Реорганизация производства на судоремонтном заводе

Подробности: Категория: Интервью; Опубликовано: 25.06.2016 21:53; Автор: Сергей Белановский; Просмотров: 386

Предисловие 2007 г. Респондент этого интервью – социолог Е.А.Антонова, место действия — Владивосток. В интервью дано уникальное по своей подробности описание экономического эксперимента на промышленном предприятии, разработанного и успешно реализованного автором интервью.

Менеджмент производственных предприятий во всем мире ищет и находит способы эффективной организации производства. В разных странах эти способы имеют как общие, так и особенные черты, связанные с национальной культурой. В последнее время много пишут о системе «Тойота», хотя в мире она не является единственной.

Важно отметить, что в советское время в России существовали свои школы эффективной организации производства, добивавшиеся больших реальных успехов – «Калужский вариант» и другие (другой вопрос, что эти методы не тиражировались). Существовала гипотеза, что методы, найденные этими школами, имеют особенную часть, согласующуюся с менталитетом российского рабочего.

Эксперимент, описанный в интервью Е.А.Антоновой, несомненно, относится к числу эффективных способов организации, разработанных в России самостоятельно, а не путем копирования зарубежного опыта. Ныне есть признаки того, что интерес к таким разработкам возрождается.

Обращает на себя внимание, что принципы организации, разработанные Е.А. Антоновой, очень похожи на организационные принципы, разработанные другим автором – В.Корсетовым, который в те же годы работал на заводе «Ангстрем» (микроэлектроника), начинал свою деятельность с совершенно иных идеологических позиций.

Интервью с В.Корсетовым см. здесь

Интервью с Е.А. Антоновой опубликовано в сборнике «Производственные интервью», выпуск 4. М: ИНП РАН, 1990 г.

Беседа первая (1985 год)

Категория: Интервью

Опубликовано: 25.06.2016 00:23

Автор: Сергей Белановский

Вопрос: Расскажите, пожалуйста, о вашей работе по реорганизации производства на судоремонтном заводе. В чем специфика итого производства? С чего началась Ваша работа?

Морские суда — это большие объекты ремонта, поэтому ремонт судов — это отрасль, близкая к строительству в том смысле, что в ней есть большие объемы незавершенного производства, а это всегда создает базу, для приписок. Цикл ремонта очень большой, его продолжительность составляет 8-10 месяцев. Это, во-первых. А, во-вторых, в ремонтном производстве вопросы образования сметы и определения трудоемкости работ сложнее, чем в любом «изготовительном» производстве, поэтому эта отрасль максимально тяжелая с точки зрения наведения всякого порядка. Если ко всему этому добавляется еще и третий фактор, а именно напряженный план, масштабыбеспорядка резко возрастают, и дело заканчивается полной неуправляемостью.

Относительно начала работы. Пять лет назад наш институт заключил с этим заводом хозяйственный договор, по которому мы должны были разработать систему организации материального стимулирования для нескольких цехов этого предприятия, такую систему организации материального стимулирования для нескольких цехов этого предприятия, такую систему мы разработали и внедрили примерно за два месяца. Однако, как можно было ожидать, внедрение этой системы в условиях разлаженного производства привело не к росту объемов выработки, а к еще большему росту приписок. С этого момента началась наша работа.

Вопрос: Какова связь между напряженностью плана и беспорядком на производстве?

Связь самая прямая. Когда план является напряженным. В учет объемов выполненной работы затруднен, но на всех уровнях ниже дирекции появляется возможность выполнять этот план за счет так называемой перепроцентовки, т.е. отчетов за еще невыполненные работы. К примеру, если объем ремонтных работ на каком-то судне выполнен на 20%, в а отчете записано 70%, то это и есть перепроцентовка. Поначалу все это делается на уровнях ниже дирекции, самый худший вариант — это когда к этому делу прикладывает руку сама дирекция, поэтому это ухе моральное разложение всего предприятия, когда директор, чтобы свести концы с концами, заставляет досчитываться аппарат, далее, независимо от того, какую цифру дает для отчета директор, начальники цехов делают то же самое на своем уровне, не ставя об этом в известность вышестоящих руководителей. А затем вмешивается третий уровень — уровень мастеров, которых на заводе очень много, и которые решают эти вопросы на своем уровне, не докладывая начальнику цеха. Поэтому в конечном итоге очень быстро возникает ситуация, когда никто не знает, что сделано и что осталось на каждом конкретном уровне и участке в итоге могут возникать ситуации, когда в конце года ремонт судна согласно документации выполнен на 96% , а реально он выполнен процентов на 60. Оставшиеся по документации четыре процента записываются в план работ следующего года, и они целый год остаются без изменений.

Вред от приписок заключается в том, что они уничтожают личную ответственность работников за сделанную ими работу. В конце концов, эти работы выполняются, но в авральном порядке и с очень низким качеством. Наряду с этим очень велики простои и очень много беспорядка.

Вопрос: В какой мере этот экономический беспорядок может быть ликвидирован чисто заводскими средствами, без привлечения дополнительных ресурсов извне и без изменения внешних организационных условий, в которых находится завод?

Я считаю, что беспорядок может быть ликвидирован за 1-2 года исключительно за счет внутренних резервов завода на основе системы мероприятий, которая была нами проведена. Эта система мероприятий касалась улучшения учета, планирования и организации материального стимулирования. За это же время могут быть ликвидированы все задолженности предприятия, то есть разница между отчетным и фактическим объемом производства. Эта разница, образуется за счет приписок, вполне может составлять около 10% от годового объема производства.

Вопрос: В чем заключаются проведенные Вами мероприятия?

Прежде всего, было организовано ведение журнального учета объемов выполненных работ. Это самая примитивная мера, состоит она в следующем. При открытии каждого нового заказа на ремонт судна в журнал записывается предусмотренные этим заказом (сметой) конкретные виды работ и их трудоемкость с разбивкой по специальностям, например, в графе «Виды работ» пишется «Ремонт теплообменника», и далее указывается, что трудоемкость работы котельщиков составляет 100 часов, сварщиков — 20 часов и т.д. И так в каждом заказе расписывается масса конкретных дефектовочных актов на основе дефектовочной ведомости.

После того, как по данному заказу начинается выполнение работ и прошел первый месяц работы, весь перечень реально выполненных работ переносится в упомянутый уже журнал. Допустим, что в этот месяц произведен демонтаж теплообменника, это означает, что из 150 часов освоено 40, т.е. около 27%, остаток составляет 110 часов. Смысл этого учета заключается в том, что он устраняет возможность многократного предъявления к оплате одних и тех же работ, оплаты как по нарядам, так и при начислении премий. В первый месяц введения журнала в корпусном цехе, где началась эта работа, вычеркнули около 20% работ, поданных на оплату повторно.

Вопрос: Знал ли начальник цеха об этих повторных работах?

В том-то и дело, что никто не знал. Никто не предполагал, что приписки имеют такие масштабы.

Вопрос: На каком уровне принимались решения о повторном включении работ?

Это все делалось на уровне мастеров. Бывало, что одну и ту же работу предъявляли к оплате 3-4 разных мастера. Это было несложно, потому что у завода стояло около 60 разных судов, и вес бригады что-то делали на этих судах. Попросту говоря, каждый мастер «от фонаря» записывал себе какие-то якобы сделанные работы, а потом получалось, что они друг друга в этом деле дублировали. И еще, если какой-то заказ закреплен за мастером «намертво», то на протяжении десяти месяцев мог хоть 10 раз протащить в нарядах под разными формулировками одну и ту же работу, если не 10 раз, то 3-4 раза уже точно.

Вопрос: Какие результаты дало внедрение журнала учета работ?

Оно дало возможность ликвидировать повторную оплату одних и тех же работ, а это уже очень много. Если такая возможность ликвидирована, остаются только две другие возможности: либо «перепроцентоваться», то есть записать несделанную работу вперед, либо сделать эту самую работу. Но при строгом учете перепроцентовка в конце концов не так уж и страшна. Если мастер в первом квартале сильно перепроцентовался, то возникает вопрос, из чего он будет платить зарплату своим людям во втором квартале, так что слитком зарываться в этом он не станет.

Вопрос: А разве нельзя завысить объем ремонтных работ при составлении сметы? Раздуть смету?

Такой «замечательный» момент несомненно имеет место, отрицать это было бы просто смешно. Разумеется, всякое судоремонтное предприятие, как и вообще любое ремонтное предприятие, прилагает максимальные усилия к тому, чтобы раздуть смету. Но здесь есть и другая сторона, а именно заказчик. Средства у судовладельца жестко лимитированы и он довольно активно следит за тем, чтобы раздувание сметы не перешло неких пределов приличия, составленная смета подписывается как заводом, так и заказчиком, который имеет право с чем-то не согласиться. Далее, когда ремонт накрыт и корабль уходит с завода, выполнение работ подтверждается заказчиком, и если он считает, что что-то не было сделано, то эти работы он не подписывает (просто вычеркивает).

Вопрос: Этот вопрос хотелось бы уточнить. Судовладелец действительно заинтересован не переплатить заводу, или возможная переплата его не очень волнует?

Тот судовладелец, который официально прикреплен к данному заводу, ведет себя очень жестко, так как завод обязан выполнять для него эти работы. Этот судовладелец не имеет больших денег и вовсе не заинтересован переплачивать. Другое дело, что есть заказчики не приписанные, которых приперла нужда, и которые говорят: «Ты мне сделай, а я тебе запишу сколько хочешь». Такую позицию занимают заказчики, которые просят выполнить не комплексный ремонт вне графика. Вот этим заказчикам завод ставит, конечно, самые дикие условия, и судовладелец вынужден на них соглашаться. Так было раньше, а сейчас завод не выполняет работ вне графика. Это связано с тем, что ужесточился контроль со стороны вышестоящих инстанций, и с другой стороны возросли требования по соблюдению плановых сроков ремонта на «законных» судах, ремонтируемых по графику. И в-третьих: завод теперь устойчиво выполняет план, поэтому не стало необходимости выходить из положения за счет работ, идущих вне графика.

Вопрос: Случается ли, что фактический объем работ превышает сметный? Какие этапы проходит смета. Если после ее утверждения в ходе производства выясняется, что фактический объем работ больше утвержденного?

Смета проходит следующие этапы. Судовладелец представляет так называемую ремонтную ведомость, куда вписывается перечень тех работ, которые, по его мнению, должны быть сделаны. Завод эту смету анализирует и, как правило, исправляет ее на предмет пропуска в ней ряда необходимых работ. Это называется предварительной сметой, она используется для планирования объемов работ по цехам основного производства до того момента, пока не закончена дефектация. В течение 1/3 ремонтного срока заводы обязаны произвести полную дефектацию работ в процессе поузловой разборки на судах, вытащить узлы в цеха и произвести там подетальную разборку. После этого появляется смета, уточненная по результатам дефектации. Эта новая смета является, несомненно, более точной, при условии, что завод действительно сумел провести дефектацию за этот срок. Однако судовладелец не всегда соглашается с этой уточненной дефектовочной ведомостью, и в этом случае зачастую бывает не прав. При этом если судовладелец стоит на том, что те или иные дефекты устранять не надо — закон на стороне судовладельца. В итоге получается, что даже в том случае, когда завод выполнил те работы, которые заявлены судовладельцем, все равно выходит, что накручивается еще 20-30% объема дополнительных работ, которые выполняются уже в момент монтажа и даже при испытаниях. Особенно часто такого рода недоразумения падают на трубопроводный цех, который ремонтирует сложные системы (аммиачную и др.). Поскольку судовладелец имеет привычку заказывать ремонт кусками (в одном месте, в другом, в третьем и т.д.), многие дефекты проявляются только когда всю систему начинают продавливать полностью. Начинают давить, а труба лопается. Только тогда судовладелец соглашается написать дополнительное письмо на завод, что выявились дополнительные дефекты, которые тоже надо включить в смету и устранить. И такая история длится буквально до последнего дня ремонта, т.е. смета до последнего дня подвергается различным модификациям.

Когда судно уже полностью отремонтировано и собирается уходить, происходит процедура подтверждения сметы, в ходе которой судовладелец требует представить все наряды, заявки и прочие документы. Лишь после их проверки он ставит свою подпись на документах, подтверждающих, что объем ремонтных работ выполнен. Если смета хорошая, такую проверку провести нетрудно.

Вопрос: Что такое хорошая смета?

Понять, где хорошая смета и где плохая нетрудно, в правильной смете все формулировки конкретные и подробные, а в плохой отличаются расплывчатостью и неясностью. Например, в дефектовочном акте могут написать: провести корпусные работы в районе от такого-то до такого-то шпангоута. При такой неконкретной формулировке невозможно определить действительный объем проделанных работ.

Вопрос: Как проходит окончательное согласование объема выполненных работ?

Очень бурно, это настоящее театральное представление.

Вопрос: Это как было, так и осталось, здесь Вы ничего изменить не смогли?

Мы и не собирались здесь что-то менять. Это нормальная человеческая комедия, которая и должна, на мой взгляд, существовать. Однако в настоящее время она приняла более облагороженную форму в том смысле, что сейчас дефектация производится значительно лучше, учет ведется по пунктам дефектовочных актов, наименования работ по нарядам совпадают с наименованиями работ по смете и дефектовочной ведомости. В результате разговоры при подтверждении сметы стали более предметными: выполнение каждого пункта имеет документальное подтверждение. Кроме того, сейчас вопросы подтверждения сметы напрямую касаются мастеров и бригадиров, которые раньше никак не участвовали в этом процессе. Сейчас, если какие-то работы не подтверждаются, соответствующие объемы работ у них исключаются, в результате чего они могут не выполнить план и допустить перерасход по смете расходов соответствующей бригады или участка. Если раньше при сдаче судна судовладельцу плели какие-то басни и втирали очки (как умели), то теперь ситуация изменилась. В случае необходимости на сдачу судна вызывают бригадира или мастера и говорят, что судовладелец сомневается, выполнялись ли вообще те или иные работы. В результате разговор приобретает немного более деловой характер. Может быть, он не делается менее эмоциональным, но зато становится более конкретным.

Вопрос: Вы исключили возможность повторного учета одних и тех же работ, но осталась возможность махинаций с перепроцентовками?

Выше я сказала, что перепроцентовка осуществляется на уровне мастеров и бригадиров, но этот вопрос надо уточнить. Махинации с перепроцентовками могут иметь место только тогда, когда планово-диспетчерское бюро цеха закрывает на это глаза, потому что опытному работнику этого бюро всегда видно, где произошла перепроцентовка. Ситуация здесь следующая. Учет проделанной работы ведется на заводе в двух видах трудоемкости: нормируемой и сметной. Нормируемая трудоемкость — это трудоемкость, которая определяется на основе утвержденных норм времени на конкретные виды работ. На основе этих норм выписываются наряды рабочим, сметная трудоемкость используется при составлении сметы и определяется по другому набору документов, которые называются «Укрупненные калькуляционные нормативы». Между этими двумя видами норм существует разрыв, потому что укрупненные калькуляционные нормативы пересматриваются редко, примерно один раз в 10 лет. Нормы времени имеют другую динамику, так как они пересматриваются значительно чаще. В результате в настоящее время для заводов расположенных на Дальнем Востоке, коэффициент соотношения между этими двумя видами норм близок к 1,6 — 1,7. Интересно, что на других заводах этой же отрасли, расположенных в европейской части СССР, это соотношение гораздо меньше, оно составляет около 1,3-1,4. Причина здесь следующая. Теоретически на заводах одной и той же отрасли, расположенных в европейской части и на дальнем Востоке, величина средней заработной платы должна различаться ровно на величину районного коэффициента, однако на самом деле это различие значительно меньше. Здесь сказывается политика в области распределения фондов заработной платы, проводимая министерством. Предположим, что средняя зарплата работников на Дальнем Востоке и в Западной зоне одинакова, но на дальнем Востоке в составе зарплаты находится районный коэффициент, на который наряды не выписываются. Исходя из этого возникает вопрос: сколько нарядов можно выписать в пределах одной и той же средней зарплаты на Западе и на Востоке? Ответ прост, при одинаковых нормах времени на Востоке общий объем выписанных по нарядам нормо-часов должен быть меньше ровно на величину районного коэффициента. Эту простую истину я уже 4 года объясняю товарищам из Главка и отраслевого института, и никак не могу объяснить, для них это загадочное явление, почему у нас такой большой коэффициент разрыва, они по нему все ищут приписки.

Теперь возвращаюсь к проблеме приписок внутри цеха. Здесь районный коэффициент не искажает картину, поэтому соотношение между объемами выполнения работ в единицах нормируемой и сметном трудоемкости действительно является показателем перепроцентовки. Если работник планово-диспетчерского бюро знает, что по судам определенного типа коэффициент соответствия между этими видами трудоемкости составляет 1,7, то, когда от бригадира поступает сообщение о выполнении работ в объеме 500 нормо-часов и 1500 сметных часом (то есть соотношение между ними равно 3,0), то нет сомнения, что произошла перепроцентовка. Вопрос, однако, состоит в том, набирается ли план, а точнее — отчет по цеху на заданную контрольную цифру без таких «подвигов», т.е. без перепроцентопки. Если эта цифра покрывается объемом реально выполненных работ, то работник планово-диспетчерского бюро готов проявить свои гражданские качества и объяснить бригадиру, что заниматься приписками — это плохо. Такая ситуация на заводе имеет место сейчас.

Вопрос: А раньше?

Раньше если видно было, что имеют место «подвиги», работник планово-диспетчерского бюро шел к начальнику цеха советоваться. Но начальник цеха тоже смотрел, какая у него контрольная цифра. Вдвоем они проделывали следующие нехитрые операции. Часть работ, по которым отчитались бригадиры, полностью закрывают заявку, т.е. работы сделаны целиком. Здесь перепроцентопки быть не может, и они составляют безусловную часть отчета. Но есть работы, которые закрываются промежуточными стадиями. Допустим, что в заказе отдефектовано работ на 100 тысяч рублей, причем о выполнении на 90 тысяч рублей товарищ уже отчитался. В этом случае планировщик прикидывает величину разрыва. Если получается близко к 1,7, то нее в норме, а если больше, то он вычитывает «липу», оценивая таким образом объем реально сделанных работ. Если после вычитания «липы» объем работ остается не ниже контрольной цифры, то с бригадирами производят разъяснительную работу на тему о том, что нельзя сознательно врать в отчете. Если же на контрольную цифру не выходили, то приходилось, как говорится, «закрывать один глаз».

Вопрос: долго ли длился переход от того, что было раньше к тому, что имеет место сейчас?

Можно сказать, что «вчерне» этот переход произошел за два года.

Вопрос: Почему у завода возник заказ на такую работу? Кого волновали приписки и прочие недозволенные вещи?

О приписках речи поначалу не было. Дело в том, что завод просто очень неустойчиво выполнял план, как по объемным показателям, так и по выполнению конкретных заказов. Связь этой неустойчивой работы с приписками никто не осознавал. Но приписки тоже, конечно, волнуют руководителей, потому что если их объем будет бесконтрольно возрастать, то это может закончиться длительным сроком тюремного заключения. Но, повторяю, поначалу этот вопрос не ставился. Просто завод хотел от нас, чтобы мы разработали для него систему премирования за выполнение планов по объему производства у рабочих основного производства. Эту систему мы довольно быстро разработали и внедрили. В результате совершенно «нечеловечески» возросли приписки, которые стали видны просто невооруженным глазом. Начальник планово-диспетчерского бюро говорил, например, что даже в дни целодневных простоев, когда работа вообще не двигалась, рабочие все явно записывали и отчет выполнение каких-то работ. Этот результат следует считать совершенно естественным, поэтому если мы хотим премировать рабочих за выполнение плана, нужно сначала ввести учет того, что потом будет называться планом, для планирования нужна адекватная система учета, а ее не было, поэтому каждый писал, что хотел. Буквально за 2 месяца стало видно, что кроме приписок и выплаты за них дополнительной заработной платы эта система ничего не дает.

Вопрос: Вы говорите, что такой результат был совершенно естественным. Зачем же тогда завод Вас приглашал? На что рассчитывало руководство завода?

Некоторый ход мысли у них был. Дело в том, что в соответствии с повсеместно распространенной практикой цеховых ИТР на этом заводе премировали за выполнение плана цехом, а рабочего премировали за выполнение норм выработки. При этом выполнение и перевыполнение рабочими своих норм никак не было связано с выполнением плана по цеху: цех мог выполнить план, а мог и не выполнить. В результате о выполнении плана думали только руководители цеха, а рабочим и бригадирам оно было глубоко безразлично. Поэтому у них возникла идея связать премирование рабочих с показателями выполнения цехового плана, и реализовать эту идею они пригласили нас. Думаю, что ни заводоуправление, ни корпусной цех, куда нас первоначально направили, ни на что хорошее при этом не рассчитывали. Но завод работал очень плохо, поэтому они решили попробовать, что получится. Цеховой персонал отнесся к нашему появлению философски: они считали, что это очередное «горе», которое обрушилось на их головы, и которое уйдет, как и всякое другое «горе».

Вопрос: Какими были Ваши следующие шаги?

Обычно наука, выполнив свое дело, побыстрее отваливает, мы же, как говорится, на свою голову остались, и нам пришлось эту кашу расхлебывать. Так, собственно, и началась вся дальнейшая работа. Разобравшись в ситуации, мы ввели журнал учета работ, в котором фиксировалось только то, что было сделано реально и когда в месячных отчетах мастера стали представлять перечень выполненных работ, то из этого перечня все, что не было сделано реально, просто вычеркивалось. Если два мастера претендовали на выполнение одной и той же работы, мы предоставляли им возможность самим разобраться, кто же в действительности ее сделал. Выяснилось, что в действительности они выполняли примерно 70-80% от того, что им планировалось, а остальное составляли приписки. Мы сняли эти лишние 20-30% и стали платить зарплату рабочим, мастерам и старшим мастерам только за то, что реально сделано. Кроме того, был введен еще один момент, который позволил несколько пресечь приписки перепроцентовкой. Их заставили синхронно выписывать отчет и наряды, то есть отчет о выполнении работ и сметной трудоемкости не принимался, если не были закрыты все относящиеся к этим работам наряды. Это было установлено примерно через полгода после введения журнального учета. Надо сказать, что выписать наряд на совсем невыполненные работы все-таки довольно сложно, так как это подсудное дело. Наряд — это вещь, которая сильнее других контролируется различными органами. Поэтому основная часть приписок осуществлялась все-таки методом перепроцентовки, а приписки были ликвидированы. Следовательно, в такой ситуации бригадам ничего не оставалось делать, как работать как следует.

Вопрос: Как повлияла ликвидация приписок на внутризаводскую систему планирования?

Это и есть самый важный вопрос. У нас в стране мало кто понимает подлинное значение приписок и искажений в отчетности, степень реального воздействия на экономику. Основной вред приписок видят в том, что их рассматривают как обман государства, и еще в том, что на основе дутых отчетных цифр работникам могут быть выплачены «незаработанные» деньги. При этом упускается из виду, что главный вред приписок заключается совсем в другом: приписки и всякие искажения в планах являются основным фактором существования хронического хаоса в нашем производстве.

Влияние ликвидации приписок не следует понимать как изменение тех или иных плановых показателей. Необходимость в таких изменениях действительно возникала, и в итоге таких изменений набралось довольно много, но в данном случае речь идет не об этом. Ликвидация приписок требует коренного изменения порядка составления планов даже в том случае, если номинальный порядок плановых расчетов остается неизменным. Если план произвольным образом раздавать сверху, не соотнося его с реальными возможностями низовых звеньев, да еще при этом не слишком заботиться о том, чтобы плановые показатели сходились друг с другом, то внизу неизбежно возникают приписки, после чего начинает раскручиваться спираль «растущие планы — увеличивающие приписки». Если же поставить задачу достичь соответствия плановых показателей друг другу и реальным возможностям производства, план нужно не «раздавать» сверху вниз, а суммировать снизу вверх, не допуская в плане никакой «липы» и дутых объемов.

Все это можно пояснить на примере планирования фонда рабочего времени. Прежде всего: при составлении планов для бригад необходимо иметь дело не с дневной и тем более не с месячной, а с часовой выработкой, так как бригада — это мелкое подразделение и там важно очень точно планировать фонд рабочего времени. Это очень серьезный показатель внутризаводского планирования, если речь идет о бригадах, и это обстоятельство сейчас почти никем не осознается.

Вопрос: Почему необходимо планировать именно так?

Вы имеете дело с рабочими. С рабочего можно спросить только за его конкретную работу, если она не выполнена по его вине. А если Вы при расчете плане ошиблись на 10%, завысили его, и в конце месяца стало видно, что рабочий, выполняя свою норму, тем не менее, не выполнил план, потому что вы завысили ему на 10% фонд рабочего времени, то план придется откорректировать и заплатить рабочему что положено, а у цеха не будет этого «кусочка» плана.

Когда рабочему дается план, (а рабочий — не ИТР, ему нельзя давать в плане непонятные вещи), то ему необходимо выдавать расчетный план, в котором все показатели соответствуют друг другу. В нашем случае при составлении плана бригад такими показателями являются: во-первых, численность рабочих, причем именно та, которая есть, а не мифическая плановая, которая обычно намного ее превышает; во-вторых, средняя часовая выработка в бригаде, то есть та выработка, которая там реально достигнута; в-третьих, фонд рабочего времени, который реально будет у бригады. При составлении планов эти три элемента необходимо строго обеспечить, в противном случае вся работа пойдет вразнос. Для определения плановой часовой выработки мы обсчитали реальную выработку по каждой бригаде за последние три месяца. По поводу реальной численности: брали ту численность, которая в списке. И наконец, самое сложное, а именно полезный фонд рабочего времени. Здесь мы обязали мастера по каждой бригаде составлять прогноз рабочего времени с учетом того, что 10 человек будут работать в колхозе, кто-то уйдет в отпуск, кого-то не будет 5 дней на работе и т.д. На основе прогноза мастера определялся плановый фонд рабочего времени, который затем умножался на часовую выработку, и получалось так называемое расчетное основное задание, которое является главным показателем планирования производственной деятельности бригад.

Вопрос: Здесь хотелось бы кое-что уточнить, во-первых, о выработке. Вы рассчитывали среднюю выработку по бригаде, но ведь бывают работы выгодные и невыгодные?

При бригадной форме организации труда это не так уж страшно.

Вопрос: Но ведь номенклатура работ в бригадах может меняться, а это значит, что хотя на исходный момент Вы рассчитывали выработку справедливо, то в дальнейшем из-за номенклатурных изменений эта справедливость может нарушиться, т.е. часть бригад окажется в более выгодном, а часть в менее выгодном положении?

Я понимаю Ваш вопрос. В принципе на других заводах и в других отраслях эта проблема может возникнуть, но в наших условиях у бригад очень высок уровень предметной специализации. Вследствие этого средние показатели выработки по бригадам у нас могут довольно сильно отличаться друг от друга, но одновременно они являются довольно стабильными во времени и не подвержены резким случайным колебаниям. К примеру, в корпусном цехе есть бригады, осуществляющие ремонт водонепроницаемых крышек и дверей, для этих видов работ установлены более жесткие УКНы (укрупненные калькуляционные нормативы), поэтому у этих бригад выработка всегда ниже, чем в среднем по цеху. Мы учитываем это обстоятельство в наших расчетах и вводим дифференцированные показатели выработки в различных бригадах.

Вопрос: В каких показателях планируется выработка? В рублях?

Нет, в сметных часах. Сметный час — это основной показатель, который применяется на всех стадиях внутризаводского планирования.

Вопрос: Вы говорили, что в цеховом планировании существовал значительный разрыв между плановой и фактической численностью рабочих. Я тоже встречался на заводах с подобными явлениями, и там мне объяснили, что это разрыв означает дефицит рабочих кадров, их нехватку по отношению к плановой величине производственной программы. Вы согласны с таким объяснением?

Нет, не согласна, потому что подлинная причина возникновения этого разрыва кроется совершенно в другом. Я могу объяснить это явление единственным образом: на тех заводах, где существует этот разрыв, занижают фактический процент выполнения нормы. С 1973 года Госкомтруд взял этот показатель под свой контроль и требует, чтобы процент выполнения норм не превышал 125%, хотя на самом деле типичный процент выполнения норм на машиностроительном предприятии составляет 150-180%. В этом совсем нетрудно убедиться, достаточно самому просчитать этот показатель по ведомости на зарплату. И это совершенно естественно, потому что при низких тарифных ставках, отсутствии доплат за вредность и других специальных доплат заводы во многих случаях просто не могут иным способом «раздать» рабочим имеющийся у них фонд заработной платы. Это легко проверить, проделав такой расчет. При среднем тарифном разряде рабочих, равном 3,8 или 4,0 их месячный тарифный заработок должен составлять 100 рублей (округленно). При выполнении нормы выработки на 125% сдельный заработок составит 125 рублей. При среднем размере фактически выплаченных премий 40%, а это достаточно высокий процент, зарплата составит 175 рублей. При этом средняя запланированная зарплата по заводу составляет 200 рублей, а для ведущих профессий основных цехов должна составлять 230-250 рублей. Эти деньги просто невозможно выплатить иначе, как установив процент выполнения нормы выработки на уровне тех самых 180%. Но Госкомтруд требует от заводов, чтобы в плане и отчете фигурировала цифра 125%, и уже одного только этого обстоятельства вполне достаточно, чтобы превратить в фикцию все внутризаводское планирование. В результате заводы берут эти самые 125%, умножают их на более или менее реально подсчитанный полезный фонд рабочего времени и получают численность, намного повышающую фактическую. На разных заводах могут выкручиваться разными способами, но общая схема именно такова.

Вопрос: А если платить в соответствии с отчетным показателем выполнения нормы выработки (125%), то насколько окажется недоиспользованным фонд заработной платы?

Если говорить о нашем заводе, то разделите 125% на 180% и Вы получите недоиспользование фонда около 30%.

Вопрос: Можно ли выловить это расхождение из статистики?

Из статистической отчетности это не ловится, потому что там не разделяется фонд рабочего времени сдельшиков и повременьщиков. Впрочем, превышение отработанного времени над теоретически возможным номинальным выявить можно. А во внутризаводской документации завышение норм можно выявить точно, даже не суммируя ведомости на зарплату. Нужно взять отработанное время в пересчете на полный месяц, далее рассчитать тарифную часть заработной платы мри выполнении нормы на 100%. Если тариф сдельщика при «горячей» сетке (работа в тяжелых и вредных условиях) составляет 60 копеек в час, то эти 60 копеек надо умножить на 176 часов (месячный номинальный фонд рабочего времени), и Вы получите с лишним рублей. Больше 176 часов без сверхурочных отработать нельзя. Затем надо взять заработок, выплаченный по нарядам, привести его к полному отработанному месяцу и разделить одно на другое. В итоге вы легко можете обнаружить, что рабочий заработал за месяц не один, а два тарифа, значит процент выполнения нормы составляет 200%.

Вопрос: До сих пор Вы говорили о сдельщиках. Возникают ли сходные явления в оплате труда повременьшиков?

Тоже возникают, потому что 90-95 рублей в месяц по тарифу плюс 40% премии дают около 130 рублей, а не 160-180, и тем более не 200. Здесь завышаются тарифные разряды по сравнению с разрядностью выполняемых работ, вместо 3-го разряда человеку дают 5-й, а в отчетности показатель среднего тарифного разряда занижается. Бывает, что рабочего-повременщика переводят на ставку сдельщика. Кроме того, сейчас разрешили много доплат, а частности за профессиональное мастерство и за всякие другие веши. Но по повременщикам все эти явления носят менее вредный характер, потому что повременщики — это в основном вспомогательные рабочие и их работа не связана во внутризаводских расчетах с показателями роста производительности труда. Эта связь возникает при планировании показателей выработки, численности и фонда рабочего времени рабочих — сдельщиков, и именно здесь возникают наиболее вредные для производства эффекты.

Я убеждена, что Госкомтруд до сих пор не понимает, что он натворил в 1973 году, поставив пол контроль показатель выполнения норм выработки. Если плановая (потребная) численность рабочих на бумаге всегда выше фактической, то невыполнение плана по производству всегда можно оправдать нехваткой рабочих рук (несбалансированностью плана). Эта нелепая ситуация возникла на всех бригадах внутри завода и разрушала всякую основу для нормального управления. Я уже говорила, что рабочим в бригаде можно планировать только ту численность, которая реально у них есть, потому оно за все остальное рабочий не отвечает: он не кадровик, не начальник цеха и не директор. Если мы хотим, чтобы люди у нас работали, мы должны выдавать им реальный расчетный план.

Вопрос: Раньше этого не было?

Раньше и планирования не было, оно существовало совершенно условно, как не привязанный ни к чему документооборот. Премию рабочие получали не за выполнение плана, а за выполнение норм и сдачу продукции с первого предъявления. План бил у начальника цеха и у мастеров. В некоторых особо организованных цехах читывались планы и по бригадам, но смысла в этом не было никакого, потому что бригада не несла экономической ответственности за невыполнение этого плана.

Введенная нами процедура составления планов выглядела так. По каждой бригаде брали имеющуюся в наличии списочную численность. Плановая численность была у них, допустим, 50 человек, а по списку 41 — значит эти 41 и брали. Затем определяли по каждой бригаде основное производственное задание, причем планы мастеров и старших мастеров определялись сложением планов бригад и никак иначе. В итоге этот показатель рассчитывался целиком по цеху. Лишь после этого планово-диспетчерское бюро наполняло эти объемные показатели конкретными заказами с привязкой по конкретным бригадам и участкам. При старой системе все делалось как раз наоборот: план по цеху механически развёрстывался по участкам старших мастеров, затем по участкам мастеров, а затем (в некоторых цехах) — по бригадам, причем эти планы никак не соотносились с объемами работ по конкретным заказам, выдаваемым бригадам планово-диспетчерским бюро. Это последнее обстоятельство и создавало ту удивительную для рабочих и в особенности для лишаемых премии мастеров ситуацию, когда выполнение рабочими их личных планов (норм выработки) могло сочетаться с невыполнением плана по их же бригаде и участку.

Вопрос: Если при расчетах фактическая численность рабочих была меньше плановой, то расчетное основное задание получалось ниже планового?

В этом и было самое страшное. Основное задание, когда его рассчитали в целом по цеху, оказалось на 20-30% меньше плана. Был один месяц, когда основное задание составляло всего 52% от плана. Это было очень страшно, потому что эти цифры отражали реальный объем работ, выполняемых в цехе (без приписок). Сходная ситуация, как мы определили позднее, существовала и по всему заводу. И при этом за план нужно было отчитываться, никто на основании прошлых приписок корректировать план не стал бы. Ситуация складывалась почти безвыходная. Что же нам приходилось делать? Взяли весь план по цеху и разделили его на расчетное основное задание, получившуюся величину обозначили как повышающий коэффициент. Затем основное задание всех до единой бригад и участков умножали на этот (единый для всех) повышающий коэффициент. Бригадиры очень беспокоились, действительно ли этот коэффициент для всех одинаков. Мы никому не оказывали: приходи, убеждайся, что у тебя 1,4 и у соседа тоже 1,4, а вовсе не 1,3, как ты боялся. Далее, старой системе бригады получали премии в размере 40%, из них 20% за выполнение нормы и 20% за сдачу работы с первого предъявления. К этим 40% мы добавили еще 20% из фонда материального поощрения, итого теоретический максимальный размер премии стал 60%. Эти дополнительные 20% растянули по 0,35% за каждый процент перевыполнения основного падания, конечно, наши условия были довольно жесткими: чтобы выбрать полностью эти дополнительные 20%, им необходимо было увеличить выработку почти на 90%. Тем не менее бригады откликнулись на эти условия. Они быстро самоорганизовались и выбрали те потери рабочего времени, которые зависели от них. А в судоремонте эти потери громадные. В течение двух кварталов бригады в корпусном цехе подтянулись настолько, что перестали держать суда, то есть перестали уходить с ремонтируемых судов последними, перестали лимитировать процесс ремонта. Для руководителей судоремонтных предприятий показателем работы цеха является вопрос, как цех уходит с судна. Плохо работающим цехом является тот, который уходит последним. После того, как корпусной цех стал «уходить» лучше других, с нами начали здороваться руководители завода, стали вести с нами светские беседы и т.д.

Вопрос: А рабочие не боялись, что по мере того, как выработка будет расти, Вы начнете пересматривать нормы?

Вы думаете, это так быстро понимается? На тот момент, когда мы считали реальную (без приписок) выработку по бригадам, они не понимали смысла нашей работы. Они понимали только, что «той бабе, которая сидит и нудит над ухом, надо сказать точно, что эту работу в этом месяце ты делал, а вот эту не делал». Это все, что рабочий мог тогда понять.

Вопрос: А они не боялись говорить правду?

Это делалось по указанию начальника цеха, поэтому не боялись. Кроме того, они к нам постепенно привыкли и вообще отвечали на все вопросы, которые мы хотели им задать. А.когда мы ввели дополнительные 20% к сдельному заработку, то им это очень понравилось.

Вопрос: Несмотря на возможный пересмотр норм в будущем?

Чтобы это понять, нужно время. А 20% сдельного заработка — это живые деньги, которые не валяются на дороге.

Кроме того, я должна сказать, что вовсе не одобряю необоснованные пересмотры норм. В отрегулированном производстве таких пересмотров не должно быть. Другое дело — разрегулированное производство, где все очень запущено и накопились большие диспропорции. Очень важная часть работы — сделать нормы равнонапряженными по всему заводу. Это, конечно, требует регулирования величины напряженности норм. Но и в этом случае мы каждый раз сообщали бригадам мотивировки наших действий и специально давали возможность убедиться, что их ставят в одинаковые условия по сравнению с другими.

Вопрос: Каким образом Вы убрали потом повышающие коэффициенты, посредством которых Вы «подтягивали» основные задания до уровня планов?

Мы их не убирали. В течение примерно полугода выработка возросла где-то на 20-30% и этот «люфт» начал снижаться сам собой.

Вопрос: И снизился до нуля?

Практически до нуля. Сейчас по заводу разрыв составляет около 4%. А 4% — это плановый темп роста производительности труда, он такой и должен быть.

Надо еще сказать, что при ликвидации «люфта» определенную роль сыграли также организационно-технические мероприятия, проводимые цехом, а не только внутренние резерва бригад. При проведении оргтехмероприятий показатели основного задания бригад, безусловно, корректировались, так как рост выработки не является в этом случае трудовой заслугой рабочих.

Таким образом на основе мероприятий технического прогресса и тех внутренних резервов бригад, которые просматривались, по подавляющему большинству специальностей было достигнуто состояние, когда сходились две цифры, которые называются: план и возможности цеха. В настоящее время на заводе осталась лишь одна-единственная специальность, по которой расхождение достаточно велико — это станочники. Но здесь мы ничего сделать не можем, нужны станки. Разрыв между плановой потребностью в станочных работах и их реальными возможностями составляет около 1,5. Но этот «люфт» теперь не переваливают на их голову, им планируют столько, сколько они реально делают, никаких приписок здесь нет. Из-за нехватки оборудования станочники сейчас закрывают только сдаточную программу, завод работает неритмично из-за этой специальности. Все время, пока станочник делает ту или иную деталь, возле него торчит комплектовщик, и как только деталь готова, он хватает ее и тащит в бригаду, где ее сразу йотируют в узел.

Это неправильно организованный процесс, но приписок уже нет. Одно звено узкое — оно все время держит весь завод. Была еще маленькая группа маляров, по которой возникала похожая ситуация, но там нашли выход из положения: нанимают временных рабочих. По всем остальным специальностям есть полный баланс между тем, что рабочие могут и тем, что от них требуется в плане. Сейчас ведется очень тщательный расчет загрузки на год по всем цехам в разрезе специальностей и участков. Это значит, что на год определяется, сколько работы потребуется выполнить по каждой специальности и по каждому мелкому участку. Обсчитывается, сколько они могут сделать исходя из достигнутой выработки, имеющейся численности и с учетом намечаемых технических мероприятий. Поначалу, когда этот длинный список профессий по всем участкам выстраивается, неизбежно становятся видны возникающие несовпадения. К примеру, одна специальность может выполнить 120 тысяч сметных часов, а от нее потребуется только 100, по другой специальности, наоборот в этих случаях цеха и заводоуправление принимают регулирующие меры за счет тех степеней свободы, которыми они располагают. А располагают они следующими возможностями. Во-первых, завод имеет очень большие привлечения производственных рабочих на несвойственные работы — сельскохозяйственные, строительные и прочие. В течение всех пяти лет, т.е. с того момента, как мы реализовали эту внутризаводскую перестройку, такие работы являются предметом тщательного учета, то есть они планируются каждому цеху и каждому участку. Там, где намечается перегруз, эти несвойственные работы снимаются, а где недогруз — увеличиваются. Это первая степень свободы.

Вторая степень свободы состоит в том, что рабочие могут несколько расширить свою специализацию и обучиться выполнять близкие по профилю работы. К примеру, есть профессии слесаря-монтажника по ремонту стальных трубок в теплообменниках и по ремонту трубок из цветных металлов. И когда, допустим, по стальным трубкам работы нет, а по цветным ее очень много, то в конечном счете не такая уж большая переквалификация — часть бригады могут снять со стальных трубок и перебросить на цветные, либо наоборот. Аналогичные переброски могут происходить и в пределах предметной специализации, т.е. слесарен по ремонту теплообменником в системе охлаждения могут переключить на аналогичную работу в двигателе, и т.п. Есть и третья степень свободы: тем специальностям, где намечается значительная перегрузка, просто планируется дополнительная численность. Но это планируется именно реальная дополнительная численность, а не фиктивные 20% работников, которые в плане есть, а реально их нет. Теперь все делается совершенно реально. К примеру, на 350 человек может быть добавлено еще 10. эти десять вакансий сразу же (до начала планового года) расписываются по бригадам, допустим, у Иванова сейчас 20 человек, ему говорят, что со второго квартала будет 21, и ты можешь его взять, не возьмешь — твое дело, план тебе корректироваться не будет.

В цехах и участках, где на протяжении многих лет имелась недогрузка, численность работников сократили и привели ее в соответствие с плановым, объем работ.

Вопрос: Этих людей перевели на другое место в пределах завода?

В большинстве случаев этого просто не потребовалось. Существует естественное выбытие кадров с завода в связи с увольнениями, выходом на пенсию и т.д. Поэтому вполне достаточно на несколько месяцев закрыть прием на работу по этим специальностям и численность снизится сама собой. Лишь в нескольких хронических случаях, где существовала очень большая недогрузка, проводили принудительные сокращения. Точнее никого насильно не увольняли, но увеличили норму выработки, снизили зарплату, и текучесть возросла сама собой.

Вопрос: Изменилась ли в результате ваших мероприятий интенсивность труда рабочих?

Несомненно, что она значительно возросла.

Вопрос: А как это повлияло на текучесть кадров по заводу в целом?

Повлияло в сторону снижения текучести. Коэффициент текучести по рабочим за два года снизился с 22,5% до 10,5 % и на этом уровне держится.

Вопрос: Возросла ли заработная плата в целом по заводу?

Да, она увеличилась примерно на 17% за четыре года по всему персоналу завода. По рабочим этот рост был больше, около 20%.

Вопрос: Это не был механический рост зарплаты в результате планирования «от достигнутого»?

Механического роста как такового не бывает, потому-то одновременно с ростом зарплаты заводу планируется рост производительности труда, другое дело, если этот рост достигается за счет приписок — тогда получается механический рост.

Вопрос: За счет каких факторов был осуществлен рост зарплаты?

Прежде всего, стали выбирать свой плановый фонд, который раньше экономили по причине того, что отчет по производству был «пустоватый». Завод регулярно имел экономию не только фонда материального поощрения, но и фонда заработной платы.

Вопрос: Зачем завод создавал эту экономию?

Отчасти она создавалась без желания завода, потому что при невыполнении плана вводится в действие понижающий банковский коэффициент (при перевыполнении этот коэффициент, соответственно, превращается в повышающий). А наряду с этим при невыполнении плана или при корректировках в сторону снижения отдел труда и зарплаты сознательно создавал экономию.

Вопрос: почему он это делал?

Если работа не сделана, то у администрации далеко не всегда есть стремление полностью выплатить рабочему весь имеющийся фонд. Конечно, есть мотив удержать рабочих, не допустить увеличения текучести кадров. Но существуют и другие мотивы, прямо противоположные. Во-первых, распустить людей можно до предела, и потом с ними не справишься. А во-вторых, отдел труда и зарплаты отвечает за свой показатель и не хочет наживать себе неприятности. Если этот отдел узнает, что план может быть не выполнен, он принимает меры к тому, чтобы было недоиспользование фонда заработной платы. Если план по объему выполнен на 90% и фонд зарплаты (ФЗП) израсходован на 90%, это говорит о том, что отдел труда и зарплаты (ОТЗ) работает хорошо, а если ФЗП израсходован на 100%, то вся служба ОТЗ будет наказана за перерасход.

Таким образом, первый фактор роста зарплаты — это ликвидация недоиспользования ФЗП. В принципе это недоиспользование было небольшим, около 4%, но это в расчете на весь персонал (на рабочих, соответственно, больше). Во-вторых, существенно недоиспользовался фонд материального поощрения, теперь он используется намного более полно. В-третьих, у завода есть плановый рост зарплаты на планируемый рост производительности труда. В-четвертых, я уже говорила, если план по объему перевыполнен, фонд зарплаты корректируется в сторону повышения (для нашего завода действует банковский коэффициент 0,6). Это, конечно, немного, но какую-то прибавку дает. Кроме того, был еще и пятый источник, дело в том, что до нашего прихода на завод в ряде цехов было довольно большое количество временных рабочих. После того, как поднялась выработка у своих рабочих, потребность в услугах временных существенно сократилось. Если раньше численность «временных» в корпусном цехе составляла 20-25% по списку, то теперь она составляет 3-4%. Сократилась и плановая численность работников по всему заводу, это тоже фактор роста зарплаты, сокращение составило почти 4%.

Вопрос: Вы говорите, что рост заработной платы в значительной степени обусловлен ростом показателей объема производства и производительности труда. Однако поначалу на заводе возникла ситуация, когда эти показатели не росли. То есть в результате внедрения Вашей системы реальные объемы работы стали расти, но поначалу этот рост шел на ликвидацию приписанных ранее объемов, а не на увеличение отчетных показателей. В то же время у Вас возникли жесткие юридические обязательства перед рабочими в отношении роста их заработной платы в связи с ростом выработки. За счет чего росла зарплата в этот период?

Реальный рост выработки намного обгонял рост отчетных показателей, поэтому «переходный период» был сравнительно недолгим, к тому же этот период был размазан во времени, потому что существовала определенная очередность перевода цехов на новые условия. В пределах планового года ОТЗ располагает определенными степенями свободы в манипулировании фондом заработной платы, и это позволило ему выйти из положения. В общем, сумма всех дополнительных поступлений, связанных с улучшением работы завода, более или менее покрыла дополнительный расход заработной платы, связанный с необходимостью выполнять обязательства по отношению к рабочим.

Вопрос: Почему произошло снижение текучести рабочих кадров? В связи с ростом зарплаты или не только?

Конечно, не только за счет роста зарплаты. Сами рабочие говорят, что их привлекает не только рост зарплаты (он, кстати, имел место не во всех цехах), их привлекает порядок на производстве. Рабочие сейчас понимают, как образуется их зарплата, имеют годовой номенклатурный план, планируют свою работу, исчезла ненужная суета. Все эти вещи рабочие именуют порядком.

Вопрос: Как Вы считаете, почему рабочие в новых условиях чувствуют себя более комфортно, несмотря на рост интенсивности труда?

Любой человек испытывает потребность действовать как существо разумное. К рабочим это относится в высшей степени.

Вопрос: Значит, простои, и неполная нагрузка не являются благом для рабочего?

В каком-то смысле простои, может быть, и являются льготой, но с другой стороны, они же являются фактором, который очень травмирует рабочих. Они сами говорят о том, что гораздо лучше целый день работать, когда ты обеспечен всем необходимым, чем в течение дня дергаться, простаивать, что-то искать, а в конце месяца работать в бешеном темпе.

Вопрос: Можно ли рассказать подробнее об этих простоях и «дерганьях»?

Когда мы пришли на этот завод, ситуация была следующая. Приходит рабочий утром в цех, ему объявляют, что он должен идти на такое-то судно и делать на нем то-то и то-то. Он приходит в указанное место и узнает, что данного судна либо вовсе нет у причала, либо оно стоит где-то совсем в другом месте, и надо идти к диспетчеру выяснять, куда же это судно пришвартовали. Разыскав, наконец, нужное судно, рабочий на него поднимается и видит, что там еще ничего не демонтировали, то есть приступить к работе нельзя. А может быть и другая ситуация, когда на судне все демонтировали, но оказывается, что дефект совсем не тот, что указан в дефектовочной ведомости. Чтобы устранить этот дефект, нужны совсем другие детали, другой инструмент. Получается, что нужно идти обратно в цех, на склад, искать нужный инструмент, летали, затем возвращаться обратно на судно и только после этого приступать к работе.

Представьте себе картину, когда без десяти минут восемь от корпусного цеха отходила машина, битком набитая рабочими, и развозила их по судам. Машина ушла, а через 30-40 минут практически все уехавшие рабочие вновь оказывались в цехе. Кто-то шел на склад искать инструмент, кто-то разыскивал мастера, чтобы его обругать, сказать, что судна нет. В третьей ситуации пеняют мастеру на то, что в дефектовочном акте указан совсем другой дефект, другая работа, и так далее, и тому подобное.

Сейчас картина полностью изменилась. Распределение работ делают теперь с вечера. Предварительно мастер, на которого очень жестко давит бригада, в течение дня обходит «завтрашние» суда и выясняет обстановку. По заводскому радио объявляют, какие суда тле стоят, чтобы все были в курсе, и не было путаницы. Получив с вечера правильное задание, рабочие заранее запасаются нужным инструментом, деталями и т.п. И утром, попав на судно, рабочие уже не бегают по заводу, а приступают к работе. Раньше же мы наблюдали, как по цеху бродили толпы народа, это было своего рода броуновское движение.

Вопрос: Сейчас это «броуновское движение» уменьшилось?

Оно резко ускорилось и протекает утром в течение 20 минут. Здесь я могу привести свидетельства других специалистов, прибывших в командировку с других заводов нашей отрасли. В корпусном цехе есть такая эстакада, с которой просматривается весь цех. Наблюдая оттуда, эти приезжие люди удивлялись безумной скорости движения рабочих. В течение десяти минут они хватают все необходимое, лезут в машину и машина трогается. Сложился даже анекдот о том, как приходит рабочий с соседнего завода выяснять, что у вас за новая система, и встречает своего знакомого, который бежит. Рабочий просит его остановиться и рассказать про систему, но получает «Не могу, бегу выполнять план по этой системе»

Вопрос: Как выросла производительность труда в результате вашей реорганизации?

По отчетным данным она выросла на 24% за 4 года, а фактически значительно больше, потому что были закрыты те объемы, которые раньше возникали из-за приписок, на протяжении первых двух лет быстро росла часовая выработка за счет ликвидации внутрисменных потерь рабочего времени и реализации внутренних резервов бригад. Затем, по мере исчерпания этих резервов, часовая выработка стабилизировалась, и дальнейший рост достигался за счет улучшения использования рабочего времени. В частности, резко уменьшились прогулы, исчезли временные рабочие, значительно снизились также отвлечения на несвойственные работы, таким образом, за два года выбрали тот самый «люфт».

Вопрос: Как удалось отделаться от несвойственных работ?

В ряде случаев эти работы сами искали и придумывали, чтобы оправдаться. Наш завод не является узкоспециализированным, он ремонтирует более 40 типов судов, и работу завода очень трудно синхронизировать. В списке ремонтируемых судов может числиться плавбаза с объемом ремонтных работ на 1 млн. сметных часов и малые суда с объемом ремонта около 40 тыс. сметных часов. Есть суда с объемами работ на 100 тыс., 200 тыс. часов и так далее. Вот и попробуйте все это синхронизировать. Даже если по году, по кварталам и по месяцам все работы обсчитаны, и концы с концами увязаны, вес время возникают различные неувязки, которые приводят к разбалансировке планов, суда постоянно опаздывают, на них постоянно выявляется не та трудоемкость, которая записана в плане, и так далее.

Когда переводили весь завод на нашу систему, то ввели дифференциацию размера премии за выполнение плана в зависимости от уровня часовой выработки, которая определяла напряженность плана. Например, при часовой выработке 2,5 сметных часа премия устанавливалась 40%, а при 3,2 часа — 60%. Следовательно, бригады четко уяснили, что размер вознаграждения очень сильно зависит от часовой интенсивности труда, и это в корне изменило поведение бригад. До приведенной нами реорганизации бригадиры осаждали директора и кричали: «Заберите у меня из бригады 10 рабочих, потому что их нельзя обеспечить работой». В таких случаях, если подворачивалось какое-нибудь СМУ с просьбой о рабочих руках, то отдавали, всех кого можно. Когда бригадам стали давать их годовой план и плановую численность, и перестали корректировать план на недокомплект численности, ситуация сразу изменилась. Все истерики по вопросам обеспечения работой происходят теперь в цехах. Бригады стали безумно искать работу, а не отдавать людей. К примеру, к начальнику цеха приходит бригадир и говорит, что по графику он должен начинать ремонт таких-то судов, но оба они не пришли. На чем делать план? Начальник отвечает, что даст на подставку такое-то судно с такой-то трудоемкостью. А с 15-го числа будет поставлено такое-то судно с такой-то трудоемкостью. После этого бригадир уходит, категорически наказав, чтобы обещанное судно было. Теперь бригады от работы не отпихиваются, а, наоборот, ищут ее.

Вопрос: Вы сказали, что производительность труда на вашем заводе очень сильно возросла. Очевидно, за этим стоит очень большая организационная работа. Кем проводилась эти работа и в чем она заключалась?

Несомненно, что работа была проведена очень большая, и в очень большой степени она была проведена самими бригадами, либо по их инициативе. Бригады очень быстро самоорганизовались, это и был основной фактор роста эффективности Численность рабочих сократилась на 4% выгнали пьяниц, сократилась именно эта категория, пьянство вообще очень сильно уменьшилось. Были бездельники, о них на заводе существовало выражение «носить рукавицы». От людей, попадавших под такое название, избавились очень быстро, в течение года. Выжили также мастеров и бригадиров, которые плохо работали и занимались приписками.

Вопрос: Кто выжил этих людей (мастеров и бригадиров), которые занимались приписками?

Сами бригады.

Вопрос: Почему?

В конце концов, существует такой механизм, благодаря которому рано или поздно приписки обнаруживаются, представьте себе, что Вы целый месяц работаете на 3-х сдаточных судах (по плану). Рано или поздно эти суда надо сдавать, и тогда выясняется, что из-за прошлых перепроцентовок у бригады выходит очень низкая зарплата, допустим, 100 рублей. Конечно, зарплату им каким-то образом «выводили», например, в счет будущих работ, но сама эта процедура никому не доставляла удовольствия. Сначала рабочим читали мораль о том, что заниматься приписками нехорошо, далее говорили, что им не следует изображать из себя детей и сваливать все на мастера (что мастер «перепроцентовался»). Мастер виноват, но ведь бригадир тоже ставит свою подпись под месячным отчетом. Почему он подписывает документ за невыполненные работы? А если он подписал, то чего бригада еще требует? В результате таких проработок давление на мастеров и бригадиров очень сильно возросло, и тех, кто любил заниматься приписками, рабочие просто выгнали.

В тех случаях, когда в бригадах запивали или прогуливали, такие бригады депремировались систематически. В конечном итоге эти бригады просто исчезали, их расформировывали, раздавали людей по другим бригадам. Если бригада плохо работает, и это все видят, она месяц не выполнила план, два не выполнила план, то этого для цеха уже вполне достаточно, чтобы начать с бригадой разбираться. Первая мера заключалась в данном случае в том, чтобы дать «накачку» мастеру. Если это не помогало, это означало, что бригадир просто не может создать у себя работающий коллектив. В этом случае бригаду расформировывали. Совсем «никудышных» людей вежливо просили уйти с завода, а остальных раздавали по бригадам. Это был, кстати, очень интересный процесс. Представьте себе, что расформировывается бригада с выработкой 2,5 сметных часа, причем в бригаде рабочие имеют неплохие тарифные разряды, с 3-го до 5-го. И эти рабочие должны разойтись работать в другие бригады, грубо говоря, они должны найти себе нового хозяина, который бы их взял. Особо сильно эти люди никому не нужны, поскольку бригада расформировывается не просто так, следовательно, и люди там не самые лучшие. Эти расформированные бедолаги не совсем уверенно подходят к бригадирам с просьбой их взять. На это предложение бригадир отвечает: «…У тебя, брат, 3-й разряд, но в твоей бывшей бригаде выработка 2,5, а в моей выработка 3,5, поэтому я возьму тебя на 1-й разряд. А если не согласен, то я тебя вообще не возьму». При этом что интересно: так поставить вопрос не может ни один начальник цеха, а бригадир может. И вот эти несчастные расформированные писали на имя бригадира заявления примерно следующего содержания: «Прошу взять меня в бригаду с первым разрядом сроком на 3 месяца», — а дальше вопрос будет решаться в зависимости от того, как проявит себя этот рабочий.

Вопрос: Является ли законной такая перетарификация?

Это все абсолютно законно. Юмор состоит в том, что этого рабочего не перетарифицируют, у него в трудовой книжке по-прежнему стоит 1-й разряд. Числится он рабочим 3-го разряда, но в бригаде ему присваивают условный разряд, это разрешено положением о бригадах. Просто по КТУ ему назначают первый разряд.

Вопрос: Возросла ли нагрузка руководящего персонала цехов в результате проведения Вашей реорганизации?

Нагрузка руководящего персонала цехов, если брать верхнее звено, очевидно не возросла. Я даже считаю, что эта нагрузка нормализовалась и уменьшилась. При старых порядках нагрузка была очень большая, но бестолковая.

Вопрос: Значит руководителям стало легче?

Да, безусловно. Начальник корпусного цеха (того самого, который мы первым перевели на новую систему) отработал по ней один год и после этого его коллеги стали ходить к нему спрашивать, как ему нравится работать по новой системе Он отвечал, что система очень хорошая, потому что при ней ему вообще не надо работать. Раньше за выполнение плана болел он сам, его заместители, начальник планово-диспетчерского бюро, и в крайнем случае старшие мастера, а всем остальным до этого не было никакого дела. Сейчас все изменилось, за план теперь дерется каждый.

Вопрос: Как изменилась нагрузка мастеров?

С ними произошло следующее. С одной стороны им стало легче по той же причине, что и начальнику цеха. Раньше основной заботой бригадира было выписать побольше нарядов и добиться, чтобы их закрыли. Таким образом, он обеспечивал своей бригаде необходимый уровень заработка. Теперь же бригадир, прежде всего, с пристрастием изучает смету. Если в смете какие-то работы не отдефектованы, но он видит, что работу делать нужно, он идет в отдел подготовки производства, разъясняет ситуацию: нужно внести изменения в акт, соответственно изменится сметная трудоемкость. Раньше из-за плохой дефектовки нередко возникала ситуация, когда в действительности бригады работу делали, но в дефектовочном акте она не значилась, то есть сумма работ по нарядам не совпадала с суммой работ по дефектовочному акту, такое несовпадение считалось чем-то естественным, и оно создавало возможности для приписок. Теперь эта возможность перекрыта полностью, так как все дополнительные работы сейчас согласовываются и вносятся в смету.

Но я возвращаюсь к проблеме мастера. Сейчас все бригады знаки, что согласно положению они могут получить премию в размере до 60% сдельного заработка. Правда, средний по заводу размер премии составляет 40,5%, но ведь это в среднем, а кто-то получает и 60%. А поскольку в принципе такая возможность есть, то бригадам очень хочется получить все 60%. Поэтому бригады сейчас делают все, что от них зависит, для выполнения плана и обеспечения рабочих заработком. И я считаю, что с этой стороны мастерам стало работать легче, теперь им не нужно биться за план с плохо управляемым коллективом. Но с другой стороны, рабочие и бригадиры стали предъявлять к мастерам очень жесткие требования в части реальной подготовки производства. Кроме того, у мастеров и бригадиров сейчас установлены одинаковые показатели премирования, и тем самым ликвидированы различения в их интересах. Правда, у мастеров действует еще один дополнительный показатель — соблюдение нормы управляемости. Если у мастера в подчинении мало рабочих, он какую-то часть заработка теряет, если больше — получает. В остальном же условия формирования их заработка (за исключением тарифной части) одинаковы. При этом мастера заметно выиграли в заработке. Появился взаимный интерес мастера к рабочим и рабочих к мастеру, я считаю, что в общем в этой сфере у нас обстоит дело достаточно благополучно.

В самом тяжелом положении оказались у нас цеховые специалисты. Это, прежде всего планово-диспетчерское бюро, экономисты и в определенной степени бюро труда и зарплаты. Сейчас в цехах введена и действует очень подробная планово-учетная документация, которая является абсолютно необходимой для веления реального цехового планирования. Фактически объем работы этих специалистов возрос как минимум вдвое, и ни о каком сокращении этого объема не может быть и речи. Что же касается зарплаты, то она практически не возросла, все они остались при прежних окладах. Единственное, на чем они выиграли, так это на том, то теперь они почти всегда получают премии из ФМП. Все цеха сейчас стабильно выполняют план, практически нет перерасхода фонда заработной платы, поэтому премии у этих работников почти стабильны, но оклады остались прежние.

Вопрос: Как реагируют на это названные Вами работники?

Они плохо на это реагируют. Сейчас наблюдается высокая текучесть экономистов, а каждое дальнейшее мероприятие, которое мы проводим в целях наведения порядка, естественно, сопровождается дальнейшим увеличением объема документации. Поэтому наши мероприятия встречаются этими работниками буквально в штыки и их, конечно, можно понять. Помимо того, что возрос объем документации, очень возросли также требования к точности исполнения. Раньше расчетного плана практически не было, теперь же плановые работники проводят доскональный расчет всего годового плана в разрезе каждой бригады. Бригады получают теперь план по всем показателям: по объему, по выработке, по полезному фонду, по номенклатуре, по затратам фонда заработной платы на единицу объема работ и т.д. А ведь в каждом цехе по 20 и более бригад, то есть это громадный объем более чем напряженной работы. К тому же мастера и бригадиры настолько наловчились разбираться в планах, что любая ошибка или недочет вызывает крайнее недовольство и тяжкие разговоры с плановиками. При старой системе плановики почти ничего не считали, они кое-как разверстывали спущенные им планы и этим псе заканчивалось.

Вопрос: Нужно ли увеличивать численность аппарата управления в связи с тем, что объем работы значительно возрос?

Мне трудно ответить на этот вопрос. Я думаю, что на сегодняшний день нужно увеличивать не столько численность, сколько зарплату, чтобы снизить текучесть и ликвидировать недовольство, увеличение численности если и нужно, то небольшое, но в дальнейшем это увеличение может сделаться необходимым. Следующий этап в нашей работе я вижу в том, чтобы перевести ИТР на те же или сходные условия оплаты, что и рабочих, чтобы включить в дело трудовую энергию также и этих работников. Надо еще учитывать, что те резервы, которыми располагали рабочие, уже выбраны, и обеспечить дальнейшим рост производительности труда за счет рабочих уже не удастся. Следующая пятилетка для этого завода может быть выполнена только за счет организационно-технических факторов, а это может сделать только инженерный персонал при содействии аппарата управления. Во всяком случае, на сегодняшний день можно сказать, что задача сокращения административно-управленческого персонала (АУП) не стоит, может быть, даже необходимо некоторое его увеличение, потому что очень актуальной является задача повышения качества работы планово-экономических служб. Относительно будущего пока что трудно сказать. Реорганизация планирования и оплаты труда ИТР может высвободить некоторые резервы производительности работников аппарата, но в то же время дополнительно возрастет объем документации, так что в итоге необходимая величина численности ЛУП остается пока неясной.

Вопрос: Из Вашего рассказа становится видно, что беспорядок на производстве в значительной мере порождается некачественной работой внутризаводских планово-экономических служб, на своем заводе Вы наладили плановую деятельность и устранили этот беспорядок, но в целом по стране явления беспорядка скорее возрастают. Почему это происходит?

В принципе сами предприятия располагают громадными резервами для устранения этого «беспорядка». Но с другой стороны они не имеют веры в то, что этот беспорядок можно устранить, и не знают, как это сделать. Однако существует и еще один фактор, порождающий это печальное положение дел, а именно неупорядоченное планирование по отношению к самим предприятиям.

Вопрос: Этот последний фактор Вы устранили или он все еще имеет место?

По крайней мере, в некоторых вопросах мы его устрани ли. В частности, мы полностью ликвидировали избыточную плановую численность, а это было очень вредное обстоятельство. Это тот самый вопрос, который мы обсуждали, выше. План по объему производства получается умножением четырех факторов: численность умножается на часовую выработку, далее умножается на номинальный фонд рабочего времени и на процент использования этого времени. Теперь представьте себе, что вы занижаете часовую выработку в нормо-часах, то есть вместо фактических 180% выполнения нормы выработки вы записали 130%, а при этом Вам надо выйти в расчетах на плановый объем производства, который всего на 4% больше объема предыдущего года. Вы же не станете записывать себе прирост в 20%, поскольку свои 4% еле-еле выполняете. Значит, вы идете при этом на изменение других параметров. Поставив одну цифру неправильно. Вы должны теперь исказить и другие плановые цифры. Таки обратом, ВЫ завышаете численность работников, и процент использования календарного фонда рабочего времени.

Вопрос: Эти цифры завышаются в отчетности?

Они в плане завышаются. А отчетность потом выводится под плановую. Чаще всего этих рабочих (речь идет о численности) вообще на заводе нет. После этого техпромфинпланы предприятий превращаются в пустую бумажку, которая не является никаким руководством к действию, а является лишь предметом сношений с вышестоящими организациями. Как обосновать плановую цифру объема производства, которая всего на 3-4% выше отчета предыдущего года? На практике она никак не рассчитывается и не обосновывается, просто ее берут исходя из того, что «навесили» предприятию в пятилетнем плане (допустим 3,5% в год). Именно эта цифра является исходной при составлении плана и никакая другая. Следовательно, один параметр в плане уже задан. Если после этого Вам жестоко задали еще один параметр, а именно процент выполнения нормы, то все остальные параметры будут производными.

Теперь представьте, что такой техпромфинплан Вы разработали как главный экономист. Ну, и что же у Вас получилось? Вы получили численность работников, которая Вам не нужна для выполнения плана. И еще Вы получили процент использования рабочего времени, которого нет в природе, потому что Вы его тоже завысили. Завышение идет, как правило, по двум факторам сразу. Теперь Вы начинаете разверстывать этот план по цехам. Самое страшное заключается в том, что Вы разверстали им избыточную численность, после чего управляемость предприятием теряется сразу. Как только Вы допели начальнику цеха 30 лишних человек, то начальник цеха сразу имеет моральное право не выполнять план, потому что он заявит, что этих 30 человек у него нет. И еще он заявит, что Вы запланировали ему 90% использования фонда рабочего времени, а реально он у пего составляет не более 80%, потому что людей забрали в колхоз. После этого, как сформулировал директор предприятия, получается, что «все умные, а я один дурак», потому что рее с цифрами в руках доказывают, что им выдали завышенный план, а директору указанные выше плановые цифры спустили сверху без всякого расчета, и мнения его никто спрашивать не желает.

Таким образом, внешне невинное обстоятельство, а именно по-дурацки спланированный процент выполнения норм выработки, привело к неуправляемости предприятий в последнем десятилетии. Может быть, этот фактор действует не во всех отраслях, но во всяком случае он имеет массовое распространение. Это просто чудовищно, потому что никто не желает этого осознать. На сегодняшний лень предприятиям установлен дополнительный показатель, лимит численности работников. Это связано с тем, что дополнительно взять этих работников уже неоткуда. Заводы уже при всем желании не могут набрать эту излишнюю раздутую численность, далее, с одной стороны в показателе «вала» заводам планируют рост выработки на одного работника промышленно-производственного персонала, отсюда автоматически выводится рост выработки на одного рабочего. А с другой стороны — Вам ограничивают рост этой же самой выработки, установив плановый процент выполнения нормы. Ведь физически это одна и та же выработка, если рассматривать ее по конкретному составу работ, но когда она проходит в составе «вала». Вам планируют ее рост, а когда она закладывается в показатель нормируемой трудоемкости, вам оставляют ее постоянной, потому что процент выполнения нормы должен быть все время на уровне 125%. Когда одна и та же величина в двух местах названа по-разному, причем в одном месте се надо повышать, а в другом оставлять постоянной или снижать, и притом оба параметра находятся пол контролем, то ясно, что система развалится. Вот это и произошло за последние годы и. к глубочайшему сожалению, никаких выводов не сделал ни НИИ труда, ни Госкомтруд, ни даже сами министерства.

Вопрос: Насколько завышаются показатели численности рабочих для использования фонда рабочего времени?

По кругу известных мне заводов численность рабочих в статистической отчетности завышается примерно на 10%. В соответствии с этим в отчетности на 10% занижается средняя заработная плата промышленных рабочих, фактически она более высока, чем пишут в статистике. Кроме того, на 10-20% завышается отработанный фонд рабочего времени. В ряде случаев доходит до того, что отработанный фонд просто превышает номинальный. К примеру, в месяце номинально 176 часов, с учетом неявок и отвлечений реально отработанный фонд составляет 150-160 часов, а в отчете называют все 180 часов.

Вопрос: Интересен вопрос о завышении численности работников. Значит, показатели занятости, которые рассчитываются в балансе трудовых ресурсов, на самом деле являются «дутыми»?

Да о чем тут говорить? Конечно, сплошная «липа». Ведь у нас по стране наберется около 7 миллионов «бичей», которые нигде не работают.

Вопрос: Но у районного статистического управления все сходится?

Конечно, сходится. У меня сестра работала в районном статистическом управлении. Когда у них получались неблагоприятные цифры, их вызывал начальник, и они эти цифры корректировали прямо «на ходу».

Вопрос: В районных статистических управлениях, видимо, возникает эффект, что статистика численности трудоспособного населения не стыкуется со статистикой численности занятых на предприятиях?

Очевидно, такой эффект возникает, только в каком именно месте — это я хотела бы знать. Но спрятать эти вещи нетрудно, ведь есть текучесть, миграция, маятниковая миграция, уровень женской занятости, численность нетрудоспособных, в них эту разницу и «топят».

Вопрос: Вы говорили о вредном влиянии на производство планирования показателя выполнения нормы выработки на уровне 125%. Как Вы сумели преодолеть негативное влияние такого планирования?

Что мы сумели сделать для данного предприятия? Мы поддержали начальника отдела труда и заработной платы, который ясно понимал, с какого именно места произрастает все это безобразие. И начиная с 1982 года, завод стал показывать в отчетности тот процент выполнения норм, который реально есть на заводе, а именно 180%. За это директор и начальник ОТЗ в течение нескольких лет получали выговоры и телеграммы за подписью начальника Главка с требованием разъяснить причины столь значительного уровня выполнения норм по предприятию в связи с этим мы на протяжении примерно двух лет регулярно составляли всякие таблицы, в которых объясняли вышестоящей организации, что этот процент выполнения норм был всегда, просто раньше его неправильно показывали.

Вопрос: Так и писали открытым текстом?

Писали, что в связи с недокомплектом численности, ростом производительности труда и прочими обстоятельствами средний процент выполнения нормы составляет на заводе 180%. Наряду с этим были неформальные объяснения, в ходе которых мы долго и нудно объясняли руководству Главка, что наш завод — единственный, который правильно показывает в отчете процент выполнения нормы выработки.

Вопрос: Главк в конце концов согласился с этими выводами?

Главк пережил это обстоятельство, сейчас у него к заводу единственная просьба, что дескать черт с нами, пишите в отчете 180%, но пусть хотя бы в дальнейшем эта величина не растет.

Вопрос: По ведь Главку тоже нужно отчитываться перед вышестоящими инстанциями по этому показателю?

Конечно, нужно. Наш завод выполняет 20% объема работ от общего объема по Главку, в результате процент выполнения нормы вырос по Главку до 140%. Все остальные заводы пишут в отчете этот процент на уровне 125%.

Добившись того, чтобы в плане и отчете записывался правильный процент выполнения выработки, мы сделали следующий шаг. Мы допели до сознания руководителей завода мысль о том, что цехам ни в коем случае не следует планировать излишнюю численность работников. ОТЗ нас в этом отношении поддержал, потому что там сидит грамотный начальник, обладающий всеми нужными для этой должности качествами, кроме одного — необходимости вникнуть в положение рабочего. Но выдвигать такое требование — значит требовать от работника ОТЗ слишком многого. Борьба с перерасходом фонда заработной платы двигает этими людьми таким образом, что основной принцип их работы сводится к тезису: «Спусти вниз нужные тебе показатели, а что там внизу будет делаться — это не твоя забота». Но необходимость ликвидации в цехах избыточной плановой численности этот начальник понимал прекрасно. Поэтому в 1982 году, раскладывая по цехам план по численности рабочих, вся лишняя численность в цехах была ликвидирована, а избыточную численность, записанную в отчете, это почти 400 человек, «навесили» на заводоуправление (так называемый 25 цех), это была настоящая революция, когда цеха получили проект годового плана, в котором стоила численность, почти равная фактической. Начальники цехов поняли сразу, что теперь им не удастся обосновывать невыполнение плана нехваткой работников.

Вопрос: Значит, Вы волевым порядком снизили плановую численность до уровня фактической?

Нет, мы все сделали в соответствии с расчетами. Если в цехе выполняли норму на 180%, то мы и писали им эти самые 180%, в результате чего показатели численности скорректировались сами собой, причем все это было сделано не просто в целом по цеху, но и в разрезе бригад. Начальники цехов сразу поняли, что говорить больше не о чем. Ведь все было рассчитано правильно, бралась реальная выработка, реальная численность, реальный фонд рабочего времени. В результате был достигнут баланс между потребностью и численностью по всем профессиям, кроме станочников (о проблеме станочников я говорила выше). Разъяснительная работа, конечно, потребовалась, особенно на уровне бригадиров. С бригадирами мы систематически проводили учебу. На первом таком мероприятии, когда бригадиры еще не знали, зачем их собрали, один из них встал и начал «причитать» на тему о том, что до каких же пор им будут планировать численность выше фактической. В ответ я зачитала им расчет по каждой специальности, сколько нужно рабочих и сколько есть в наличии. Тут возникла замечательная сцена, потому что все бригадиры стали один за другим подниматься и спрашивать про себя: «А корпусников сколько надо?» Я отвечаю: 183, в наличии 180. «А палубников сколько надо?» Отвечаю: нужно 48, в наличии 55. «Значит 7 человек лишних?» Отвечаю: «да». И так далее.

Естественная реакция бригадиров в данной ситуации заключалась в том, что они стали ругаться и спорить. Смысл их выступлений сводится к вопросу: «Зачем закручивают гайки?» Рабочих, мол, и так не хватает, а тут еще по ряду специальностей еще и срезают численность. В итоге приходилось разбираться буквально с каждым. Бригадиры ходили к цеховым экономистам, если этого не хватало, шли к начальнику цеха, если этого было недостаточно, разговаривали со мной, а если и этого не хватало, то шли к директору. Разговоры шли по следующей схеме. Вот в бригаде Иванова 10 человек. Выработка у них 3 сметных часа за час. Была такая выработка? Возразить нечего — была, Иванов за нее весь год премию получал. Вот объем, который ты, Иванов, наработал. Вот время, которое ты потратил. Раздели одно на другое, и ты получил цифру 3,0. Значит часовую выработку тебе дали правильно. Дальше, тебе планируют прирост на 4%. Ты возражаешь? Давай смотреть. У тебя в бригаде были прогулы, и составили они ни много ни мало как 1% фонда рабочего времени, ликвидируй их, и один процент из четырех ты закроешь. Отпуска с разрешения администрации у тебя составили 0,4%, а по всему заводу — 0,1%. Почему это происходит? Кроме того, ты две недели замешал мастера. С какой стати? Мастеров на заводе сейчас хватает, нечего их замещать. Пусть ИТР передвигают свои «золотые» кадры, а тебя это не касается. Ты рабочий, вот и работай. Полезный фонд рабочего времени тебе дали правильный, возразить нечего. Такие вот разговоры велись абсолютно с каждым бригадиром по нескольку заходов. В итоге мы добивались такого положения, что ни по одной цифре рабочий ничего не мог возразить.

Вопрос: Но в каких-то случаях бригадирам удавалось отстоять свою точку зрения?

Конечно. Вот в первом цехе один мастер пересчитал свой фонд использования рабочего времени и нашел, что экономисты ошиблись на 200 часов. Ему тут же исправили ошибку. Были и другие аналогичные случаи.

Все это я говорю к тому, что план теперь — это не пустая бумага, наши пересмотры плановых цифр осуществлялись не волевым порядком, а на основе расчетов. План становится пустой бумагой, когда он не расчетный, когда рабочие могут сказать, что этого я не понимаю, этого я сроду не делал, а этого вообще в природе не бывает. А когда все было и все реально делали, тут уж возразить ничего нельзя. Поэтому составление расчетных планов было очень сильным психологическим моментом для рабочих, который сильно повысил их ответственность.

Проблема, которая при этом возникла, заключалась в том, что мы 400 лишних человек «навесили» на заводоуправление, и с этой излишней численностью надо было что-то делать. Нужно было объяснить товарищам в главке, что завод на самом деле не имеет по численности целого цеха. Эту операцию мы проделали, убедили главк, они эту лишнюю численность из плана вывели (хотя при этом слегка перестарались, не оставили резервов). В течение гола численность уменьшили по частям, поквартально, и довели до уровня фактической.

Вопрос: Это должно было привести к росту производительности труда?

Да, к «бумажному» росту производительности труда и «бумажному» росту заработной платы.

Вопрос: Но реальный рост производительности труда был еще больше, чем «бумажный»?

Да, потому что наряду с несуществующей численностью было ликвидировано завышение фонда рабочего времени.

Таким образом, я повторяю, что описанное мной «плановое безобразие» во многом возникло из-за неправильного планирования «сверху». Чтобы наладить нормальную работу, нужно перейти к правильному планированию показателя выполнения нормы выработки и ликвидировать излишнюю численность. Для решения этих вопросов необходимо было согласовать их с главком, но по понятным причинам завод сам по себе никогда бы на это не решился. Здесь нужна была помощь сторонней организации, и эту помощь мы заводу оказали

Вопрос: Какую помощь Вы имеете в виду?

Главк не церемонится в отношениях со «своим» заводом, иное дело организация, не входящая систему этого главка, ее труднее заставить замолчать. Когда приходят люди из института и говорят: «Вы заставляете завод неправильно отчитываться», то главк понимает, что если этих людей отшить, то они могут куда-нибудь написать, и в связи с этим могут возникнуть крупные неприятности. Поэтому в данной ситуации роль сторонней организации была очень велика.

Вопрос: Я еще раз хочу повторить вопрос, который кажется мне очень важным. Почему все-таки у нас на производстве такой беспорядок и такие громадные потери?

Причина заключается в разлаженности внутризаводского планирования. К сожалению, это явление повсеместное, и именно из него весь производственный кавардак и проистекает. Все дело в том, что цеха регулярно получают несбалансированные планы по объему производства и заработной плате, объему производства и полезному фонду рабочего времени, и многим другим показателям.

Вопрос: Вы считаете, что в значительной мере это происходит по вине самого заводоуправления?

Нет, главная вина ложится здесь на вышестоящие органы управления. Можно привести следующий пример. Полезный фонд рабочего времени в первом квартале максимален, потому что на дворе зима, нет отпусков, нет отвлечений на сельскохозяйственные работы. Значит, на это время и должен планироваться максимальный объем работ. Но в статистической «базе», по которой главк составляет квартальные планы, находится неизвестно откуда взявшаяся цифра, которая далеко не соответствует этому максимальному фонду рабочего времени, поэтому заводу доводят план по первому кварталу явно заниженный. Соответственно занижается и фонд зарплаты, который пишется под плановый объем. В третьем квартале, когда полезный фонд минимален, ситуация складывается обратная. Так происходит буквально во всем, потому что цифры представляются вышестоящей инстанцией в любом порядке.

В этой ситуации руководство завода получив такой план, может только развести руками. Как только заводоуправление начинает обсчитывать такой план, у него сразу возникает масса несоответствий. Руководство завода связывается с главком и, используя все доводы, которые может, пытается убедить главк, что он сильно не прав. Результаты этих согласований бывают различными, все зависит от энергии конкретного руководителя. Не исключено, что он сумеет улучшить свой собственный параметр, но если по главку в целом план сложился так же нелепо, то улучшение положения на данном предприятии вызовет ухудшение на других предприятиях.

Глядя на все это «безобразие» в плановых показателях, глядя на график постановки судов, который совершенно не выполняется, поскольку суда опаздывают и график составляется с огромным перегрузом (то есть в график пишется, что будет такой-то перечень судов, на которых будут такие-то работы). Потом оказывается, что 20% судов вообще не пришли и практически все суда опоздали, и почти на всех судах не тот объем работ, который запланирован (причем объем, как правило, значительно больше). Глядя на все это, просто опускаются руки.

Я хочу еще сказать о составлении графика. «Всунуть» в график большее количество судов можно только в том случае, если на каждом судне занизить объем ремонтных работ. Причина этого обстоятельств состоит в том, что всем судовладельцам установлен на ремонт определенный лимит. Это связано с тем, что «берег отстал от моря», рост численности судов не сопровождался ростом судоремонтных мощностей. Судовладелец рассуждает по своей логике, которая состоит в том, что завод держит суда очень долго, бесконечно переносит сроки окончания ремонта. Поэтому судовладелец считает, что чем раньше он поставит судно, тем быстрее он его получит. Теперь представьте себе. что все судовладельцы рассуждают по принципу «раньше поставишь, раньше получишь». В итоге они запихивают заводу вдвое больше судов, чем он может сделать, и не получают эти суда даже в те сроки, в которые могли бы, если бы завод был загружен нормально. Конечно, у владельцев судов есть объективные причины так поступать, во-первых, судовладельцев много, и в отношении каждого из них в отдельности логика «раньше поставишь раньше получишь» вполне обоснована. Во-вторых, там просто может возникнуть ситуация, когда нуждающиеся в ремонте суди не «распихиваются» по заводам. Оставлять такое судно в море судовладелец не имеет права, здесь контроль очень жесткий. Поэтому возникает естественное желание запихнуть это судно на завод, чтобы там оно и отстаивалось. Вот почему судовладельцы при составлении предварительной сметы занижают объемы ремонтных работ, подгоняя их пил установленный лимит. Никаких санкций за это судовладельцы не несут, все это делается вполне безнаказанно, в итоге получается, что планы предприятий по объему производства не раскладываются на планы ремонта конкретных судов. Суммарная трудоемкость ремонтных работ по судам значительно превышает плановую.

О планировании процента выполнения нормы выработки я уже говорила. Это глупость, сделанная, к сожалению, самими людьми, и не имеющая никакого реального обоснования.

Когда просидев на этом заводе несколько лет, мы наладили планирование, директор сказал: «Мы доказали, что можно построить социализм на одном отдельно взятом заводе».

Вопрос: С какой целью все-таки было введено планирование процента выполнения норм выработки? С целью ограничения роста зарплаты?

Вся трагедия в том и состоит, что это не имеет никакого отношения к ограничению роста зарплаты. Заработная плача планируется в расчете на одного работника промышленно-производственного персонала, и ежегодно в плановом порядке ее размер увеличивается на 2-3%. Если эта зарплата расходуется в пределах фонда, никто не имеет к заводу никаких претензии. Здесь возникает та самая нелепость, о которой я уже говорила. Нельзя одновременно ограничивать рост показателя выработки, выраженного в процентах к норме и одновременно наращивать величину этого показателя в составе плана по объему производства. С заработной платой происходит то же самое: величина всей заработной платы сдельщика пропорционально величине его сдельного заработка, потому что все остальные выплаты начисляются процентом к сдельному заработку. Если зарплата растет, то возникает разрыв между двумя плановыми показателями, и совершенно неясно, чем этот разрыв можно заполнить. А все это в очень большой степени развалило управление предприятием.

Я еще раз хочу сказать, что ни одно заводоуправление не пойдет на то, чтобы проставлять в документации иную цифру, чем та, которая получается суммированием численности по цехам. Вся плановая численность будет обязательно доведена до уровня цехов, поэтому вся «туфта» будет спущена на цеховой уровень. Это очевидно, потому что в противном случае заводоуправление само должно будет заниматься приписками и нести за это ответственность, в итоге это означает, что любой начальник цеха может заявить директору, что он не может выполнить план, потому что у него нет людей. А ему не нужно столько людей. Но директор уже ничего не может сделать с этим начальником цеха, потому что тот принес ему официальный цифровой расчет.

В итоге ситуация дошла до того, что в целом ряде случаев, обсчитывая план по году, руководители завода видят, что этот план не удастся распределить по цехам. Сопротивление цехов настолько сильное, что не делается даже попыток увеличить им объем планового задания. Как в этом случае выходят из положения? Заводоуправление изыскивает работы, которые содержат большой объем внешних поставок для того, чтобы выполнять план «голым» валом, так как эти поставки включаются в показатель вала. Можно, к примеру, взять в ремонт двигатель почти готовый, завершить ремонт, вложив ничтожную долю работы, но получив весомую прибавку к валу. Вот такой работой и занято в значительной мере заводоуправление, вместо того, чтобы довести цехам реальный рост объема производства и спросить с них потом за этот рост. В нынешней ситуации заводоуправление не может спросить с цехов, потому что они само не выдает ему расчетного плана. А раз реальный спрос становится невозможным, заводоуправление переключает свою деятельность с внутризаводского планирования на производство «туфты».

Вопрос: Что еще мешает довести до цехов реальные планы?

Методически неотработанные вопросы, в первую очередь касающиеся составления планов на уровне бригад. Дело в том, что цех — это, как правило, большое подразделение, от 100 или 200 до 1000 человек. Как и для всякой большой совокупности в цехе выполняется закон больших чисел, то есть ошибки, и отклонения взаимно погашаются. Ошибка планирования любых показателей на уровне цеха может быть выше, чем ошибка при составлении планов бригад. Бригада — это совсем маленький коллектив, допустим, человек 10. Теперь представьте, что на 10 человек нужно запланировать все те параметры, о которых говорилось выше. Если при планировании численности работников Вы исключили излишнюю «дутую» численность, то проблем нет, Вы просто записываете расчетную численность, в конце концов, для судоремонта ошибка на 0,5 человека не так уж важна. Не такая уж жесткая здесь технология, чтобы Иванов не мог заменить Сидорова. Цех всегда имеет возможность уйти вперед или немного отстать по какому-то судну, в известных пределах это допустимо, в общем, с численностью проблем нет.

Часовую выработку в конечном итоге (при хорошем учете в течение определенного времени) вывести можно, но ее обязательно нужно выводить по разделам программ, по видам работ, потому что для разных работ по УКН предусмотрена разная выработка, и эти различия при расчете надо учитывать. Среднюю стоимость одного сметного часа бригадам в план закладывать нельзя, потому что различные работы получается «разновыгодными». Я уже говорила, что здесь выручает узкая предметная специализация бригад, но все же выручает не всегда. Представьте себе, что у бригады был недогруз и она взяла себе дополнительную работу не по профилю. Такая ситуация постоянно возникает в деревообрабатывающем цехе. Цех работает на ремонте судов и одновременно выпускает товары народного потребления. На судоремонте у цеха выработка около 3 сметных часов за час, а на товарах народного потребления — 1,7. Теперь представьте себе бригаду, которая делает и ту, и другую работу, причем удельные веса все время меняются. Стандартный метол расчета выработки простой: берешь то, что они наработали в базе, берешь отработанное время, делишь одно на другое. Вроде вес правильно, но бригадир не согласен. Как иначе определить выработку? Вести учет по дням и неделям — слишком трудоемко. Решили так: нашли месяцы, когда бригады работали только на судоремонте, обсчитали выработку по судоремонту. Стали искать месяцы, когда работали только на товарах народного потребления, но таких не нашлось, пришлось определять ее через математическое уравнение. Бедным экономистам в цехе пришлось объяснить, как считается уравнение, это для них оказалась очень трудная вещь. Поначалу это было воспринято как «дикость», но потом быстро заинтересовались и поняли, что к чему.

К счастью оказалось, что «пирог не такой уж слоеный», подсчитать можно. С помощью уравнений находили выработку по разделам программы, а также, по временным рабочим, у которых часовая выработка ниже. В конце концов, если через уравнение почему-либо не выходит (два неизвестных на одно уравнение и т.п.), всегда можно провести расчет по дням. Поэтому можно сказать, что планирование выработки хотя и сложнее, чем планирование численности, принципиальных проблем в этом вопросе нет.

Самый сложный в методическом плане вопрос — это вопрос планирования полезного фонда рабочего времени. Это прогнозный показатель, подверженный сильным колебаниям, причем для малой совокупности рабочих эти колебания становятся труднопредсказуемыми. В настоящее время этот показатель никто не считает, поскольку при составлении техпромфинплана он не используется. Если все-таки возникает ситуация, что этот показатель нужно рассчитать иго считают в целом по цеху, и особых проблем при этом не возникает. Но если переходить от цеха к специальностям, сразу становится труднее. У специальностей различная половозрастная структура, соответственно различаются и потери рабочего времени. Затем мы поняли, что считать надо не по специальностям, а по бригадам (по предметной специализации). По каждой бригаде подсчитали пофакторно все невыходы, произвели анализ полезного фонда рабочего времени. Здесь приходится делать очень тонкую работу. Берем, к примеру, 10 бригад трубопроводчиков и по каждому фактору обсчитываем, выясняется, что в среднем невыходы по отпускам составляют 8%, а в какой-то бригаде — 12%. Почему? Оказывается, кто-то два месяца был в отпуске. Тогда берут график и смотрят, у кого сколько будет отпусков. Если в следующем году у всех будет только по одному отпуску, то процент невыходов составит 8%, как и у всех. Дальше, потери по больничным листам в среднем составляют 5%, а по одной из бригад — 15%. Смотрится состав бригады, в бригаде было два пенсионера и один алкоголик. Алкоголик, к счастью, уехал лечиться в ЛТП, один из пенсионеров уволился, а второй продолжает работать. Вот ему и оставляем 15% невыходов, а остальным членам бригады даем по 5%, и определяем среднюю взвешенную. Это очень кропотливая работа, и цифры она дает хорошие, но только для годового планирования. Пожалуй и по кварталам получается близкое совпадение прогноза и факта, но по месяцам уже ничего не получается, расхождения становятся очень велики. К примеру, в прошлом январе потери по болезни составили 5%, из этого вовсе не следует, то и в этом январе они будут такими же. Может быть, не заболеет никто (потери будут 0%), а может случиться эпидемия гриппа (заболеют все). То есть даже такая доскональная работа не дает точности планирования полезного фонда рабочего времени по месяцам, ошибка может составлять 7-10%. Этот разброс слишком велик, потому что у бригады в пределах месяца может не хватать имеющихся у нее «степеней свободы» для погашения таких колебаний (особенно, если колебания идут в сторону недозагрузки — куда девать лишних рабочих?). Для того, чтобы решить этот вопрос, пришлось ввести для бригад годовые планы, развертывать их поквартально и помесячно, и считать выполнение нарастающим итогом с начала года, справедливость здесь сохраняется полностью: если в одном месяце что-то недоработал, наверстаешь в другом, и наоборот. Сколько-нибудь заметные колебания возникают здесь только в первые два месяца, начиная с апреля-мая базовая цифра становится стабильной, существует только легкое «дерганье» вокруг средней примерно на 100-150 часов, которые ухе ничего не разрушают.

Хотя разговоры о бригадной форме организации труда ведутся уже около 20 лет, все эти проблемы до сих пор никем не осознаны. В одном журнале товарищ из Ленинграда пишет о том, как планируется фонд рабочего времени (по Ленинграду). Во-первых, планируется календарный фонд, 365 дней, во-вторых, номинальный, 2 100 часов, а о полезном фонде ничего не было сказано. Теперь представьте: план задан, то есть, задана конечная цифра, допустим, 100 тысяч сметных часов на месяц. Если численность вы записали относительно близко к плану, то поставив рядом завышенный (номинальный) фонд рабочего времени, вы должны пропорционально занизить выработку. А если Вы занизили выработку, получается, что Вы ее запланировали, Вам эту выработку в отчете и покажут. Кроме того, если Вы задали в плане календарный или номинальный фонд времени, Вам придется постоянно корректировать план, причем корректировки будут значительными.

После всего этого встанет вопрос: план у бригады есть или его нет, если фонд времени так планируется? Получается, что плана у бригады нет. Бригадное планирование в принципе не может осуществляться, если нет точного планирования фонда рабочего времени. По бригадному планированию существует очень большая литература (статьи, книги), но ни в одной из них я не нашла этой формулировки. Единственный человек, у которого нечто похожее промелькнуло, это Григорий Кулагин, который долго был директором предприятия, а пятом перешел работать в науку. Он написал, что Госплан задал нормативные проценты потерь рабочего времени на уровне 5%, а фактически болеют 7-8%, в каких-то коллективах может доходить и до 15%. Мы на своем заводе тоже столкнулись с этой проблемой. очень долго пришлось бороться за то, что не следует залапать в плане снижение заболеваемости. Надо сначала повести мероприятия, по факту получить снижение, то есть реально достичь 5% вместо 7%, и тогда уже писать в плане 5%.

Переход от способа организации заработной платы, основанном на трудовых нормах, к организации зарплаты на основе плановых показателей, требует решения ряда принципиальных вопросов. Во-первых, необходимо обучить рабочих и в особенности бригадиров методике расчета плана. Следует учитывать, что переход от трудовых норм к показателям плана означает явное ужесточение требований к рабочим. Сейчас на нашем заводе бригадам планируется объем производства, часовая выработка, номенклатура работ по срокам, объем и заказам, объемы работ по важнейшим судовладельцам, численность работников, затраты заработной платы на рубль продукции (объема ремонта) и на один сметный час выполняемых работ. В настоящее время бригадам не выдаются только нормативы затрат сырья и материалов, а в остальном у них имеется полный комплект хозрасчетных показателей. Это мощный уровень хозрасчета, существующего не на бумаге, а в действительности. Оказалось, что внедрить эту систему можно за 4 года, но для этого потребовалось не просто научить этому рабочих, а потребовалось объяснять всю ситуацию на заводе, стоящие перед заводом задачи, роль рабочих в выполнении этих задач.

Во-вторых, работники аппарата заводоуправления и цехов на сегодняшний день не готовы осуществлять такую работу. Работники отдела труда и заработной платы не психологи, а люди, ориентированные на то, чтобы «давить» на рабочих. Проблем, которые в результате такой политики возникают перед рабочими, эти люди не знают и не осознают. Необходимо глубокое разъяснение этим людям (работникам управления) их задач и роли самих рабочих. По сути дела необходимо наладить взаимодействие между рабочими и службами управления. На сегодняшний день службы управленческого аппарата совершено к этому не готовы. Не готовы они и еще по одной причине. Начиная работу по привязке организации заработной платы к плановым показателям очень трудно осознать, в каком громадном объеме нужно проводить эту работу. Работники заводоуправления ничего не получают от этой работы, кроме сильной головной боли. Здесь же действует еще и фактор неверия, так как относительно результатов неизвестно, будут они или нет, а головная боль появляется уже сейчас.

Вопрос: Когда Вы начали эту работу, Вы понимали, что она затянется на 5-6 лет? Взялись бы Вы та поведение данной работы, если бы заранее знали ее объем?

Если бы я знала это наперед, то никогда в жизни, даже при всем моем авантюризме, не взвалила бы на свою голову такую нагрузку. А уж наши более трезвые сотрудники (я имею в пилу наш институт) тем более никогда не ввязались бы в такой кошмар. Все произошло самым глупым образом, как это обычно и бывает. Глупейшая ситуация состояла в том, что у меня было два более или менее свободных месяца вернее, я думала, что два не очень загруженных месяца у меня будут, потому что рассчитывали сравнительно быстро выполнить спою плановую работу. Эти надежды оказались очень наивными, потому что я всегда ошибаюсь в оценке их трудоемкости примерно в два раза. Но это выяснилось потом, а тогда я смотрела в будущее очень оптимистично. Поэтому когда завод стал очень активно наседать, чтобы ему разработали систему материального стимулирования, я со свойственным мне легкомыслием согласились, дело в том, что несколько лет назад мы уже были в корпусном цехе этого завода и сделали для них такую систему. Тогда мы планировали основное задание бригадам в нормо-часах и в итоге получили огромный рост выполнения нормы и, очевидно, большую кучу приписок, результатом чего был значительный рост заработной платы, при все том же хроническом невыполнении сдаточной программы (программы сдачи судов). Эту систему внедрили в цехе в порядке эксперимента, а затем спустя один или два года без шума отменили. Но формально такая работа была уже сделана, и если завод зачем-то требовал ее повторения, то я была готова ее повторить. Правда, завод требовал разработать новую систему с привязкой не к показателю выработанных нормо-часов, а к показателю освоенных сметных часов. Но я считала это невозможным и поэтому отдала им фактически наш старый проект, разработанный еще 7 лет назад. Нам ответили, что этот проект они у нас не примут, потому что им нужен расчет по показателю сметного часа. На протяжении еще двух месяцев мы доказывали, что нельзя работать с показателем сметного часа, потому что этот показатель слишком неустойчивый и связи с этим мы рассчитали всевозможные дисперсии и прочные научные показатели. Заводские работники нам на это ответили, что «плевать они хотели на дисперсию», и что если мы не привяжем организацию премирования к показателю освоенных сметных часов, они доложат в крайком партии, что работа не выполнена.

Существует известная поговорка, что инициатива наказуема. Именно так получилось в моем случае. Директор нашего института, узнав о таком повороте дела, сказала мне напрямик: «Ты имела глупость все это начать, вот теперь как знаешь и так заканчивай. Что они от тебя требуют, ты им как-нибудь и слепи». Поскольку мы не понимали толком, что это за показатель сметного часа, нам пришлось забраться в цех и целый год мучительно уяснять, в чем состоит организация производства в этом цехе. Только провозившись около года в цехе с мастерами, бригадирами, начальником планово-диспетчерского бюро мы кое-как поняли, что им от нас надо. После этого долгого уяснения мы вместе с работниками цеха «слепили» проект и отдали его руководству завода. Тогда мы надеялись, что наши мучения на этом закончатся, вот идет совещание у бывшего главного инженера, который недавно стал директором. С одной стороны сидят директор и главный экономист, с другой — все цеховое начальство корпусного цеха; они обсуждают наш проект, все его возможные плюсы и минусы. По их лицам мы понимаем, что они не верят в этот проект и не имеют никакого желания его внедрять. Мы уже полностью отключаемся, настраиваемся на посещение театров и т.п. И вдруг слышим, что проанализировав наш проект каким-то только им известным способом и придя к выводу, что «все это муть», они заявляют, что его надо внедрять! Такое решение было просто ошеломительным. Я спросила у них: «Зачем Вы хотите его внедрять? Вы же сами только что говорили, что проект никуда не годится». В ответ мы услышали: «Надо пробовать, потому что другого выхода нет».

Прожив целый год с этими людьми, увидев их глаза, глаза людей, которые уже ни во что не верят, мы испытывали моральную ответственность за начатую работу и глубочайший стыд за нашу экономическую науку, которая не в состоянии решить ни одной практической проблемы. После того, как нам объявили, что проект будут внедрять, мы поставили себе программу-минимум: как-нибудь отладить этот цех и уйти. Но оказалось, что невозможно отладить отдельный цех, не отлаживая весь завод. «Отлаживание завода» вылилось в свою очередь в бесконечные переговоры с главком. Вся эта работа превратилась в беспрерывное мучение вот уже в течение шести лет.

Вопрос: Но теперь это «мучение» закончилось?

Конечно, нет. Был сделан только первый этап, который называется «основные цеха». Впереди следующие этапы, называемые «вспомогательное производство» и «ИТР» (инженерно-технические работники). Вот сейчас я занимаюсь тем, что пробиваю через Госкомтруд эксперимент по ИТР.

Что касается корпусного цеха, с которого мы начали свою работу, я хочу сказать следующее: если бы в этом цехе не было уникального экономиста Лилии Павловны Р., наша работа не была бы сделана вообще. Ни один человек на заводе, кроме нее, не имел такого невероятного желания исправить положение дел, и такого невероятного терпения, чтобы объяснить нам, что же все-таки необходимо сделать. Нам — это людям, которые не понимали судоремонтного производства, не разбирались в его отчетности и технологии. Практическая разработка первого положения о планировании и организации премирования в корпусном цехе — это на 70% разработка самого цеха и только на 30% наша собственная.

При проведении работы у нас было два правила, которых мы железно придерживались. Первое: ничего нельзя делать против людей, а только вместе с ними. Второе: не всякое объективно правильное решение является наилучшим с учетом того контингента людей, с которыми ты работаешь. Если эти люди ошибаются, но искренне уверены, что они правы, нужно дать им возможность практически убедится, что они ошибаются. Только после того, как они сами в этом убедились, можно двигаться дальше. Именно поэтому, если бригады не соглашались с нашими предложениями и настаивали на каких-то своих мнениях, мы не внедряли своих предложений силой. Мы соглашались учитывать их пожелания даже в тех случаях, когда с нашей точки прения они были совершенно не правы. И действительно, спустя какое-то время они убеждались в своей неправоте и сами начинали настаивать на том варианте, который первоначально предлагали мы.

Вопрос: Вы долгое время работали в контакте с управленческими работниками предприятия. Что Вы можете сказать об этих людях? Каковы их профессиональные, деловые качества, уровень компетентности?

По поводу высшего звена руководителей, куда я включаю генерального директора и его первых заместителей: главного инженера, главного экономиста и других. Как правило, это люди с очень высокой ответственностью, уникальной работоспособностью, полевыми качествами, обладающие достаточным самолюбием. Эти люди всегда стремятся оправдать те надежды, которые возлагались на них при их назначении. Они безусловно вкладывают весь свой потенциал в то, чтобы оправдать оказанное им доверие. На не совсем правильные методы работы (приписки и т.п.) они переходят либо в том случае, когда вынуждаются к этому неправильными действиями вышестоящей инстанции, либо в том случае, когда они не находят в себе мужества признать, что несмотря на все их усилия дела на предприятии идут плохо, и что они неспособны изменить эту ситуацию. Об этом они не решаются сказать ни самим себе, ни тем более окружающим. Второй вариант, когда человек не находит мужества дать себе ясный отчет о своем провале и начинает заниматься искажением отчетности — этот вариант очень плохой. Это означает, что человек уже сломан. Я должна сказать, что ломаются они, к сожалению, очень быстро.

Все управление высокого ранга на крупном предприятии испытывают глубочайший комплекс неполноценности и неуверенности в себе. Они чувствуют, что на них глядят тысячи людей (на нашем заводе, к примеру, их 5,5 тысяч человек). На них накладывается высочайшая ответственность за все происходящее, хотя на самом деле они такие же люли, как все.

Теперь о начальниках цехов. Здесь все то же самое, что и с вышестоящими руководителями, только еще труднее, потому что начальники цехов находятся ближе к рабочим. Начальники цехов испытывают очень сильное давление снизу. Директору в этом отношении работать легче, потому что рабочий, если начать на него давить, пошлет начальника цеха к чертовой матери. На уровне директор — начальник цеха препирательства, конечно, тоже возникают, но прямого неповиновения даже явно неправильным решениям директора не тикает.

Относительно мастеров. Это самый нижний слои управления. Публика здесь очень разношерстная из-за того, что у мастеров установлена несуразно низкая заработная плата. Правда, в последнее время правительство сделали некоторые шаги для исправления этого положения, введены надбавки, сняты ограничения на размер премии и т.п. Мастерам можно теперь платить хоть 400%, премии из ФМП, было бы из чего эти деньги выплачивать. Итак, кадровый состав мастеров очень разношерстный. Наиболее жизнеспособной является в составе мастеров категория «практиков» (работников, не имеющих высшего образования). Авторитет мастера в значительной мере держится на том, что он должен быть не менее компетентен, чем бригадир. Вторую многочисленную группу мастеров составляют молодые специалисты, которые закончили ВУЗ, имеют хорошую теоретическую базу, но эту базу не к чему приложить в нашем производственном «бардаке».

Эти мальчики не знают к тому же никакой экономики. Мастера-практики эту экономику как-то стихийно освоили, а молодые специалисты вообще никак. И когда такие мальчики попадают в наш реальный производственный процесс, то единственным их желанием становится отработать как-нибудь положенные 3 года и уйти. Уйти с завода или забиться в какой-нибудь технический, технологический, конструкторский или иной отдел, где нет реальной ответственности.

Это мы говорили о линейных руководителях. Теперь специалисты в отделах, так называемые функционалы. Это интересная публика, не отвечающая практически ни за что. Если несчастный линейный персонал отвечает за все, за что в принципе можно отвечать, то есть за выполнение всех плановых показателей, технику безопасности, текучесть кадров, за то, что кто-то напился и спьяну получил травму и так далее, то функционалы не отвечают ни за что. Они имеют какую-то особую сволочную психологию. А.Пригарин написал по этому поводу отличную статью, где сказано, что специалисты-функционалы должны создавать условия для работы линейных руководителей и рабочих. Именно создавать условия, а не командовать ими и не диктовать им своих условий. Реально же функционалы присваивают себе полномочия командиров, причем цеха в этой ситуации можно сравнить с батальоном солдат, которыми командует не один офицер, а целая рота командиров, которые к тому же не желают координировать спои действия друг с другом у всех функционалов существует очень узкая специализация. Это как в анекдоте про больницу, когда один врач отвечает за сердце, другой за печень, третий еще за что-то, а в итоге больной умирает сам по себе. Очень похоже действуют функционалы на предприятии. Поскольку у работника функциональной службы есть определенный показатель, за который он отвечает, то его и интересует выполнение работы только по этому показателю, либо он создает видимость, что приложены все усилия для того, чтобы данный показатель был выполнен. Продемонстрировать эту видимость ему нужно не нижестоящей инстанции, поскольку она фактически подчинена ему, по крайней мере, функционально; ему нужно продемонстрировать видимость активной работы по отношению к вышестоящей инстанции. С этой целью он выпускает огромное число бумаг, в которых доказывается, что он сделал все, что мог. У каждого функционала есть свой показатель, а все остальное его абсолютно не волнует. Вот конкретный пример. Начальник отдела труда и заработной платы, это сильный и знающий человек, очень нужный заводу, я действительно его уважаю. Но при всем моем уважении к нему мы с ним примерно раз в месяц жестоко ругаемся, высказывая при этом такую ненависть друг к другу, что ее просто невозможно передать. К примеру, я говорю ему, что нельзя доводить цеху такие затраты тарифного фонда зарплаты на один сметный час, потому что цех в этом случае останется без рабочих. В ответ он мне прямо заявляет: «А я плевал на твоих рабочих, зато у меня не будет перерасхода фонда заработной платы. За рабочих должны отвечать отдел кадров и начальники цехом, вот пусть они и отвечают», когда я говорю ему, что не будет плана по объему производства, он отсылает меня рассказать об этом начальнику производственного отдела, потому что сам он отвечает только за перерасход фонда заработной платы и за процент выполнения норм. Точно такие же разговоры возникают и в других отделах. К примеру, я прихожу к начальнику производственного отдела и говорю, что часть цехов он недогрузил, в них будут простои, а часть перегрузил, там будут выходить из положения за счет сверхурочных. Таким образом он запланировал перерасход фонда заработной платы, потому что в первом случае придется доплачивать за простой до среднесдельного заработка, а во втором выплачивать сверхурочные. В ответ я слышу: «Ты иди расскажи это начальнику ОТЗ, а мое дело выполнять план. Пусть он пересматривает нормы или делает что-то, и вообще делай, что хочешь». Надо еще учесть, что в ситуации, когда эта публика (функционалы) тянет каждый в свою сторону, директор не является глубоким специалистом ни в одном из этих вопросов. Прежде всего, директор не знает экономики, потому что стандартная карьера директора выглядит следующим образом: сначала мастер, затем начальник участка, затем начальник планово-диспетчерского бюро цеха, далее начальник цеха, начальник планово-диспетчерского отдела, главный инженер и, наконец, директор, то есть вся линия продвижения является чисто технической. Директор, выслушивая разноречивые мнения этих замечательных специалистов (они постоянно дают ему какие-то бумаги, расчеты, что-то втолковывают), оказывается не в состоянии вникнуть в суть рассматриваемых вопросов. Он не имеет ни времени, ни квалификации для того, чтобы разобраться во всех этих сложнейших вопросах. В конечном итоге его запутывают до такой степени, что он начинает принимать решения полевым порядком, и сам же потом оказывается во всем виноват. Можно еще как-то понять, когда так ведут себя начальники отделов (каждый тянет на себя), но таким же сволочным образом ведут себя и первые заместители директора Главный инженер отвечает за новую технику, и вопросы выполнения плана его не волнуют. Заместитель директора по производству отвечает за выпуск судов, и ему наплевать на главного экономиста, у которого не сходятся себестоимость и фонд заработной платы. Никто из них, кроме директора, не отвечает за работу завода в целом. Линейный персонал (директор, начальник цеха, мастер) отвечает за результаты по всем параметрам. Только главный инженер, которым иногда подменяет директора, имеет до некоторой степени директорскую психологию (чувство ответственности за все), но этим свойством он обладает далеко не в полном объеме. В первую очередь его занимают все-таки вопросы выполнения плана по новой технике, вопросы техники безопасности (за нарушения этих правил его могут освободить от должности и даже завести уголовное дело). И если при этом цеха не выполняют план по своей основной деятельности, то это уже не его вопрос. По всем этим причинам положение директора на заводе является крайне драматическим. Вот назначен новый директор. Он получает завод, как правило, в разваленном состоянии. Его предшественника, как правило, снимают, а то еще и отправляют в «места не столь отдаленные». Вот в такой ситуации он получает завод и в течение первого года по неписанным правилам имеет право требовать себе какие-либо послабления. Но трагедия его состоит в том, что он не знает, что требовать, поэтому они всегда просят две веши: снизить план и увеличить фонд зарплаты Больше они практически никогда ничего не просят, разве что некоторые могут попросить еще проведения реконструкции.

Интересно, что у руководителей на уровне директора высоко развито чувство, которое называется «не валить на предшественника», это у них профессиональная этика, я с изумлением наблюдала директора на нашем заводе, который, балансируя на острие, то есть имея реальную возможность отправиться в «места не столь отдаленные», не нарушил этой этики по отношению к своему предшественнику. У меня уже язык устал объяснять ему, что он глуп, раз не пользуется этой возможностью. А оказалось, что он умен, следуя этической норме, потому что его предшественник назначен теперь начальником главка, и наш директор находится в его непосредственном подчинении.

Трагедия директора, назначенного на разваленное предприятие, состоит в том, что он не умеет составить разумный расчет того, что именно и в каком пропорции ему просить. Надо еще сказать, что главк скомплектован из точно таких же людей: бывшие директора заводов, а порой и их заместители, не прошедшие даже директорской школы. Безусловно, они испытывают определенные моральные обязанности по отношению к своим вновь назначенным товарищам. Однако, как и все русские люди, они понимают, что если снизу их о чем либо просят, то им нужно дать ровно половину запрашиваемого. При попытке представить в главк какую-то обоснованную систему экономических расчетов такая психология создает дополнительные трудности, которые завод без посторонней поддержки далеко не всегда способен преодолеть.

Когда мы пришли на этот завод, нынешний директор был еще главным инженером, но таким главным инженером, который прямо проектировался на будущего директора. Поэтому он и пел себя как будущий директор, а это было очень важно для нас, потому что вопросы внедрения системы материального стимулирования не входят в компетенцию главного инженера. Предыдущий директор тогда уходил на учебу, и этот главный инженер стал его замещать. Именно в это время мы вскрыли на заводе механизм формирования приписок и вызывающих их «плановых безобразий». Мы объяснили главному инженеру, что происходит на заводе в действительности и где врут его замечательные заместители и начальники отделов. Это произвело на него сильное впечатление. Надо сказать, что наш разговор с ним был в этой ситуации последним шансом. Наши попытки объяснить что-то на нижестоящих уровнях не увенчались успехом, и мы уже решили, что будем писать докладную в райком партии и в другие инстанции. В качестве последнего шага мы составили записку и передали ее главному инженеру, ни на что уже особенно не надеясь. Но неожиданно для нас он среагировал весьма активно, вызвал к себе, попросил дополнительных объяснений.

Отношения с функционалами у нас поначалу складывались очень напряженные. По отношению к службе главного экономиста и планово-экономического отдела вопрос стоял так: или мы, или они. Цех, в котором мы работали, находился в положении, когда он действительно имел нереальный план. Все, что мы могли сделать для его выполнения, они уже сделали. А заводоуправление планирует работу цехов от достигнутого уровня. Если им необходимо 4% прироста, то они берут факт предыдущего года и увеличивают его на 4%, получается план цеха. Мы очень упорно объясняли директору, что план не соответствует возможностям цеха. Но прежде чем объяснять это директору мы, естественно, вынуждены были объяснять это начальнику ПЭО и главному экономисту, они отвечали: «Вы, женщины, все правильно говорите, но вы можете показать пальцем, какому цеху мы должны отдать эту часть плана?» В принципе такая постановка вопроса была правильной, но оформление ее было сволочное, это входит в их прямые обязанности — разобраться в загрузке цехов и на этой основе решать, какой план, какому цеху давать. Они же поставили вопрос так, что это мы должны произнести расчет загрузки всех цехов и на его основе «показать пальцем». Но когда мы сделали ЭТО, возникла странная ситуация, что начальника ПЭО не пригласили на разговор о плане цехов. В конце концов, этого начальника ПЭО освободили от должности, и на его место назначили другого человека. Часть вопросов по планированию заработной платы и всех трудовых показателей мы отдали в отдел труда и заработной платы, с которым нам было легче найти общий язык. Что же касается главного экономиста, то он «получил по физиономии» столько раз, сколько он этого заслуживал.

Вопрос: А он этого заслуживал?

Я считаю, что безусловно заслуживал. Главного инженера, который впоследствии стал директором, взяли на эту должность с другого завода, а главный экономист работает на данном заводе уже более 20 лет. За все безобразия, которые творились па заводе он, несомненно, нес полную ответственность как руководитель, не сумевший переломить ситуацию. И конечном итоге, мы добились того, что завод компенсировал все свои долги за два года, и тогда я напрямик сказала главному экономисту, что он не умеет работать. На это он мне ответил: «Конечно, сейчас я бы тоже смог работать, потому что план стал реальным, а в прошлой пятилетке нам давали совершенно нереальные цифры». Я ответила: «Извините, но за эти два года получен прирост, который вытекал из этих самых «нереальных» цифр, за которые Вы отчитались. Мы компенсировали все отставание, которое накопилось с предыдущей пятилетки. В связи с этим теперь мне и скажите, у Вас были посильные или непосильные планы?». Ведь помимо всего прочего в прошлой пятилетке численность рабочих была почти на 4% больше, чем сейчас, и тем не менее они за этот период накопили такой значительный пересчет. Когда же наконец главный экономист понял, что все это означает, когда директор назвал уровень его профессиональной компетентности соответствующим словом, в этот момент для нас создалась весьма благоприятная ситуация, когда мы могли вообще не объясняться с главным экономистом, если не хотели. Вообще на заводе существует очень жесткая иерархия, которая поначалу была для нас строго обязательна. Если мы поднимали какой-то вопрос, то сначала мы должны были идти с ним к начальнику ПЭО, затем к главному экономисту и лишь после этого к директору. Каждый раз, когда я пыталась нарушить этот порядок, указанные должностные лица устраивали крупный скандал. Они тормозили все, что могли. Им было наплевать на то, какие решения являются разумными и правильными, добиться принятия решения наших предложений было чрезвычайно трудно. Прежде всего, на каждом предложении, прежде чем оно попадало на рассмотрение директора, необходимо было поставить большое число вил, для этого надо было обойти всех ведущих специалистов (функционалов). Все эти специалисты прилагали громадные усилия для того, чтобы выявленные нами безобразия никогда не были устранены. Дело порой доходило до вещей, которые были просто возмутительными. Вам, к примеру, назначают день, в который Вы должны придти для обсуждения того или иного вопроса, вы приходите, но Вам говорят, что сегодня вас принять не могут, назначают следующий день, и так далее бесконечности. Выслушав Вас, они ответят Вам, что Вы не специалист и что они с Вашим мнением не согласны. В ответ вам приходилось заявлять нашим собеседникам, что это не специалисты, а всего-навсего производственники, и поэтому мыслят слишком узко. В итоге разговор приобретал очень жесткий характер. Лишь после того, как мы пробили эту преграду, дело пошло более успешно.

Устранив со своей дороги главного экономиста, я сделала что было в моих силах, чтобы проучить его, как говорится, «на всю катушку». Большое число вопросов я стала демонстративно решать вместе с директором, обходя экономические службы и ставя их в известность через приказ. Естественно, что главный экономист несколько раз пытался закатить истерику, но директор его осаживал. Конечно, в принципе эти наши действия были неправильными, и сейчас директор так не поступает. Теперь он уже зрелый директор, а тогда был совсем молодой. Для молодого директора желание покричать «лево руля, право руля» является неистребимым. Это является одним из факторов, который двигает их на эти посты, хотя они знают директоров, которые кончили инфарктом или тюрьмой. Но это азарт, и они на это идут. Я говорю о молодых директорах, которым около 40 лет. К 50 годам эти директора превращаются в граждан совсем другого типа. На этом я сыграла, чтобы «расправиться» с главным экономистом. Несколько раз директор демонстративно проявил свою власть, принимая решение без участия главного экономиста. Затем в процессе мы постепенно нормализовали свои отношения с экономическими службами. Однако история эта была, и все очень хорошо ее помнят. И как только дело доходит до какого-нибудь принципиального вопроса, сразу возникают неувязки и отношения накаляются. Но со временем все опять возвращается в более или менее спокойное русло.

Я должна сказать, что для производства характерен очень жесткий стиль отношений между людьми. Раньше я просто не представляла, что можно жить в такой ситуации. Для меня как для женщины такой уровень жесткости постановки вопросов очень тяжело переносится. Да и не только для женщины, но и вообще для человека работающего в науке, где существует этот «сопливый» этикет и нет никакой ответственности за свои действия. На производстве все иначе, здесь царит полная ответственность. Если уж мы сделали расчет цеховых планов и настояли на том, что был принят наш вариант, а не вариант планово-диспетчерского отдела, то как только цеха начинали не выполнять план, начальник планово-диспетчерского отдела бежал к нам и требовал, чтобы мы разбирались в обстановке. Мы шли на полную ответственность за все, и ошибаться нам было никак нельзя.

Очень важный момент заключался в том, что мы на заводе были людьми «со стороны». В значительном большинстве случаев цеха сами знают, откуда произрастают все безобразия и что нужно сделать, чтобы их устранить. Я уже говорила, что из общего количества всех мероприятий, которые были нами внедрены, не менее 70% основывались на предложениях цехов и лишь около 30% мы придумали сами. Наши предложения были, может быть, более серьезными, но 70% предложений все-таки выдвинули цеха, причем в ряде случаев их предложения оказывались более зрелыми, чем наши. Наша задача заключалась в основном в том, чтобы понять, что говорят эти разумные люди и изложить эти предложения директору как бы от своего имени. При этом цеха прекрасно понимают эту директорскую психологию, шли напрямую к нам, говорили, что уже не раз выносили эти предложения на рассмотрение руководства, объясняя ему, что в таком «бардаке» работать нельзя. Они выходили с этими предложениями, но никто не желал их слушать. Все это цеховые работники совершенно открыто нам объясняли и говорили, что «пробить» их предложения через дирекцию можем только мы, посторонние для завода люди, опирающиеся на авторитет науки, и это действительно было так, это явление принимало потрясающие формы. Вот мы обсуждаем в цехе какой-то вопрос. Возле нас собирается целая куча бригадиров, мастеров и прочего состава цеха. Все эти люди сидят вокруг нас и долго и нудно вкладывают в наши тупые головы свои предложения, которые поначалу ми просто не в состоянии правильно понять. Мы за ними записывали, а потом спрашивали: «Мы правильно поняли?» Они отвечали: «Вот это правильно, а вот здесь ты неправильно говоришь». Я их долго выслушивала, а потом вставала и говорила «речь», которую собиралась произнести у директора. Спрашиваю: «Все правильно я сказала?», они говорят: «Все правильно, только не перепутай то-то и то-то». После этого я шла к директору, а весь народ сидел в цехе и ждал пока я вернусь. Я возвращалась и говорила: «Ура, ребята, директор согласен».

В этой ситуации моим плюсом было то, что у меня нет никаких ученых степеней. Недоверие к науке везде страшнейшее. Производственники знают, что научные сотрудники пишут диссертации, что эти диссертации никому не нужны, и что пишущие диссертации что-то с этого имеют. Поэтому на протяжении довольно долгого времени работники завода относились ко мне не очень доверчиво и все проверяли, не начнется ли у меня писание этой самой диссертации. И еще очень важно было то, что мы не имели с этого завода никакого дополнительного заработка. Жадность науки в отношении материалов для диссертации, дополнительных заработков и справок о внедрении на заводах очень хорошо известна.

Вопрос: Можно ли провести такую реорганизацию человеку, который сам является работником данного завода?

Нет, это абсолютно исключено. Будучи главным экономистом, Вы бы эту работу не сделали, для этого нужно занимать должность не ниже заместителя директора, а может быть, и самого директора.

Вопрос: Начальник отдела труда и заработной платы тоже не смог бы сделать такую работу?

Конечно, нет. Начальник ОТЗ ничего не решает по производственным вопросам, и его никто никогда не допустит к расчету производственной программы. Это обстоятельство мне пришлось очень долго объяснять директору предприятия. Когда он понял, что представляет из себя наша работа и каковы могут быть ее результаты, он предложил мне все, что только было в его власти: квартиру, зарплату, должность начальника ПЭО и главного экономиста. Единственное, что он мне не предложил, это должность главного инженера, заместителя по производству и свою собственную должность, а все остальное было предложено. Я ему сказала: «В качестве главного экономиста или начальника ПЭО я Вам как раз и не нужна, потому что как только я займу одну из предлагаемых Вами должностей, я сразу окажусь Вашей подчиненной. И Вы автоматически будете считать, что умнее меня лишь потому, что находитесь выше меня рангом. Вы не будете выслушивать от меня по 10 раз одни и те же аргументы, потому что я буду уже работник вашего завода. Вы неоднократно демонстрировали мне, как выгоняете из своего кабинета главного инженера, если считаете, что он не прав. Вы при мне обращаетесь с главным экономистом просто по-хамски. Точно таким же образом Вы будете обращаться со мной, только мое положение человека со стороны, которое дает возможность надавить на нас, пригрозить повернуться и уйти — только это заставляет Вас выслушивать от меня то, что Вы не желаете слушать от своих подчиненных и заместителей».

Теперь, я думаю, понятно, что работая в штате завода, сделать практически ничего нельзя. Провести реорганизацию деятельности завода (объединения) можно только будучи генеральным директором, либо человеком, который очень близок к директору и завоевал его полное доверие — да и то это довольно сложно, потому что работаете-то Вы все равно на этом заводе. Не случайна практически все известные «революции», которые происходят на предприятиях, насколько я знаю по публикациям, исходят исключительно от директоров. Но успешные реорганизации, проведенные директорами — это чрезвычайно редкое явление. Здесь требуется очень незаурядная личность директора.

Вопрос: Какие советы Вы могли бы дать человеку, который захотел бы провести работу, аналогичную Вашей?

Если Вы хотите заниматься чем-то похожим, Вы должны четко усвоить, что вам нельзя ошибаться. Если по тактическим вопросам вы еще можете ошибаться, то по стратегическим это абсолютно недопустимо. Поэтому для начала Вам очень важно найти на заводе (скорее всего в цехе) компетентного человека, с которого можно начать. Это несомненно должен быть очень хороший экономист, который мог бы растолковать Вам что к чему и вооружить нужной информацией. Надо сказать, что внутризаводская экономика (планирование, отчетность и т.д.) очень сложна, и работники научных учреждений абсолютно не ориентируются в этих вопросах. Поэтому для начала Вам придется попросту очень многому научиться у заводских работников, освоить много разных вещей, которые для них являются элементарными. Для того чтобы это освоить, чтобы понять существующие проблемы, Вам необходим высококомпетентный человек, с которым у Вас должен быть установлен личный контакт и доверительные отношения. Просидев два-три месяца у этого человека, вы постепенно вооружаетесь нужной информацией и после этого идете в соседний отдел (службу), и в этой службе Вы уже ведете себя как специалист. Иными словами. Вы говорите там компетентные веши, поэтому работники этой службы будут готовы Вас выслушать. Здесь надо иметь в виду два психологических момента. Во-первых, каждый работник хорошо знает, что нужно улучшить в работе соседнего подразделения, а про свое подразделение ничего конструктивного скачать не может. Поэтому со слов контактирующих с Вами специалистов Вам необходимо уяснить, что плохого имеется в работе смежных подразделений и что в них имеется хорошего. Затем Вы идете в эти смежные подразделения и начинаете с перечисления хорошего. Несомненно, в начале разговора нужно отметить то, что хорошо, а затем переходить к обсуждению сути проблем. Пройдя таким образом все отделы, вы станете человеком, который обладает универсальными знаниями. Кроме того, у Вас установится хороший контакт со всеми цеховыми и заводскими службами — ведь каждый вспомнит, что Вы у него были и похвалили его, а это первое свидетельство Вашей глубокой компетентности. В конечном итоге работа с большим количеством людей (200-З00 человек) пойдет Вам на пользу. В своей работе мы циркулировали между цеховыми и заводскими службами, выявляли нерешенные (зачастую годами не решаемые) проблемы и принимали меры по их разрешению.

Если вы будете уметь слушать, будете с уважением относиться к тому, что Вам говорят цеховые работники, и не будете ставить себя выше их, думая, что вы крупный специалист, а, наоборот, будете разговаривать с людьми на равных, то Вы безусловно приобретете поддержку цехового аппарата. В этом будет очень большая доля Вашего будущего успеха. Цеховой аппарат обладает способностью очень быстро перестраиваться, имеет значительные волевые и организационные качества для реализации принимаемых решений.

Если Вы обойдете всех специалистов на заводе, Вы будете располагать уникальными знаниями, которыми не располагает никто. И еще могу дать совет: никогда не отказывайтесь изучить тот или иной вопрос, если Вас об этом попросит директор. Мы неоднократно собирали и обсчитывали для директора информацию, которую, кроме нас, не знал на заводе никто. Это очень помогло нам в смысле повышения нашем квалификации, а также в смысле установления с директором доверительных отношений. И еще очень помогло то, что я много времени проводила в кабинете директора, сидела на оперативных совещаниях, видела, как он решает оперативные вопросы. Это дало возможность постепенно увидеть, как реально управляется завод.

Высказывания, не вошедшие в основной текст 1985 год.

До 1965 года премий в составе заработной платы почти не было. Их было очень мало. Затем ввели премии за выполнение индивидуального задания (нормы выработки) и за сдачу продукции с первого предъявления. Эти обе премии действовали потом вместе. К середине и к концу 70-х годов на наших заводах бурно и болезненно переходили на премии за выполнение плана. Болезненно потому, что нормы довели до 150-180%, для выполнения плана нужно было, чтобы все рабочие выполняли технические нормы на 150%. Получается система двойных норм. Одни — технически обоснованные, составленные из возможностей оборудования (впрочем, на сборке нет оборудования: как их обоснуешь?). Норм по целому ряду работ быть не может. Но это не главное, а главное, что заводу планируется постоянное повышение объема производства. Вследствие этого нормы растут, иначе зарплату повышать нельзя — другого механизма нет. Значит, первые нормы это — технически обоснованные, а вторые — вытекающие из плана. Именно план требует 150% выполнения, и премирование за план делает базой сразу не 100% выполнения нормы, а 150%. Причем этот показатель находится на контроле, и в отчете больше 130% показать нельзя. И еще эти показатели скачут во времени. В одном месяце так, в другом — иначе, потому что соотношение между показателями плана и выполнением нормы не являются постоянными. Они пляшут во времени и по цехам и участкам.

Премии за бездефектную работу. Этот показатель бездефектной работы очень быстро вошел в показушные. Им гордились, его показывали в отчете и т.д. И сразу же у всех этот показатель стал равен 100%. Когда это произошло, стали снижать требования. Только в редчайших случаях бесспорного и ужасного брака могли снизить или лишить премии обычно — вошло в моду предупреждать. Таковые предупреждения по вине завода из участка не выносятся. Во Владивостоке мы опросили контролеров ОТК. Показатели у них, которые проставляют в отчетности, равны 97-98% сдачи без дефекта с первого предъявления. Но у контролеров есть свои книжки с предупреждениями, где все написано как есть, и где процент дефекта значительно выше. «Лишить премии проще всего — говорили они, — а мы с ними работаем: если уж совсем идет бессовестный брак, тогда мы депремируем». По идее, рабочий должен сам выбрасывать все бракованные детали, а в партию их может попадать не больше 2- или 3-х в месяц. Если он приносит бракованную деталь и контролер фиксирует, что идет брак, то рабочий лишается премии на 25%, если 2 раза в месяц – на 50%, если 3 раза в месяц — на 100%. Показатель задан слишком жестко. Рабочий работает на разбитом оборудовании, ему некогда, он сдельщик. Смягчение контроля — это выход или нет? Выход, но не лучший. Экономический стимул начинает зависеть от отношений. Это плохо. Повторное предъявление характеризует не качество продукции, а качество работы.

Если с рабочим говорить о качестве продукции, он не понимает. Вот маляр, мы с ним сидим на баркасе. Я его спрашиваю:

— Вас устраивает качество Вашей работы?
Отвечает:

— У меня нет повторных предъявлений.

— А качество? (Спрашиваю).

— Вы про что? (Отвечает) Я же сказал: нет повторных предъявлений.

— Это Вы красили? (Спрашиваю).

— Я (Отвечает).

— Так я у себя дома лучше крашу (говорю ему).

— Так и я дома лучше крашу (отвечает он).

— Вот я про это и спрашиваю (говорю я).

— А… (отвечает), так бы сразу и сказали.

Ни один здравомыслящий начальник цеха не оставит рабочих без премии, если они не виноваты. Социальную норму зарплаты надо давать, а иначе останешься без рабочих.

Судоремонт не обычная, а очень сложная отрасль. Ремонт трудно, а порой и невозможно нормировать в огромном трубопроводном цехе, где около 400 производственных рабочих, имеется только 5 нормировщиков. Этот цех работает одновременно на 40 кораблях, из которых 2 плавбазы. На плавбазах судовой персонал рабочих приводит и уводит к рабочему месту, иначе они могут заблудиться. Ремонтируются десятки тысяч труб. Возникает вопрос: пять женщин-экономистов могут проверить, что мастер написал в наряде?

Впервые на этом заводе мы появились в 1971-72 гг. в корпусном цехе. Наш первый эксперимент цеху не понравился, мы ввели в тот раз премирование за выполнение плана в нормо-часах. В основу премирования положили достигнутый уровень. В итоге посыпались наряды на работу, которых нет и не было, и не докажешь, что их не было, начал бешено расти процент выполнения всех норм. Через 2 года эту систему тихо прикрыли. Второй раз завод появился у нас в 1978 г. Стали говорить, что плохо с планом и просили еще раз попытаться ввести эту систему. На этот раз завод не хотел вводить премирование по нормо-часам, а хотел по сметным часам, в которых идет планирование по цехам на тот момент, когда еще нет пооперационной разброски, а Планирование идет укрупненными нормами по категориям ремонта по цехам, механизмам, степени износа. Цеха отчитываются в этих же единицах, а рабочим выдавали нормо-часы. Иначе не получалось, потому что треть времени ремонта уходит на дефектацию. Получалась двойная бухгалтерия: рабочим нужны нормо-часы, а цехам, предприятию — сметные часы. Если нормо-часов будет наработано много, а сметных часов сделано не будет, возникает перерасход зарплаты. Планы пересмотра нормо-часов — одни, а сметных — другие. Нормо-часы пересматриваются чаще. Рабочий при смене соотношений между нормо-часами и сметными часами ничего не понимает. Кроме того, был плохой учет выполнения работ в сметных часах, объемы большие, а объекты — малые; номенклатура до 10 тыс. наименовании. За неделю, за 10 дней до начала месяца приходит в цех план. Уже к началу месяца многое, что записано в этом плане, поменялось. Но цех с этим планом еще не начал работать. В плане 10 тыс. позиций, которые надо перепечатать. Показатель трудоемкости надо вытащить из дефектовочных ведомостей, распределить их между мастерами и т.д. И было так: до 5-10 числа уже текущего месяца планы только перепечатывали. В середине месяца выдавали мастерам. Мастера клали эти планы в стол и больше туда не заглядывали, а на стенке висел перечень судов и возле каждого общая цифра трудоемкости.

Первый этап — был введен журнал учета. Второй этап — привела в соответствие месячные отчеты по сметным часам и суммы, проходящие по наряду и в нормо-часах. Судно, допустим, приходило 25-го числа, а должно было придти 5-го (на 20 дней раньше). План на него шел и отчет по сметным часам писали под план, а нормо-часы, которые шли по нарядам, не вырабатывали. Наряды — это денежный документ и здесь делать приписки — подсудное дело. Мы сказали: «Сметные часы без нарядов принимать не будем». Орали, как резаные. Но потом, на следующий месяц, все принесли как надо, стали следить за нормо-часами, стали работать — другого выхода не было. В 1983 г. ввели депремирование рабочих за перерасход заработной платы. Мы думали, что просто зарплату сэкономим, а это спасло от приписок. Сама слышала диалог в цехе:

— Ты мне эту тысячу нормо-часов не пиши. Если заказчик работу не примет, а нормо-часы будут, мне снимут 30% премии за перерасход зарплаты.

На сегодняшний день теорией в экономике называется то, что неприменимо на практике.

Знают ли рабочие как начисляется им зарплата?

Мнение экономистов-специалистов по этому вопросу представляет две крайности. Одни говорят, что все знают. Другие — что ничего не знают. Когда середины нет — это подозрительно. Мы проводили опрос рабочих. Задавали вопрос: «Знаете ли Вы как начисляется месячный заработок? Отвечают: — «да». Спрашивали: «Можете ли сами рассчитать?» Отвечают: — «Да». Т.е. рабочие сами о себе думают, что знают все. Потом попросили назвать: тарифную ставку, районный коэффициент, за что их депремируют, кто премирует и в каком размере. Правильно ответило не более 10% рабочих-повременщиков, у которых не равные расценки за разные детали, а один единственный часовой тариф — час времени работы. Называя тарифные ставки, ошибались на два и более разряда. Величину районного коэффициента правильно назвали не более 5% опрошенных, а женщины вообще не слышали о таковом, не знали такого выражения. Процентов 15-20 назвали величину коэффициента, но ошиблись и существенно. Показатели премирования частично знали около 60% опрошенных. Они смогли назвать один показатель, многие женщины отрицали вообще, что получают премии. Многие называли показатели, каких нет в природе. Например, получали премию за выполнение норм, а утверждали, что за выполнение плана. Говорили, что за план цеха, а на самом деле за план бригады. Правильно знают показатели премирования около 5%.

Состав премии. Знали премии за бездефектность, т.к. это существует уже более 10 лет. Знали процент снижения за 2-е предъявление. Вернее, не знали. Знали, что зарплата снижается за 2-е предъявление, а уж на сколько. Никто не знал. Потом мы им говорим: «Рассчитывайте свою зарплату за прошлый месяц. Вот вам сумма. Как она получилась?» Не знали даже как приступить. Краснели, бледнели, спрашивали как делать первую операцию: помножить тарифную ставку на отработанное время. Никто не догадался сам.

— Но ведь вы в бухгалтерию ходите? — говорили мы, — выясняете: почему Вам заплатили так, а не иначе? Да, ходят и выясняют. Каким образом? Есть два варианта. Первый вариант: «Я в марте работал полный месяц и в мае работал полный месяц. Число дней одинаково. Тогда почему в марте — 220 рублей, а сейчас — 210». Второй вариант: « Мы с Сидоровым работали весь месяц одинаково, без пропусков, а получили по-разному». По-разному, действительно, выходит часто, особенно с тех пор, как их бухгалтерию централизовали. Раньше расчетчики зарплаты сидели в цехе и знали, что у Ивана Петровича меньше 400 быть не должно, а у Петьки отродясь не было больше 200. Если не так — ищут ошибку, к мастеру идут. А при централизации людей конкретных нет — все усреднилось, цифры серенькие. Ошибки возникают те же, а корректировки нет. Технический прогресс освободил часть расчетчиц, но выгоды от этого не получилось. Дело обернулось тем, что рабочие теперь ходят через весь завод узнавать про свою зарплату. На одном предприятии расчетчицы непосредственно после выдачи зарплаты из окна вылезали, чтобы не встречаться с рабочими.

Хорошо, мы помогли помножить тариф на часы. Что дальше? Коэффициент Дальнего Востока. Он на разных предприятиях разный, мы подсказывали коэффициент. Но 20% рассчитать не сумели. Не преодолели операцию с процентами, а имеют образование 10 классов, дальше — премия. Тут сознавались, что сами не знали, спрашивают у нормировщика, 30% опрошенных расчет произвести не смогли. Так, с подсказками, мы заставили их произвести расчет. Потом стали сверять. Только у 5% несовпадение с фактической зарплатой составило 2-3 рубля, а у остальных 20-30 рублей. Откуда такое расхождение? Это ведь повременщики, у них зарплата проще. А что говорить о сдельщиках?

Почти во всех отраслях мы спрашивали: «Хорошо ли и справедливо ли начислять зарплату по коэффициенту трудового участия?» отвечают: «да, теперь все хорошо и справедливо». Разобрались … и выяснилось: на фарфоровом заводе сделали оплату по КТУ, но при этом перестали начислять выплаты за вредность. Зарплата упала. На фанерном заводе нормировщица, пришедшая после института, пересчитала все как следует: с учетом износа оборудования, сложности работ и т.д. Так рабочие взбунтовались. Стали кричать: «Было правильно, а тут Вы воду намутили», очевидно, части рабочих пересчет был невыгоден, а другая часть из ее объяснения ничего не поняла. Полгода рабочие с ней воевали. Потом добились своего, она схлопотала выговор и восстановилась прежняя система — неправильная.

КТУ (коэффициент трудового участия), между прочим, работает в моральном смысле, если сами рабочие могут его к кому-то применить, они между собой договариваются — всем КТУ назначают равным 1. Но Петров прогулял — ему 0,8, а Сидоров совершил нечто выдающееся — ему 1,1. А сколько это будет в деньгах? Этого никто не знает.

Я это к чему объясняю. Во многих случаях капитальная сложная работа по совершенствованию стимулирования, качественно сделанная работа, остается сделанной вхолостую, если этой системы никто не понимает. На швейной фабрике отладили шикарную систему премий за выполнение планов: с учетом числа изделий, освоения отраслевых норм применительно к каждому рабочему месту, коэффициентом качества труда и другими показателями. Я разбиралась в этой системе полторы недели. Все это не работало, потому что никто ничего не понимал. Работницы, привезенные по оргнабору, спрашивали: «Мы на сдельной оплате или повременной?» Там было 7 ступенчатых шкал с 7-ю интервалами. Заработок 90 руб., премия 25%, — ее и не видно. Система, в принципе, хорошая, если бы персонал не сменялся каждые полгола и если бы не мизерная зарплата. Тогда система была бы правильной.

Социологические опросы. Сейчас рабочих опросами не удивишь. В конце 60-х голов опросы были в новинку — всем было интересно. Года через 4-5 это уже надоело. Опросы проводятся в основном по текучести кадров. Они уже надоели рабочим.

Опрос по зарплате — тяжелый. Это очень тяжелая работа с обеих сторон. Очень тяжела подготовка интервьюеров. Опрашивали 5-6 человек в день. Больше не получалось. Когда готовили интервьюеров, то брали отраслевые положения и заставляли их самих сначала рассчитать зарплату.

Очень большие трудности с языком. У НИИ труда и экономистов — один язык, у рабочих — совсем другой, экономист говорит: «Показатели премирования», рабочий не понимает, у него надо спросить: «За что премия?». Вместо тарифной ставки рабочий говорит: «Заработок по нарядам». Это у сдельщика. Вместо слова «районный коэффициент» — слово «дальневосточные». Слово «стимулирует» рабочий не понимает. Ему понятно: «увеличить премию» или «оставить прежнюю премию». Понятно и так: «оставить прежнюю премию, но увеличить требования». Для рабочего «стимулирование» это только в том случае, если премия возросла. Если премия возросла просто так, то рабочий считает, что система его стимулирует.

Как в вопросе отловить, что система премирования утратила стимулирующее значение. Например, показатель был введен 5 лет назад. Все уже научились по нему работать. Требования надо ужесточать. Мы задаем вопрос: « Если бы премию за бездефектную работу платили не 40 рублей, а 30 рублей, то Вы были бы заинтересованы сдавать продукцию с первого предъявления?» Рабочий отвечает «Да». Тогда мы спрашиваем: «А если 20?» И так до тех пор снижали сумму, пока не добивались ответа: «Ну, тогда мне было бы, наверное, все равно».

Было 18 анкет по всем вариантам стимулирования, предлагаемым НИИ труда. С интервьюерами тренировались: Я — рабочий: старый, молодой, зануда, тупой и т.д.

Во всех мужских отраслях интерес к опросу был большой, имеется в виду опрос по зарплате. Рабочие находили время на опросы, уплотняя свое рабочее время. Были уникальные люди, которые все 2 дня стояли и слушали за спиной, пока мы опрашивали других в их цехе.

Проверить реакцию рабочих на разные шкалы на одном заводе нельзя, потому что система везде типовая. Поэтому мы конструировали объект. Объясняли части рабочих один вариант, другой части — другой вариант.

Женщин было опрашивать намного труднее. Они не проявляли интереса к опросу. Она работает, а ты рядом с ней стоишь и спрашиваешь, идешь за ней в столовую или еще куда. Женщине трудней найти время. Но вообще интерес к таким опросам у рабочих огромен.

У нас были начальники цехов, которые только с нашей помощью понимали, за что им платят премии. В отделе труда и зарплаты, в бюро труда и зарплаты говорят: «Мы им предлагали ввести новую систему премирования, а они отказались, так мы стали начислять без их ведома, они и не заметили».

Женщины многие отрицают вообще, что получают премии.

Есть небольшое число рабочих, которые очень хорошо разбираются в зарплате. На 2000 рабочих человек 10 систематически читают «Социалистическую индустрию», Бюллетень Госкомтруда. Знают, что Госкомтруд вводит: какие надбавки, показатели и т.д. Эти знающие рабочие читают о надбавках в Бюллетене Госкомтруда и выбивают их в бухгалтерии.

Бюро труда и зарплаты в принципе рассказывает рабочим, что изменилось и что введено в системе их оплаты, но на это им положен 1 час и без всяких сравнительных расчетов, к тому же эти объяснения проводятся на другом языке, который малопонятен для рабочих. Экономисты не понимают, что рабочим нужно объяснять дольше, чем коллегам, сколько можно вложить в головы рабочих? я считаю, что чем больше, тем лучше. Когда мы 2-ой раз пришли на судоремонтный завод, мы начали учебу: систему премирования за выполнение плана, по сути, разработали вместе с рабочими. Собирали, объясняли им до тех пор, пока не поймут. Потом давали им возможность высказаться и высказывания фиксировали. Совсем бредовые идеи отбрасывали, объяснив почему, дельные отбирали. Было внесено 8 существенных поправок в первоначальный проект, в основном по предложениям рабочих. Учли также мнения начальников цехов, ИТР, мастеров, бригадиров. Интереснее всего было работать с бригадирами: у них живее реакция и больше желания узнать. Когда ввели соотношение между планом и основным заданием, каждый из бригадиров требовал, чтобы при нем вновь произвели все расчеты Ему было важно узнать, что для всех бригад (и это было самое важное) расчеты проведены одинаково. Каждому из 20-ти бригадиров пересчитывали едва ли не 2 раза, чтобы они убедились. Вторым потоком шли мастера — с высшим, со средним специальным образованием и все просили о том же. Третьим потоком, стыдливо прикрываясь, шли старшие мастера, просили того же. Мастера в этот момент проявили немыслимую активность, выясняя точную ситуацию.

Цех, не выполнивший план, предлагал премировать мастеров, несмотря на невыполнение показателей плана. Раньше было несоответствие: рабочие получали премии за бездефектность и за выполнение норм, а мастеров депремировали за невыполнение плана. Они сидели без премии. Рабочим было слишком мягко, а мастерам слишком жестко.

Цеха стремились удержать кадры мастеров своими средствами. Если план в цехе не выполнен, но не всеми мастерами, то хорошим экономистом считался тот, кто сумеет так обеспечить показатель, чтобы получалась премия если не всем мастерам, то большинству. Есть, как минимум, семь способов проведения таких расчетов. Экономисты делятся в этом отношении передовым опытом. Это отражает реальную проблему. Работа у мастера тяжелая: он порой и за рабочего и за снабженца. Зарплата процентов на 60 меньше, чем у рабочих. В корпусном цехе нет трети мастеров, и начальник цеха был прав, когда всегда болел и за рабочего и за мастера. Нельзя было допустить, чтобы мастеров разогнать совсем.

Мы стали премировать мастеров не за план, а за выполнение основного задания. Положили еще 20% премии дополнительно уже за план, они нигде не могли рассчитывать на такие условия. Кадры мастеров сразу стабилизировались.

После внедрения нашей системы в 5 часов вечера, конце рабочего времени, из проходной выходят только несколько женщин из заводоуправления. Рабочие появляются в проходной только через 30-40 минут. Они теперь кончают работать в 5 часов, затем моются, собираются и идут. Когда журналисты приходят на завод, их принимают теперь только после рабочего дня.

На судоремонтных заводах только за счет наведения порядка в учете и начислении зарплаты можно на 20% повысить объем производства без каких-либо технических мероприятии.

Как раньше делался план? Вот как, по пропускной способности. Мы же планируем по ожидаемой загрузке. Вот пример. 1-й цех может сделать 100 тыс. сметных часов, а нужно 130 тыс., второй цех может 120 тыс., а нужно 90 тыс. Попробуем планировать по пропускной способности. Это значит, что 2-й цех всегда будет иметь к 1-ому претензии, а суда не будут выходить. А судно, между прочим, нужно сделать к определенному периоду, под конкретную рыбу. Оно нужно именно в апреле или вообще не нужно в этом году.

Реакция рабочих: они согласны, что нужно планировать по загрузке, но это несправедливо, потому что рабочие не по своей вине будут терять в заработке. Раньше манипулировали отвлечением на сельхозработы, сверхурочными и фиктивной численностью.

Мы закрыли возможность приписок путем повторного учета работ, но оставалась возможность перепроцентовки. Вылезло это на сдаче судов: наряды были, а сметных часов не было, мастера прибегали к перепроцентовке, когда не могли организовать работу, при нашей новой системе таких постепенно выживали. И выплыли на поверхность мастера, которые раньше были незаметными, сейчас самую большую премию стала получать женщина-мастер, которую раньше никто не замечал.

Второй этап — перевод всех цехов на эту систему. Теперь работали не только мы — подключились службы экономистов и плановиков.

Поменяли систему связей между уровнем часовой выработки и размером премии. Премии за основное задание установили от 13% до 50%, а за выполнение плана еще на 10% больше. Это означало ужесточение премии. За бывшую среднюю выработку рабочий получал уже не 40%, а 30% и рабочие восприняли это как справедливость, т.к. основное задание было у всех разным, потому что считали от достигнутого. Это было необходимо, потому что работы на разных участках были не одинаково выгодными. При этом учитывалась работа разной напряженности. Результаты сказались в первом же квартале. Те, у кого выработка была низка, стали подтягиваться, чтобы сохранить прежние 40%. Но главное даже не размер премии, а ее дифференциация по бригадам, т.е. бригады могли сравнивать: кто лучше и кто хуже работает. За невыполнение недельного номенклатурного задания, за сдачу продукции не с первого предъявления, за прогулы было установлено депремирование. Мастерам была установлена та же система зарплаты, но при этом они депремировались за перерасход тарифного фонда заработной платы, чтобы несделанную работу не оформляли нарядами. И еще ввели мастерам показатель нормы управляемости, то есть нормальную численность рабочих, находящихся у него в подчинении. За недостающих рабочих мастера депремировалн на 25%, а за лишних по сравнению со среднесписочным числом увеличили до 20%. Численность рабочих была несколько меньше плановой. Поэтому необходимо было стимулировать сохранение и увеличение численности.

Установили переходный период — квартал. Начальникам цехов давалось право на это время платить премии и при невыполнении основного задания, т.к. основное задание только вводили и рабочие новой системы еще не понимали.

Во вторую очередь вошли три самых гиблых цеха: трубопроводный, механомонтажный и деревообрабатывающий. Все работали неудовлетворительно и не укладывались в сроки. Вся наша группа из 5-ти человек сидела в этих цехах квартал. На этот раз не делали сами, а только помогали. Работали цеховые службы.

Трубопроводный цех вышел на плановый уровень за квартал. Механомонтажный — за два квартала, деревообрабатывающий — за три квартала. С рабочими разговаривали сначала мы, а потом уж работники отдела труда и зарплаты. Директор вникал во все, вплоть до мелочей.

Это планирование было месячное. Месячные планы бригад рассчитывались исходя из месячных планов цехов.

Работники отраслей инертны и равнодушны к опыту других отраслей. Сходную систему мы уже внедряли в машиностроении, правда, она была слабее. А судоремонтники сразу завопили: «К нам это не применимо, у нас другие условия». То же самое повторялось и в цехах, где они говорили: что хорошо в корпусном — у нас не пойдет. Замолчали только после того, когда четыре цеха из восьми уже перешли на новую систему. Убедились только тогда, когда внедрили во многих цехах на таких же условиях, как и у них. Переход всего завода на новую систему закончился в 1981 году. Девять цехов из десяти перевели к этому времени на новую систему.

Очень важно, что корпусной цех уже давно работал по новой системе. Все на своем уровне из новых цехов в этом цехе побывали. Начальник цеха у начальника цеха, мастер у мастера и т.д. Когда наконец разобрались, все стали требовать, чтобы их скорее перевели на новую систему. Но сами не переходили — нужен был авторитет науки и чужого человека. Считалось, что свои работники этого сделать не могут.

Система хорошо отработалась с 1981 и до середины 1982 года и тут-то все, кроме бригад, т.е. ИТР цехов и заводоуправление почувствовали недостатки. Минусом было именно то, что сначала было плюсом — наличие основного задания. Цеха подтянулись, наличной численности уже не хватало для плана. Двойной счет по плану и по основному заданию становился уже не нужным. Наконец бригады сообразили, что чем они меньше, тем им выгоднее. Постоянно возникала ситуация, когда какие-то бригады перегружены, а какие-то недогружены. Которые перегружены — молчали и делали, а которые не загружены — требовали забрать у них лишних рабочих, иначе не будет на 1-го человека нужной выработки. Особенно это относилось к дизельщикам. Увольнять лишних нельзя — завтра они могут оказаться нужны. Усилия направлялись на то, чтобы убрать лишних людей, а не занять их, искать для них работу. В последних цехах, в дизельном и слесарно-монтажном, где зарплата и без того высокая, премия за план уже не очень сильно стимулировала, рабочим можно было и без нее прожить. В первых цехах, где мы работали, зарплата была низкая, и премия была более ощутима.

Цеха в основном предлагали: либо уменьшить премии за основное задание, либо и вовсе отказаться от основных заданий. Второе предложение было более правильным, но сделать это было невозможно, существенно не улучшив расчет годового плана по цехам. Я уже говорила, что соотношение между планом и годовым заданием все время колебались по месяцам в зависимости от номенклатуры работ. Поэтому все время требовалось вводить коэффициент соответствия. Это означало, что отказаться от основного задания нельзя. Выход мы видели в том, чтобы перейти к годовому планированию.

Традиционный горизонт обзора в судостроении — квартал. Это связано с тем, что график постановки судов на ремонт судовладельцами не выдерживается — отчасти по объективным причинам, отчасти из-за плохих графиков. Этот график не выдерживается даже в пределах квартала, не говоря уже о годе. Поэтому годовой план кажется химерой. Отраслевик твердо знает, что это именно так. Только дурак может настаивать на необходимости перехода на годовые планы, и в данном случае оказывается прав, потому что все судовладельцы ведут себя одинаково и эти колебания взаимно погашаются. Вообще соблюдение графика постановки судов не очень важно для составления плана, вот в чем заключается юмор. У завода, например, 10 основных судовладельцев, номенклатура судов устойчива, они специализированы. Основной заказчик — база активного морского рыболовства. В ней всего три типа судов: большой морозильный траулер, рыбно-морозильный траулер и супертраулер. Сокращенно – БМРТ, РТМ, РТМС. Предположим, они ставят в график ремонта судов 20 БМРТ; 20 РТМ и РТМС. И везде занизили объемы. У них есть лимит денег на ремонт, и когда объем работ возрастает, они начинают занижать объемы ремонтных работ на каждом судне, чтобы запихнуть на завод их все. Поэтому судоремонт работает с перегрузкой. Недогруз возникает в цехах, которые в принципе недогружены: в механомонтажном, слесарномонтажном, дизельном и котельном. В частности, это возникает потому, что суда стареют. Объемы работ корпусников, трубопроводного цеха, деревообрабатывающего в этом случае растут. На них ложится вся дополнительная нагрузка.

Но в целом замена судна одного типа на другой существенно дела не меняет.

На стене в цехе висит график постановки судов и видно, что он весь перекурочен. Возникает вопрос: «Если от графика ничего не осталось, то как же планировать?» Увидеть, что в цехах от несоблюдения графика ничего не меняется, можно только многократным тщательным подсчетом, но таких расчетов никто не делал. Бюро перспективного планирования делало расчет плана только 1 раз в год. Фактическую загрузку потом никто не анализировал.

Судовладельцам кажется надежнее воткнуть на завод побольше судов. Они думают, что если раньше поставят, то и раньше получат. Завод может отремонтировать 40 судов, они ставят в графике 80, занижая объем ремонтных работ на каждом судне. Бюро перспективного планирования записывало эти 80 судов и делало расчет, опираясь на эти объемы, мы два раза рассчитывали план сами, поставив объем не по графику, а среднестатистический. Психологически это было трудно. Начальство утвердило один объем, а ты сидишь и считаешь другой. Директор решился это разрешить, до 1982 года этот расчет мы проводили сами. И это было предметом обсуждения с руководством. Бюро перспективного планирования делало свой расчет, а мы свой. Бюро перспективного планирования давало правильную процентовку усилий различных цехов, но они накладывали их на фальшивые объемы.

Наш расчет показал очень сильные диспропорции. Мы выявили, что в таких-то кварталах недогрузка будет в котельном, доковом и дизельном цехах. Остальные цеха у нас получились перегруженными. Выслушали наше мнение спокойно. Ответили: «Все равно суда вовремя не придут». Что тут нам было возразить? А вышло все по нашему расчету.

Наш директор работал раньше главным инженером на маленьком заводе и умел, как и все там умели, балансировать планы «на глаз». На оперативных совещаниях все корректировалось. Но на громадном заводе на глазок не проходит, а в документах все вранье, и нет привычки в них смотреть.

На следующий год нас послушались и планы дали не от достигнутого, а по загрузке. Если планировать от достигнутого, то в одном цехе план получался перегруженным, а другой цех часть времени прохлаждался.

Дизельный цех забарахлил. Все заводское начальство отправилось в цех. Спрашивают: «вы выполнили план?» Отвечают: «Нет». Вопрос: «На сколько?» «На столько-то». Вопрос: «Почему?» «Не было таких-то деталей. Собирать было не из чего» Эти детали изготавливаются непосредственно в этом же цехе на слесарных участках. Пропускная способность сборочного участка больше чем слесарного. Начальник цеха кричал это давно на всех углах, но его никто не слушал. Тут мы сделали перерасчет, который доказывал это объективно. Тогда стали менять расцеховку. Посылали в колхоз, расширяли номенклатуру работ. Часть работ, которую можно, брали у других цехов. Если сравнивать с достигнутым уровнем, то план приобрел вид «бреда сумасшедшего». В одних цехах он по сравнению с достигнутым резко возрос, а в других — снизился.

На предыдущем этапе, когда убеждали в правильности наших расчетов, нам говорили: «Ваша смелость превышает допустимые пределы. Четвертый цех всех всегда нас держит, он перегружен, а вы, не бывая на судах, утверждаете, что в четвертом квартале цех будет перегружен». А в итоге так оно и вышло. В результате в 1983-1984 голах расчет загрузки переложили на сами цеха, чего раньше не было никогда. Заводской расчет делается только в разрезе цехов, мы сами обсчитали 30 судов, вплоть до специальностей в разрезе каждого цеха. Затем группа на заводе обсчитала еще 30 судов. Суда делили уже внутри цеха: по участкам и бригадам. Работу вели очень тщательно. В частности, учли изменения в технологии. Эту работу заводские экономисты сделали лучше нас, и это не удивительно. Они же специалисты и они учли множество факторов, о которых мы просто не подозревали.

Планово-диспетчерское бюро цеха чисто психологически стремится не завысить объемы, т.к. от этого план родному цеху повесишь. Только те, кто поумнее, могут понять, что лучше писать по-правде, иначе суда будут стоять дольше, чем нужно и тогда заводоуправление лишится премии. А если так, то когда-нибудь отольются кошке «мышкины слезки».

После дефектовки завод вместе с судовладельцем установили, что судно должно стоять 1800 часов. Судовладелец за то, что он занижает объемы работ, никаких санкции не имеет. У него есть лимит денег, и он просто в этот лимит укладывается. По трубам, например, он пишет: сделай, этот кусок и этот. А когда сделали, то оказывается, что прорывает кусок посередине. Возникает необходимость дополнительных работ, а у завода план по реализации может сгореть. Цехам ежемесячно планируется объем и номенклатура работ по каждому судну, чтобы обеспечить продвижение, иначе депремируют весь аппарат цеха. Если на год наметить себе меньший объем, например, на 190 рабочих, а их на самом деле нужно 210, то план по номенклатуре уже не разместишь. Цех будет уходить с судна последним и его заклюют. Поэтому вздыхали, но считали в общем как надо.

Завышать объем нельзя — план будет больше, чем сможешь сделать. С бригадами вообще очень трудно договориться в середине года, — лучше сразу делать по уму. Если этого не сделать, то, как правило, выходит еще хуже. Два с половиной месяца делали годовой план. Это была новая, дополнительная, тяжелая и сложная работа, но ее приняли, потому что сама идея расчетного плана им близка. Они начинают чувствовать почву под ногами. Работники управленческого аппарата цехов, как правило, люди, сильно ориентированные на выполнение цеховых планов. Начальник планово-диспетчерского — четвертый по значимости человек в цехе. Старшин планировщик тоже знает, что от него многое зависит. Были случаи, когда целый год держали аппарат цеха без премии, а план не корректировали, так что на следующий год они там «рыли землю».

Очень важно планировать на год, т.к. из годового плана рассчитывается численность и наперед известно, что через полгода в 4-м квартале нужны еще 10 человек. Есть время их найти. Раньше план считался как бы «по головам». Наличие рабочего считалось достаточным основанием для того, чтобы дать на него план и тем самым закрепить. О необходимости годового планирования написана в любом учебнике.

Начальники цехов считать не умели и не понимали зачем. Они считали, что для хорошего начальника нужно полевое руководство, умение наладить отношения и выбивать, в частности, план, снабжение и т.п. И вдруг стали ценить тех, кто работает по уму. Невероятно вырос авторитет экономиста цеха.

Я вела экономическую учебу бригадиров, мастеров и ИТР цеха. Всех вводили в курс дела. Я им объяснила, то такое производственная программа, трудоемкость, темпы роста, расчет загрузки и многое другое. Долго потом играли в игру, как рассчитать план, по загрузке, по достигнутому уровню и т.д.

К нашему приходу три цеха разваливались из-за низкой зарплаты: корпусной, трубопроводный, деревообрабатывающий и близко к этому стоял механомонтажный. В этих цехах самые непривлекательные работы — тяжелые, грязные. Наоборот, очень высокая, неоправданно высокая зарплата была у дизелистов, т.к. 10 лет назад их не хватало. Тарифная ставка там такая же как и в других цехах, но за счет более льготных норм времени зарплата у них была на 30% ниже Они привыкли и психологически уверили себя в том, что они народ особый, уверили себя в своей исключительности, квалификации и т.д.

Обычно уровень зарплаты уравнивают, замораживая одним и поднимая постепенно другим, но в отношении дизелистов была не та ситуация — слишком большая диспропорция и решать надо было оперативно. Во-первых, надо было добиться увязки между объемом работы и фондом зарплаты. Каждый месяц на заводе стоял «вой», что зарплату запланировали неправильно. Это неудивительно, потому что никакой системы в начислении зарплаты обнаружить не удалось.

За перерасход зарплаты бьют начальника отдела труда и зарплаты, а объемы планирует планово-экономический отдел. В этом отделе сидит девочка Наташа и вот я слышала такой разговор с начальником цеха, которому она говорила: «А вы ко мне придите, и я вам покажу, как на что умножала и делила». Тот спрашивает: «А смысл Вы мне объяснить можете?» Отвечает: «Не могу. У меня инструкция — там сказано, что на что делить и умножать».

Мы разложили показатели и сопоставили их с зарплатой — концы с концами не сходятся. Начальнику отдела труда и зарплаты надоело, что все его клянут за перерасход зарплаты, и в конце концов он заявил: «Так Вы дайте уж мне и планировать объемы. Что же я за чужие расчеты отвечаю?» (Потому цеха и стали годовой план сами рассчитывать, что сам себе, своему расчету веришь больше).

Что мы сделали с зарплатой? Она очень сложная: у нее несколько десятков компонентов, из которых складывается заработная плата, все эти компоненты мы разделили на три части. Первая тарифная часть. Это заработок по сдельным расценкам у сдельщика, часовые тарифные ставки у повременщика и оклады у них же — у повременщиков. Во вторую часть вошли доплаты и надбавки до часового фонда зарплаты: за работы в отклоняющихся условиях, ночное время, сверхурочные, за руководство бригадой, межразрядная разница и т.д. Туда же приплюсовали премии текущие и разовые, доплаты за работу с меньшей численностью и за профессиональное мастерство. Третью часть составила дополнительная зарплата, связанная с прошлым трудом: отпускные, выполнение государственных и общественных обязанностей, подросткам за лишний час работы и т.д. Сюда же плюсовалась зарплата за несвойственные работы: сельскохозяйственные и другие, т.к. они с программой завода не связаны. Таким образом, оказалось, что с объемами работ связана не вся зарплата, а только 1-я и 2-я ее части. Первая — напрямик, а вторая — в пропорции к первой.

Совершенно очевидно, что с объемом работ надо связывать тарифный фонд заработной платы. На заводе был норматив расхода тарифной зарплаты на 1 сметный час. Но этот норматив должен быть постоянным в течение года или хотя бы меняться в какой-то расчетной закономерности. Реально же этот норматив плясал в соответствии с неопределенностью плана. Кроме того, под давлением цехов тарифную зарплату повышали, забирая ее из частей: и 3, особенно из части 3, а потом, когда зарплату из части 3 все равно надо было выплачивать в законных размерах, ничего кроме перерасхода зарплаты, не получалось.

Итак, третью часть мы взяли как неизменную — отвлечения, отпуска и т.л. оставили все как есть. Это трогать нельзя. Все, что осталось, разделили на плановый объем работ. Это соотношение приняли за 1. Это уже вроде бы как и есть норматив. Затем ту же операцию проделали по цехам. Там, где соотношение получалось больше 1, снизили до 1 и перебросили в те цеха, где объемы высокие, и зарплата низкая. Туда же направили и весь головой плановый прирост зарплаты.

Дизелисты и слесарно — монтажники подняли из-за этого страшный скандал, начали «рвать на себе рубашки». Это было на общезаводской учебе, кстати, учебу надо проводить общезаводскую, по цехам учить не надо, иначе такие скандалы делаются неразрешимыми. Так вот, когда дизелисты завопили, мы им сказали: «Если вы убедите бригадиров-корпусников, у которых зарплата ниже, а выработка выше, что это правильно, мы тут же свои расчеты поменяем». У дизелистов аргументов не нашлось, и они сразу замолкли.

Заводоуправление давно хотело несколько снизить зарплату в цехах с высокой зарплатой. Но начальник цеха дизелистов грозил, что все рабочие разбегутся и тем самым отбивался от этих попыток. Мы же расчетами показали, что дизелистам платят неоправданно много. Кроме того, самих дизелистов много, если кто-то и уйдет, то это не так страшно, и когда дизелисты поняли, что конфликтами ничего не добьешься, а надо принимать решение, то они сами предложили разумный выход. Закрыть набор в цех и убрать явно недобросовестных рабочих, не брать временных рабочих. Если прием в цех закрыт, то часть людей уйдет на пенсию, в армию и т.д. и численность сама собой снизится. Так и сделали. Цех сократился и бодро справился с выработкой на уровне прочих цехов. Ездил, как и все, на сельхозработы. По выражению директора, цех стал теперь золотой не только по отношению к фонду зарплаты, но и в работе.

Если в других цехах нам приходилось воевать с приписками, то тут лишнее выплачивалось потому, что было заложено в нормы. Их и пересмотрели сами цеховые аппаратчики. В итоге по всему заводу тарифный фонд заработной платы напрямую был связан с объемом работ. И завод перестало колотить с перерасходом заработной платы.

К 1982 году сложились условия, когда бригадам можно было давать годовой план. Планирование фонда рабочего времени — вот во что все упиралось. И здесь наука ничего не сумела разработать. Часть предприятий планирует на календарный год, часть на номинальный рабочий год. Возникнет вопрос, а как быть с отпусками и болезнями? Есть нормативные величины на болезни, но они занижены. На больничный, например, кладут 5%, а реально получается невыходов 8%.

Сначала мы обсчитали полезный фонд рабочего времени по всем специальностям — по статистике, по опыту прошлого года. Не учитывали только прогулы и уменьшили отпуска по разрешению администрации.

Обычно потери рабочего времени по болезням планируются с учетом мероприятий, которые должны снизить заболеваемость. Мы от этого, конечно же, отказались. Пусть сначала состоится эффект этих неведомых мероприятий, тогда мы их включим в план.

Все это безобразие происходит потому, что никто никогда не подсчитал — во что обходится фиктивное преувеличение полезного фонда рабочего времени. Мы сделали расчет, оказалось, что такое преувеличение даст ошибку на уровне 15% в планировании фонда полезного рабочего времени. В итоге мы стали делать расчет по заявке (прогнозу) мастера в конце предшествующего месяца. Он хоть как-то представляет, что у него будет в следующем месяце.

В течение года мы считали по каждой бригаде реальное количество невыходов по всей структуре и по каждому месяцу. Всего причин невыходов набралось около 25.

Поначалу мы долго убеждали, что планировать фонд рабочего времени нужно до десятых долей. Заводские экономисты смеялись. А теперь сами считают до сотых, хотя мы об этом и не просили. В этом участвуют табельщики, нормировщики, экономисты, бюро отдела труда и зарплаты. Например, считают: если кто-то не вышел 2 дня, то каков это будет процент к номинальному фонду рабочего времени. Например, считали по бригадам, получалось в среднем потери по болезням 7%, а в какой-то бригаде — 18%. Смотрели конкретно, кто болеет, не уволился ли этот человек, не изменился ли в результате процент невыходов. А он может сильно поменяться — если вместо больного взяли молодого и здорового. Доходило до смешного. В прошлом году две женщины в декрет ушли, и это повлияло на планирование фонда времени. А что будет в следующем году? Никто не знает. Вот примеряли, прикидывали, кто из женщин может уйти в декрет, обсуждали кандидатуры. Конечно, метод несовершенный, но лучшего я предложить ничего не смогла. Расхождения сильно уменьшились: с 15% они съехали до 7-5%, но все равно непозволительно велики, и с этим уже сделать было ничего нельзя. И вот тогда мы решили выйти на годовое планирование нарастающим итогом, которое постепенно устраняет все ошибки. Бригаде дается годовой план с разбивкой по месяцам. Складывается по факту, например, за три месяца, и делится на план 3-х месяцев. Получается выполнение плана. Бригадиры поняли и отреагировали сразу: тщательно проверяли расчеты, дополнительно консультировались с экономистами. Здесь и возникла эта проблема, как планировать декретные отпуска. Смех смехом, а перебирали каждую кандидатуру, взвешивали, у какой какие перспективы.

Бригадиры обнаружили некоторую степень свободы и начали ее использовать. Если запланировали две болезни, а получилось три, то сам бригадир не отпустит кого-нибудь в отпуск, или возьмет временного рабочего, объяснив бригаде, зачем это надо. Но в этом случае часовую выработку надо планировать нарастающим итогом: тарифные затраты, затраты нормируемой трудоемкости. Все эти показатели мы перевалили в бригады. Со 2-го квартала 1983 года перешли на эту систему.

Очень тяжело нам удалось убедить в том, что эта система необходима. Нам проваливали ее внедрение четыре раза. Это было непонятно и пугало — зачем планировать нарастающий итог. С каждым начальником цеха просматривали расчет для каждой бригады. Пока они не убедились, что если планировать нарастающим итогом, показатели перестают «прыгать». До бригад довели плановые численности. Если кого надо дополнительно, то у них появилось время его найти. На этот раз справедливость была в том, что если в одном месяце бригада что-то потеряла, то в другом набрала, и тогда отдайте ей за оба месяца. В бригаду ввели годовые номенклатурные планы. Те, кто работают на судах, получили перечень судов и сведения, когда эти суда ожидаются. Четвертый трубопроводный цех довел демократию до предела. Годовые планы доводят до сведения бригад и начинают принимать заявки: кто какое судно хочет. Кто уложился раньше, делает новую заявку, говорит: «Хочу такое-то судно». Бывают суда, которые никому не нужны, никто не хочет на них работать. Цех это корректирует, обсуждает на цеховом собрании раза по три, или не на собрании, а среди бригадиров. Были и такие сцены. Один бригадир говорит: «Меня обделили, неправильно дали план». Тогда двое других говорят: «ладно, дайте ему то, что он хочет, мне дайте, что останется. Я все равно лучше сработаю. А он если не умеет работать, так и на этих судах не сделает».

Переход к годовому планированию рассматривается как третий этап внедрения.

Пока было много резервов за счет собственных потерь и разболтанности, никто особенно не настаивал, чтобы рост часовой выработки был расчетно обоснован. Но через три года, когда люфт выбрал, и четко осознали жесткость системы, поняли ценность времени. Если человек вышел на работу, то на него идет сметное время. И вот тогда они взвыли. Стали кричать: «Объясните, за счет чего я должен обеспечить рост производства?» Речь уже шла об инженерном обеспечении, о состоянии технологии. Считать уже научились так хорошо, что дерутся за 0,3 часа. Теперь 3-4% ежегодного роста брать стало негде. В первый год был рост до 15% и ничего справились. А теперь журналисты, если приходят побеседовать, — с ними рабочие соглашаются говорить только после рабочего дня. Развод по судам на следующий день добровольно делают с вечера.

Испокон веков технологическая и техническая службы получали задание по снижению нормируемой трудоемкости за счет оргтехмероприятий. И за исключением 2-х последних лет они всегда лихо эти задания выполняли, т.е. сколько им дадут, столько и они сделают. Надо повысить объем производства на 3% — будут планы оргтехмероприятий на 3%. Надо на четыре процента — будет даже больше. Они создавали массу документов, с азартом писали отчеты, поскольку за этими отчетами сразу же шла премия. Получалось интересно: технологи, техническая служба получали Премии, а линейные руководители не получали. Получали: отдел главного Технолога, отдел инструментального хозяйства и др.

Года через три рабочие резко повысили требования к подобным документам. Первым отреагировал отдел труда и зарплаты. Они заявили технологам: «Если вы отчитаетесь, то отчет должен заканчиваться реальным снижением трудоемкости и не встретить сопротивление рабочих. Рабочие протестуют только по делу. Просто так они протестовать не будут». И тут для технологов ситуация резко усложнилась. Мероприятия, которые они придумали, реально провести не удалось, т.к. фактически они не снижали затраты и не облегчали труд рабочих. Профком стал санкционировать снижение норм только после опробования мероприятия в цехе. Например, если внедряется испытательный стенд, в этом случае никто возражать не станет. А «липовые» мероприятия не проходили ни в какую. Когда в цехах увидели, что записанные технологами 6-7% оборачиваются планом, начальник цеха перестал выписывать премии технологам и цифры похудели сразу до 1%.

Есть методика расчета эффективности оргтехмероприятий на год. В ней все ожидаемое снижение трудоемкости раскладывается на четыре квартала более или менее равномерно. Никто не задумывается, что это нелепо. Считается, что вроде бы так и надо, а стали привязывать оргтехмероприятия к планам и оказалось, что так делать нельзя. Если внедрить некое мероприятие, то выработка поднимется на искомую величину за квартал, а затем останется на том же уровне, потому что весь аффект будет уже выбран.

Технологи никак не могли понять, чего от них хотят.

В этом году экономисты требуют обоснования роста объемов производства на 14%. Собрали начальников бюро новой техники, экономистов и конкретно рассматривали каждое мероприятие: будет тот рост или не будет, который технари запланировали. Технари, впервые почувствовав, во что оборачивается их цифра, были страшно изумлены. Были такие случаи: мероприятие уже давно внедрено, а по отчету оно пойдет только в 1985 году. Теперь его никто не желает фиксировать, т.к. оно уже есть, и поднять по этому поводу планы реально нельзя. Так было отклонено 30% всех предлагаемых мероприятий. По другим снижен планируемый эффект. По многим мероприятиям технологи не смогли объяснить, как это мероприятие поднимет объем производства. И говорили: «Вы это записали, но вам придется объяснить бригаде: за что и почему ей будет увеличен план», очень много мероприятии сняли или понизили их ожидаемый эффект, а если эффекта не будет, то у технологов премии не будет, так же, как и у всех. Потом технари многое доделали и дописали, но это были уже реальные мероприятия, а сначала было глубокое изумление.

Еще они не понимали, где нужны их мероприятия, а где нет. Они мероприятия нацеливали на те места, где не было необходимости роста объемов производства. До этого нередко возникали ситуации, что если мероприятие было реальным, оно приводило лишь к увеличению недогрузки рабочих. Эффект оставался чисто условным.

В итоге я сама слышала такой разговор. Технолог говорит экономисту: «Ты знаешь, Лида, мы с тобой, оказывается, должны вместе работать, а я семь лет не знаю, о чем с тобой разговаривать». «Раз так, — сказали технологи, — давайте тогда нам тоже перспективный план на год, какие объемы мы должны обеспечить».

В конце концов директор заявил: «Если вы (технические службы) не обеспечите мне реальный рост объемов производства 4% в год, я вот что сделаю: я вас всех уволю и на ваше место поставлю рабочих. Они с этим лучше вас справятся».

Экономисты тоже теперь вовлеклись в эту сплошную ответственность. Сейчас, когда цеховой экономист планирует бригаде рост объема производства, так у него рука дрожит, потому что за любую несообразность ей бригадир «плешь проест».

Бесспорно, хорошо трудоемкость снижать, когда есть люфт, а если его нет? По старой идеологии никто не верил, что люфта нет. На этой идее и составлялся план. Отдел труда и зарплаты в этих условиях правильно подошел к вопросу нормирования. Решили снижать нормы без организационно-технических мероприятий только там, где зарплата завышена, а в других местах — только на основе введения оргтехмероприятий, это только сейчас начали понимать, что без этого нормальную работу организовать нельзя. А раньше не верили, снижали произвольно, где хотели, считали, что люфт есть у всех. Не верили, что люфта нет. Загрузка цехов и участков во времени может сильно меняться. Пока идет дефектация и разборка, многим на судне делать нечего. Затем идет комплектация деталей. Эти детали надо изготовить. Здесь возникает много работы для механических, литейных, станочных цехов и участков они изготавливают детали для сборки. В остальных же объем резко падает. Потом монтаж. У сборщиков опять растет нагрузка, как и на этапе разборки. Затем испытание в действии. У многих загрузка падает, народу требуется мало.

У всех цехов график загрузки выглядит по-разному. При этом не очень выровнена мощность цехов и еще заказчики сбивают график, и летит все. Вырастает проблема оперативного руководства: все время людей усылать на какие-то другие работы. Но это мечта, и потому так бурно протестовали цеха и бригады против годового планирования. Совет бригадиров долго колебался, но когда уже принял эту систему, несмотря на плохие расчеты, тогда они сами планирование и внедрили. Упирался только планово-диспетчерский отдел. И это понятно, потому что до сих пор половина работ корректируется. Корректировки всегда ассоциируются с безобразием. Но этот элемент, по-видимому, необходим в любом производстве, потому что все предусмотреть на год невозможно. Судно не вовремя привели, поставили, нарушения в снабжении и т.д. Страшна корректировка бессистемная, неоговоренная заранее, когда неизвестно, по каким принципам она будет идти, неизвестно — на повышение или на снижение. В 1984 голу примерно 95% бригад выполнили первоначально данную величину годового плана, без корректировок. От годового плана оперативные и помесячные планы отклонились здорово, но за год все усреднилось, расчеты оказались точными, численность регулировали в основном за счет отвлечений. Тем, кто оказывался недогружен, план уменьшали. Цехам за год ни одной корректировки ни в одном месяце не потребовалось. Цех уже крупная единица и гам все отклонения усреднялись. Но по номенклатуре было громадное количество корректировок. Корректировалось около 5 тыс. позиций плана.

Интересно, до какой степени точности можно дойти? У нас точное планирование обеспечить трудно — все суда разные. Но и у тех, у кого единообразие, тоже, наверное, абсолютной точности достичь нельзя.

Были бригады, которые в первом квартале не выполнили план из-за недопоставки леса. Бригадам, которые работают с этим лесом, план скорректировали. А всем остальным, кто не дорабатывал, разложили план ликвидации недоработки по месяцам. Наша мотивировка была такая: «а кому я твой план подарю?». И через квартал уже все подтянулись. Все казалось естественным и очевидным.

Бригадиры стали манипулировать отпусками. Стали своих выпивох держать «в узде» и воспитывать. Можно было бы выгнать, но не выгоняли, потому что лучше старый, чем чужой, да еще и неумелый. А в случае нужды временных рабочих сами ищут. И трясут душу из начальников цехов, чтобы работа была, чтобы работу обеспечили. И раньше бывало, что в цехах, которые недогружены, начальники цехов брали дополнительную работу в виде мелких судов (дополнительные заказы). Это и теперь практикуется, потому что рабочие из него душу вытрясут, требуя работу.

Полезный фонд рабочего времени увеличился, возрос процентов на 7, уменьшились отвлечения и потери.

Модель экономического человека произвела на наших экономистов неизгладимое впечатление. Эта модель включает в себя следующие положения. Первое — в рабочем не предполагается ответственности за общий результат производства. Считается, что информация об общих трудностях производства рабочему не нужна, что она ему скучна. Иными словами — люди работают только за личные экономические выгоды.

Бригадный подряд сильно расшатал этот стереотип. То, что описано в книге Левикова «Калужский вариант», никакого отношения к экономическому человеку не имеет. Но это исключение. Повсеместно воспроизводили экономического человека-исполнителя, на него ориентировались при разработке системы организации труда. А ведь Левиков очень красочно описывает: если на Калужском турбинном заводе план принят — то он закон, а потом рабочие сами должны дирекции сказать, что им нужно для выполнения плана. Следующий шаг: план рабочие должны рассчитывать изнутри и на целый год, а не на месяц, т.е. должны видеть перспективы.

Из-за некачественного планирования возникают огромные потери. Оно некачественно, в частности, из-за низкой зарплаты ИТР и большого числа женщин в их составе. Энергичные ИТР идут в рабочие из-за высокой зарплаты. Плановые службы на заводах очень слабые. В этих условиях рабочие могут и должны частично взять на себя плановые функции, потому что справятся они с этим гораздо лучше, и они заинтересованы справиться лучше.

Зарплата ИТР в 1,5 раза меньше, чем у рабочего-сдельщика. Статистика, кстати, занижает величину этого разрыва, о причинах я уже говорила раньше. Об этой проблеме уже все кричат, люди откровенно кричат и пишут, что ИТР ничего не делают или делают то, что никому ни нужно. Эта проблема возникла давно и слишком долго по ней ничего не предпринимали.

Существуют две линии критики сложившейся системы оплаты труда ИТР. Первая линия. Оплата у рабочих и у ИТР строится по разным принципам. Первым — за выполненную работу, вторым — за квалификацию, опыт, стаж. У ИТР только эти признаки и являются дифференцирующими. Объем работы им никто не устанавливает. Результаты труда влияют на зарплату только через премию. Но и само премирование не основано на принципе полной ответственности. Если на предприятии что-то, не вышло, не сделали план — все заводоуправление не получает премию. Предприятие имеет право наказать кого-то из ИТР только в том случае, если все показатели оно выполнило. Если показатели не выполнены, то ИТР все — равно без премии, наказывать нечем. Если сравнивать с рабочими, то все это кажется дикостью, работник расчетного отдела, например, который начисляет зарплату, лишается премии за невыполнение особо важной номенклатуры, о которой он вообще даже и не знает. Раз нельзя никого поощрить, значит, никого и нельзя наказать.

Тарифы. Тут нет даже теоретического равенства с рабочими. При росте объема производства всем ясно, что надо или брать новых людей или пропорционально объему повышать зарплату. Среди ИТР, как и среди рабочих, есть такие, у кого объем работ растет прямо пропорционально объему плана. В судоремонте, если вместо одного судна дают два, то для плановиков в планово-диспетчерском отделе здесь двойная работа. Надо составлять два плана, делать увязку и т.д. Каждое лишнее судно — это лишние 2-3 кг документов. Тоже самое у нормировщиков отделов, занимающихся дефектацией, и многих других. Но у ИТР в окладе рост нагрузки не выражается. Оклад можно было повысить одному работнику, только понизив другому, потому что должен был выдерживаться средний по схеме (сказано в 1985 году — примечание интервьюера). В соответствии с новым положением контроль за средней величиной окладов отменен, но задается фонд зарплаты. Поэтому, чтобы повысить оклады, всем надо сокращать численность работников. В принципе на сегодняшний день, может быть, так ставить вопрос и правомерно, по крайней мере, для некоторых групп ИТР. Но вообще это не решение вопроса.

Вторая линия критики. Основывается на том, что возможность повышать заработок может быть осуществлена через повышение в должности (продвижение в должности). Предлагается диапазон вилки расширить, сделать больше ступеней и больше должностей. Это тоже неверная позиция. У нас по этой причине так много начальников и старших специалистов, загляните в штатное расписание: техников нет, а старших специалистов и начальников бюро — сколько угодно. Бюро, в состав которых входит три, четыре или пять человек.

У рабочих с 1-го по 6-ой разряд разница в тарифе — 1,86. У ИТР — от начальника до техника диапазон примерно такой же, но сколько нужно начальников? У рабочих повышение квалификации дает реальный эффект. Рабочий 6-го разряда, если ему дать работу попроще, то он сделает этой работы много и качественно. Мы даже в условиях соцсоревнования дали преимущества тем бригадам, у которых средний разряд выше, чем у других. А начальников столько не нужно. Их держат только для того, чтобы платить работникам со стажем. других критериев нет. Взять на заводах отдел главного технолога. В его составе есть бюро, которое обеспечивает 10-12% роста объема производства, а есть которые 5%, и разницы в окладах нет.

В последние годы были попытки исправить это положение: ввели персональные надбавки за высокое профессиональное мастерство. Но возникает вопрос: кому давать, кому не давать? Все работы НИИ труда сводятся к отражению иерархии — технику меньше, начальнику больше.

Оклады руководителей высокого ранга действительно занижены. Начальники цехов — это единственная категория людей, в которой все получают максимальный оклад и максимальную надбавку. Начальники цеховых бюро тоже имеют максимум надбавок, хотя они уже не так загружены. Ну хорошо, с введением нового положения надбавки будут получать уже не 1% работников, но где критерии? В каких пределах давать надбавки? Дифференциация и размер не оговорены. Вопрос не ясен.

Зарплату ИТР надо строить так, как и у рабочих: за фактически выполненную работу, а это невозможно без нормирования работы ИТР. как нормировать такие этапы, как обдумывание вопроса? Пооперационное нормирование для ИТР нереально. Для каких-то групп ИТР можно взять за критерий показатель, сильно коррелирующей с изменениями затрат труда. Например, мастера, строители судов, нормировщики — здесь можно взять объем руководимого или обслуживаемого ими подразделения. С этими людьми проще — здесь видна косвенная сдельщина. Норматив затрат труда на единицу объема работ. Этот норматив можно сделать, если поделить годовой тарифный фонд заработной платы на годовой объем работ, тогда месячная зарплата и будет нормативом на выполненный объем. Получается типичная сдельщина. Разумеется, речь идет не об индивидуальной сдельщине, а о бригадной. И мастеров вводили в бригады рабочих, чтобы те голосованием решали вопрос КТУ мастера.

Трудности возникают с нелинейными ИТР, не завязанными прямо на объем работ, занятыми либо с документооборотом, либо организационными работами, но прямо не связанными с планом. Например, отдел труда и зарплаты дает массу консультаций по поводу выплат, положений и т.д. Это тоже труд, и не малый, те же трудности и в цехах. Вроде бы весь аппарат цеха можно подвесить на косвенную сдельщину — платить как мастерам, но все — равно не ясно, как заработок разделить между различными работниками планово-диспетчерского бюро или другой цеховой службы, все-таки надо оценивать трудоемкость личных работ.

Что для этого можно сделать?

Прежде всего, документы надо стандартизировать и утвердить. В плановую службу нами введена масса новых документов, например, планы на год. Мы долго составляли нужные формы. Составляли проекты, потом раздавали по цехам и по их замечаниям меняли. Раньше документы разрабатывали руководители, которые сами ими не пользовались. В итоге эти документы часто получались очень неудобными. В них мог быть не тот порядок расположения граф и т.д. Мы настаивали на том, что форма должна быть удобной для всех, кто с работает: расположение, группировка колонок и строк. Я с этими бумагами ходила в Отдел труда и зарплаты. Говорю: «Переделайте: женщине в цехе неудобно работать». Они отвечают: «Мы, что под каждую женщину переделывать будем?». Я отвечаю: «да, под каждую».

Сокращением и упрощением документооборота довели плановую работу до глупости. У нас документов много и должно быть много.

Нельзя произвольно сокращать документооборот, перекладывая возникающие трудности на низшее звено.

Когда документы отработаны, то можно попросить сделать фотографию трудоемкости расчета годовых планов. Из нескольких фотографий вывести среднюю, крайние отсечь. В итоге мы получим оценку объема работ. Теперь надо определить расценку. Виды среднего оклада по схеме, тут и пригодится для каждой из должностных ступенек. Виды работ надо тарифицировать экспертной оценкой, методом попарного сравнения сложности работ. Итак, будут квалификационные ступени наподобие тарифов и тарификация сложности работ. Зарплата при такой системе, в принципе, должна поползти вниз, т.к. во многих случаях специалистов слишком много и они часто работу делают неквалифицированно, в этом заключается резерв сокращения численности, но с другой стороны качественное планирование предполагает увеличение документооборота, так что численность специалистов может и не сократиться. Система должна создать предпосылки для увеличения интенсивности труда. Выровняются также и разного рода диспропорции. Например, экономист большого цеха перегружен, а маленького недогружен и выполняет к тому же работу техника.

Я разговаривала об этой системе с экономистом цеха. Она говорит: «Хорошо, я Верку выгоню, и мы с Галей всю работу сами будем делать». Я спрашиваю: «А Вас не оскорбит, что ее работа — это работа техника, а не экономиста?» Она отвечает: «Так эту работу можно быстро сделать, она большего и не стоит». В итоге сами найдут, кого сократить и кому поднять зарплату.

Сейчас сложилась парадоксальная ситуация: у каждого предприятия есть определенный рост фонда зарплаты, но весь прирост идет только рабочим. Эту диспропорцию надо ликвидировать.

Если зарплату надо связывать с объемом и сложностью работ, то премии с качеством. Показателями качества можно брать число рабочих, число нареканий со стороны рабочих, число корректировок планов.

Традиционная система оплаты и нормирования ориентирована на экономического человека. Во-первых, человека, мыслящего рамками своего рабочего места. Вводится пооперационная система нормирования, технология основывается на отбрасывании шаг за шагом всего нерационального, формы организации труда пооперационные, фиксирующие каждое движение. Во-вторых, рабочий должен только работать. Весь аппарат управления должен обеспечивать его так, чтобы он работал без простоев. Предполагается наличие твердого договора рабочему дают наперед расценки. Исполнитель не должен протестовать против однообразного содержания труда, от него не требуется рационализация (да и поощряется своеобразно — разовое поощрение, а потом снижение норм, т.е. относительное снижение зарплаты на единицу продукции). В-третьих, предполагаемая мотивация труда только одна — материальная. В-четвертых, отчуждение от результата труда: деталь, забракованная на последних технологических этапах, и оплачивается на всех предыдущих этапах. Никому и в голову не придет советоваться с рабочим об организации оплаты труда, его просто информируют. Предполагается, что у рабочего установка одна — выбрать побольше денег. Относительно любой реорганизации предполагается, что она должна идти сверху.

В ряде случаев существующая система поощрения предполагает индивидуализм, получается некрасиво — нормы пересматриваются всем, кроме того, кто внес рацпредложение. Возникает вопрос, кто выдержит такое психологически? Литература по труду пестрит выражениями «стимулирование», «заинтересованность», а что именно стимулировать — непонятно.

История системы поощрения: она меняется только сверху и достаточно быстро вниз спускаются слишком жесткие показатели, часто невыполнимые. В этих случаях предприятия приспосабливаются и порой весьма оригинальными способами.

Когда начали вводить показатель продукции со знаком качества, опросы показывали, что затраты времени на выполнение такой продукции увеличиваются, показатели объема и качества работал один против другого, они противонаправлены. При этом расценки пересмотрены не были, и тогда продукцию со знаком качества стали распределять по очереди, как бы в нагрузку. Кому дают вне очереди, тот скандалит: это все равно, что наряд вне очереди.

Социологических опросов по зарплате у нас почти нет. Все социологи проводят опросы только по отношению к уровню зарплаты. Такие опросы ничего не могут дать социологам. Объект остается полностью неисследованным.

Централизованное нормирование может опираться только на определенную технологию. Если на предприятии другая технология, нормы должны пересматриваться, но это делается неупорядоченно. Не всегда есть привязка к конкретным условиям. Может быть, здесь отчасти сказывается отсутствие достаточно квалифицированных расчетов фонда зарплаты и страх из-за возможности его перерасхода. Служба по зарплате мала, постоянно сокращается АУП. Это привело к тому, что корректировать норму некому. Завышают объемы работ, чтобы обеспечить нужный уровень зарплаты.

800 тыс. нормо-часов — это годовая программа. В среднем по наряду учитывается 50 часов. Четыре нормировщика в цехе успевают только прочесть описание работ, сделанное мастерам. Они даже не ходят смотреть и не в состоянии понять, какие нормы хорошие, а какие плохие. Изменяют эти нормы вслепую. Низкое качество нон выявляется только тогда, когда рабочие начинают бунтовать.

Централизованные нормы — берутся нормы на нескольких предприятиях, потом усредняются. Это может соответствовать только базовому предприятию.

Месячный объем работ делится на отработанное время — получается процент выполнения норм, а в бригаде 120 видов разных работ. По каждой конкретной работе ничего не поймешь. Пооперационная норма в этой ситуации просто бессмысленна. Могут работать только укрупненные — на изделие, на узел. Недостатки этих норм суммируются и усредняются, поэтому бригадный подряд смягчает проблему выгодных и невыгодных работ. Выгодные и невыгодные работы усредняются.

Отдел, бюро труда и зарплаты — это функциональная служба. Она интересуется перерасходом фонда зарплаты. Выполнение плана их касается меньше, и они прижимают рабочих с нормами, порой очень некрасиво, вот пример: рабочий в деревообрабатывающем цехе внес рацпредложение — делать дверь не из 2-х половинок, а из одной, так легче. Потом пошли опять половинки, целых кусков нет, но старую норму не вернули. Рабочий пришел в ОТЗ и говорит: «Старую норму дайте, нет целых кусков». Так ему лично пересмотрели, а всем остальным, кто не знал об этом — нет.

Смотрят сквозь пальцы на приписки, и вроде из-за этого рабочий получается у них в долгу. Они всегда его могут прижать, а сами обсчитали его раньше много раз.

Надо ориентироваться на среднюю, социально приемлемую норму платы, которая у каждого своя. Это социальная норма регулирует зарплату гораздо действеннее, чем все нормы вместе взятые.

Фонд зарплаты, складываемый из расценок, может никак не соотноситься с плановым Фондом зарплаты, который делается от достигнутого. Изменения в номенклатуре могут приводить к резким расхождениям. Если все как следует отнормировать, можно не получить фонда зарплаты, а можно 120%. Нормировщик никогда не знает заранее, что получится, поэтому из осторожности он весь месяц прижимает и прижимает зарплату, а под конец вдруг вылезает большое недоиспользование. Тогда возникают разговоры типа: «Ты, Иванов, заходи ко мне, поговорим…».

В судоремонте на мелких работах наряды вообще не надо выписывать. Сварочные работы могут быть от 2-х до 5-ти сметных часов, а месячный план 18 тыс. сметных часов на участок. План формируется, в основном, за счет крупных работ. Эту сварку вообще глупо планировать. Нужна безнарядная система: есть сметный час, есть его цена, и хватит. Но такая система предполагает очень серьезный расчет годовых планов. Необходимо привести в соответствие плановое и нормированное время, вроде того коэффициента, который мы ввели. На предприятии говорят: «Нужно создать базу», т.е. провести кучу трудоемких расчетов, сводящих вместе нормируемую зарплату и плановые нормо-часы, с одной стороны, и сметные часы — с другой стороны. Нарастающий итог для того и нужен, чтобы обеспечить стабильную зарплату.

Социально приемлемая величина зарплаты находится всегда в определенном диапазоне. В опросах рабочий всегда так и заявляет, что претендует на зарплату, например, от 240 до 270 рублей.

В трудах по экономике труда ко всем общепринятым рассуждениям сейчас добавляется апелляция к рабочим. Пусть они сами сделают то, что наука не в состоянии. Пусть как хотят, так и распределяют КТУ. А бригадиры просят документ, принцип и нормы.

Последствия диспропорций. Кажется, самое простое — ремонтировать суда поочередно, выпуская их по мере готовности. Но технологически это невозможно, потому что сначала будет работать один цех, а другие будут стоять и ждать. Казалось бы, хорошо ставить на ремонт столько судов, сколько надо по технологии, но дизелисты недогружены и, сделав свою работу, они переходят на новые суда, закончить которые заведомо не удается из-за перегрузки других цехов. Кроме всего прочего, перечень судов в заказах, одобренный начальством, т.е. план по номенклатуре заведомо невыполним, потому что он намного превышает план по объему, по валу. Поэтому завод обречен не выполнять план по товарной продукции, даже если он выполняет план по валу.

В результате нашей реорганизации всем бригадам стало трудно, но всем теперь одинаково. Раньше было глубокое убеждение, что план распределяли неправильно. Это было глубокое и вполне обоснованное убеждение. Впервые цеховые работники принимали участие в расчете планов, поняли, как это делается и в итоге приняли его за справедливый, и бросились улучшать. С изумлением убедились, что каждое предложение добросовестно рассматривается.

Экономист в цехе сказала: «Да, работы стало больше, но она стала осмысленнее, раньше было меньше, но была бессмысленная».

Беседа вторая (1986 год)

Категория: Интервью

Опубликовано: 25.06.2016 20:30

Автор: Сергей Белановский

Вопрос: В прошлой беседе Вы затрагивали вопрос о низком качестве труда ИТР. В чем выражается плохая работа ИТР и управленческого персонала? Какое влияние эта плохая работа оказывает на организацию производства?

Влияние на организацию производства самое прямое. Аппарат управления, ИТР — это же мозговой трест завода, и если он работает плохо, то какой эффективности можно ожидать от производства?

Возьмем цеховой аппарат и линейных руководителей, мастеров.

Я уже рассказывала, как они занимались подготовкой производства.

Это повторялось изо дня в день, когда встречаешь в цехе знакомого бригадира, и он очень эмоционально объясняет, что мастер послал его на судно, но там нет никакого фронта работы. Почему мастер его туда посылает, если с вечера он там не был и не знает обстановки? Там работает другой цех, а этой бригаде надо являться не раньше, чем через неделю. В связи с этим рабочие дружно возвращались в цех и играли в «козла» до тех пор, пока мастер не решит все эти вопросы. А поскольку у мастера имеется 10 судов сразу, он находится на одном из этих судов, а до остальных у него руки не доходят. Значит рабочие будут сидеть без дела до тех пор, пока не вернуться мастера и не утрясут все вопросы.

Далее, мастера очень много времени тратили на выписывание нарядов. С этой проблемой столкнулись в свое время на Калужском турбинном заводе. Там вопрос был решен так: на стабильную номенклатуру были разработаны относительно твердые бригадо-комплекты, на них была выведена расценка в рублях, поэтому выписывать наряд на каждую отдельную деталь стало ненужным. Просто стали писать, что номер комплекта такой-то и стоит он столько-то. На нашем заводе ничего похожего сделано не было, поэтому мастер садился и писал наряды. Эта бумажная работа представляла из себя страшную картину. Мастер писал наряд по принципу «чтобы все получилось», то есть, чтобы по всем позициям выйти на запланированные ему показатели. С этой целью он дважды записывал одну и ту же работу, перепроцентировался и т.д. Нормировщица это его творчество проверить не могла, потому что на причале стоят одновременно 40 судов, и на всех судах одновременно ведутся работы. Если работы ведутся крупные, то их еще можно как-то проверить, но если мелкие (например, сварочные), то здесь всякий контроль исчезает полностью. Это одна сторона дела, а другая заключается в том, что мастера выписывали громадное количество нарядов, и работать им (то есть мастерам) было просто некогда. На эту писанину они тратили не менее 1/3 месяца (месячного фонда рабочего времени), причем все это время затрачивалось на составление бумаг, которые имели весьма и весьма относительное касательство к реальной работе.

Итак, можно констатировать, что мастера фактически не готовили производство, и одного этого было уже достаточно, чтобы рабочие имели массу потерь. Теперь перейдем к цеховому аппарату. Если брать службу планирования, то здесь нас интересуют в первую очередь две фигуры: экономист цеха, который осуществляет планирование объемных показателей и функционально подчиняется планово-экономическому отделу (ПЭО), и начальник планово-диспетчерского бюро, который осуществляет планирование конкретных работ (номенклатуры) и функционально подчиняется планово-диспетчерскому отделу (НПО). По этим линиям в цех спускается самый значительный объем плановых безобразий, хотя упомянутые мной люди лично ни в чем не виноваты, так как все показатели им доводятся «сверху» соответствующих отделов заводоуправления.

Казалось бы, все просто. Планово-диспетчерский отдел распределяет по цехам конкретные виды работ и обсчитывает загрузку цехов. Расчет загрузки — это очень большая работа, большие табличные формы, которые надо обсчитать и заполнить. Вполне очевидно, что из этих распределенных по цехам конкретных работ должны выводиться и объемные плановые показатели. Даже при наличии известной неопределенности здесь нет никаких сложных проблем. Если номенклатура работ известна заранее хотя бы на 70%, то нет никаких проблем для обсчета трудоемкости производственной программы прямым счетом по специальностям и цехам. Понятно, что если такой расчет сделать, то у какого-то цеха на данный месяц или квартал может получиться прирост 7%, а у другого ноль или даже снижение (недозагрузка). Это совершенно нормальное явление, и задача плановых служб как раз и заключается в том, чтобы такие колебания заранее выявлять, фиксировать, и в плановом порядке принимать меры. Казалось бы, все это очевидно, но на практике было совсем не так. Допустим, заводу дан в плане прирост объема производства на 13%. Что делает в этом случае начальник планово-экономического отдела? Его естественное внутреннее желание заключается в том, чтобы каждому основному цеху выдать по 3% прироста. Именно так, с незначительными вариациями, он и поступает. Вариации могут быть такого рода: если какой-то цех сильно не выполнял план, то его пожалеют, и дадут прирост 3% не от плана, а от факта предыдущего года. Если какой-то начальник цеха очень сильно кричал, то ему, может быть, тоже снизят плановый объем на 0,5 процентных пункта, и т.д.

На заводе, куда мы пришли, начальник ПЭО справлялся с составлением годового плана за один вечер. В его обязанности входило изобразить такую формулу: ожидаемое выполнение плана за 10 месяцев, годовой план предыдущего года и распределение годовой программы по цехам. К этому прикладывались его «глубокие» соображения по поводу того, что этот цех не тянул, следовательно, я ему дам поменьше, а тот тоже не тянул, но и не орал, поэтому я ему дам побольше. На этот проект мог наложить какие-то корректировки главный экономист, а затем директор, исходя из столь же «глубоких» соображений. Все их рассуждения строились на уровне вопроса, потянет или не потянет?

Представьте себе, что план делается таким образом десятки лет. В этих условиях рано или поздно накапливаются такие диспропорции, что нормальное функционирование производства становится просто невозможным. Отклонения фактической загрузки от планируемого объема работ становятся очень большими. Даже за один год эти отклонения могут составить не маленькую величину. Представьте себе, что по сумме конкретных работ, выполняемых на вполне конкретных судах, загрузка составляет 95%, то есть на 5% цех недозагружен. А планово-экономический отдел запланировал ему 3% прироста. Куда ему эти 3%, если и без того рабочие в цехе простаивают? А ведь это еще не самый худший вариант, потому что загрузка по расчету может составить 0,8 или даже 0,7.

Вопрос: Если загрузка у цеха получилась 70%, а в плане записали 100%, то откуда берут недостающие 30%? Добирают приписками?

Двадцать или тридцать процентов — это слишком много, чтобы такой объем добрать приписками. Делают иначе, возможности здесь существуют разные. В некоторых случаях рабочим просто выводят среднесдельную зарплату, так они и болтаются в цехе недозагруженные. Другой вариант, еще более вредный, заключается в том, чтобы данному цеху изыскать работу. В судоремонте изыскать работу — это значит: дать цеху дополнительное судно.

Вот конкретная механика, как это делается. Планово-диспетчерский отдел делает расчет загрузки цехов, у него есть остатки (несделанные работы по судам), есть суда, на которых произведена дефектация. Начальник НПО это все сложил и видит, что такому-то цеху делать будет нечего. Зафиксировав для себя этот факт, он начинает выходить из положения с помощью арифметических упражнений. Существует определенная технологическая последовательность работы цехов на судне. К примеру, сначала идет цех, занимающийся демонтажем. Ясно, что пока не сделан демонтаж и узлы не развезены по цехам, никакую дальнейшую работу делать нельзя. Однако цех демонтажа получился у начальника ПДО перегружен. Почему перегружен?

Очень просто, потому что у него постоянно получался недогруженным дизельный цех, которым по технологии идет после демонтажного. Чтобы догрузить дизельный цех, начальник МАО взял, да и записал ему лишнее судно. А что же делать с демонтажным цехом и с другими цехами, которые из-за этого оказались перегружены? Очень просто: по этим цехам начальник ПДО занижает объем работ, подгоняя его под план, который ему дал начальник ПЭО, и который был рассчитан методом прибавления 3%. Все эти планы делаются на бумаге, а в жизни все идет своим чередом. Производственная жизнь обладает значительной инерцией, и она в принципе не может поспевать за скачками цифр в плановой документации. Перегруженным цехам начальник ПДО занизил объемы на бумаге, но в действительности они какими были, такими и остались. Поэтому объемы работ, записанные дизельному цеху на дополнительном судне, являются чисто фиктивными, потому что им ставят для работ судно, которое не только не демонтировано, но еще и не разгружено.

В результате всех этих безобразий для управленческого аппарата цехов появляется большое поле деятельности, а именно деятельности по пересмотру и согласованию планов. Причем было бы полбеды, если бы эта глупость заканчивалась тем, что цехам доводили бы заказы, которые явно не могут быть выполнены. Нет, все делается гораздо изысканнее. Составленный план передают не в цеха, а в отдел главного строителя, который начинает расписывать занесенные в план заказ по конкретным наименованиям (видам работ). Если на один заказ в среднем имеется 10.000 сметных часов, то конкретные работы расписываются до объема в 200 часов, то есть каждый заказ разбивается в среднем на 50 позиций. В результате возникает очень длинный номенклатурный план. Этот план поступает в цех, и цех начинает его изучать.

Что делать цеху, которому необходимо отбиться от неправильно записанных ему работ и заказов? Прежде всего, надо изучить этот план, а затем составить длинную бумагу с просьбой по таким-то причинам снять такие-то работы в таком-то заказе. Не просто назвать цифру, показывающую объем несоответствия, а указать конкретные работы, которые являются пунктами переданного им плана.

Все эти бумаги нужно прочесть, а кто будет их читать? Начальник ПДБ — это мужчина, преимущественно занятый вопросами снабжения. Старший планировщик — это преимущественно женщина, ей в этих бумагах все равно не разобраться. Поэтому женщина — планировщик, получив этот замечательный план, сама не лезет в нем разбираться, а расписывает все его позиции до следующего уровня, распределяет работы по старшим мастерам. Расписала она эту «кучу» по участкам, но эта «куча» пришла в цех в одном экземпляре, — а старших мастеров в цехе пять, для того, чтобы мастера могли все это прочесть, документ надо размножить на машинке, машинистка начинает размножать эти бумажки, а поскольку торопиться ей некуда, то дней пять она будет заниматься печатанием. Наконец, размножили. Мастера начинают читать, а вообще мастер человек очень занятой, и сразу все прочесть он не может. Короче, пока они прочтут, наступит уже 10 число текущего месяца. Корректировка происходит обычно на 15-е число, в цехах пишутся громадные таблицы и поступают обратно в ПДО, где все это дело изначально запланировано. ПДО прекрасно понимает, что все это безобразие натворил он сам, но из этого вовсе не следует, что он примет претензии цеха.

Вопрос: Почему он не примет претензий цеха?

Во-первых, потому что он начальник, а во-вторых, в надежде на то, что какой-нибудь цех вопреки всякой логике вдруг возьмет, да и выполнит то, что ему запланировали. И вообще, кто при такой системе может знать, что будут делать цеха, и на каких заказах они будут работать? Возникает полная неопределенность, потому что никто не знает, что от кого ждать. Возьмем два цеха, один по технологической цепи стоит раньше другого. Следовательно, тот, что раньше, должен выполнять те заказы, которые обеспечат фронт работ для второго цеха. Но кто сказал, что этот первый цех поступит именно так? У него будут свои соображения, какие заказы он должен делать сначала, а какие потом. Так что начальник ПДО в конечном итоге сам не знает, чего ему ждать от цехов, поскольку каждый цех начинает в этой ситуации ориентироваться по собственному уму. Вообще ПДО — это уникальная служба, и «уникальна» она на всех известных мне заводах, за исключением, может быть, одного. Это военный завод, и на этом заводе начальник ПДО все эти безобразия поломал.

Откуда происходят все эти глупости? Нельзя сказать, что начальники ПДО совсем дураки. Конечно, нет. Просто у них есть своя стратегия, причем стратегия четкая, существуют две основные причины, по которым возникает такая стратегия. Во-первых, это внутризаводские проблемы. Из-за несопряженности мощностей основных цехов увеличение загрузки недозагруженных цехов оборачивается перегрузкой тех, кто и без того загружен до предела. К этому еще добавляется метод планирования объемов производства по способу «от достигнутого плюс три процента». Что из этого получается, я уже описала.

Для того чтобы изменить ситуацию, необходимо было привести мощности цехов в соответствие друг с другом. В отдаленной перспективе выравнивание мощностей можно осуществлять за счет технической реконструкции лимитирующих цехов. Но за короткий период времени это сделать невозможно, поэтому в ряде недозагруженных цехов мы сократили мощности до уровня фактической загрузки. Сделано это было простым способом: перестали принимать новых рабочих, и за несколько месяцев численность сократилась сами собой.

Итак, первая причина «плановых безобразий» заключалась в том, что несопряженные мощности цехов компенсировались цифровыми манипуляциями в планах. Вторая причина состоит в следующем. Наше министерство имеет в настоящее время «лишний» флот, который не размещается на заводах. В предшествующие 15 лет наращивание численности судов не сопровождалось соответствующим увеличением судоремонтных мощностей, в результате чего, как выражаются в министерстве, «берег отстал от моря». Эта ситуация вполне понятная, потому что каждый судовладелец стремится подстраховать себя на случай каких-то неувязок, аварий и тому подобного, и с этой целью держать у себя лишний флот.

Вопрос: Эти «лишние» суда недозагружены?

Если брать то реальное время, когда они находятся в работе, даже без учета времени пребывания в ремонте, которое намного превышает все мыслимые нормативные сроки, то получается, что лишний, он нужен скорее для подстраховки. Но поскольку этот лишний флот существует, на него тоже распространяются планово-предупредительные схемы ремонта.

Сколько времени я занимаюсь судоремонтным производством, столько времени я слышу разговоры о том, что существует дефицит мощностей судоремонта. Этот дефицит оценивается иногда в 20%,иногда в 30% или даже 50% — все зависит от того, для каких целей делается эта цифра. Юмор здесь заключается в том, что точную цифру не знает никто. Дело в том, что эти расчеты ведутся по нормативам, то есть существуют нормативные объемы на различные виды ремонта. Однако эти нормативные объемы в значительном большинстве случаев на 30-50% не совпадают с фактическими данными.

Это в среднем, а по разным типам судов дело обстоит еще более сложно, там есть свои закономерности. Но в конечном итоге я могу засвидетельствовать, что по любому счету 20-30% дефицита мощностей действительно существует. Это неудивительно, если учесть, что на протяжении двух или трех пятилеток активно закупались новые суда, а судоремонтные заводы не реконструировались.

Итак, «лишний» флот имеет место быть, и его положено ремонтировать. Если на судне истек срок документов регистра, то в море это судно держать нельзя и его нужно куда-то засунуть. Можно поставить судно в «отстой», но там у судового персонала очень низкая зарплата, за «отстой» ругают и т.п. Поэтому весь имеющийся флот рано или поздно расталкивают по заводам. Завод за год может отремонтировать (и фактически ремонтирует) 40 судов определенной тоннажности, а ему засунули 60. Вот отсюда безобразие, в сущности, и начинается. В графике ремонта каждого судна указан нормативный срок ремонта, то есть срок, в течение которого завод обязан выполнить этот ремонт. Каждый судовладелец естественно, проявляет активность, чтобы к этому сроку получить свое судно обратно. Если он такой активности проявлять не будет, то свое судно он не получит достаточно долго. Может прождать 4 года, 5 лет и т.д. Поэтому сдав на завод суда, судовладельцы начинают настойчиво требовать, чтобы их ремонтировали в соответствии с графиком.

В этих условиях у начальника планово-диспетчерского отдела возникает мысль, с чисто дипломатических функций он делает расчет загрузки завода и цехов по конкретным судам. Есть особые нормативы, согласно которым в первый месяц ремонта по такому-то типу судна должно быть освоено 15% объема работ, к концу второго месяца 22% и так далее. На основе этих цифр делается машинный расчет загрузки на следующий месяц. Расчет поступает в планово-диспетчерский отдел. Начальник ПДО видит, что вместо реально возможных 500 тысяч сметных часов у него получилась загрузка около 800 тысяч. После этого он начинает стричь вручную машинный расчет, как умеет. Сначала он выделяет приоритетные заказы, по которым сбой допустить нельзя. Таких заказов бывает всегда много, одни по приказу министра, другие по распоряжению РК КПСС и так далее. Эти заказы он расписывает по цехам. Далее, существует сдаточная программа, то есть нужно сдавать суда и нужно выполнять план по реализации и первую очередь надо расписать по цехам те суда, которые нельзя не сдавать. Но у него получается, что по некоторым цехам он не может расписать даже сдаточную программу, программа не размещается в плане цеха. А тут еще судовладельцы пытаются контролировать прохождение ремонта своих судов и очень возмущаются, если на их судне план вообще не предусматривает проведения никаких работ.

Зафиксировав для себя эти обстоятельства, начальник ПДО начинает вести «дипломатию». С этой целью он занижает объемы ремонта по всем судам и запихивает их в план. Если по какому-то судну нужно записать 10 тысяч сметных часов, то он возьмет и запишет 3 тысячи, таким образом, он все 60 судов вписывает в план. Цеха получают такой план и буквально «обалдевают». В плане имеется перечень судов, которые должны быть сданы в этом месяце. В списке числится 10 судов, а начальники цехов по опыту знают, что реально будут сдавать только 3. Далее, в плане записано 10 сдаточных судов, но ни по одному из них не отдана полностью положенная на них трудоемкость. Как можно сдать судно, если по нему не запланирована его трудоемкость?

Получив такой план, начальники цехов начинают заниматься делом, которое состоит в разгадывании планов директора. Когда на заводе узнали, что я очень часто сижу в кабинете директора, я стала пользоваться большой популярностью у начальников цехов. Они пытались через меня выяснить, какие же суда директор в действительности собирается сдавать.

Вопрос: Значит, директор не сообщает начальникам цехов, какие суда он собирается сдавать?

В том-то все и дело! Это же анекдот, человеку со стороны просто невозможно поверить, что такое безобразие воспроизводится десятилетиями. Директор никогда в устной форме не дает распоряжений о плановых работах, он подписывает документ (план), составленный начальником ПДО. Так происходит на всех заводах. А то, что в этом плане записано 10 судов вместо трех, в результате чего план становится не руководством к действию, а прямо-таки намеренной дезинформацией, то это, как говорится, дело десятое.

Мы вели упорную борьбу с директором по поводу того, что так поступать нельзя. Я говорила: дайте полную трудоемкость хотя бы по тем судам, которые вы реально собираетесь сдавать в срок. Я понимаю, что в сложившейся ситуации заказчикам нужно «втирать очки», такова суровая необходимость, но ведь вы прежде всего запутываете своих. Мы не один раз делали анализ номенклатурного плана, где все эти вопросы самым подробным образом разъяснялись, и все без толку. Я говорила им: «Представьте себе, что я человек посторонний и проверяющий Что вы делаете? У вас судно стоит в сдаточной программе, а вы даете на него только 60% трудоемкости. Как можно сдать судно при таком раскладе?». Я пела разговоры два года, пока мне удалось добиться, чтобы они повернулись наконец к этому вопросу. С этой целью я пошла и провела опрос начальников цехов по поводу того, какие суда они собираются сдавать в этом месяце. Просто пошла по цехам и фиксировала, что они собираются сдавать. Оказалось, что все они собираются сдавать разные суда, совпадений почти не было. С этими записями я пошла к директору и положила их ему на стол. Говорю: «вот, посмотрите, что собираются сдавать цеха». Он взглянул на мои бумаги и сказал: «Идиоты! Я же собираюсь сдавать совсем не эти суда!».

Когда директор назвал своих начальников цехов идиотами, я без обиняков ответила, что это замечательное выражение следует употребить к нему самому. Совершенно очевидно, что если начальник цеха считает, что он будет сдавать такое-то судно, то именно так он и озадачит свой народ. Можно ли сдать хоть одно судно, если один собирается сдавать одно, другой — другое, а третий — третье? «Что вы делаете? — сказала я ему. По крайней мере, по сдаточной программе Вы должны не морочить людям голову, а четко говорить то, что есть. Вы понимаете, что вообще не даете работать начальникам цехов?»

Для понимания существовавшей на заводе ситуации следует иметь в виду, что за уровнем директор — начальник цеха существует слой нижестоящих начальников. У начальника участка есть тоже своя стратегия, он тоже что-нибудь сдает, и совсем не обязательно то, что собирается сдавать начальник цеха. А бригадир «внизу» работает на том судне, на котором ему выгоднее. В результате на всех судах снимаются «сливки» в виде наиболее выгодных работ, следствием чего является рост незавершенного производства. Как же при этом сдаются суда? Очень просто: рано или поздно разражается грандиозный скандал, почему не сдано такое-то судно. Это судно в авральном порядке кое-как доделывают и сдают. Страдает, как всегда, качество работ. И еще состояние хронического аврала порождает у заводских и цеховых руководителей непоколебимую убежденность, что программа завода перенапряжена до предела и, увеличить ее никакими силами невозможно.

Ситуация, когда ни один человек на заводе не знает, какие суда хочет сдавать директор, существует на всех заводах нашей отрасли, расположенных в дальневосточной зоне. На всех других заводах, кроме нашего, она и поныне продолжает существовать. Сходная ситуация существует, я думаю, и в других отраслях, особенно в строительстве. Это имеет чудовищные размеры и существует десятилетиями. Чтобы выявить этот феномен, не надо проводить никакого глубокого исследования, достаточно пройти по инстанции от начальника цеха до начальника участка, мастера и бригадира, спросить у них о сдаточной программе и послушать, что они скажут, наши заводы не умеют планировать, они не имеют никакого планирования. Это я говорю пока что только о планировании по линии ПДО. Самое страшное, что при таком развале плановой работы у нас вот уже второе десятилетие активно внедряют АСУПовские расчеты, то есть расчеты планов в летальной номенклатуре. Как можно внедрять такое детальное планирование, если по укрупненным позициям на заводе никто ничего не понимает? План, который никак не отрегулирован на уровне заказов, раскатывается затем на ЭВМ до самых мелких работ и в таком виде поступает в цех. Эти планы-графики не нужно даже читать, зачем читать планы по конкретным работам, если они не знают, какой заказ сдают? А ведь цеха обязаны расписывать чушь до уровня бригадира, распределять работы по бригадам.

Должна заметить, что завод обучал меня очень жестоко, потому что долгое время я никак не могла понять всех этих вещей. Корпусной цех меня, наконец, обучил. Я все спрашивала в планово-диспетчерском бюро цеха, почему они не делают номенклатурное планирование в разрезе бригад. Мне в ответ предложили их не учить, а сесть и сделать самой. Они выдали мне одну-единственную бригаду и я, не поднимаясь, в течение трех дней переписывала пункты. А затем в конце месяца мы проверили, какие из этих пунктов реально сделаны. Этих реально сделанных пунктов оказалось около 35%, все остальные сделанные работы с плановыми не совпали. План, который я написала, представлял собой огромный талмуд, и все, что в нем было написано, оказалось чистейшей фикцией. Пока планирование не отрегулировано по заказам, нет смысла браться за составление более детальных планов. Нужно сначала навести порядок на этом самом важном уровне планирования. Но самый кошмар состояв в том, что все настолько забили себе голову АСУПом и прочей механизацией, что понять эту простейшую вещь на сегодняшний день практически никто не в состоянии, причем я говорю не только о работниках министерства, главков и научных институтов, но и об управленческих работниках самого предприятия.

Вопрос: Есть ли на заводе человек, который бы понимал всю ту ситуацию, которую вы описали?

Если говорить о доскональном понимании, то такого человека нет.

Вопрос: Значит, эти «знания» рассредоточены по разным людям?

Да, естественно. Начальник ПДО не может напрямую признаться директору в том, что он делает.

Вопрос: И директор не знает, что делает начальник ПДО?

Что касается директора, то он только ухудшает даже то разумное, что содержится в действиях начальника ПДО. Когда директор получает расчет с перегрузом на 40%, то — чем он хуже? — он может довести перегруз до 45%. А если к нему приходит машинный расчет, исправленный от руки начальником ПДО, он запросто может внести туда и в свою собственную правку. Директор тоже в свое время вышел из начальников ПДО и имеет такую же закваску.

Директор вообще чаще всего плотно курирует именно службу планово-диспетчерского отдела, это естественно, потому что каждый занимается тем, чем он умеет, а не тем, чем он не умеет, директоров, которые имеют карьеру, минуя начальников цехов, на судоремонтных заводах нет, а специфики работы других служб директора не знают. По этой причине каждый директор плотно садится именно на планово-диспетчерскую службу. Фактически он понижает заместителя генерального директора по производству до уровня начальника ПДО. Начальник ПДО тоже, соответственно, понижается на ранг, и функции заместителя директора по производству выполняет сам директор. Поэтому функции директора заключаются главным образом в том, что они разрушают даже то разумное, что сумел на своем уровне начальник ПДО. А поскольку существует еще и заместитель директора по производству, то и он добавляет свою толику беспорядка в этот «бедлам».

Основные функции начальника ПДО заключаются в том, что он осуществляет переписку с цехами. Цеха, получив разработанные им планы, естественно «вопят». Во-первых, они хотят добиться хоть какой-то ясности по сдаточной программе. Во-вторых, перед ними стоит проблема отбить половину позиций плана как неправильно запланированных, потому что суммарная трудоемкость всех плановых позиций вдвое превышает возможности цеха. Вот по этому поводу идет бесконечно длинная переписка. При этом строго выдерживаются правила игры, согласно которым с начальником ПДО может общаться не ниже, чем начальник цеха или начальник планово-диспетчерского бюро цеха, стало быть, эти двое в основном и заняты решением этих вопросов, до 15 числа каждого месяца они очень и очень плотно общаются. Это же анекдот, я не понимаю, как взрослые люди могут играть в такие глупые игры. На заводе установлены два срока корректировки планов: одна на 5-е число, другая на 15-е. Короче говоря, корректировки планов затягиваются до 5-го числа последующей месяца.

Имея такое «замечательное» плановое озадачивание, мастера работают по следующему принципу: есть определенный перечень судов и сдаточная программа, которую мастер на свой глаз определил. И он сам по этой программе как умеет, так и работает, он работает сам по себе, а плановая документация прокручивается сама по себе.

До сих пор я говорила о планово-диспетчерском отделе, теперь скажу несколько слов о планово-экономическом. Этот отдел очень сильно связан тем, что в плане сложилась определенная поквартальная разбивка объемов производства. Почему она получилась именно такая — это никому не известно, но коль скоро она сложилась, то правила игры уже не меняются. Плановые темпы роста задаются теперь квартал к кварталу, и изменить здесь ничего нельзя. Хорошо еще, если в базе сложилось что-то разумное, например, плановый объем производства в 1-м квартале больше, чем в 3-ем, а если наоборот? В жизни легко может оказаться, что по плану объем производства в 3 квартале больше, чем во 2-ом, а ведь 3 квартал — это период отпусков и отвлечений на сельхозработы. Кроме того, у главка есть свои отношения с министерством. В чем эти отношения заключаются, до конца не ясно, но очень часто главк не имеет на первый квартал достаточного фонда зарплаты, чтобы обеспечить даже сложившийся объем производства. В этом случае главк задает завод на первый квартал заниженный план по зарплате и соответственно корректирует план по объему производства. А если не захотят, то и не скорректируют, оставят прежним, хотя план по зарплате снизят на 15%. Как хочешь, так и работай. Потом к 3 кварталу главк выбьет у министерства дополнительный фонд зарплаты и отдаст его заводу в компенсацию того, что недодали в 1 квартале. Здесь у завода возникает проблема, как «раздать» эти дополнительные деньги. Ситуация, когда заводские службы труда и зарплаты то «раздают» зарплату, то «срезают» ее путем пересмотра расценок, очень нервирует рабочих и является одной из главных причин низкой управляемости производства.

По всем заводам план, если его обсчитывать через полезный фонд рабочего времени с учетом того, что на 3 квартал приходится масса отпусков и отвлечений на сельхозработы, распределение объемов работ по кварталам сильно отличается от того распределения, которое спускает вниз вышестоящая организация. Несовпадение может составлять 5%, 10%, даже 12%. Если какое-то предприятие начинает особенно сильно оспаривать этот порядок. Главк может ему исправить, ухудшив тем самым положение на других предприятиях.

Фактически планово-экономический отдел плановых расчетов не делает, он просто берет темп роста к предыдущему кварталу. Затем этот прирост пропорционально распределяется по цехам и на этом составление плана заканчивается. А ведь это тоже неправильно, потому что цеха имеют различное распределение полезного фонда рабочего времени. Во-первых, это связано с демографическим составом работников: в одних цехах много женщин, а в других их практически нет. А во-вторых, существует график ремонта судов и определенная последовательность выполняемых на этих судах ремонтных работ, из-за чего загрузка цехов в определенных пределах может пульсировать, но планово-экономический отдел во все эти вопросы не вникает, а просто перелает цехам плановые показатели, которые не совпадают с имеющимся у них полезным фондом рабочего времени и с фактической загрузкой. Отсюда следует, что в 1 и 4 квартале люди работают не напряженно, и имеют большие потери рабочего времени, а во 2 и 3 кварталах они выжимаются до предела. На нашем заводе 1 квартал регулярно был больше 2 квартала, и никакими расчетами это не подкреплялась. Правда, за последние 5 лет это соотношение удалось постепенно подправить и довести до более или менее разумного состояния.

Вопрос: Во многом благодаря Вашим усилиям?

Да, безусловно. Я долго и нудно объясняла руководителям и экономистам завода, что это безобразие нужно прекратить. И, видимо, это было настолько долго и нудно, что они прониклись этой идеей и слегка исправили положение. Впрочем, нельзя сказать, что они этого безобразия не понимают. Как правило, работники ПЭО — народ квалифицированный, это экономисты. Они понимают, что цифры друг с другом не вяжутся, и ведут по этому поводу определенную борьбу с вышестоящей инстанцией. Но в этой борьбе они не проявляют особой настойчивости, и в этом отношении их можно понять, допустим, они захотели обсчитать план первого квартала по науке. На основе каких данных они будут это делать? Ведь все цифры в документации искажены, они не пригодны для плановых расчетов, действительная численность работников неизвестна, полезным фонд рабочего времени тоже не понять какой. Вот они, как сумели, обсчитали план для первого квартала, но его не выполнили, потому что расчет базировался на неверных данных и план получился завышенный. Начальник ПЭО оказывается в глупом положении. Он боролся за то, чтобы план был обсчитан «по науке», а цеха этот план не выполнили, в результате он сам и оказался виноват. Надо в этой ситуации бороться или не надо? У начальника ПЭО нет уверенности, нет гарантии, что есть смысл бороться. Поэтому чаще всего бывает, что он «спустит все на тормозах» и просто выполнит указание вышестоящей инстанции. Если бы этот план был полностью расчетным и все бригадиры его подписывали, как это имеет место сейчас, то тогда появляется реальная гарантия, что план будет выполнен. Но начальник ПЭО не может в одиночку все это наладить, здесь слишком многое зависит не от него.

Планово-экономические службы завода обычно активно занимаются тем, что пытаются отгадать, насколько цеха выполнят план. Для этого делается отчет по декадам, по первой декаде, по второй, по третьей. Еще на 25 число каждого месяца бывает дополнительная прикидка. Все это делается для того, чтобы отгадать, насколько цеха выполнят план.

Вопрос: Для чего нужны такие прикидки?

Если заранее знать, что план выполнить не удастся, то надо заранее начинать соответствующий крик перед вышестоящей 1 инстанцией, чтобы план скорректировали. Так что ситуация у ПЭО, который всем этим занимается, довольно сложная. Начальнику ПЭО чрезвычайно трудно было бы наладить правильное планирование, даже если бы он этого захотел. Поэтому он спускает все на тормозах и просто передает в цеха то, что получил «сверху». Но если на заводе осуществляется такое планирование, то не к чему привязывать материально-техническое снабжение, дальше уже просто не о чем говорить.

Я считаю, что для того, чтобы завод работал нормально, вся отчетность и вся плановая документация должна соответствовать тому, что есть на самом деле: численность работников, фонд рабочего времени, фонд зарплаты. Если это условие не выполняется, вся ситуация настолько запутывается, что понять уже становится ничего невозможно. Каждый на заводе действует сам по себе, а в итоге возникает невообразимый кавардак. Например: у рабочих имеются специальные тумбочки, куда они складывают наряды на сделанные (или якобы сделанные) работы. Эти наряды они накапливают, а когда уходят в отпуск, предъявляют к оплате, чтобы получить побольше. Отсюда могут быть резкие колебания расхода фонда заработной платы. Впрочем, служба труда и зарплаты тоже не дремлет, часть нарядов возьмут и не оплатят. Считалось, что если у рабочих какая-то часть нарядов все равно липовая, то некоторое их число можно и не оплатить. Сколько именно не оплатить — это зависит от ожидаемой величины перерасхода фонда, допустим, главк недодал заводу в первом квартале положенный ему фонд зарплаты, так отдел труда и зарплаты дает «вниз» указание часть нарядов не оплачивать. Однажды бригадир в моем присутствии демонстративно разорвал и выбросил большую пачку нарядов. Ну, правда я ему на это сказала: «Если бы ты эти работы действительно сделал, ты бы так легко свои наряды не разорвал». Он промолчал, ничего не ответил.

Для того, чтобы наладить нормальную работу предприятия, все эти накопившиеся безобразия нужно сломать. При этом можно совершенно четко заявить, что при самом плохом планировании «сверху» (то есть со стороны вышестоящей инстанции) около 80% беспорядка можно ликвидировать на чисто внутризаводском уровне. Но для того, чтобы это сделать, директору завода нужно взять на себя всю полноту ответственности. Если директор видит, что завод уже перегружен, он должен проявить твердость и не ставить новые суда. Если на текущий момент у него уже 40% перегруза, то зачем продолжать ставить суда на завод? Нужно же выявлять причины беспорядка, а многие из них лежат на поверхности. Но если директор начнет отбиваться от постановки судов, его, понятное дело, по головке не погладят. Здесь вопрос стоит остро: либо он получит 5 выговоров, либо завод нормально работать не будет.

Теперь об отчетности. Здесь тоже все нужно ставить на место и получать за это кучу выговоров. Например, если в отчете завода численность работников завышена на 400 человек, то эту дутую численность надо вывести из отчета. Конечно, в том случае придется объясняться с вышестоящей инстанцией, но другого выхода нет. Все параметры нужно определять так, как положено.

На нашем заводе сейчас нет никаких проблем потому, что если цеха приняли план, то они его выполнят. Вся механика с подсчетом и прогнозированием ожидаемого выполнения планов стала теперь ненужной. Если какой-то цех что-то недовыполняет, причины этого ясны и поддаются расчету. Если какой-то цех недовыполнит, за него перевыполнит другой. Зачем прогнозировать, если нет никаких сомнений в том, что псе планы будут выполнены? Но для обеспечения такой работы нужно делать громадное количество расчетов. Надо подсчитывать те самые проценты готовности, когда суда продвигаются по ремонтным месяцам. В этих расчетах нет никакой «науки», потому что эти проценты просто подсчитываются по факту, но они трудоемки, и делать их надо.

Еще один вопрос, решение которого требует определенного мужества, заключается в том, что годовые планы цехов нужно давать близко к их реальной загрузке. Это был невероятный труд для наших заводских товарищей. Я издевалась над ними, как умела, показывая им всю несообразность их деятельности. При этом, поскольку я не знала положения дел на других заводах, я совершенно искренне считала их всех от мала до велика последними дураками. Я даже не очень выбирала выражений, объясняя им эту «светлую мысль» в конечном счете, директор сказал мне: «Вы убедили нас в том, что они полные дураки, но ведь и на других заводах все делается то же самое». Я ответила ему, что не знаю, что происходит на других заводах, но уж вы к категории дураков относитесь безоговорочно, потому что у вас ни в одном месте нет ничего разумного.

Приведение планов по производству в соответствие с расчетами загрузки цехов — это для завода была настоящая революция. В первый раз, когда мы полностью выполнили этот расчет, он был выполнен «грязновато» (не очень точно), и я сама была не очень уверена в его результатах. Сделали мы этот расчет так. Завод очень сильно перегружен, то есть отремонтировать все суда, которые ему запихнули, было просто нереально. По этой причине я пошла к заместителю главного инженера по подготовке производства и сказала ему: «Вычеркните, пожалуйста, те суда, которые Вы совершенно точно не будете сдавать». Он посмотрел на меня и спокойно вычеркнул, не задавая никаких лишних вопросов. Мы обсчитали загрузку без этих судов, но все равно около 300 тысяч сметных часов в план не влезло. Тогда мы снова пришли к нему и стали исправлять плановые проценты технической готовности, чтобы привести в соответствие план и возможности цехов, например, какое-то судно к такому-то сроку должно было по плану освоиться на 70%, он зачеркивал и ставил 50%. Мы тут же пересчитывали это изменение в сметные часы и корректировали план.

Исходя из этого исправленного графика, мы провели рабочий расчет по цехам в разрезе всех ведущих специальностей, сначала мы сделали сетки участия специальностей в ремонте судов. Брали разные наименование судна по категориям ремонта и эти категории накладывали на сетку специальностей. Получалось примерно следующее: весь ремонт судна 200 тысяч сметных часов, из них доля корпусников 2-го цеха при таком-то виде ремонта составляет 7%, для корпусников 5-го цеха 3% и так далее. Затем брали общий плановый объем и умножали на эти проценты, в итоге получили объемы работ по цехам в разрезе специальностей. Расчет, конечно, был очень грубый, но более точного счета мы сделать не могли.

Вопрос: Раньше таких расчетов не делали?

Раньше считали только по цехам, по специальностям никогда не считали, так как это очень трудоемко. Кроме того, при расчетах использовали те объемы работ, которые указывались судовладельцами. Эти искаженные объемы работ превращали всю дальнейшую плановую деятельность в полную бессмыслицу. Чтобы избежать этой бессмыслицы, мы использовали в расчетах простые среднестатистические цифры, которые были гораздо ближе к жизни, чем те цифры, которые ставили судовладельцы, исправив такого рода грубые вывихи, мы провели расчет загрузки цехов и представили его на рассмотрение директора. Взглянув на наши цифры, директор рассмеялся нам в лицо и сказал, что это полный бред, что такого никогда не будет. Наибольший повод для недоверия дали ему три следующих пункта. Во-первых, мы говорили ему, что работа дизельного цеха лимитируется станочным участком и что этот участок не даст возможности цеху нормально работать. Во-вторых, наши расчеты показали, что в 4 квартале будет недогружен Трубопроводный цех. Третий пункт заключался в том, что по роторному цеху мы предсказывали к концу года значительную недогрузку. Все это вызвало у директора гомерический хохот, он сказал, что ничего подобного в жизни быть не может. Но юмор заключался в том, что все три наши прогноза сбылись, причем сбылись гораздо быстрее, чем мы сами того ожидали. Через два месяца после описанного выше разговора с директором почти полностью остановился дизельный цех. Весь генералитет завода вместе с директором устремился в этот цех. Вызвали всех до единого бригадиров. Директор спрашивает: «Почему не выполнен план?». Бригадиры на это отвечают: «А мы не знаем, какой у нас план, нам его постоянно пересчитывают». Тогда одному бригадиру говорят: «Вот у тебя план недовыполнен на 100 сметных часов. Если бы ты знал, что твой план на эти 100 часов недовыполнен, ты бы смог его выполнить?» Бригадир отвечает: «Нет, не смог бы». Спрашивают: «Почему?» Отвечает: «Нет запасных частей». Тут все бригадиры в один голос заявили, что ни у кого нет запасных частей. «А на следующий месяц есть?» — спрашивает директор (он имел в виду, что в следующем месяце будут вестись другие работы и для них, может быть, есть запчасти). Бригадир отвечает: «А следующий месяц у меня вообще ничего нет, я сдираю с двигателей, которые стоят на других судах».

Это был первый удар по директорскому самомнению, так как стало ясно, что «глупый» расчет, как ни странно, оправдался. Вслед за этим оправдался и наш прогноз по роторному цеху. На всех заводах нашей отрасли роторные цеха всегда перегружены, о какой-либо недогрузке просто смешно было говорить, но на нашем заводе этот цех очень быстро наращивал производительность труда, и по нашим расчетам получалось, что цех будет перегружен в 1 и во 2 квартале, в 3 квартале его загрузка будет нормальной, а в 4 квартале цех будет серьезно простаивать. Этот результат был для всех удивителен. Заместитель директора по подготовке производства (он вообще-то неплохо к нам относился) произнес такую тираду: «Ваши слова превосходят все допустимые границы, ведь вы не бываете ни на одном из судов. Вы вообще ничего не понимаете в технологии. Как вы можете мне говорить, что цех в 4 квартале будет недозагружен, если я в этом цехе безвылазно сижу и знаю в подробностях все его проблемы?». Самое забавное было однако в том, что в 4 квартале цех действительно оказался недозагружен. Более того, этот цех перестал уходить с судов последним и наоборот стал кричать, что другие цеха его задерживают. Короче, все прогнозы с нашей стороны оправдались, и на следующий год это послужило уже уроком. На следующий год этот расчет провели уже не нашими силами, а с привлечением цехов, которые сделали его гораздо точнее. Они привели планы в соответствие с загрузкой и сразу же сработали намного лучше, сократили численность работников на нескольких участках, которые были явно недозагружены. Другим недозагруженным участками в годовом плане записали дополнительный объем работы. В общем, с тех пор к плановым расчетам стали относиться достаточно серьезно. Конечно, дела сразу пошли лучше.

И все же (несмотря на все достигнутые успехи) я не могу сказать, что отлаженный нами способ плановой работы прочно отложился в головах заводского управления. Им нужно поработать по этой системе примерно лет 15, чтобы она была усвоена как естественный элемент производственной культуры. Сейчас ситуация такова, что стоит хоть ненадолго прекратить давление извне, как управление завода начинает испытывать непреодолимое желание вернуться к старому, составлять планы по принципу достигнутый уровень плюс 3%. Примеры были уже неоднократно.

Вопрос: Чем это обусловлено?

Это привычка мышления. Они психологически никак не могут поверить в свои собственные расчеты. Я отношусь к этим людям как к малым детям, хотя с виду это 40-50-летние мужчины. Бесконечное число раз я вела с ними примерно такие разговоры: «Вы видите, что показывает расчет. Эта специальность (к примеру, гидравлисты) получается у вас недозагруженной. Почему вы не хотите в начале года объяснить бригаде ситуацию, сказать людям, что по гидравлике они будут загружены только на 50%. Нужно либо сокращать численность бригады на 50%, либо сразу объяснить, чем бригада будет дозагружаться. Можно, например, часть людей передать палубникам, которые по расчету получаются перегруженными». В первый год мы около двух месяцев объясняли эту ситуацию начальнику цеха, и все без толку. Но через четыре месяца он все же вынужден был принять наши рекомендации, потому что у многих специальностей не было работы и народ шлялся без дела. На следующий год этот начальник цеха уже созрел для того, чтобы действовать по нашей системе. Расчет показал, что теперь по этим специальностям — палубники и гидравлисты — соотношение объемов работ получается обратным. Гидравлисты, которые в прошлом году были недогружены, теперь оказались перегружены. На заводах нашей отрасли такие колебания являются естественными, но раньше из-за отсутствия нормального учета не существовало никакого механизма регулирования численности занятых по бригадам и специальностям. Теперь же начальник цеха в полном соответствии с расчетом увеличивал численность гидравлистов, а бригаду палубников уменьшил. Но вслед за этим он вопреки всем расчетам заявил, что монтажники не могут быть перегружены, потому что этого не может быть никогда. Я терпеливо ему объяснила, что по палубникам расчет проводился точно такой же, и этот расчет полностью себя оправдал, на это он ответил: «Но ведь то палубники, а это монтажники». И вот все наши разговоры происходят примерно на таком уровне. Для того, чтобы руководитель принял решение, у него обязательно должен быть прецедент в прошлом. Сделать простой логический переход, что если в одном месте расчет оправдался, то он оправдается и в другом, окапывается им не по силам.

Это я говорила об уровне начальника цеха. Теперь об уровне заместителя начальника ПДО (сам начальник ПДО не принимает участия в таких расчетах), этот заместитель, на мой взгляд, смысла этих расчетов до конца не понимает. Он не понимает процедуры «усреднения», когда грубые усредненные расчеты тем не менее оказываются правильными, потому что отклонения взаимно погашают друг друга. Существует, конечно, определенные причины этого непонимания. Первая причина — психологическая. С нашим приходом на завод эти люди оказались в смешном положении. Они — специалисты в своей области, а тут приходят какие-то женщины и заявляют, что ведущие специалисты завода ничего не смыслят в своих делах. И не только заявляют, но и доказывают, потому что их расчеты оказываются гораздо точнее. Для специалистов это сильный удар по самолюбию. Они не могут до конца понять, почему наши расчеты оказываются верными, и мы не можем им этого объяснить. А они то ли стесняются спросить, то ли не понимают, что именно нужно спрашивать.

Сложен для них, очевидно, следующий момент. Дело в том, наши расчеты оказываются верными только в условиях большого предприятия, потому что они базируются на среднестатистических данных. На нашем заводе одни и те же виды работ (например, палубные работы) ведутся одновременно на 10 или 15 судах. В этом и состоит счастливое для нас обстоятельство, что этих судов 10 или 15. На одном судне фактический объем работ отклоняется от средней в меньшую сторону, а на другом в большую, в итоге эти отклонения взаимно погашаются. Но по каждому конкретному судну наши данные сильно не совпадают с фактическими, а заместитель начальника ПДО это отлично видит, поэтому наша процедура расчетов не умещается у него в голове, причем не умещается она именно в сознании работников ПДО, тогда как в цехах люди достаточно ясно уяснили себе суть этого вопроса.

Самое интересное заключается в том, что методика расчетов, которую мы внедрили, разработана не нами, а отраслевыми научно-исследовательским институтом. Институт разработал и издал эту методику. С ней никто не работал, потому что все считали ее непригодной для реальной работы. После того, как мы внедрили ее на практике, на наш завод приехал начальник отдела отраслевого НИИ, под руководством которого эта методика была разработана, и спросил: «Как Вы сумели добиться того, чтобы наша методика стала работать на практике? Мы-то знаем, что на самом деле она не должна работать». В ответ я ему объяснила, почему его методика работает. Но на маленьком заводе, где одновременно ведутся работы на 2-3 судах, эта методика действительно работать не будет, здесь нужно изобретать что-то другое.

Для того чтобы наладить плановую работу внутри завода, нужно над этим серьезно думать, делать расчеты, сравнивать и осмыслять. В наших же условиях никто не думает, потому что все работают. Эта работа состоит в следующем: сначала расписывают по позициям всякую чушь, а потом ругаются и корректируют. Все находятся при деле, все работают.

Вопрос: А какова роль отдела труда и заработной платы?

Отдел труда и заработной платы сам по себе производство не планирует. До нашего появления у него были довольно своеобразные функции, которые заключались в следующем. Периодически на заводе возникала ситуация, когда планы по производству не совпадали с планами по зарплате. Иными словами, плановый объем производства не обеспечивается плановым размером фонда заработной платы. О причинах этого явления я уже говорила. В этих условиях функции руководства заводом заключаются в том, чтобы крепко озадачить начальника ОТЗ на предмет расходования фонда заработной платы. Попросту говоря, начальник ОТЗ должен был провести определенную работу, чтобы рабочие не вытащили свои наряды из тумбочек и не предъявили их к оплате.

Надо еще сказать, что у отдела труда и зарплаты много всякой консультационной работы, которая прямо с производством не связана, но в принципе нужна. Эту работу они ведут нормально, здесь претензий нет. Основное же их участие в производстве заключается в том, чтобы увязывать расход фонда зарплаты с объемами производства. Как они это делили, я уже рассказала.

Я хочу здесь отметить понятливость рабочих, которым я безжалостно объяснила всю описанную выше ситуацию. По многу раз рассказывать одно и то же мне не пришлось, они поняли все буквально с первого объяснения. Среди них есть немало бригадиров, которые в прошлом были мастерами, старшими мастерами и даже заместителями начальников цехов. Они вообще очень хорошо понимают положение. Они и мне рассказали очень много интересных вещей, зачастую весьма существенных.

Сейчас, когда все основные перекосы в планировании устранены, мы добились того, что бригадир получает план, который вполне реален. А раз план реален, то бригада его и делает. Получив план, бригадир прорабатывает его далее на своем уровне. Кого-то он не отпустит (либо, наоборот, отпустит) в отпуск, возьмет временного рабочего и т.д. За ним на год закреплено определенное количество судов. Пусть это количество ориентировочное, но все-таки есть определенные объемы, и он знает, что ему делать, 5-10% ошибки для него не так уж и важны, они кардинально ситуацию не меняют. В краткосрочном плане он знает, какие суда уже отдефектованны, следовательно, есть определенная ясность в очередности проведения работ на этих судах. Если по половине судов ясности нет, то рано или поздно они отдефектуются и станет известен конкретный набор работ на каждом судне. План постепенно корректируют по мере поступления заказов, но заказы поступают поочередно, поэтому корректировка ведется заранее в той же очередности. В итоге годовой отчет оказывается близок к изначальному плану, хотя и с некоторыми перекосами по отдельным пунктам.

Вопрос: Занимались ли вы конструкторско-технологическими службами?

Пока что занималась довольно мало, но кое-что могу сказать. Первое, с чего надо начать — это отдел по подготовке производства, который занимается дефектовкой судов и составлением сметы. В этом отделе сидят одни женщины, которые на самом деле своих функций по дефектации судов не выполняют. Фактически судно дефектует бригадир, а женщины выполняют чисто канцелярские функции. В будущем желательно укомплектовать отдел компетентными мужчинами, потому что женщины плохо ориентируются в том, какой именно ремонт требуется на судне. Сейчас ситуация на заводе такова, что самый крупный технолог на заводе — это бригадир. Работа по дефектации очень важна для оперативного планирования, потому что только на ее основе может быть получен реальный объем работ на судне. Средняя цифра, которую мы используем в плане, составляет, допустим, 200 тысяч сметных часов, а фактически на судне данного типа ремонтный объем может колебаться от 140 до 260 сметных часов или даже еще больше. Поэтому пока не произведена дефектация, реального объема работ нет. А поскольку его нет, то начальник ПДО пишет в план ту цифру, которая у него есть, а именно ту, которую дал судовладелец (заниженную на 20% или 30%). Логика у начальника ПДО простая: по своей должности он «аппаратчик», и поэтому ему очень хочется исходить из той цифры, которая завизирована и подписана начальством. Поэтому при расчете годового плана начальник ПДО делает так: когда судно встает на ремонт и судовладелец записывает на него 120 тысяч сметных часов, то в план и записывает эту цифру. По этому поводу я неоднократно издевалась над ними и говорила, что на данном судне объем ремонта будет намного больше 120 тысяч сметных часов, потому что судовладелец не записал то-то и то-то, а делать это придется. В ответ я слышу: «Да, Вы правы, но откуда нам взять конечную цифру?» Отвечаю, что надо ниоткуда брать, просто возьмите на себя смелость и напишите то, что считаете нужным. Но ему смелость на себя брать не хочется, очень хочется, чтобы смелость взял на себя директор. А директор в принципе брать на себя смелость не отказывается, но он не в силах уследить за каждым судном.

Необходимо было с этим вопросом что-то решать, и решено было следующее. Начальника ПДО можно понять, ему хочется, чтобы цифра была твердая. Поэтому директор пришел к выводу, что нужно сократить сроки проведения дефектации. Был издан соответствующий приказ, и от работников отдела просто административным образом потребовали, чтобы они делали эту работу быстрее. С этой задачей они в общем справились, правда за счет определенного снижения качества дефектации. Но зато теперь при планировании используется пусть приближенная, но все же реальная цифра, а не те заведомо заниженные объемы, которые дает судовладелец.

Теперь об отделе главного технолога (ОГТ). Здесь очень много проблем. Этот отдел находится в совершенно критическом положении из-за политики, которая осуществляется при покупке судов. Соответствующие организации закупают за границей большое количество судов, но не покупают к ним документацию, поскольку документация стоит дороже судов. Теперь представьте себе ситуацию, что у Вас есть большое судно, но на него нет ни ремонтной, ни построечной документации. А Вам это судно надо ремонтировать. Поскольку для ремонта документация необходима, целая армия людей из этого отдела занимается ее, составлением. Они перерисовывают судно по частям. Судовладелец ставит задачу перед заводом очень просто: он говорит, что здесь у него что-то гремит, а там у него что-то стучит. Эти указанные судовладельцем узлы разбирают, зарисовывают и кладут в библиотеку, лет за 15 они перерисуют весь корабль по частям.

Кроме того, в борьбе за сокращение штатов конструкторское подразделение в составе ОГТ было ликвидировано и передано в отраслевой институт. Институт находится на территории этого же завода, но дела это не меняет, потому что административно конструкторы подчиняются теперь совсем другому начальству. Теперь между институтом и заводским ОГТ идет бесконечная переписка. Конструкторы стали для завода совершенно неуправляемой единицей. Это уже полная деградация конструкторской деятельности.

Будучи крайне загружен работой по «перерисовке» судов, ОГТ в недостаточной мере принимает участие в приемке судов и их дефектации. При приемке судна на заводе организуется комиссия, в которую входят девочка из отдела подготовки производства и самый главный технолог на заводе — бригадир. В процессе приемки двое (девочка и бригадир) могут неправильно описать целый ряд работ, пишут неправильные названия. Затем судно долго стоит, на нем не спеша ведутся какие-то работы. Наконец, приходит время сдавать, работа активизируется, срок поджимает, и тут оказывается, что в документации записаны какие-то таинственные формулировки. Только на этой стадии к работе подключается ОГТ и тогда выясняется, что в документации записано совсем не то, что нужно, а время уже упущено. По этой причине на завершающем этапе ремонта вплоть до момента сдачи судна в спешном порядке рисуются эскизы, заказывается литье, материалы и так далее.

В принципе с этим вопросом ясно, что делать. ОГТ должен принимать участие в приемке судна, выверять все формулировки до завершения комплектовочного этапа. Если в документации появятся какие-то фокусы после комплектовочного этапа, то за это нужно наказывать.

Вопрос: Нужно ли для этого увеличить численность работников ОГТ?

Количественно, людей там достаточно, но в их составе около 80% женщин, которые очень плохо с этой работой справляются. Представьте себе корпусные работы или сборку двигателя внутреннего сгорания (этот двигатель размером с комнату). Это тяжелая мужская работа, женщина в принципе не может выполнить ее на практике. Как она может быть хорошим технологом, если физически она эту работу ни разу не выполняла? Поэтому на данном производстве женщины-технологи в своей массе представляют из себя очень жалкое зрелище. В будущем было бы хорошо половину этих женщин сократить и набрать мужчин, которые будут соображать. Но мужчинам надо больше платить, а с этим пока имеются сложности.

В целом технологические службы завода сейчас работают плохо, хотя в их составе есть, как и везде, способные и талантливые люди, в том числе и среди женщин. Эти люди работают хорошо просто потому, что не умеют работать плохо. К примеру, в отделе подготовки производства есть заместитель начальника отдела (женщина), которая занимается дефектацией — исключительно компетентная личность. Раньше она была нормировщицей в цехе и хорошо знает это хозяйство. Начальники бюро — тоже очень квалифицированные женщины. А при подтверждении сметы женщины вообще гораздо уместнее мужчин.

Вопрос: Почему?

В первую очередь потому, что они терпеливее. Вопросы согласования женщины вообще исполняют лихо. Там, где дело касается коммуникации, женщины просто незаменимы, на нашем заводе начальник механомонтажного цеха весь штат цеховых мастеров укомплектовал женщинами. На вопрос: «Почему?» ответил: «Они терпеливее».

Помимо двух названных выше отделов к технологическим службам относится также отдел главного строителя, сокращено ОГС (имеются в виду строители судов). Функции отдела заключаются в планировании номенклатуры и очередности работ со всеми их технологическими привязками друг к другу.

Вопрос: Почему они называются строителями?

Так назвали в квалификационном справочнике, ОГС занимается увязкой и координацией работ по судну. Это очень важная работа, потому что существует определенная технологическая последовательность выполнения работ и при планировании эту последовательность нужно учитывать. В связи с этим ОГС должен задавать очередность работ: по месяцу, затем корректировать по неделям, затем уточнять по дням. Но проблема состоит в том, что плановые объемы работ по всем конкретным их видам этому отделу передают из ПДО не в правильной технологической последовательности, а как-то совсем иначе. Этот отдел постоянно ругает ПДО, потому что на основе поступающих из него данных они ничего не могут разумно распланировать. Эти два отдела состоят друг с другом в постоянной переписке. Но поскольку ОГС так ничего путного не добился от ПДО, он начинает выкручиваться сам, как умеет. Поскольку им неправильно задают объемы работ, они начинают неправильно планировать номенклатуру работ то цехам. Потом цеха переписываются с тем и с другим отделом, а решает все разногласия только директор.

Вопрос: Что Вы собираетесь делать дальше в плане продолжения Вашей работы?

Я могу сказать, что на сегодняшний день около 70% беспорядка мы на нашем заводе ликвидировали. А для того, чтобы ликвидировать оставшиеся 30%, нужно привязать зарплату к результатам труда у специалистов инженерных и экономических служб. Об этом пишут очень давно, но нет ясности в вопросе о том, как это осуществить. Мне кажется, что всеобщая ошибка здесь заключается в следующем. У всех сложилось глубокое убеждение, что эти работники выполняют очень творческую и очень разнообразную работу, которую невозможно пронормировать так, как у рабочих. Но я думаю, что можно сделать так, как у рабочих, и вот почему. Считается, что у этих людей очень много разнообразных работ. Это неверно, у большинства служб, за исключением ОГТ, нет обилия разнообразных работ. Весь линейный персонал, все планово-диспетчерские и экономические службы выполняют очень устойчивый комплекс циклично повторяющихся работ. Их работа заключается в следующем: во-первых, они принимают отчеты о сделанной работе, во-вторых, пишут планы. В сущности это все, что входит в круг их деятельности. Отчеты принимаются с 27 по 30 или 31 число каждого месяца. С 29 или 30 числа экономист одновременно со сдачей отчета рассчитывает План по номенклатуре считается с 1 по 3 число, и так далее. В работе этих служб все расписано по дням. Я поняла это года два после нашего прихода на завод. Тогда я обратила внимание на то, что каждый месяц работники этих служб соглашаются со мной поговорить строго в определенные дни, где-то в середине месяца. Ты к ним приходишь, а они говорят, что с такого-то числа то-то, а потом будет 10 дней более или менее свободных, вот тогда можешь приходить. Когда мы стали считать поштучно все виды работ, которые выполняются этими службами, то оказалось, что этих работ немного, 2 или 3 десятка на каждую службу. У экономистов таких работ можно насчитать около четырех десятков (они и себестоимость делают и т.д. и т.п.), это максимум. Отдел главного строителя выполняет 25 видов работ, ПДО — около 20. Короче, число работ на самом деле невелики и нет никаких проблем в том, чтобы их отнормировать.

Про специалистов говорят, что их работа включает в себя большое количество согласований, деловых разговоров, хождений по этажам и т.п., и что это затрудняет составление нормы. Это глупость, ведь здесь речь идет об укрупненном, а не о микроэлементном нормировании. В конце концов, они ведут разговоры по поводу своей конкретной работы, значит эти разговоры автоматически войдут в норму.

Вопрос: Правильно ли я Вас понял: на каждый конкретный вид работы Вы задаете денежную расценку, то есть составление отчета по себестоимости продукции стоит столько-то, а составление дефектовочной ведомости — столько-то?

Совершенно верно. Но с дефектовочной ведомостью еще проще, здесь можно вычислить затраты на один сметный час. Если в начальный момент в отделе работало 30 дефектовщиков, они отработали столько-то человеко-часов и при этом отдефектовали столько-то сметных часов, то нетрудно разделить одно на другое и определить часовую выработку. Правда, у них в отделе есть своя специализация, есть «выгодные» и «невыгодные» виды работ (выгодные или невыгодные в смысле затрат времени на один отдефектованный сметный час). К примеру, кто-то в отделе дефектует насосы — это мелкое оборудование, с ним много возни. Но здесь можно ввести дифференцированные расценки, ничего страшного в этом нет. Можно вывести расценку даже на единицу конечной продукции. А после того, как нормы определены, счет начинается обратным ходом. Столько-то сметных часов в отделе или в группе отдефектовано, умножаем на расценку, получаем фонд заработной платы. Если данный объем работ сделан не впятером, а вдвоем, значит, зарплату они получают за пятерых. Хорошему работнику это уже гораздо приятнее.

Единственная служба, с которой я не совсем понимаю, как быть — это отдел главного технолога. Я уже говорила, что значительная часть их работы состоит в том, что они по кусочкам «срисовывают» суда. С этим вопросом нам еще придется повозиться. Но один момент я понимаю достаточно хорошо. Этот отдел занимается также разработкой оргтехмероприятий, направленных на повышение производительности труда. Раньше эти мероприятия разрабатывались совершенно безответственно, и еще более безответственно записывался ожидаемый от них эффект. Сейчас ситуация иная. При внедрении оргтехмеропрнятий подсчитывается снижение нормируемой трудоемкости у рабочих и снижение затрат заработной платы на единицу продукции. Грубо говоря, под каждое оргтехмероприятие рабочим пересматривают норму, поэтому рабочие никак не могут допустить, чтобы им внедряли какие-то липовые «мероприятия». Мероприятие сейчас считается принятым только после того, как за него расписался бригадир. Итак, эффект от внедрения оргтехмероприятий стал реальным , но общая величина этого эффекта все равно остается очень мала. Сейчас отдел главного технолога обеспечивает в год около 1,7% роста производительности труда, самое большее 2%. За пятилетку наберется около 10%. Рабочие за этот же период дают около 20%, в два раза больше.

Вопрос: За счет чего повысили производительность труда сами рабочие?

В распоряжении рабочих имеются два способа: первый — это увеличение интенсивности труда, а второй — совершенство технологий. До сих пор рабочие повышали производительность главным образом за счет увеличения интенсивности своего труда, точнее за счет ликвидации простоев и потерь рабочего времени. Сейчас как я считаю, все эти резервы они выбрали. Может быть, остались какие-то сотые доли процентов, но за счет них ничего не сделаешь. Поэтому остается только второй путь, а именно активизация работы по рационализации и техническому совершенствованию производства. Здесь рабочие могут выступать в роли конкурентов технологических служб, причем конкурентов очень успешных. Рабочие имеют гораздо больше шансов усовершенствовать технологию, чем те женщины, которые сидят в отделе главного технолога. Но тогда возникает вопрос, что этим рабочим следует заплатить по инженерной ставке, переведя всех на некоторое подобие сдельной оплаты. В этом случае мы будем иметь возможность оплачивать работу тем, кто ее реально сделал. Если ее сделают рабочие, то рабочим мы и заплатим. Это будет гораздо лучше, потому что рабочие будут морально компенсированы. Кстати, не следует забывать, что довольно много рабочих (на нашем заводе 7-8%) имеют среднее специальное образование технического профиля. Фактически большинство технологов тоже имеют среднее специальное образование, но реальная их квалификация очень низкая.

Вопрос: Правильно ли я Вас понял: Вы устанавливаете, что темп роста производительности труда должен составить, допустим, 3%, затем определяете «расценку» на один процент достигнутого роста (то есть 1% роста производительности Вы оцениваете, к примеру, в 5 тысяч рублей), а затем платите эти деньги тем, кто реально обеспечил этот рост?

Вы правильно поняли суть дела. Кто реально внедрил мероприятие, тот и получит за него деньги.

Вопрос: А каким образом Вы определяете, что задание на рост производительности труда надо установить на уровне 3%, а не больше и не меньше?

Это нормальный темп роста производительности труда. Эти проценты все равно доводятся сверху, и так или иначе их нужно обеспечивать.

Вопрос: А если нельзя, не получится обеспечить?

Вот такой вопрос мне неоднократно задавали директора, они твердо убеждены, что эти 3% сделать нельзя, и не имеют по этой части, никаких сомнении. На это я им отвечала: «У вас выработка в сметной трудоемкости по всем заводам, кроме нашего, составляет 1,7 сметных часа, а у нас 3,2. Спрашивается: почему у нас может быть 3,2, а у вас не может, если технология и оборудование одинаковые?».

Вопрос: Это понятно, Вы выбрали внутрисменные потери рабочего времени. Но на вашем заводе этот резерв исчерпан, значит остается только рационализация и техническая реконструкция. Насколько велики здесь внутренние резервы завода? Можно ли существенно поднять выработку на имеющихся площадях и оборудовании, без привлечения внешних капиталовложений?

Я считаю, что резервы существуют громадные. Яркий пример тому – это производственные дневники рабочего-социолога А. Алексеева из Ленинграда, мне очень понравился его материал.

Из-за одних только ошибок в чертежах и документации рабочий теряет как минимум 5% рабочего времени, а может быть и 10-15%. Если в чертеже имеется ошибка или какое-то несоответствие, рабочий должен идти в отдел и выяснить этот вопрос. Это прямые потери рабочего времени сдельщика. Далее, рабочие страшно ругаются по поводу того, что нельзя разобрать ни один чертеж. Само качество чертежей таково, что когда рабочий их берет, он видит лишь какой-то «бермудский треугольник». И еще в чертеже имеется очень много ошибок. А.Алексеев свидетельствует, что в чертежах, которые поступают на его рабочее место, более половины параметров бывает с ошибками, и это повторяется из года в год невзирая на то, что по поводу каждой ошибки он поднимает страшный скандал.

Громадное время тратиться обычно на поиски нужного чертежа. Заранее чертежи рабочим не выдаются, ни в чьи обязанности это не входит. Мастер бегает, мечется, и все посылают его подальше. Включая и собственное бюро технического проектирования. Поиски чертежа — это вообще уникальная эпопея, его ищут в отраслевом институте, отделе главного технолога, в собственном цехе. Сами эскизы рисуются вплоть до сдаточного этапа, ни о какой своевременной их выдаче просто не может быть и речи. Наконец, когда рабочие получают чертеж, в нем содержатся ссылки еще на 20 чертежей, которые тоже находятся неизвестно где. Если устранить хаос в техдокументации, то это само по себе составляет реальный резерв, я оцениваю его как минимум на уровне 3-5%.

Надо еще учесть, что по неверным чертежам изготавливаются изделия и детали, литейный цех делает отливки, потом они проходят станочную обработку, затем их несут на судно. А в процессе монтажа оказывается, что сделанные детали и узлы надо просто выбросить. Снова надо заказать чертеж, снова сделать литье, провести механическую обработку и т.д. Многие детали переделывают по 2-3 раза.

Я сознательно начала говорить не о технических, а об организационных мероприятиях, потому что налаживание работы с чертежами и техдокументацией — это не техническое, а организационное мероприятие. В мелкосерийном производстве организационные мероприятия вообще делают больше, чем технические. К тому же завод практически не получает извне нового оборудования. За прошлую пятилетку он получил лишь несколько новых станков. Сами понимаете, что эти несколько станков не могут заметно повысить производительность труда двух тысяч основных рабочих. К тому же эти новые станки ничем не лучше тех, что уже имеются на заводе.

Теперь о технологической подготовке производства. Здесь тоже надо начинать с самых элементарных вещей, потому что рабочие места в значительном большинстве случаев практически ничем не оснащены. Никакой оснастки в ряде случаев просто нет, а если она есть, то на практике ей далеко не всегда можно пользоваться. Рабочие зачастую сами изготавливают себе инструмент и оснастку, потому что от технологических служб этой милости не добьешься. Сейчас технологам глубоко безразличны те трудности, которые испытывают рабочие на своем рабочем месте. По уровню своей квалификации они даже не в состоянии понять эти трудности. Считается, что если рабочему надо, то он сам как-нибудь и выкрутится.

Я считаю, что резервы существуют очень большие, ведь зачастую улучшение в одном звене улучшает работу всех смежных звеньев. Рабочие-станочники все в один голос говорят, что они постоянно что-то переделывают или делают не по той технологии, по какой надо. Если их работу правильно организовать, они смогут сделать на 20-25% больше. Это резерв, который видят сами рабочие, а ведь многого они еще не видят.

Вопрос: Как Вы собираетесь исправлять сложившееся положение?

Если говорить об отделе главного технолога, то здесь мои. Предложения сводятся к следующему. Отдел состоит из нескольких бюро, каждое из которых имеет свою специализацию. Есть бюро корпусных работ, бюро сварочных работ, бюро механических работ и т.д. Берем, к примеру, бюро корпусных работ и берем все производственные участки, занимающиеся корпусными работами — их на заводе четыре. В бюро корпусных работ занято 10 человек, годовой фонд заработной платы у них составляет 25 тысяч рублей. Из этих 25 тысяч я вычитаю, скажем, 5 тысяч на оплату работ перспективного характера, которые и текущем году отдачи не дадут. Долю этих работ нетрудно подсчитать, это не проблема. Остается 20 тысяч на оплату текущей технологической работы. Далее, берем корпусные участки, их годовая выработка составляет 1 млн. сметных часов. Значит 25 тысяч надо разделить на 1 млн., получаем 0,02 копейки. Это расценка, которая отражает трудозатраты технологов-корпусников на подготовку производства. Определив расценку, я получаю возможность платить этим технологам в зависимости от фактического выполнения объемов работ производственными участками. Это обычная косвенная сдельщина. Если работники бюро корпусников уберут у рабочих потери рабочего времени, возникающие по их собственной вине (то есть по вине самих технологов), то рабочие-корпусники сделают больше. Пусть они сделают не на много больше, пусть всего на 5%, но ведь если они план недовыполнят, то технологи соответственно получат меньше, поэтому «вилка» может составить около 10%. В любом варианте у технологов появится представление, что они все-таки имеют какое-то отношение к цехам.

На сегодняшний день получается, что в заводоуправлении сидят любые специалисты, кроме специалистов по цехам. А что делается в цехах, не знает никто. И знать никто не хочет. Но когда зарплата специалистов будет формироваться не основе выполнения плана цехами и участками, работники заводоуправления найдут дорогу в цеха и узнают, почему те не выполняют план. Если цеха начнут систематически не выполнять план, то управленцы будут вынуждены сходить туда и выяснить, в чем дело.

Косвенная сдельщина — это необходимая, но еще не достаточная часть мероприятия, дело в том, что цеха сейчас выполняют план очень хорошо, поэтому у работников заводоуправления сохраняется хорошая возможность отсидеться за спиной рабочих. Поэтому я предлагаю сделать двойную схему зарплаты, наряду с расценкой на единицу конечной продукции мы установим расценки на конкретные виды работ (например, на работы по дефектации). При определении расценок будет учтена сложность работ, будет определено время для выполнения каждой работы. Это будет означать, что если цеха план выполнили или перевыполнили, но работник свою конкретную бумагу не написал, то стоимость этой бумаги мы из его зарплаты вычтем, потому что его вклада в конечном продукте нет. Такова общая схема на все оперативные работы.

Теперь о работах перспективного характера. Пример такой работы – разработка стенда для испытания насосов, двигателей и другого оборудования. Если это оборудование собрать и испытать непосредственно на судне, то в случае каких-то неполадок его надо снова разбирать и перевозить в цех. Понятно, что гораздо удобнее испытывать это оборудование в цехе на специальном стенде. Итак, разработка испытательного стенда – это важное мероприятие перспективного характера. На выполнение этой работы отведено, скажем, 10 месяцев. Внедрение стенда по нашим подсчетам, с которыми согласились и бригадиры, даст цеху около 3% роста производительности труда, причем этот прирост будет достигнут не просто в среднем по цеху, а по вполне конкретным бригадам. В плане бригадам уже сообщили, что мероприятие будет проведено в таком-то квартале, и что под это мероприятие им снимают затраты заработной платы на один сметный час на столько-то. Разумеется, внедрение мероприятия должно быть реальным, иначе нечего и пытаться заставить рабочих его принять. Следовательно, за 10 месяцев работа должна быть сделана, и никак иначе, далее, эта работа занимает, допустим, 10% рабочего времени технологов, значит, его стоимость составляет 10% фонда их заработной платы за этот период. После того, как работа сделана, и бригадир расписался в том, что принял эту работу, указанные деньги будут выплачены вместе с премией, на человека эта сумма может составить около 300 рублей или больше. Естественно, что в таких условиях у технологов возникает стремление сделать работу как следует. Сегодня такое стремление, к сожалению, ни у кого не возникает. Я говорила об одном конкретном мероприятии, но в принципе их может быть и много. Если по сумме мероприятий получен эффект в виде 3% роста производительности труда, они получают свои 300 рублей. Если реальный эффект превысит плановый и составит 4%, размер выплат увеличится, а если 2% — уменьшится. И еще самое главное: если мероприятие будет разработано и внедрено не технологами, а рабочими, то и деньги соответственно будут выплачены рабочим.

А с линейными службами все получается совсем просто. Возьмем отдел главного строителя. У них есть годовой план по ремонту флота, этот план дан заводу. Мы выделили в этой службе около двух десятков циклично повторяющихся работ, определили их долю в годовом балансе рабочего времени. Получилось, что в дефектацию затрачивается около 7% рабочего времени, на составление карт истории судов 0,5%, на оперативные работы по технологическому увязыванию последовательности ремонтных работ — 38%. И еще мы определили группы сложности работ: какие работы проще, какие сложнее. Получилось, что 7% работ требует квалификации техника, 5% — старшего техника, 25% — инженера и так далее. Все эти веши мы назвали своими именами. Существует и еще один фактор, который пришлось учесть — это степень конструктивной сложности судна. Есть суда сравнительно простые, а есть конструктивно очень сложные. В итоге по инженерным работам (без работ, требующих квалификации техника и старшего техника) мы взяли шесть групп сложности, как у рабочих. Еще выделили 3 группы сложности судов, в итоге получилось 18 групп. Пожалуй, 18 групп — это многовато, и в будущем их надо как-то агрегировать. По экономическим службам, где разработана такая же система, мы задали 6 групп сложности.

Вопрос: Собираетесь ли Вы все службы заводоуправления перевести на такую систему оплаты труда? Можно ли, к примеру, организовать таким образом заработную плату работников отдела организации труда и заработной платы?

С ОТЗ действительно вопрос один из самых сложных. Надо еще иметь в виду, что в составе ОТЗ обычно находится и лаборатория НОТ. Эту лабораторию можно было бы посадить на аккордную оплату, как и работников отдела главного технолога, то есть платить за реально разработанные мероприятия, которые дают эффект. Отдел главного технолога занимается техническими нововведениями, наподобие внедрения испытательного стенда. А организационные мероприятия — это перестройка цехов (например, их укрупнение), совершенствование управления производством. Работы такого рода вполне могли бы оплачиваться аккордно, то есть по результатам внедрения. Беда только состоит в том, что лаборатория НОТ за все время своего существования ничего полезного не разработала и не внедрила. В этих лабораториях вообще сидит какой-то непонятный и дисквалифицированный народ. Поэтому лабораторией НОТ мы пока что не занимались.

Теперь собственно об отделе труда и заработной платы. Сложность здесь состоит в том, что работники этого отдела действительно ведут много работы, которая не поддается нормированию. Это разного рода консультационная работа, рассмотрение жалоб и тому подобное. По объему эта деятельность занимает около 30% их рабочего времени, но зато вся остальная работа — планы, отчеты и тому подобное — это работа цикличная, повторяющаяся. К примеру, анализ причин невыходов на работу. Это довольно большая статистика, которая собирается по всем цехам, и на ее основе заполняется журнал учета. Фактически этим занимается один человек и тратит на это 30% своего рабочего времени, это обычная повторяющаяся работа, которую вполне можно оплатить сдельно. А вот с разовыми работами мы пришли к выводу, что надо просто определить их удельный вес по отделам бюро и должностям. Если в ОТЗ 30% рабочего времени идет на выполнение разовых работ, надо просто отдать эти деньги отделу и никакого отчета от них не требовать. Ведь сейчас мы отдаем без всякого отчета 100% зарплаты, а при нашей системе эта цифра снизится до 30%. сказанное касается не только к ОТЗ, но и ко всем остальным службам, просто в ОТЗ удельный вес разовых работ больше, чем у других. Если за 70% работы мы будем требовать конкретного отчета, то это уже лучше, чем ничего.

Вопрос: Собираетесь ли Вы увязывать оплату труда работников ОТЗ с конечными результатами работы завода?

Здесь я тоже склоняюсь к тому, чтобы сделать двойную систему оплаты. Во-первых, они будут получать зарплату в зависимости от количества составленных ими бумаг (плановых форм, отчетности и т.п.). Каждая бумага будет иметь свою расценку, и в зависимости от сделанной работы они будут получать зарплату. Но наряду с этим их зарплата должна зависеть от того, как цеха выполняют план.

Я считаю, что качество труда работников ОТЗ существенно влияет на конечный результат работы завода. При этом я имею в виду ту дезорганизаторскую работу плановых служб заводоуправления (включая ОТЗ), которую они вели при прежней системе планирования. Сейчас с откровенными безобразиями покончено, но все равно влияние этих служб на работу цехов остается очень большим. Всегда остается возможность посчитать что-то лучше или хуже, прислушаться к мнению цехов или не прислушаться.

Вопрос: Если ОТЗ или другая экономическая служба что-то некачественно посчитала, каким образом это сказывается на работе цехов?

Процедура составления планов на заводе сейчас такова. Существует комплект форм годового плана, причем за разработку каждой из форм несет ответственность определенная служба заводоуправления. Разработка плана проходит следующие этапы, сначала проекты цеховых планов разрабатывают сами цеха, заполненные формы они передают в соответствующие службы заводоуправления (формы ОТЗ передают в ОТЗ, формы ПДО — в ПДО и т.д.).

Получив все параметры от цехов, плановые, службы должны представить их на рассмотрение директора для решения вопроса о том, какие показатели установить им в окончательном варианте плана. Цеха, конечно же, всегда хотят немного больше, чем надо. Плановые службы всегда ориентируются на те показатели, которые будут даны «сверху», поэтому они всегда настроены что-нибудь у цехов «срезать». Цеха в этом случае могут не соглашаться с выводами плановой службы, доказывая, что служба устанавливает показатели неправильно. Если в этом споре они не придут к соглашению, то составляется протокол разногласия, в котором указывается, что цех говорил одно, а плановая служба установила другое. Если в конце концов оказывается, что цех при установленных ему показателях работать не смог, это означает, что плановая служба выбрала неверную линию.

Вопрос: Но в этих условиях у цехов появляется возможность шантажировать плановые службы сознательным невыполнением плана?

Я считаю, что это нереально. Ведь каждый рабочий ориентируется в этом вопросе, прежде всего на свою собственную жену, которая твердо стоит на том, чтобы он приносил домой определенный заработок. Поэтому трудно себе представить, чтобы каждая бригада, а их в цехе 20, сознательно шла на снижение собственного заработка, руководствуясь при этом единственным желанием доказать что-то плановой службе. Если план бригаде установлен реальный, то бригада приложит все силы к тому, чтобы его выполнить. Лишь в том случае, если план будет выполнить невозможно, бригада пойдет на скандал с цеховыми и заводскими начальниками.

Положительное значение созданной нами системы планирования, в частности, заключается в том, что споры по поводу цифр и показателей приобретают при ней более рациональный характер, потому что чья-то правота либо неправота может быть подсчитана и доказана. Что может неправильно сделать экономическая служба? Она может задать цеху неправильную численность работников, занизить ее. Но если они неправильно запланировали численность или фонд рабочего времени, то не позднее, чем через квартал, это уже будет видно. В итоге выяснится, что полезный фонд рабочего времени оказался не таким, каким его задал ОТЗ, а таким, каким записал цех. Если в цехе не было прогулов, а этот факт установить легко, то оказывается, что цех был прав. На этом основании у цеха появляется возможность предъявить к плановой службе свои претензии к качеству планирования.

Надо еще учесть, что если по заводу будет намечаться невыполнение плана на 5%, то при оплате по конечному результату на эти 5% уменьшится зарплата работников служб заводоуправления. Это в среднем, а ведь у нас налажен учет по конкретным мероприятиям. Если мероприятие не выполнено, то не выплачивается и запланированный на него фонд заработной платы. Поэтому для того, чтобы ликвидировать 5% недовыполнения плана (по конкретным цехам может набежать и больше), нужно безвылазно сидеть в цехах и слушать, что тебе там говорят. Нужно досконально разобраться в цеховой ситуации и в системе учета. Такой квалификации работники заводоуправления не сегодняшний день не имеют, потому что они никогда не имели достаточно терпения, чтобы разобраться в производстве. В плановых службах сидят все те же женщины, которые не знают производства. Видите ли, все подрезается по одним и тем же причинам. Службы и занятые в них работники очень узко специализированы и имеют очень низкую квалификацию. Человек, который знает не один, а два смежных вопроса, на заводе уже считается очень квалифицированным. А людей, которые знали бы три вопроса, среди функционалов попросту не существует. Все вопросы знают только директор и начальники цехов. Вернее, стараются знать, потому что на все у них не хватает времени. В конце концов, по своему кругу вопросов и мастер на своем уровне все себе представляет. А в заводоуправлении сидят безнадежно узкие специалисты.

Вопрос: Ценят ли квалифицированных людей на заводе? Если в функциональной службе обнаруживается способный работник, который освоил 2-3 смежных вопроса, заметят ли такого человека, обеспечат ли ему продвижение?

Скорее всего, да. Сегодня мало-мальски активный человек, который хочет продвинуться в начальники, продвигается. С начальниками сейчас вообще очень сложная проблема, куда не посмотри. К примеру, одна из самых сложных проблем — это найти директора.

Вопрос: Это дефицит желающих занять руководящие должности или желающие есть, но слишком низкого качества?

Даже и желающих дефицит. А из желающих, которые имеются, выбрать все равно невозможно. Сейчас перед нашим директором стоит проблема: трех человек из числа ведущих заводских специалистов надо снимать. Снять-то он может, но кого поставить? Специалисты очень медленно растут. В ситуации, когда у них не было никакой ответственности, работники функциональных служб очень сильно дисквалифицировались. Эти службы представляют собой страшную картину. Каждый отвечает за свою бумажку и никому нет дела до завода в целом.

Вопрос: Все же у меня возникает ощущение, что в каком-то смысле обстановка на заводах является менее удручающей, чем в отраслевых научных институтах. На производстве больше ценят реальные интересы дела. Способный и компетентный человек имеет на производстве больше шансов быть замеченным и продвинуться, согласны ли Вы с этим моим впечатлением?

Да, я согласна. В этом вопросе мое впечатление cxoдится с Вашим. Для цехов это справедливо без всяких оговорок. А ведь численность цехового инженерно-управленческого персонала составляет около 50% от общей численности ИТР и служащих на заводе.

Вопрос: Значит, цеховой управленческий персонал более компетентен, чем персонал заводоуправления?

Без всякого сомнения. Он более компетентен и болей оперативен. Он вынужден быть более компетентным и оперативным, потому что на него давят рабочие, находящиеся на сдельной оплате.

Вопрос: Существует ли на заводе совет бригадиров?

Да, это очень сильный Совет бригадиров, все наши разработки мы в обязательном порядке сдаем Совету бригадиров, это очень тяжелая для нас процедура, потому что сдавать и дорабатывать приходится по 3-4 раза.

Вопрос: У этих бригадиров высокая экономическая квалификация?

Очень высокая, это лучшие бригадиры. Соображают они великолепно. Все расчеты, знание которых от них требуется, они знают. Некоторые бригадиры просто уникальные люди по своим организаторским способностям.

Вопрос: Считаете ли Вы возможным применить сдельную систему оплаты труда ко всем специалистам, работающим на заводе? Или какие-то отдельные службы и должности не будут ею охвачены?

Этим вопросом мы сейчас занимаемся. Вопрос стоит, все специалисты, занятые в цехах, могут быть переведены. Это около 50% всех заводских специалистов, далее, могут быть переведены все отделы, которые ведут производственное планирование, еще 180 человек. Наконец, служба главного технолога, в которой занято более 200 человек, всего получается около 900 человек или около 80% всех специалистов.

Вопрос: А с остальными пока будете думать?

Остальные оказывают слишком незначительное влияние ив состояние заводских дел. И чем меньше влияния они оказывают, тем меньше мы будем о них думать, для того, чтобы иметь возможность работать дальше, мы должны были продемонстрировать реальный эффект нашей деятельности, поэтому в первую очередь мы занимались работой подразделений, которые оказывают существенное влияние на ход производства. Поэтому что нам выгоднее: перевести на новую систему оплаты специалистов, занятых в цехах, или какую-нибудь службу, состоящую из 6 человек? Да пропади пропадом эта служба вместе со своими бумагами! Когда-нибудь мы до нее доберемся, а пока пусть сидят.

Вопрос: А отдел снабжения?

Снабжение, конечно, надо переводить. Его следует переводить по той общей схеме, которая разработана для отдела главного строителя. С одной стороны, мы подвяжем их к конечному результату, а с другой составим перечень конкретных работ, которые они выполняют. На дефицитные снабженческие позиции придется установить более высокие тарифные ставки, потому что «выбивание» этих позиций является более сложной и более трудоемкой работой. Кроме того, попытаемся учесть еще фактор сложности работы. Одно дело, когда снабженец контактирует по работе с людьми, равными ему по рангу, и другое — когда ему приходится работать с вышестоящими начальниками, которые ничем ему не обязаны. Для этого второго случая мы установим самую высокую категорию сложности. Мы постараемся дать работникам этой службы побольше денег и привязать их к графику ремонта. Еще в снабжении можно выделить комплекс перспективных работ, но здесь есть трудности, потому что этих работ очень много.

Меня очень удивляет, что никто до нас не придумал такой системы оплаты ИТР и служащих, которую предлагаем мы. Хотя в принципе разработок по этой проблеме существует очень много. В Московском НИИ труда есть, к примеру, мощный отдел, который уже 20 лет занимается нормированием труда ИТР, но ничего не внедрил. Вся их работа крайне далека от жизни. Последняя работа у них просто уникальна. Они умудрились разбить всю работу ИГР на следующие компоненты: говорят, пишут, ходят куда-то и т.п. Затем на все эти компоненты задаются нормы времени, и в итоге вычисляется общая норма. Интересно, куда это можно применить? Здесь у них ошибка в самой основе, и эта ошибка очень характерна. У них в отделе просто не нашлось человека, который захотел бы послушать, что думают по этому поводу люди, работающие на заводах. Это общая беда для нашего производства. Производственников у нас никто не слушает. Я считаю, что работники из отдела нормирования труда ИТР, не имея контакта с практиками, ошиблись в формировании самого понятия работы. Что такое работа у рабочего, все примерно знают. Когда я задала этот вопрос женщине, занимающейся разработкой тарифных ставок для рабочих, то она сказала: «То, что нормируется, то и работа». Это про рабочих она сказала, а как быть в отношении ИТР? Когда начинают нормировать их труд, все сталкиваются с тем, что ИТР пишут много всяких бумаг, причем бумаг разных. А то, что основная часть этих бумаг имеет цикличный характер, а бумаги разового характера можно отсечь описанным выше способом — это никому не пришло в голову.

Еще надо учесть, что мы учитываем только те бумаги, которые передаются из службы в службу. В отделах существуют еще и часто внутренние бумаги — всякие журналы учета и тому подобное. Но я считаю, что такие журналы — это чисто внутреннее дело работников, ведь они ведут их для того, чтобы потом на их основе заполнять документацию, идущую вовне. В этих внутренних бумагах нет никакой унификации, каждый работник (работница) ведет их так, как считает нужным. В этой работе могут быть свои тонкости, заключающиеся в том, что цифры из одного журнала переписываются в другой каким-то хитрым способом, чтобы потом легче было суммировать. В общем, в эти внутренние дела мы не лезем. Если работа по переписыванию этих цифр имеет отношение к составлению конечного документа, то ее трудоемкость войдет в норму, а если не имеет, то надо ставить вопрос, «нужна ли эта работа вообще. Специалисты функциональных служб изготовляют массу бумаг просто потому, что они так привыкли работать.

Вопрос: У Вас ситуация сложилась удачно в том смысле, что конструкторов на заводе нет, их передали в отраслевой институт. Тем не менее, вопрос с организацией заработной платы конструкторов все равно остается. Как Вы собираетесь решать эту проблему?

Я уже говорила, то конструктора занимаются тем, что по частям срисовывают суда. По этой службе я пока что могу сказать меньше всего. Вопросы этой службы мы будем решать в последнюю очередь вместе с отраслевым институтом. В этом вопросе я пока не имею никакого своего мнения.

Вопрос: Где границы применимости той системы, которую Вы предлагаете? Можно ли применить ее, скажем, к фундаментальным научным исследованиям?

Про фундаментальную науку я не буду говорить, потому что я про нее ничего не знаю. Относительно отраслевой науки я считаю, что здесь над этим вопросом подумать стоит. Сейчас эта наука находится в удручающем положении. Что с ней делать, мне пока до конца неясно, но что-то делать надо.

Вопрос: Мне хотелось бы обсудить некоторые вопросы, связанные со сдельной формой организации труда. В чем серьезный недостаток сдельщины? Эффект, достигаемый сдельщиной, следует рассматривать в краткосрочном и в долгосрочном периодах. В краткосрочном периоде сдельщина, если она грамотно организована, всегда дает впечатляющий результат, позволяя вскрыть имеющиеся резервы и мобилизовать работников на то, чтобы эти резервы выбрать. Но рано или поздно наступает тупик интенсификации, этот тупик интенсификации, насколько я понимаю, возникает неожиданно, потому что реальный объем резервов никто толком не знает. И тогда начинается социальный процесс, который разрушает эффект, достигнутый на предыдущем этапе. Начинается конфликт между вышестоящим руководством, которое требует продолжения тех же темпов роста, и нижестоящим уровнем, который утверждает, что этого сделать нельзя. Согласны Вы с тем, что я говорю или нет?

Я считаю, что это очень книжная постановка вопроса. Вы сразу пытаетесь рассматривать процесс роста выработки в долгосрочной перспективе. Но я считаю, что сдельщина нужна не столько для роста, сколько для сохранения того, что достигнуто. Механизм сдельщины нужен просто для поддержания определенного уровня производительности труда. Переведите сейчас рабочих — сдельщиков на повременную оплату, и они сразу уменьшат свою выработку. Надо еще учесть, что состав работников постепенно сменяется, и нужен какой-то механизм, который поможет им втянуться в заданный ритм.

Сегодня главная проблема на заводе заключается в том, чтобы привлечь инженерно-технических работников к производственной деятельности, получить от них реальную отдачу. Вы сами давали мне читать интервью с работником отдела снабжения, где черным по белому написано, что сейчас работники заводоуправления тратят массу сил и времени на то, чтобы отделаться от работы. По поводу любой бумаги, которая пришла в тот или иной отдел, немедленно возникает вопрос: почему она к нам пришла? Нельзя ли эту бумагу отфутболить в соседний отдел? Я считаю, что механизм сдельщины сразу создает возможность изменить эту ситуацию в корне. Чем больше работы поступило к работнику, тем больше будет его зарплата. Ситуация будет прямо противоположна сегодняшней.

Вопрос: Но это в том случае, если им не будут корректировать фонд заработной платы и снижать расценки?

Да, конечно. Если сегодня отдел материально-технического снабжения разработает и согласует с дирекцией нормативы заработной платы, а затем на основе этих нормативов насчитывает себе месячный фонд зарплаты в 4 тысячи рублей, он эти 4 тысячи получит. А отдел, который не проведет таких расчетов, останется со своим базовым фондом. Мы постановили так: если работник со своей работой не справляется, он может получить 2/3 своего оклада, минимальный полный оклад ИТР — 120 рублей, 2/3 от него составляют 80 рублей. В среднем технолог получает сегодня 170-180 рублей. В зависимости от объема сделанной работы при нашей системе кто-то может получить 300 рублей, а кто-то и 500.

Вы неверно говорите, что резерв заключается только в интенсификации труда. Это резерв более разумной и правильной его организации. Кто умнее, тот лучше организует свою работу, в некоторых цехах одну работу делают 5 человек, а в других ту же самую работу — 3 человека. В этом и заключается главный резерв.

Вопрос: Допустим. Вы сумеете добиться того, что во всех цехах эту работу будут делать три человека. А потом два, а потом один? Ведь какие-то пределы все равно существуют?

Так можно и по поводу рабочего поставить вопрос.

Вопрос: При нашей системе планирования вопрос так и стоит. Вы с этим не согласны?

Я ставлю вопрос несколько иначе. Поймите, что предприятия не могут начать нормально работать, потому что у них накоплен определенный объем приписок. Работа предприятия дезорганизована, и оно не может выполнить те дополнительные 3%, которые ему довели в плане. Оно на самом деле и отчетного объема производства не выполняет, потому, что отчет раздут за счет приписок. Есть дефицит кадров, он вполне может составлять 10-15%. Этот дефицит, эти задолженности надо ликвидировать за счет интенсификации. Как только эта проблема будет решена, дальше работа предприятия пойдет по накатанному пути. В этом случае оно спокойно обеспечит 3% роста объема производства в год.

Вопрос: Я как раз об этом и хочу спросить. Считаете ли Вы, что эти 3% могут обеспечиваться до бесконечности исключительно за счет внутренних резервов завода?

Вы опять рассматриваете вопрос в очень долгосрочной перспективе. Я не могу мыслить периодами продолжительностью 100 или 50 лет. Я до этого времени просто не доживу. Когда эта проблема возникнет, пусть они сами ее как-нибудь и решат. Но сейчас я вам гарантирую, что на 2-3 пятилетки имеющихся резервов хватит. Если мы перестроим работу инженерных служб, в следующие две пятилетки завод без всяких трудностей обеспечит 3% роста производства в год. На этот счет я не испытываю никаких сомнений. Следующая пятилетка фактически уже находится у нас в кармане.

Вопрос: Но если Главк или другие вышестоящие организации увидят возросшие возможности завода, не станут ли они увеличивать плановый темп роста производства? Сделают не 3% в год, а 5% или 7%?

Главк не может «навесить» темп роста производительности труда одному заводу 7%, а другим заводам дать 3%. Это уже чревато. При такой диспропорции предприятие может пожаловаться в крайком партии или куда-нибудь еще, вплоть до ЦК КПСС. Если такой значительный прирост не обеспечен финансированием технического перевооружения, то жалоба будет вполне оправданной. Поэтому Главк не может устанавливать в плане такие глубокие перекосы. При случае тем, кто хорошо работает, могут, конечно, «подбросить» дополнительный объем, но не более, чем в пределах 1% или даже еще меньше. В случае необходимости Главк, конечно, кому-то «подвешивает», но не так безбожно, как Вы опасаетесь. Кроме того, Главк более или менее связывает темпы роста производства с ростом показателей выработки. Другое дело, что выработку они считают в показателе вала, а надо считать в показателе трудоемкости. Сейчас они этого просто не умеют, но если с ними провести соответствующую работу, то они это освоят. Сейчас должность начальника Главка занимает бывший директор нашего завода, он человек нормальный, с ним можно решать такие вопросы. Беда состоит в том, что начальника Главка, как и директора завода, нужно полностью обеспечить расчетами, но сделать это некому, потому что ни одна организация этим не занимается и культура экономических расчетов очень низка. Отраслевой институт совершенно не мыслит в этом плане, он просто вообще не мыслит.

На сегодняшний день главная задача состоит в том, чтобы развернуть к работе заводских ИТР. В этом заключается главный резерв дальнейшего роста. Наш директор сформулировал это совершенно четко, он сказал: «Сейчас у нас на заводе рабочий бежит за работой, потому что она является источником его зарплаты. За каждый выработанный сметный час рабочий получает 35 копеек. А ИТР сейчас все равно, их зарплата не зависит от выработки». Кроме того, когда ИТР убедятся, что многие бумаги, которые они изготавливают, на самом деле не нужны, они прекратят ими заниматься. Сейчас эти бумаги делаются по инерции. Если эти бумаги убрать, ИТР займутся реальной подготовкой производства, на которую у них сейчас нет времени. В конце концов, они начнут что-то читать по своей специальности и повысят технологический уровень. Сейчас, между прочим, среди ИТР никто ничего не читает. И еще ИТР начнут разговаривать с рабочими. Этот элемент очень важен. С одной стороны, они помогут рабочим повысить уровень своей технической грамотности. А с другой стороны они поймут, что в контактах с рабочими они могут почерпнуть много ценных идей, повысить инженерную квалификацию и квалификацию организатора производства. Коммуникация ИТР с рабочими очень сильно повышает компетентность и тех, и других, но сейчас эта коммуникация практически не осуществляется.

Я считаю, что с повышением эффективности производства на наших заводах нет вообще никаких проблем. Практически на любом заводе прирост производительности труда на 10-15% может быть достигнут за один год. На нашем заводе мы за один год увеличили объем производства при неизменной численности работников почти на 30%. поэтому, приходя на любой другой завод нашей отрасли, я чувствую себя уверенно, потому что знаю, что рост часовой выработки на 10-15% рабочие дадут четко. У меня уже есть такой ориентир, правда пока что чисто отраслевой, другие отрасли я знаю, конечно, хуже, но ведь невооруженным взглядом видно, что везде потери громадные. Поэтому приходя на новый завод, я смело закладываю в плановые цифры 10-15% роста.

Мой опыт работы на нашем предприятии свидетельствует о том, что какие бы ни были у заводов задолженности, они вытягиваются на уровень плана практически сразу, а это само по себе является предпосылкой для дальнейшего роста. Понимаете, любой компетентный директор сможет обеспечить рост производства, если он попадет на предприятие, которое выполняет план. На таком предприятии директор имеет возможность думать о перспективе. Вся трагедия в том и состоит, что вновь назначенный директор попадает на разваленные заводы, где ему приходится решать огромное количество текущих вопросов. Он с головой уходит в эту текучку и ни на что другое у него не остается времени. Поэтому я считаю, что на предприятии, где текущая работа налажена, руководители завода справятся с растущими планами. Тем более что мы сделали и внедрили положение о внутризаводском планировании, где расписали все до последнего гвоздя.

Вопрос: Ко всем ли производствам применима Ваша система?

Я считаю, что да. Мы отладили работу сквозных служб, т.е. тех служб, которые имеются на всех заводах независимо от их отраслевой принадлежности. В этом и заключается самое интересное. Технология выполнения этих работ везде одинакова. Различия существуют только на уровне оперативного планирования, но они не отменяют применимости описанных выше методов. Будут по-другому расписываться конкретные виды работ, вот и все.

Вопрос: Вы, ознакомившись с интервью рабочей-шлифовщицы, которая описала производственную обстановку на своем участке (большие простои, недозагрузку и т.п.). Считаете ли Вы возможным провести реорганизацию работы этого участка?

Да, конечно, там нет проблем. С ее слов сразу видно, что у них избыточная численность. Эту численность надо сократить. Мы такие вещи делали на своем заводе совершенно запросто. Выявили участки, где была лишняя численность, и за два года привели ее к норме. Повременщиков убрали человек 150 из двух тысяч. Они как-то тихо исчезли, и даже борьбы особой вести не пришлось. Как только работникам задаются более или менее жесткие критерии работы, часть людей сразу уходит, и никаких особых трений при этом не возникает. Понимаете, весь фокус в том и заключается, что подобная реорганизация не вызывает никаких особо сложных проблем. Отсутствие проблем меня порой просто смущает. Я не понимаю, почему этого никто не сделал раньше.

Вопрос: Вы переводите заводских ИТР на сдельную оплату. Однако во всем мире ИТР оплачиваются повременно?

Да, именно это меня больше всего и смущает. Я занималась этим вопросом, смотрела специальную литературу. В Румынии, например, есть много небольших предприятий, размером с наш цех, и эти предприятия целиком переводятся на подряд. Но инженерно-тонические работники более крупных предприятии все без исключении оплачиваются повременно. У них, как и у нас, постоянно обсуждается вопрос о том, как продифференцировать оплату. Они увязывают оплату и с уровнем интенсивности труда, и конечными результатами, но делают это через систему надбавок. Надбавки, например, могут устанавливаться по специальной шкале в зависимости от установленных показателей. Такая система существует во всех социалистических странах, принципиальных различий здесь нет. Я долго пыталась понять, в чем тут дело. Одна из причин, по моему мнению, такова. Социалистические страны почему-то сильно ориентируются на наш НИИ труда, который не имеет за душой никаких идей, кроме надбавок к окладу, хотя сам все время стонет по поводу того, что с основой заработка мы ничего не делаем. Не исключено, что социалистические страны идут за нами просто в силу инерции.

Есть, я думаю, и еще один фактор. Европейские социалистические страны лучше нашего справляются с организацией производства, у них определенно больше порядка, в ГДР, к примеру, вообще более высокий уровень культуры организации, немцы по своей природе очень бережливые и организованные, у них что-то такое в крови заложено. Но если в ГДР на производстве больше порядка, то сдельный механизм делается ненужным. Деятельность работника регулируется в этом случае заданным ритмом трудового процесса. Однако в наших условиях ни о каком порядке просто не может быть и речи, потому что у нас на производстве существует какой-то невероятный кавардак. Мне кажется, что в этом различии и состоит вся проблема. Я допускаю, что для производства типа ВАЗа предлагаемая мной система не нужна, либо нужна как временная мера. Что же качается мелкосерийных производств, то я думаю, что эта система должна работать постоянно

Вопрос: Не опасаетесь ли Вы, что после перевода на сдельную оплату инженерам начнут пересматривать нормы и «срезать» заработок?

Я считаю, что такой пересмотр не является каким-то неизбежным явлением, и не вижу причин, зачем это нужно делать. Сколько будет зарабатывать хороший технолог при новой системе, допустим, рублей 700, как зарабатывает сегодня самый лучший рабочий, сколько таких людей надо? Одного человека вполне достаточно! Чтобы закрыть проблему целого цеха. Ведь сегодня этот цех, собственно говоря, на нем висит, так что в этом отношении ничего не изменится. Чтобы закрыть проблему завода, надо найти еще 10 таких человек. Для того чтобы решить производственные проблемы, нужны специалисты высокого класса, но таких людей требуется совсем немного.

Вопрос: Вы говорите, что технологи станут получать по 700 рублей. Не опасаетесь ли Вы, что после этого к ним придет нормировщик и скажет: «Ваши нормы являются заниженными, мы их пересматриваем»?

Но ведь мы всем технологам сделаем одинаковые расценки. И если один технолог будет получать 200 рублей, а другой 700, это значит, что каждый из них получил то, что ему положено. Здесь не возникает никаких оснований для пересмотра расценок.

Вопрос: Представим себе такой сценарий. Вы установили всем технологам одинаковые расценки и предоставили им право зарабатывать кто сколько сможет. После этого некомпетентные работники уйдут, а оставшиеся станут получать по 600-700 рублей. Вот тут-то, мне кажется, и появится нормировщик, который объявит, что расценки завышены. Вы с этим не согласны? Ведь с рабочими такая история происходит постоянно?

С рабочими такая история происходит по той самой причине, что нет порядка на верхнем этаже. Управленческий персонал предприятий не может обеспечить 3% годового прироста производительности труда. Если бы они могли это сделать, они бы не конфликтовали с рабочими. Почему рабочим пересматривают нормы? Здесь все основывается на гипотезе, что у рабочего есть резервы. Поэтому предполагается, что если рабочему поджать расценки, то он, желая сохранить прежний заработок, как-нибудь выкрутится. Вот такая здесь заложена «мудрая» гипотеза.

Я согласна с Вами в том смысле, что управленческий персонал предприятий нужно развернуть с той убогой психологии, в которой он сейчас пребывает. Нужно изменить эту психологию так, как сегодня изменил ее наш директор. Этот переход есть не больше, ни меньше, как переход от внеэкономического мышления к экономическому. Но ведь наш директор за 5 лет сумел сделать этот переход.

Вопрос: Значит, технологи будут у Вас получать больше директора?

Конечно, нет. Ведь проблему директора мы намерены решать тем же способом, он тоже будет получать в зависимости от конечного результата. Совершенно очевидно, что если технолог будет получать больше директора, то этого директор не вынесет. Здесь нет никакого сомнения. Просто зарплату директора надо подвязывать к конечному результату таким образом, чтобы она оказалась выше среднего заработка работников завода. В принципе может получиться, что какой-то конкретный технолог в силу своей высокой одаренности станет получать больше, чем директор. В этом нет никакой беды, это не будет травмировать директора. Он не сможет вынести ситуации, когда средний технолог будет получать больше, чем он.

Вопрос: Тем не менее, мне в этом вопросе не все ясно, дело в том, что при внедрении Вашей системы рост зарплаты будет происходить не столько в соответствии с ростом трудовой отдачи, сколько в соответствии со степенью недоиспользования потенциальных возможностей тех или иных групп работников. Очень высокая зарплата может образоваться у тех профессиональных групп, которые на сегодняшний день хуже всех использовали свои производственные возможности (имели самые высокие потери рабочего времени и т.п.). Может, к примеру, возникнуть ситуация, когда инженеры-технологи станут получать до 700 рублей, а инженеры-конструкторы только по 400. Что Вы будете делать в этом случае?

Это будет означать, что мы ошиблись в нормах. Но здесь нет никаких проблем, потому что мы эти нормы подравняем. Безусловно, если окажется, что все технологи станут получать больше, чем конструкторы, это будет означать, что у технологов был больше люфт, и нормы им надо пересмотреть. Но если при этом их заработок составит около 400 рублей, они все равно никуда не уйдут, потому что больше они все равно нигде не заработают. Ведь и рабочие сегодня не протестуют против пересмотров норм как таковых. Если после пересмотра норм у рабочего остается заработок который его устраивает, то он все равно никуда не уходит, потому что возникает вопрос, а куда же ему идти. И еще надо отметить один момент. Я уже говорила, что удовлетворенность заработком у людей во многом зависит от того, в какой мере они считают заработок справедливым. Если, к примеру, технологи знают, что труд конструктора является более напряженным или требует большей квалификации, они не станут требовать себе большего заработка. Ведь основная часть конфликтов возникает не потому, что кому-то платят мало, а потому, что по тем или иным критериям платят несправедливо. Рабочие очень четко выделяют понятие справедливой оплаты. Справедливая оплата — это оплата, которая увязана с результатами его труда. В этом вопросе рабочий будет стоять насмерть, и конфликтовать до последнего. Ведь основное, чем рабочие все время нам полоскали мозги — это то, что отсутствует достаточная увязка. Мы вынуждены были провести дичайшее усложнение всего стимулирования именно под напором требований рабочих, а вовсе не по собственному желанию. Характерно, что рабочий никогда не возражает, что директор должен получать больше его. Более того, они сами постоянно говорят, что безобразие, когда зарплата директора не очень сильно отличается от заработка рабочего. Все их претензии по поводу инженерно-технических работников связаны исключительно с низкой квалификацией последних.

Понимаете, сам по себе конфликт абсолютно ничем не страшен. У конфликтов есть свое функциональное назначение, поэтому они должны быть. Если конфликты разрешаются, то они дают полезный производственный результат. Другое дело, если конфликт не разрешаются, а загоняются внутрь. В этом случае начинаются хронические дисфункции и все те безобразия, о которых я говорила.

Я считаю, что если хороший технолог при такой системе будет получать 450 рублей, то желающие на это место найдутся, потому что нигде больше они таких денег не заработают. Сегодня хороший технолог зарабатывает рублей 250-300, но при этом его возможности недоиспользуются. Если предъявить более высокие требования за повышенную оплату, то найдутся и соответствующие люди. Здесь я отчасти сужу по себе. Если бы моя работа оплачивалась сдельно, сколько бы я зарабатывала? Мы дважды считали эффект от проведенных нами мероприятий, в третий раз нам его считать было просто лень. За год экономический эффект у нас получается около миллиона рублей. Если бы мне платили хотя бы один процент, мне было бы этого вполне достаточно. Меня бы лично это устроило, другое дело, что такая система оплаты не устроила бы больше ни одного человека в нашем подразделении, за исключением двух-трех сотрудников, которые работают со мной. Человек, который пойдет на работу, связанную с высокой ответственностью, всегда есть. Тот, кто может, на это пойдет. А кто не может, тому придется искать свою нишу.

Интересные проблемы в этом случае возникнут с женщинами. Большинство женщин в этой ситуации не выдержат конкуренции с мужчинами. Но у женщин есть свои сильные стороны, и на производстве для них есть своя «ниша». Женщины умеют быстро и качественно готовить документацию. Эта работа очень трафаретная, повторяющаяся. Мужчины буквально дохнут от такой работы, они ее органически не выносят. А женщины относятся к такой работе вполне спокойно. Они быстрее и качественнее считают, работают более внимательно, делают меньше ошибок. При сдельной работе они будут писать эти бумаги очень быстро, поэтому я не думаю, то их заработок станет намного меньше, чем у мужчин. Женщины не будут лезть на особо творческие работы, но механическую работу будут делать быстрее и лучше. Нечто похожее произойдет и в среде рабочих. Там тоже женщины обычно заняты на менее квалифицированных работах, но работают в более высоком темпе, и даже не всегда жалуются на это.

Я думаю, что при внедрении новой системы все работники расслоятся, и это будет чрезвычайно интересный социальный процесс. Все те способности, которые сегодня у людей существуют неявно, в новых условиях будут видны. У одних людей заработок возрастет, у других будет снижаться. В каком-то смысле можно сказать, что произойдет изменение социальной структуры общества.

Вопрос: Разработанная Вами система во многом опирается на бригадную форму организации труда. Считаете ли Вы, что бригады являются необходимым элементом Вашей системы?

Я считаю, что да. Под бригадами я в данном случае понимаю сравнительно небольшие трудовые коллективы, работающие на подряде. Что же касается комплексных бригад, то я против такой формы организации. Эти бригады очень велики, и работник в таких бригадах перестает ощущать взаимосвязь своих трудовых усилии с получаемой им зарплатой.

Преимущества небольших бригад связаны с тем, что работники видят конечный результат своего труда. Желание видеть конечный результат у работника является непреодолимым. Именно поэтому на Западе сейчас в массовом порядке ломают поточный метод организации, внедряют небольшие бригады, и за счет этого добиваются повышения качества труда. Все выигрыши, которые могут быть получены благодаря поточной организации, полностью съедаются снижением качества труда и безразличием работников к конечному результату. Работники швейного производства нам очень живо рассказывали, какие явления в этом случае происходят. Если на начальной стадии операции перепутали заготовки 48 и 52 размера, то работница на последующей операции без колебаний пришивает 48 размер к 52-му, потому что ей все равно. На последующих этапах брак заметят, распорют и отдадут шить заново, но это уже не ее проблемы. Но как только этих работниц разбивают на бригады, подобного рода казусы исчезают, т.к. рабочие начинают сами контролировать ход производственного процесса. Я не знаю, как обстоят дела с этим вопросом у немцев или у кого-то еще. Может быть, они способны легче переносить конвейер и более качественно на нем работать. Но наш русский человек, как мне кажется, принципиально не может работать в подобной большой системе (т.е. не может отладить эту систему и «обжиться» в ней).

Я приведу еще один пример, на этот раз на нашей отрасли. Мы очень интересно дискутируем по этому вопросу с отраслевым институтом и наши позиции диаметрально противоположны. Как все технари, работники этого отраслевого института глубоко уверены в бесконечных возможностях технологии. Базовый завод у них находится в Ленинграде. Этот завод находится в неимоверно льготных условиях по сравнению с нашим. Он ремонтирует всего два типа судов, с модификациями не больше 5, тогда как наш завод обслуживает более 40 видов судов и их модификаций. На этом базовом заводе отраслевой институт организовал поточное производство. Все виды работ, вплоть до мелочей, расписаны у них в виде планово-учетных единиц, по каждой из которых записано в какой день начинать и в какой закончить. Эта система внедрена и отлаживается уже на протяжении десяти лет, если не больше, добились они, на мой взгляд, единственного. Они научили владельцев судов ждать в 1,5 раза больше, чем на нашем заводе. Наверное, это было непросто, но усилий они не пожалели.

Поскольку на ленинградском заводе организован поток, там необходимы стабильные объемы работ. Суда они принимают только к капитальному ремонту. Если за ремонт конкретного типа судна у нас на заводе берут 240 тыс. рублей, то в Ленинграде берут 410 тыс. рублей, хотя фактически сделанная работа является одинаковой.

Два года назад я была на ленинградском заводе и подробно знакомилась с его работой. У них там нет и не может быть никаких бригад, потому что поток размолотил все бригады. Вся социальная структура на нижнем уровне там разрушена. Это понятно: если возле каждой планово-учетной позиции имеется точное указание, когда ее начинать делать, то в момент наступления этого срока хватают работника и бросают его на данную операцию. В результате никакой специализации у бригад нет, закрепленных за бригадой судов тоже нет, и соответственно нет никакой ответственности за результат. Этот метод организации основан на чисто технологическом принципе и заложенная в нем идея заключается в том, что технология превыше всего. Я считаю, что такая идея вообще не ложится на психологии нашего народа, она вступает с этой психологией в непримиримый конфликт.

Та модель, которую реализуем мы, является прямо противоположной. Мы пытаемся возложить на нижнее производственное звено максимально возможный объем полномочий, и предоставить им возможность во всех текущих вопросах разбираться самим. Не нижнее звено перестраивать под верхнее, а наоборот, работу вышестоящих уровней подлаживать под работу первичных производственных звеньев.

Вопрос: Каким образом Вы этого достигаете?

Мы начали с того, что выдали рабочим всю информацию, которой владели сами. Я читала лекции на одинаковом уровне заводоуправлению и рабочим, и ничуть об этом не жалею. Сейчас я считаю, что этот принцип надо довести до логического конца, т.е. всю информацию, которой владеет планово-диспетчерский отдел, надо передавать бригадирам. Мы планируем поставить в цехах мини-ЭВМ и обучить бригадиров с ними обращаться.

Вопрос: Вы имеете в виду калькуляторы?

Нет, я имею в виду мини-ЭВМ, работающие в режиме диалога. С калькуляторами бригадиры прекрасно справляются без всякого обучения. Мини-ЭВМ резко расширят счетные возможности бригадиров, и они смогут сами обсчитывать себе варианты планов. Я твердо убеждена, что бригадиры будут делать это гораздо лучше, чем ПДО. Бригадир сможет заложить в машину данные о закрепленных за ним судах и сделать расчет загрузки своей бригады. Ему надо выдать информацию о судах на год вперед, и указать цифры продвижения по месяцам: в первый месяц 15%, во второй — 25% и т.д. Что и касается остального, то пусть он решает сам: фонд зарплаты мы ему отдадим, пусть сам планирует свою численность, набирает людей и т.п. Я считаю, что русский народ лучше всего будет работать именно в этих условиях.

Самое интересное, что выслушивая эти мои планы, бригадиры страшно ругаются. Они, не стесняясь, высказывают все, что они о нас думают каждый раз, когда мы их собираем. Они говорят: «Ну, теперь вы на нас и это повесили. А если повесить еще вот это и это, то тогда, наверное, уже и вешать станет нечего. Если вы привяжете нас к срокам сдачи судов, то это будет означать — вы затянули петлю окончательно». Все это на учебе бригадиров мне высказывается глаза в глаза. Я им точно так же спокойно отвечаю, что обязательно повесим на них сроки сдачи судов, так что пусть они ни минуты в этом не сомневаются. Я им говорю: «Вы можете предложить что-нибудь лучше?». И они вынуждены признать, что лучше придумать ничего нельзя. Дело в том, что на самом деле они против этой системы не возражают. В сущности, они голосуют «за». То, что они со мной ругаются, не означает, что они против. Здесь существует какой-то психологический феномен, механизм которого мне не ясен. По сути, они выдвигают только одно требование: чтобы инженерно-экономические службы были к ним прикреплены на основе подряда. Они считают, и в этом они совершенно правы, что только в этом случае они смогут стребовать с этих служб качественное и своевременное выполнение работ. Сегодня вся проблема в том и состоит, что те, кто организует их труд, делают это некачественно и неквалифицированно. Это единственная проблема, на решении которой они категорически настаивают. Во всем остальном они предлагаемый вариант приемлют, и идеологически именно к нему и склонны, хотя эта склонность почему-то поначалу проявляется в ругани. В их понятиях эта система справедлива, дело в том, что ругаются они со мной. А когда они выходят на контакт с внешними людьми, то произносят такие веши, от которых все журналисты плачут от восторга. Всем остальным заводам они заявляют, что у них бардак, потому что зарплата и планирование у них устроены по-идиотски, и что работать они не умеют.

Интересно, что бригады по своей психологии очень конкурентны. Сейчас мы ввели для всех бригад единые оценочные показатели, и сквозным порядком определяем место каждой бригады от первой и до последней. Такая система определения мест в соцсоревновании определена приказом. Так вот, бригады страшно переживают, если они оказываются где-то в хвосте. Характерно, что цеха никак не могут решиться начать подсчитывать места в соцсоревновании в соответствии с этим приказом. Фактически они делают подсчет по старой системе, т.е. приказ пока что не выполняется. Но мы свою информацию тоже забрасываем в цеха, чтобы там ее видели. Бригадиры, которые оказались в хвосте, где-нибудь на 70-м или 80-м месте, каждый раз бросаются пересчитывать, почему же они заработали меньше. После этого они почти всегда очень сильно подтягиваются. Надо сказать, что бригады вообще работают исключительно хорошо. Когда они видят, что проигрывают по баллам, то начинают искать причину. Иногда они находят наши ошибки, типа того, что им слишком жестко (несправедливо) установили базовую выработку или калькуляционные нормативы. Если они находят убедительные аргументы, мы идем и навстречу. Если же таких причин они не находят, то начинают просто подтягиваться, и этот процесс идет буквально на глазах.

Я считаю, что предлагаемый нами вариант органично подходит и нашей национальной психологии. Сейчас я начинаю испытывать острый дефицит знаний в этой области. Мне совершенно очевидно, что японский вариант с их принципом «не высовывайся» и «всю жизнь на одном месте» для нас совершенно не подходит. Тем более, очень интересно довести наш эксперимент до конца.

Сейчас у меня лежит довольно много выпусков экспресс — информации по организации труда в западных странах. Надо сказать, что на Западе сделали серьезные выводы из теории Мэйо. Многое из того, о чем я толкую, они у себя сделали. У них существует огромное количество кружков качества, и эти кружки качества успешно занимаются отработкой технологий. Однако нигде в этих сообщениях нет никакого упоминания о материальном стимулировании. Конечно, и без стимулирования благодаря кружкам качества они добиваются очень многого. Если рабочий участвовал в обсуждении какого-то проекта и вносил предложения, которые как-то учтены, то ясно, что он не будет возражать против внедрения. Но я думаю, что если превратить в «кружки качества» сами бригады, и подвязать к этому материальное стимулирование, то эффект может превзойти самые смелые ожидания. Ведь сегодня эти бездарные инженерно-технические работники худо-бедно выжимают 1,7% роста производительности труда. Если завтра к этому процессу подключатся бригады, то я думаю, что из имеющегося оборудования можно выжать вдвое большие объемы по сравнению с сегодняшним уровнем.

Вопрос: Сколько времени необходимо для того, чтобы реорганизовать работу предприятия?

Сейчас, когда алгоритм уже наработан, мне нужен для этого один квартал.

Вопрос: Сейчас в науке принято ругать хозяйственный механизм и списывать на него все экономические беды, считаете ли Вы, что для повышения эффективности производства менять хозяйственный механизм не обязательно?

Здесь возникает вопрос, что называть хозяйственным механизмом. Этот механизм имеет несколько уровней: народнохозяйственный уровень, уровень министерства, уровень предприятия. Конечно, после того, как мы научились проводить реорганизацию на уровне предприятий, нам надо искать пути, каким образом эти реорганизованные предприятия более органичным способом вмонтировать в экономическую систему. Мне кажется, что здесь подойдет нечто вроде Сумского метода. Более подробно я пока сказать ничего не могу, потому что слабо ориентируюсь в этих вопросах. В частности, совершенно темной областью для меня являются финансы, материально-техническое снабжение и многое другое.

В целом, конечно, хозяйственный механизм создаст многие из тех безобразий, о которых я рассказывала. Как-то менять его нужно. Но я хочу сказать, что вопль о том, что ВПО и главки не дают работать бедным предприятиям, является совершенно необоснованным. Для директоров и для академической науки данное утверждение является просто способом оправдать свою собственную беспомощность.

Вопрос: В Вашем министерстве ВПО упраздняют?

У нас, возможно, оставят. Но если их все же ликвидируют, то это решение будет совершенно неправильным. Министерство, оставшись один на один с предприятиями, лучше не сработает. У нас министерство не машиностроительное, и кроме кавардака, оно ничего не сможет создать на предприятиях нашего профиля, потому что в остальных (рыбных) главках и в министерстве командуют бывшие стармехи. В наших делах они абсолютно ничего не смыслят. Когда речь идет о рыбных главках, то я еще могу согласиться, что это управленческое звено является просто передаточным механизмом между министерством и предприятием. И то, если предприятия территориально разбросаны, то попробуйте управлять ими напрямик из министерства. Все равно предприятия будут укрупняться путем создания объединений, а функции главка возьмут на себя головные предприятия, поэтому я считаю, что пусть уж лучше централизация будет в Москве, потому что если перевести ее во Владивосток, то в таком случае до Риги не достанешь.

Создание территориально разбросанных производственных объединений является вредным мероприятием еще по той причине, что головные предприятия имеют склонность откровенно безобразничать по отношению к подчиненным им несамостоятельным предприятиям. По этой причине такие объединения крайне неэффективны. Возьмем для примера наше предприятие, в состав которого входит филиал, расположенный на расстоянии 150 км. Я никогда не видела, чтобы у нашего директора болела голова за этот филиал. Головное предприятие выдало филиалу плановые показатели, и на этом сочло свои обязанности по отношению к нему выполненными. Ничего больше филиал от головного предприятия не получит: ни методической помощи, ни какой-либо другой, хотя головное предприятие централизовало у себя все общезаводские службы. С филиала требуется только отчет о выполнении плана, и генеральный директор бывает очень недоволен, если какой-то показатель на филиале «не вытянули». За истекшие 6 лет головное предприятие так и не собралось внедрить на филиале нашу систему, хотя само пользуется ей в полном объеме. Аппарат головного предприятия считает, что у него до этого не доходят руки. При этом головное предприятие умудряется еще и «обдирать» филиал, навешивая ему темпы роста производства повыше, а темпы роста зарплаты пониже.

Я думаю, что на нашем объединении мы это безобразное отношение к филиалу поломаем, когда установим зависимость между величиной зарплаты работников служб заводоуправления и результатами работы всего объединения в целом, включая и филиал.

Надо сказать, что производственные показатели несамостоятельных предприятий зачастую бывают выше, чем головных. Отчасти это связано с тем, что им «навешивают» более высокие темпы, но и не только. Если предприятие небольшое, и руководители могут ежедневно обходить его собственными ногами, управление заводом осуществляется более или менее нормально. На большом предприятии этот механизм уже не срабатывает, и возникающий из-за этого развал управления влечет за собой развал производственной деятельности.

Вопрос: Вы хотите сказать, что на малом заводе оперативное управление более или менее компенсирует отсутствие планирования, а на большом предприятии этот механизм уже не срабатывает?

Совершенно верно, не срабатывает. Управление большим предприятием должно осуществляться на совершенно иной основе, там нужен отлаженный документооборот. Но русский человек всегда относился безукоризненно плохо ко всякой бумаге. Это свойство, наверное, заложено у него в крови. То, что мы сделали на нашем заводе, может быть в каком-то смысле названо «немецкой реформой». Но в итоге эта реформа оказалась не так уж страшна. Ведь к моменту нашего прихода на заводе существовало планирование, очень детальное планирование вплоть до каждой мелкой позиции. Правда, это планирование на практике не соблюдалось, но бумажной работы оно создавало много. Такое детальное планирование было введено по настоянию главка. Поэтому когда мы, «наука», стали доказывать, что такое планирование вредно, работники заводского аппарата очень обрадовались. Я считаю, что этот вопрос следует рассматривать как принципиальный. Не знаю, как в других странах, но русскому человеку так мелко расписывать задание нельзя. Ему нужно ставить задачу в виде крупного куска, а дальше он разберется сам.

По этому поводу мы постоянно дискутировали с отраслевым институтом. Институт говорил, что отсутствие легального планирования — это недостаток нашей системы, а мы считаем, что это ее достоинство. Они спрашивают: «Почему вы не хотите планировать вплоть до каждого вида работ? Ведь это вполне возможно». Я отвечаю: «Возможно, но не нужно. Каждый бригадир сам разберется на своем месте, что ему делать сначала, а что потом».

В заключение хочу сказать несколько слов о нашей экономической и социологической науке. Мне трудно подобрать слова, чтобы выразить свое негативное к ней отношение. Мне говорят, что-то, что я сделала — это не наука, потому что наука должна выводить закономерности. Я не возражаю против закономерностей, но если нет никакого звена, которое переводило бы эти закономерности в какой-то конечный результат, то зачем нужна такая наука? И потом уместно спросить: открытием каких закономерностей прославила себя наша общественная наука? Я считаю, что прикладные исследования являются очень важным звеном научной деятельности, потому что они излечивают науку от некомпетентности и демагогии. Каких только «методических рекомендаций» не приходит на предприятия из научных учреждении. Бесчисленные варианты методических указаний по борьбе с текучестью кадров (все с расчетом экономического эффекта — без этого не закрывают тему), рекомендации по улучшению психологического климата, балльные оценки труда ИТР и т.д. С десяток наберется рекомендаций по внедрению бригадной формы организации труда, которые не привносят в головы заводских работников ничего, кроме путаницы. Сколько же можно терпеть такую безответственность? Ведь дело дошло до того, что на заводах слово «наука» имеет ругательный оттенок, не вызывающий никаких эмоций, кроме раздражения.

Вред от «науки» заключается у нас еще и в том, что под ее влиянием у нас очень часто меняется комплекс управленческих идей, которые продавливаются «сверху». Трагедия состоит в том, что эти идеи, как правило, несовместимы друг с другом и поразительно оторваны от конкретной производственной реальности. Продавливание административным способом таких идей есть вещь далеко не безобидная. За примерами далеко ходить не надо, достаточно вспомнить идею о необходимости поддерживать процент выполнения нормы выработки на уровне-120%.

Я считаю, что в организационной структуре нашей науки отсутствует среднее звено между собственно наукой и производством, это среднее звено называется внедренческие фирмы. Именно такую перспективу я вижу для своей работы. Эта фирма могла бы быть действительно хозрасчетной и жить на какие-то минимальные проценты от получаемого в результате ее деятельности экономического эффекта. Для создания такой фирмы ровным счетом ничего не нужно. Нужно десяток способных людей, которых можно было бы обучить и которые оказались бы в состоянии создать в нашей стране соответствующую школу. Я могу сказать, что лично мне для того, чтобы отладить небольшой завод, нужен один квартал, и это без каких-либо помощников. Шесть лет, проведенные на заводе, для нас не пропали даром, потому что теперь мы научились налаживать внутризаводское планирование, и нет никаких препятствий к тому, чтобы внедрить этот опыт по всей стране. Десять человек за два-три года могут навести порядок в крупной отрасли промышленности. Сейчас мы доделываем положение о внутризаводском планировании, на базе которого нашу систему можно будет внедрять на других предприятиях отрасли. Я намерена через министерство разослать это положение на предприятия, а затем просто ездить по заводам и контролировать ход внедрения. Это же положение можно взять за основу и при отлаживании работы в других отраслях. Конечно, существуют отраслевые различия, но я считаю, что значительная часть документооборота по труду и планированию основной деятельности может быть применена в других отраслях без существенных доработок. В этом отношении у меня нет ни малейшего сомнения. Сейчас надо начать определяться с созданием внедренческой фирмы, которая смогла бы положить конец всем нашим производственным безобразиям.

Высказывания, не вошедшие в основной текст (1986 год)

Существует много разных систем премирования и экономисты не в состоянии их упорядочить, то есть сгруппировать в какие-либо содержательные типы. Чаще всего экономисты группируют их по предметному признаку: по типам тех показателей, которые используются в этих системах премирования. Конечно, такая группировка не может быть содержательной. В своем исследовании мы разделили все системы премирования по степени жесткости требований, предъявляемых к работнику. Т.е. все премиальные системы по этому признаку могут быть ранжированы по некоторой шкале. В самом низу шкалы находятся такие системы премирования, которые номинально существуют, но реально для того, чтобы получить по ним деньги, от работника никаких усилий не требуется, деньги автоматически начисляются. Это тип предельно нежестких систем стимулирования, на противоположном конце находятся жесткие системы, которые для достижения соответствующих показателей требуют от работника серьезных трудовых усилий.

Очень важен такой момент. Когда мы опрашиваем работников системы стимулирования которых являются нежесткими, то оказывается, что они своими системами стимулирования довольны (если при этом у них не слишком низкий заработок). Но это довольство является просто удовлетворенностью тем, что не надо перенапрягаться для того, чтобы заработать деньги. Если мы продвигаемся все более вверх по шкале жесткости требований, то среди случаев с жесткими системами стимулирования мы обнаруживаем чрезвычайно интересный и важный для нас случай, когда работники, оплачиваемые в соответствии с жесткими системами стимулирования, тем не менее, заявляют, что они этими системами довольны. Это тот тип стимулирования, к которому надо стремиться. Т.е. надо выявлять какие-то содержательные признаки, в каких случаях работники при жестком стимулировании оказываются довольными. И, соответственно, эти условия соблюдать, избегая тех случаев, когда жесткое стимулирование приводит к недовольству рабочих. Недовольство рабочих, как правило, бывает обоснованным. Оно означает, что в систему премирования закладываются такие показатели, выполнение которых либо не зависит от трудовых усилий рабочих, либо слишком сильно снижает их заработную плату. Рабочие всегда выступают против действующей у них системы зарплаты, если эту систему они считают несправедливой.

Когда внедряется новая система зарплаты, то рабочего далеко не сразу удается убедить, что эта система целесообразна, а то и вообще не удается в этом убедить. Априори довольно трудно сказать, в какой мере сопротивление рабочего бывает обоснованным, поэтому гораздо разумнее идти по другому пути. Нужно спрашивать самих рабочих, чем оно недовольны в действующей системе зарплаты и какую систему они бы предпочли. Рабочие довольно активно высказывают свои пожелания, они способны достаточно внятно сформулировать свои предложения, и на основе их пожеланий вполне могут быть созданы такие системы зарплаты, которые кажутся им адекватными. Однако надо учитывать, что рабочие не всегда полностью понимают последствия, которые влечет за собой внедрение тех систем заработной платы, которые они сами предлагают. Поэтому на практике довольно часто бывают случаи, когда спустя 2-3 месяца после того, как по предложению рабочих была внедрена какая-либо система зарплаты, они сами заявляют о желании эту систему изменить, и порой изменить с точностью до наоборот. К этому явлению надо относиться спокойно и понимать, что это вполне нормальный процесс, поскольку на 2-й или на 3-й раз рабочие, наконец, нащупывают ту систему зарплаты, которая кажется им адекватной и не вызывает нареканий с точки зрения справедливости.

Наш директор сначала не понимал этого и настаивал на том, чтобы мы внедряли те системы зарплаты, которые мы с ним или он сам считает нужными. Но потом что-то до него дошло. Он понял, что если рабочие могут выйти на адекватную систему зарплаты только методом проб и ошибок, то такую возможность рабочим следует предоставить.

Вопрос: Что такое справедливая заработная плата?

Для рабочих понятие справедливой заработной платы является проблемой номер один. Безусловно, это оплата по труду.

Вопрос: Простите, но «оплата по труду» — это непонятно. Какой реальный смысл вкладывают рабочие в понятие справедливой оплаты?

Этот принцип можно сформулировать так: «Отдай мне все, что я заработал». Рабочий хочет четко знать, за что и сколько он получает. Он хочет твердо знать свои нормы, знать, когда эти нормы будут пересмотрены, почему эти нормы будут пересмотрены и т.д. Рабочий считает, что если он выполняет какую-то работу, то это дает ему право на получение определенного количества зарплаты, и настаивает на том, чтобы эти права произвольным образом не пересматривались.

Болезненная реакция на несправедливую оплату накопилась у рабочих по причине многочисленных ошибок Госкомтруда и других управленческих органов, которые занимались этими вопросами. Нужно быть совершенно безголовым политиком, чтобы в условиях нехватки работников устанавливать «потолок» на заработную плату. Это называется рубить сук, на котором сидишь. Отделы труда и заработной платы оказывают давление на рабочих, чтобы процент выполнения норм был не слишком высоким. Если рабочие сделали больше, это является основанием для пересмотра норм, особенно в отраслях легкой промышленности. На кожевенно-обувном заводе женщина-мастер со слезами рассказывала, как она буквально на коленях упрашивала своих работниц, чтобы они в течение нескольких дней дополнительно оставались на работе. В конце концов, она их уговорила, женщины оставались на работе, заработали дополнительно по 30-40 рублей, и в следующем месяце им пересмотрели расценки. Я считаю, что даже если специально заняться вредительством, никогда не удастся добиться такой дезорганизации, которую создают на заводах функциональные службы. Их деятельность в этом отношении просто уникальна.

Таким образом, и получается ситуация, когда рабочий сделал работу и требует ее оплатить, а отделы труда и зарплаты отказываются это делать. Рабочие складывают свои наряды в тумбочки, есть рабочие, у которых эти тумбочки уже не закрываются от обилия неоплаченных нарядов. Это первый момент, который бесит рабочих.

Второй момент заключается в следующем. В условиях контроля за процентом выполнения норм и всей нашей производственной неразберихи мастер просто расписывает по рабочим, кто сколько должен получать, к примеру, Иван Иванович «стоит» 300 рублей в месяц, Федя — 180 рублей, а Петька — 140. Это явление неоднократно описывалось в нашей литературе под названием «выводиловка». Чтобы вывести установленные таким способом уровни заработной платы, начинается крутеж по номенклатуре, Ивану Ивановичу дают самые выгодные работы, а Петьке — самые невыгодные. Если с помощью номенклатуры этого добиться не удается, начинается надувательство в нарядах, на одну и ту же работу пишут разные расценки. Рабочие никогда не знают своих норм и расценок, потому что на одну и т же работу он сегодня получил одно, а завтра другое. Все это озлобляет рабочих до последней степени.

Вопрос: Я хочу сформулировать свой вопрос иначе: при каких условиях люди будут хорошо работать?

Перед людьми нужно четко поставить задачу. Нужно ставить задачу на перспективный период, чтобы этот период был достаточно велик: квартал, полугодие, год — чем больше, тем лучше. Мы на нашем заводе очень выиграли от того, что поставили задачу на год. Мы задали перечень судов всем ведущим бригадам, кроме специализированных участков, обслуживающих все суда. Затем обсчитали с максимально возможной точностью трудоемкость. Выдали бригадам сроки постановки судов и сроки окончания ремонта. Конечно, возникает много корректировок, но бригады получают информацию об этих корректировках, причем получают ее вовремя. В этом отношении они обладают всей полнотой информации, такой же, какой обладает ПДО и другие управленческие службы.

Итак, поставили задачу. После этого необходимо оговорить права. Необходимо четко установить, в каких случаях рабочий виноват, а в каких он не виноват, какую ответственность он несет за свою вину и т.д. Нужно очень точно привязать стимулирование к поставленной задаче. Ко всем условиям и показателям премирование нужно очень жестко прикрепить планирование и подготовку производства. И самое главное: ни в коем случае нельзя нарушать условий договора с рабочими. Если директор хоть раз эти условия нарушит, во второй раз ему уже никто не поверит. Систему доверия с рабочими нарушать нельзя.

Вопрос: Как должна быть организована заработная плата, чтобы люди хорошо работали?

В принципе нам на заводе пришлось решить три основные проблемы. Первая проблема заключалась в том, что необходимо было наладить учет сделанной работы и ликвидировать приписки. Это вопрос был самым больным на первом этапе, но его мы решили достаточно быстро. И тогда осталось две основные проблемы: планирование и оплата. Я считаю, что негативное влияние этих двух факторов было примерно равным, то и другое вносило равноценный вклад в создание беспорядка на производстве. По оплате нужно, во-первых, очень точно «привязать» ее к работе. Важно очень точно отслеживать, что зависит от рабочих и что не зависит. И, во-вторых, систему зарплаты нужно строить таким образом, чтобы максимально расширить ответственность рабочих за конечные результаты их труда. Всякое изменение показателей в сторону приближения к конечному результату повышает ответственность рабочих. Сейчас на всех предприятиях рабочих премируют за работу по техническим обоснованным нормам. Уровень ответственности рабочих в этом случае очень низок. Фактически рабочие отвечают только за один показатель — за выработку. А теперь представьте, что рабочий начинает отвечать за объем работы в сметных часах, за выработку в нормо-чacaх, за выпуск каждого судна, за выполнение объема работ по каждому судну (а в бригаде может быть пять судов или семь), за выполнение особо важных работ по каждому судну, за своевременное создание фронта работ для смежной бригады. Здесь происходит громадное расширение зоны ответственности. Низкая ответственность рабочих — это очень больной вопрос на всех предприятиях, и в условиях плохого планирования он делается неразрешимым. Если бы производство было хорошо отлажено, рабочие так сильно бы не роптали.

Очень болезненный был вопрос, когда мы в число условий премирования включили показатель расхода фонда заработной платы, то есть стали депремировать их за перерасход (снижали до 30% премий). Попросту говоря, наше требование заключалось в том, что объем работ в сметной трудоемкости должен быть равен объему работ нормируемой трудоемкости (с учетом поправочного коэффициента, учитывающего различие в динамике пересмотра трудовых норм и калькуляционных нормативов). Смысл этого требования заключатся в следующем. Если зарплату начислять просто за нормо-часы, то может возникнуть ситуация, когда выработка в нормо-часах будет большой, а суда из ремонта выходить не будут. Этот эффект может возникать из-за приписок, в том числе повторного учета сделанных ранее работ, но не только из-за них. Существует возможность выполнять выгодные работы на разных судах, не доводя ремонт до конца ни на одном из них и т.п. Чтобы не допускать всего этого, мы установили, что будем начислять зарплату (без премий) в размере 5 копеек за один сметный час. Если бригада набирала 37 копеек, ей выплатят эти деньги, но размер премий будет уменьшен, потому что перерасход возник по ее собственной вине.

Вопрос: Внедрение этой системы не вызвало нареканий со стороны рабочих?

Механизм внедрения был такой. Мы взяли данные за предыдущий год по каждой бригаде и разделили отчетную нормируемую трудоемкость на сметную, получили 0,5 нормо-часа. Мы знали, что в эти 0,5 нормо-часа входит определенное количество приписок и всяких других безобразий. Затем под планируемые мероприятия мы зал жили определенный процент снижения затрат и сказали: вот твой план и теперь крутись. Если было несколько бригад, которые имели одинаковую специализацию (в трубопроводном цехе, скажем, 10 бригад трубопроводчиков), брали средние затраты заработной платы всем этим бригадам. Предположим, у одной бригады расход зарплаты составляет 36 копеек на сметный час, у другой — 38 копеек, а третьей — 35 копеек, в среднем 3 7 копеек. В этом случае им всем выдавали норматив — 37 копеек на сметный час минус снижение затрат. И на каждый усредненный сметный час дали усредненные затраты в нормо-часах. Бригадиры, конечно, очень кричали, что двигатели разные, насосы разные. Мы им отвечали, что это все понятно, но будем вести расчет нарастающим итогом с начала года, поэтому эти отклонения придут в норму. И они действительно пришли в норму. Фактически бригады стали выписывать наряды под плановый норматив. Если им выдали 35 копеек на сметный час, а бригада выработала 10.000 сметных часов, значит им выпишут наряды на 3.500 рублей. Был, правда, один бригадир, который упорно со мной воевал, объяснял мне, что это незаконно, и что он эту систему не примет. Он упорно писал наряды на сколько хотел (мастера у них не было). Эти наряды ему оплачивались, но одновременно бригада лишалась 31 премии. В сущности, они получали те же самые деньги, но морально оказались в очень плохом положении: все получают премии, а они постоянно депремируются. Кроме того, все постоянно взывали к совести. И помимо всего названного по этим показателям считается место в соцсоревновании, а бригада по этому параметру никаких баллов не получает, то есть вообще исключается из соцсоревнования. Поначалу таких бригад, которые эту систему не приняли, набралось 8-10, причем они продолжали гнуть свою линию из чисто идейных соображений, так как фактически в заработке они не теряли. Постепенно эти 8 или 10 бригад согласились с нашими условия ми, и остался только один бригадир, который решал в этом вопрос идти до конца. Фактически этот бригадир пошел против всего цеха, против всего завода. Кончилось все это тем, что бригада сняла его с бригадиров и вообще выгнала из бригады.

Вопрос: Среди экономистов есть такое представление, что установление заводами плановой величины средней заработной платы блокирует действие систем материального стимулирования, потому что не дает возможности установить нормальную дифференциацию в заработной плате. Согласны ли Вы с этим мнением?

Я думаю, что эти люди немного не то говорят, не совсем то. Увеличение дифференциации в зарплате в общем не является актуальной проблемой для предприятия. Никаких недостатков в правах по организации зарплаты рабочих-сдельщиков у дирекции нет. Единственно, что здесь устроено неправильно, так это планирование процента выполнения норм выработки, то есть предприятиям приходится крутиться и прятать в отчетности фактический процент выполнения норм. Сложнее обстоит дело с организацией зарплаты ИТР, здесь действительно у дирекции отсутствуют необходимые права, поэтому ИТР и остаются со стабильной зарплатой. Но непонятно, почему показатель средней заработной платы блокирует увеличение их заработка. Отставание зарплаты ИТР связано с совсем иными причинами, а именно с отсутствием возможности увязать их зарплату с результатами труда. Здесь сказывается недостаток прав директора предприятия. То же самое касается дифференциации заработков. Речь ведь не идет о том, чтобы эту дифференциацию механически увеличить. Проблема скорее заключается в том, чтобы правильно расставить людей по шкале дифференциации зарплаты, привести в соответствии зарплату и выработку работника. Каждому должна быть предоставлена возможность проявить себя и занять определенное место на этой шкале. Необходимая дифференциация установится в этом случае сама собой. Увеличится она или уменьшится — это вопрос второстепенный, здесь многое будет зависеть от конкретных условий, от наличного состава работников и т.д. В принципе дифференциация может уменьшиться, потому что работники, глядя на других, очень сильно подтягиваются (либо ищут место, которое лучше соответствует их возможностям).

Я считаю, что главная проблема в организации заработной платы заключается в том, что планирование заработной платы не связано с планированием объемов производства. План по объему производства устанавливается сам по себе, а фонд зарплаты планируется сам по себе. Конечно, было бы лучше эти два показателя увязать. Установить, скажем, норматив фонда заработной платы на рубль чего-то. Правда стоит вопрос, на рубль чего именно устанавливать норматив заработной платы. На рубль валового объема производства устанавливать нельзя, потому что в составе вала проходят и контрагентные поставки, которые могут быть очень большими. Если эти поставки будут увеличиваться, фонд зарплаты тоже будут расти. Мы делали обследования по итогам пятилетки на многих предприятиях, и выявляли большое число заводов, на которых, кроме показателя вала, ничего не возросло. Это и есть раздувание вала за счет поставок, потому что реальная выработка рабочих, если считывать ее в показателях трудоемкости, в течение всей пятилетки не возросла. А фонд зарплаты корректируется в этом случае на процент роста производства по валу. Это незаработанные деньги. В сущности, эти деньги никаким законным способом и выплатить нельзя.

Вопрос: Почему эти деньги нельзя выплатить?

А за что их платить, если реальный объем работы не растет, а растет только вал, формируемый поставками со стороны? То есть эти деньги, конечно, платят, весь юмор заключается в том, что их платят.

Вопрос: А как их выплачивать?

Выплатить можно преимущественно сдельщикам, занижая им нормы. В остальных случаях выплатить труднее, но до определенной степени можно. По рабочим-повременщикам можно, например, завышать тарифные разряды по сравнению с разрядностью работ. Выполняется, например, работа 3-го разряда, а рабочему дают 5-й, а потом ему еще можно дать ставку сдельщика 5-го разряда. Существует ведь и такая возможность: есть рабочие-повременщики на ставке повременщиков, а есть повременщики на ставке сдельщиков. К тому же сейчас разрешили большое число доплат за профессиональное мастерство и тому подобное. Это тоже способ выплатить деньги в ситуации, когда объем производства не растет. Только по ИТР ситуация существенно сложнее, там таких возможностей на сегодняшний день почти нет.

Вопрос: Вы неоднократно говорили, что нельзя волевым порядком пересматривать трудовые нормы, что пересмотр норм должен сопровождаться проведением соответствующих оргтехмероприятий. Но такая необходимость, все же, может возникнуть. Предположим, что есть рабочие места, где резервы роста интенсивности труда составляют 20% и рабочие места, где эти резервы составляют 40%. Если отменить «потолок» заработной платы, то величина зарплаты в первом случае составит 120% к базовому уровню, а во втором — 140%. Фактически во втором случае рабочие получат большую зарплату только за то, что раньше они были больше недозагруженны. В зарплате возникнут ничем не обоснованные перекосы, когда на одни рабочие места все будут стремиться попасть из-за высокой зарплаты, а с других все будут стремиться уйти. Значит, корректировка норм все равно будет необходима?

Да, эти пропорции нужно регулировать. Но для того, чтобы установить то, о чем Вы говорите, то есть возможную неравномерность в резервах, нужно сначала создать условия, когда рабочие эти резервы вскроют. Если таких условий не создать, то увидеть эти резервы невозможно. Но затем возникшие неравномерности нужно, конечно, ликвидировать.

Я могу привести такой пример. На нашем заводе в ряде случаев высокая зарплата возникала из-за того, что по сравнению с другими заводами наша технология была более совершенна. Фактически это приписка, потому что благодаря более совершенной технологии наши рабочие не делали часть операций, которые заложены в калькуляционные нормативы. Эти нормативы созданы под какую-то усредненную технологию, а на конкретных заводах она может быть более или менее совершенна. Рабочему не следует платить за те операции, которых он не делает, это понятно. Это технологическая трудоемкость, которая создана трудом ИТР. Затраты физических усилий в этом случае те же, а эффект больше. Вот этот дополнительный эффект и нужно изымать из нормы, норму надо пересматривать. Против этого не может быть никаких возражений.

Следует рассмотреть и такой случай. На одном участке может стоять разболтанное и старое оборудование, а на другом новое и хорошее. Ясно, что те, кто работает на старом оборудовании, дают меньше, а усилий, возможно, затрачивают и больше. Ясно, что этот вопрос надо как-то решать. По идее качество самого оборудования тоже должно учитываться в нормах. На старом оборудовании будет больше подготовительное время, работа с инструментом, подгонка и т.п. Для нового оборудования нормы надо давать более жесткие (если только это оборудование работает лучше старого). Таким образом, нормы нужно действительно пересматривать. Сейчас трагедия состоит в том, что их пересматривают, совершенно не привязывая к условиям, к конкретному рабочему месту.

Вопрос: То, что Вы объясняете, понятно, но я не об этом хочу спросить. По существу Вы объясняете, как следует разумно корректировать нормы в том случае, если их базовый уровень уже задан. Но как определить этот базовый уровень? Вот на Западе этого болезненного процесса избежать не удалось, там есть система коллективных договоров, которые устанавливаются на год или несколько лет. На этот период нормы и расценки остаются неизменными, но достигнутая таким образом бесконфликтность оборачивается особо ожесточенными «экономическими боями» в период заключения договоров на следующий срок. Именно в этот момент происходят крупные забастовки, затяжные переговоры и т.д. Считаете ли Вы, что этих явлений можно избежать?

Я считаю, что избежать можно. Наш НИИ труда придумал для этого неплохой механизм, только немногие предприятия его применяют. Проще всего это сделать на предприятиях массового производства. Этот механизм заключается в следующем. Вводится сразу расчетная отраслевая норма, самая жесткая норма, рассчитанная по отраслевым нормативам. Сразу объявляется, что норма будет именно такова, но она будет введена в действие через 5 лет. А до этого в первый год к ней действует поправочный коэффициент 2, на следующий год 1,8, затем 1,6 и так далее. Через 5 лет этот коэффициент будет равен 1. Все это надо сразу на 5 лет объяснить рабочим, что пересматриваться будет не норма, а поправочный коэффициент, и четко задан перечень условий. В этой ситуации рабочий все знает наперед и не дергается. Он на эти условия оплаты добровольно пришел, теперь остается только их соблюдать.

Вопрос: Хотелось бы выяснить Ваше мнение о способах регулирования пропорций в заработной плате. Рассмотрим следующий пример. Предположим, что в одной отрасли машиностроения зарплата в 1,4 раза выше, чем в другой (например, военная и гражданская отрасли). Во второй отрасли производство дезорганизовано из-за высокой текучести и оттока кадров. Следовательно, пропорции надо регулировать. Существует два варианта: первый — поднять зарплату в той отрасли, где она низка, и второй — снизить зарплату в той отрасли, где она высока. Какой из этих вариантов Вы считаете целесообразным?

Регулировать пропорции зарплаты путем изъятия — этот номер не пройдет. То, что отдал, обратно уже не вернешь, это безнадежно, такие попытки время от времени делались, и практически всегда безуспешно. Прежняя зарплата всегда с большими боями выбивается у вышестоящих органов, вплоть до забастовок, поэтому подравнивание в подавляющем большинстве случаев идет через повышение зарплаты.

Вопрос: В этом смысле инфляция есть меньшее зло, чем трудовые конфликты?

Это меньшее зло в том смысле, что оно более отдаленное и последствия его не так близки. Для управляющих органов так проще.

Я согласна с тем, что регулирование пропорций оплаты путем изъятия — это не метод, за исключением некоторых особых случаев, другое дело, что под определенный рост зарплаты к рабочим можно предъявить более высокие требования. Если при этом соблюсти ряд необходимых условий, о которых мы говорили выше, рабочие на это пойдут. Главное условие заключается в том, что не должно быть произвольного пересмотра норм. Все случаи пересмотра норм должны быть заранее строго оговорены.

Я хочу сказать, что механизм, к которому Вы отнеслись скептически (установление нормы на 5 лет вперед и пересмотр поправочных коэффициентов), — этот механизм действительно снимает много конфликтов. Ведь что происходит на производстве: непонятно, какую норму пересмотрят, непонятно, когда пересмотрят и непонятно, почему пересмотрят. Пересматривают часто не те нормы, которые надо было бы пересмотреть, а те, которые вовсе не следовало трогать, именно это и бесит рабочих. Четкое знание правил игры, напротив, всегда успокаивает. Рабочие на нашем заводе волнуются сейчас только один раз в году. Сейчас у них один сметный час стоит 35 копеек, и их волнует, сколько им установят в следующем голу. Еще мы объяснили рабочим, что снижение трудоемкости, которое достигается за счет труда технологов, у рабочего снимается полностью. Это правило выполняется у нас железно, хотя на самом деле оно и не совсем справедливое. Если технологическое мероприятие, снижая затрачиваемое время, ведет одновременно к повышению тяжести труда либо его интенсивности, то, конечно, рабочим какую-то долю эффекта нужно отдать. Но поскольку эти жалкие технологи ничего путного для производства сделать не могут, завод выжимает нужные ему дополнительные объемы из цехов. Раньше, я просто не понимала, что повышение качества технологической работы дает возможность ввести в действие такие большие резервы. В этом случае я вела бы себя иначе. Я увеличила бы нагрузку на технологические службы, а цехам бы выбила план полегче. Но даже и в сегодняшней ситуации, когда рабочие знают, что при внедрении мероприятий у них отберут всю сэкономленную трудоемкость, они считают, что мы поступаем в высшей степени справедливо, потому что уверены, что если не будет мероприятий, то у них не отберут ничего.

При организации заработной платы рабочих необходимо соблюдать три основных принципа, чтобы рабочие считали эту зарплату справедливой. Первые два принципа я уже назвала. Во-первых, это долгосрочные задания. Мы выдаем рабочим годовой план по объему работ и, за исключением каких-то особых случаев, этот план не корректируем. Во-вторых, пересмотр норм происходит только под мероприятия с тем лишь исключением, что на начальном этапе требовалось устранить перекосы в напряженности норм. Третий основной принцип состоит в том, что все нормы на заводе должны быть одинаковой напряженности. Именно для этого и ведется работа по устранению «перекосов».

Когда мы пришли на завод, все было до невероятности перекошено. Есть разные цеха, в одном средняя зарплата составляет 300 рублей, а в другом — 450. Средняя тарифная ставка у всех одинаковая — 60 копеек. Чем можно объяснить эту разницу? Тот, кто больше получает, должен иметь больше выработку. Так должно быть, но раньше было наоборот. Тот, у кого зарплата была 400 рублей (корпусники), имел выработку 3 сметных часа за час, а тот, кто получал 450 (дизелисты) — 2 сметных часа. Все это я подробно объяснила на учебе бригадиров. Я сказала дизелистам так: по всему заводу мы устанавливаем расценку 35 копеек за сметный час. Сейчас вы фактически получаете 42 копейки. Я готова дать директору рекомендацию сохранить вам эту расценку, если вы сумеете логически обосновать, почему ваша расценка должна быть больше, чем у всех остальных (при одинаковых тарифных разрядах). Если вы сумеете доказать, что это правильно, я немедленно пойду к директору, и они замолчали, потому что крыть было нечем.

О выравнивании напряженности норм мы объявили на учебе сразу, чтобы ни у кого не было никаких иллюзий. По тем цехам, где процент выполнения норм был выше, чем в среднем по заводу, были доведены задания по пересмотру устаревших норм. Тем цехам, где процент выполнения норм был низким, мы таких заданий не доводили, а всем остальным доводили. Это выравнивание продолжалось пять лет, и сейчас уже почти все подравнялось. В этом году мы уже почти никому нормы не «зажали». Был цех, который имел раньше 55 копеек за сметный час, теперь имеет 36 копеек. В этом и состояло наше третье правило. И если с точки зрения дизелистов такие изменения были глубоко неприятны, то с точки зрения корпусников они были глубоко справедливы. В принципе при обсуждении таких вопросов каждый цех склонен считать, что именно ему хуже всего. Такие настроения возникают в тех случаях, когда нет объективной базы сравнения, мы провели необходимый анализ и показали, что условия у корпусников были более «собачьи».

Я еще хочу кое-что сказать по поводу вопроса о справедливой заработной плате. В их понимании (я имею в виду рабочих и бригадиров) в понятие справедливой заработной платы входило также и следующее: они требовали установить всем одинаковую плановую выработку. Фактически у разных бригад даже в пределах одного цеха выработка различная, разница может составлять около 30%. Причина заключается в том, что бригады отличаются друг от друга по своим возможностям. Есть бригады с очень квалифицированным составом, а есть состоящие из молодых ребят, недавно пришедших на завод. Разумеется, сметный час стоит у всех одинаково — 35 копеек, но премия начисляется от разных объемов сделанной работы, смысл этой дифференциации понятен: если установить всем одинаковую плановую выработку, то часть бригад вообще не сможет получить премию, а другая часть будет получать ее не напрягаясь и не будет стремиться к росту объемов производства. Если бригаде запланировать на 30% меньше, чем она реально может сделать, то она, может быть, выйдет на этот возможный для нее уровень, а может быть и не выйдет. Вот если увеличить ей план на 2% по сравнению с предыдущим годом, то тогда она точно выйдет на этот объем. Поэтому на вариант уравнивания планов мы пойти не могли. И на учебе бригадиров мы достаточно долго играли в игру, которая называлась: «если бы я был директором», «если бы я был начальником цеха». Я объясняла им весь расклад, все расписывала и говорила: «Представьте себе, что вы начальники цехов. Как вы теперь будете планировать? Я знаю, как вы хотите планировать, будучи бригадирами, а как вы спланируете, будучи начальниками цехов?». Они ничего другого, кроме нашего варианта, предложить не смогли, но стали кричать: «Мы все понимаем, но все равно это несправедливо», я отвечала так. Во-первых, премия начисляется процентом к сдельному заработку. Если у вас выработка на 30% выше, то и величина премии на 30% выше. Правда, при этом, чтобы не лишиться премии вовсе, вам нужно сделать на 30% больше. Хорошо, мы готовы это компенсировать. У вас премия составляет 40% сдельного заработка, а у них только 30% разница составляет 10%. Это примерные цифры, на самом деле нами была составлена специальная дифференцирующая шкала. Мы наводим справедливость в пределах имеющегося фонда зарплаты. Сделать вам премию еще больше мы не имеем возможности. А если вы с этим не согласны и требуете одинаковой величины плановой выработки, то идите в более слабые бригады и помогайте «мальчишкам».

Мы дискутировали на эту тему много раз, но дискуссия все равно продолжается. Я приеду на завод, и опять возникнет этот самый вопрос. Эта тема бесконечная. Им очень хочется установить одинаковый для всех показатель, но люди они разумные и понимают, что так делать все-таки нельзя.

Вопрос: Значит, это спор даже не о величине зарплаты?

Да, они борются не за зарплату и не за премию. Они борются за то, чтобы всем одинаково планировали. Справедливое для них заключается еще и в том, чтобы мера труда была дана всем одинаковая. Что же касается нормы заработной платы, то здесь они признают, что мы делаем все возможное для обеспечения справедливости. Введением единого норматива зарплаты на один сметный час мы всю основную зарплату распределяем по их понятиям справедливости. То же и с премией, если она начисляется процентом к различному сдельному заработку. Вдобавок они потребовали, чтобы размер премии был продифференцирован в зависимости от плановой величины выработки. Мы и на это пошли, хотя при этом нам было нелегко уложиться в общий объем премиального фонда. И, тем не менее, им все равно очень хочется, чтобы мера труда всем была дана одинаковая.

Вопрос: В нашей беседе Вы неоднократно критиковали деятельность Госкомтруда СССР. Какова «идеология» Госкомтруда, которую он реализует в своей деятельности, и в чем эта идеология неправильная?

Если говорить о Госкомтруде, каков он был до апрельского (1986 года) Пленума ЦК КПСС, то его идеология состояла главным образом в том, чтобы «никого никуда не пускать». Это элементарная психология начальника отдела труда и заработной платы, который считает, что будет сидеть прочно, если зарплата начисляется всем по одинаковой системе. В этом случае ни у кого не возникает вопросов. Что спрашивать, если все у всех одинаковое? А если что-то кому-то прибавить, то и другой начнет просить, и так до бесконечности. Это простое житейское соображение, направленное, на минимизацию усилий.

Второе обстоятельство заключается в том, что в Госкомтруде сидят психологи самого худшего толка. Эти «психологи» глубоко уверены, что «стимул-палка» намного лучше «стимула-пряника». Убеждение это у них глубочайшее. Поэтому под понятием стимулирования они всегда понимают только одно — наказать, лишить премии и тому подобное. Фактически это штраф. Идеология, основанная на штрафе. Противоположный аспект проблемы, который называется «заинтересовать», для них не существует. Только под величайшим давлением министерств, которые из-за этой политики попадали в тяжелое положение, работники Госкомтруда постепенно сдавали свои позиции. Но сдавая в каких-то вопросах свои позиции под напором практики, они тут же старались зажать что-нибудь другое. Поэтому всю практику совершенствования зарплаты за последние 20 лет можно охарактеризовать как «наклеивание заплат на совсем уже негодный кафтан». Сама основа заработной платы у ИТР не работает, а они вводят какие-то доплаты, надбавки и тому подобные вещи. Сам тариф у работников никак не связан с результатами труда, о чем же тут говорить дальше? Все сдвиги в области организации зарплаты носили характер паллиативов, и все они осуществлялись под величайшим давлением извне.

После апрельского пленума 1986 года ситуация стала иной. В докладе М.С. Горбачева было высказано выражение «запеленать предприятия» и назван перечень товарищей, которые «пеленают». Этот перечень был начат именно с Госкомтруда. Затем был назван Госплан, а затем министерства и ведомства. Ровно через неделю в Госкомтруде начались теоретические разговоры о том, что нельзя «пеленать» предприятия. До апрельского пленума наши предложения по изменению (в порядке эксперимента) системы оплаты труда ИГР казались работникам Госкомтруда такой дикостью и глупостью, что они просто не хотели с нами разговаривать. Ни по одному вопросу с ними нельзя было договориться, до этого я была беспредельно наивна в вопросе о том, что смогу чего-то добиться и в чем-то их убедить. Мы бы ничего не добились в Госкомтруде, не будь этого Пленума.

Под влиянием довольно жестких выражений, высказанных на апрельском пленуме, руководство Госкомтруда значительно «полевело». Но, сами понимаете, что даже в тех случаях, когда верх «левеет», до низа это докатывается очень медленно. Поэтому низовые работники Госкомтруда находятся сейчас в противоречивом положении, чувствуют себя очень неуверенно. Раньше вся их практика состояла в том, чтобы «не пускать», а теперь установка прямо противоположная. Если в каком-то вопросе ЦК КПСС под влиянием писем трудящихся даст определенные указания, эти указания выполняются «взяв мод козырек». А в тех вопросах, по которым указаний не поступило, все делается по-старому. Сейчас в министерства поступает масса документов, противоречащих друг другу. Мешанина возникает просто невероятная. Нами, например, слушался вопрос о применении надбавок по Щекинскому методу. На заседании целый час лили слезы, что надо «распеленать» бедные предприятия и дать им все права, какие только возможно. Видимо, этот вопрос относился к числу тех, на которые было конкретно указано сверху. А вскоре в министерстве мне показали бумагу, присланную из того же самого Госкомтруда, согласно которой у предприятий отобрали даже те права, которые они раньше имели.

Большую часть работников Госкомтруда исправить, по моему мнению, уже нельзя, их можно только уволить. По своей сути пни перестроиться уже не смогут, слишком долго они работали в этой системе. Если взятая линия не изменится (я на это надеюсь), тогда лет через 5 в работе Госкомтруда произойдут какие-то изменения, но это будет нелегкий процесс. Но вообще перестройка налицо (сентябрь 1986 года — СБ.).

Вопрос: Каким образом политика Госкомтруда разлагает производство?

Самый существенный пример я уже привела. Когда они взяли под контроль процент выполнения норм, они добились того, что предприятия стали неуправляемы. Вина, которая лежит на Госкомтруде, очень велика. Предприятия физически не могут набрать то количество работников, которое вытекает из этой цифры. По промышленности численность персонала может не сходиться с фактической на 15-20%. Их в природе нет, этих людей. Нет столько трудоспособного населения.

Вопрос: Это в целом по народному хозяйству нет столько трудоспособных людей, но локально предприятия и цеха могут набрать заданную численность?

Локально могут, но дефицит перекладывается на остальных. Вот у нас на заводе 4 цеха не имели заданной им численности, а остальные более или менее имели. Если цех закомплектовался на заданную цифру, то он молчит, и делает план, скорее всего. А у кого-то нет 15-20-30% численности. Теперь они имеют право никогда не выполнять план. У них на этот счет всегда есть оправдание. А вот недавно мы посещали другой завод нашей отрасли, там все цеха были не укомплектованы. Если кто-то план на 3% не выполнил, он пишет, что у него цех на 10% не укомплектован. Такие же объяснения и ВПО получают от заводов. Все играют в эту игру.

Вопрос: А еще, какие примеры политики Госкомтруда Вы можете привести?

Эта организация с одной стороны дает предприятиям права, а с другой стороны оговаривает их такими условиями, чтобы ими нельзя было воспользоваться. Вот дали предприятиям право вводить повышенные расценки, до 20% расценки теперь можно повышать. Сначала предприятия долго за это право боролись, но когда его дали, никто им пользоваться не стал. Начальник отдела Госкомтруда спрашивает: «Почему не пользуются?» Отвечают: «Из-за 3%». Если бы норму и расценку можно было менять в пропорции один к одному, то все бы воспользовались. Повысили бы норму на 20% и расценку на 20%. Но сказано, что норму надо пересмотреть на 2 3%, а расценку на 20%. Получается, что из зарплаты рабочих надо «содрать» 3%. Кому это нужно? Ясно же, что на это никто не пойдет. Это конкретный пример, а ведь Госкомтруд все делает таким образом. Ничего не дается так, чтобы можно было воспользоваться.

На сегодняшний день планы технического прогресса очень часто выполняются только на бумаге, особенно в мелкосерийном производстве. Техническим службам что-то планируют, они что-то в ответ изображают, делают ровно на столько, чтобы получить премию. Поэтому функция технического отдела, как впрочем, и любого другого отдела, состоит в том, чтобы увеличивать свою численность и решать житейские проблемы. Технические мероприятия представляют для них интерес только как источник финансирования, поскольку даже при невыполнении заводом текущих показателей они все равно получат премии за внедрение своих «замечательных» мероприятий. Внедрение они понимают в лучшем случае как изготовление опытного образца и подпись под документом, подтверждающим, что этот образец внедрен, допустим, образец установлен в цехе реально. Окажет ли он какое-то влияние на рост производительности, если да, то будет ли оттиражирован в достаточном количестве — этот вопрос на сегодняшний день не ставится. Никто не просчитывает, сколько будет пользы от этого мероприятия, никто реально не планирует. Зарплата работников технических служб не связана с ростом производства, они не живут с этого роста, поэтому и не обеспечивают этот рост реально.

О руководителях. Руководители высокого ранга обладают глубочайшим самолюбием в области принятия «правильных» решений. Ии ничего не стоит сходу принять любое решение и издать его в виде приказа. Наш директор, который, безусловно, является самым сильным директором, которого я знаю, считает, что если он выпустит два прямо противоположных приказа, то это никоим образом не уронит его авторитет, и что это полностью соответствует генеральной линии его руководства. Если он в своих приказах шарахнулся сначала вправо, а потом влево, то это так и должно быть и нисколько его не компрометирует. По этой причине все мои попытки убедить его прорабатывать каждое решение, чтобы потом не приходилось его менять, — эти попытки не увенчались успехом. Почему-то руководители считают, что лучше принять решение быстрее, пусть даже и не совсем правильное. При этом я ему иногда говорю конкретно, что принятое сейчас решение через два месяца придется отменить. Но если ему очень хочется произвести эффект, то он его все равно произведет и никого при этом слушать не станет.

Вопрос: Что значит «произвести эффект»?

Вот конкретный пример. В какой-то момент возник вопрос, как планировать фонд материального поощрения по цехам. Совершенно очевидно, что этот фонд надо планировать заранее, чтобы цеха понимали, чем они реально располагают, и чтобы за расходованием этих средств можно было следить. Этот вопрос мы подробно проработали, просчитали по шкалам, провели громадный расчет. Итоговый документ я понесла на подпись. Я была уверена, что этот вопрос проходной и что никаких сложностей здесь не возникает. Фактически вся работа была уже сделана, и начальники цехов были в курсе дела. Но директор, посмотрев бумаги, заявил, что он этого никогда не подпишет. После этого было проведено совещание, и кто-то из начальников цехов поднял вопрос о планировании ФМП. Тут директор встал и сказал: «Не стройте иллюзий. Этого не будет». Итак, запрет был категорическим, но ровно через квартал мы ФМП уже планировали по цехам, и директор все подписал, потому что деваться было некуда. Это все я рассказываю для того, чтобы показать, как принимаются решения. Именно так они и принимаются, пусть не всегда, но в большинстве случаев. Директор, особенно если он молодой, испытывает неистребимую потребность покричать «право руля — лево руля». Руководители этого ранга в большинстве очень гибкие люди, и это очень важное свойство, потому что позволяет им менять курс, другое дело, что изменения курса постоянно сопровождаются всякими внешними эффектами. По этой причине мне кажется, что мужчине было бы трудно проделать работу, которую проделала я. Женщины народ более терпеливый, и если ее один раз отправили ни с чем, она способна прийти снова, и вновь повторить то же самое и так не один раз. Мужчины, как правило, этого делать не могут, они идут на скандал и таким путем либо зарабатывают себе инфаркт, либо разрушают всякую основу для взаимоотношений.

Директора заводов обычно крайне некомпетентны во всем, что касается вопросов финансов, бухгалтерии и планирования, заработной платы и т.д. Их типичная карьера — это мастер, начальник цеха, начальник ПДО, главный инженер и директор. Когда он становится директором, то на него сваливается огромное количество новых вопросов, в которых он не в состоянии разобраться. Ему на подпись несут очень большое количество бумаг, в которых он не ориентируется и даже физически не имеет времени их прочитать. Поэтому подавляющее большинство бумаг директор подписывает «не глядя». Однако компетентность исполнителей, которые готовят эти бумаги, тоже не всегда оказывается на высоте. В результате директор очень часто подписывает бумаги, в которых содержатся разные нарушения. Эти нарушения затем фиксируются в ВПО. В принципе подчиненные в состоянии очень сильно «подставить» своего директора, и в результате возникают жуткие скандалы. Если у директора нет контакта с работниками функциональных служб, те способны его очень серьезно «подставить», либо очень серьезно затруднить работу директора. На практике у директоров заводов очень часто бывает конфликт с главными бухгалтерами. Это связано с тем, что очень многие положения, предусмотренные инструкциями, оказываются реально невыполнимыми, и директора вынуждены идти на их нарушение. Однако за такие нарушения установлены санкции, порой серьезные, вплоть до уголовных. Что касается главных бухгалтеров, то это, как правило, люди пожилые, которым эти неприятности совершенно ни к чему. Они не отвечают за работу завода и, следовательно, их не очень волнует, если завод будет парализован в результате правильного ведения финансовой документации. Но в случае обнаружения этих нарушений они (бухгалтеры) могут иметь очень крупные неприятности, поэтому понятно, что на этой почве у директора с главным бухгалтером возникают постоянные стычки. С другой стороны, директор, если он молодой — это своего рода «кавалерист», который слишком легко идет на разного рода нарушения. Нередко бывает, что подчиненные пытаются придержать его «за рукав», но это у них не получается и, в итоге директор получает свои 10 или 15 лет заключения, этому есть конкретные примеры. Более старый директор начинает понимать ценность спокойной жизни и старается допускать меньше нарушении. Но он утрачивает инициативу ведения заводских дел, в результате чего предприятие медленно «сползает» (положение дел постепенно ухудшается).

Директор и линейные руководители имеют такую психологию, что предприятие держится на реальной работе. Под реальной работой они понимают ту конкретную работу, которая делается на объекте или в цехах. Работой является вся оперативка, все оперативное управление. А писание бумаг в их представлении — это фикция, которая существует для начальства. Реальная работа должна делаться в цехах и если на глаз руководителя она делается, это значит, что предприятие работает. Если «реальная» работа идет, то женщина экономист существует для того, чтобы и в отчете получался нужный процент выполнения плана. Если на бумаге этого не получается, то это плохой экономист. А когда оказалось, что от того, как эти женщины пишут свои бумаги, может лучше идти реальная живая работа — это было для директора глубочайшим открытием. До 40 лет он этого не знал.

Вопрос: Это он сам так сказал?

Да, я цитирую его дословно.

В результате проведенной реорганизации завод сумел выполнить на протяжении одной пятилетки объем работы за две пятилетки, хотя отчитался только за одну. Это понятно, потому что если бы завод отчитался о перевыполнении плана, то ему немедленно увеличили бы план следующего года и следующей пятилетки. Поэтому часть фактического выполнения в отчетности скрыта. Безусловно, эти действия незаконны, и директор мог сильно на этом «погореть». Сделано это было следующим образом: в отчете занижался объем незавершенных работ. Объем работ на полностью отремонтированных судах в отчете показывался таков, как он есть, а по тем судам, которые находились в процессе ремонта, объем работ занижался по сравнению с фактическим выполнением. Это, так сказать, перепроцентовка наоборот, и возникает она из-за желания на всякий случаи иметь резервы. В прошлом ситуация была прямо противоположной. Из-за невыполнения планов руководству постоянно завышать объемы незавершенного производства, а затем либо наверстывать их авралами, либо выпускать суда с недоделками. Когда завод стал работать лучше, у директора появился соблазн занизить незавершенку с целью создания резерва. Поначалу этот резерв был небольшим, порядка 10-15%, но затем он стал постепенно накапливаться. Дело в том, что пришло много судов с «выгодным» составом ремонтных работ, то есть их выполнение давало большой объем вала при сравнительно небольших усилиях. Эти два фактора наложились друг на друга, и реальная выработка резко увеличилась. В результате показатель объема незавершенных работ фактически свелся к нулю. А в это время начальник ВПО, который был раньше директором этого же завода, искал, кому бы навесить дополнительные объемы работ. Он стал внимательно изучать документацию, а поскольку человек он грамотный, то он сразу увидел, что на заводе объем незавершенных работ практически нулевой. Следовательно, на заводе есть резервы. Поначалу он хотел послать проверочную комиссию, но такого рода комиссия сразу бы вскрыла нарушение отчетности. Вскрытие этих нарушений привело бы к тому, что на директора пришлось бы завести уголовное дело. В конце концов, в процессе переговоров было принято решение, что завод примет дополнительный встречный план, приблизительно равный фактически выполненной работе. Т.е. весь накопленный резерв у директора отобрали. впрочем, впоследствии оказалось, что этот резерв на самом деле был еще больше, чем он говорил поначалу, потому что и сейчас у цехов имеется 10-15-ти %-ый резерв.

Вообще, одна из функций ВПО — спасать директоров от уголовного преследования и «посадки». Надо сказать, что ВПО очень старательно выполняет функцию, хотя и не всегда с успехом. В 70% случаев ВПО предотвращает уголовные преследования, но в остальных 30% случаев сделать этого не удается, и дело оканчивается судебным процессом.

Когда ВПО обнаружило, что фактически сделанный объем работ меньше того, что показан в отчете, тогда директор попытался снизить планы цехов по сравнению с достигнутым уровнем. Однако это ему не удалось, потому что при заданных расценках бригады просто отказались остановиться на запланированном объеме работ и перевыполнили этот сниженный план, чтобы сохранить прежнюю зарплату.

Для меня вот что было интересным. Мы трое (Вы, Л.Н.Алексеев и я) пошли разными путями. Вы занимаетесь фокусированными интервью, из них, несомненно, извлекается много интересного, интервью с руководителями меня, правда, не очень заинтересовали. Таких воплей я слышала более, чем достаточно. А вот интервью с работником отдела снабжения оказалось очень ценным для меня документом. Благодаря ему, я наконец-то поняла, как работает снабженец и чем он занимается. До сих пор я никак не могла себе этого уяснить. Я знала, что у них там постоянно идут какие-то обмены, они все время что-то на что-то меняют. Но разобраться в этом не было никакой возможности. И это не потому, что они от меня что-то скрывали, вовсе нет. Всякие истории о своей работе они готовы рассказывать часами. Просто я ничего не могла понять из их объяснений. Ваш снабженец очень четко все описал. Внешние впечатления совпадают все, вплоть до деталей. Ваш снабженец говорит, например, что в отделе никогда не выключается радио. У нас то же самое: если в техническом отделе работает радио, то рано или поздно кто-то к нему подойдет и отключит, а в отделе снабжения оно просто не выключается никогда.

Очень интересен также материал А.Н.Алексеева, его производственные дневники. Я работала при директоре и не видела много из того, что увидел Алексеев. Действительно, на рабочие места нужно сажать включенных наблюдателей, потому что «сверху» очень многого не увидишь. Я видела все с директорских позиций, и оказалось, что много не поняла. У Алексеева описаны потрясающие веши, ведь он подпольно отработал технологию и смог увеличить выработку почти на 50%. Это какие же резервы в действительности есть у рабочих! И ведь сегодня об этом фактически никто не знает, инженеры об этом ничего не знают. Он вскрыл такой пласт, такие резервы! Когда я говорила о том, что наши рабочие увеличили выработку, я считала, что они ликвидировали потери рабочего времени. А теперь я думаю, что рабочие ввели в действие и технологический резерв, только мы этого не заметили, это очень ценный материал, хотелось бы лучше его узнать и понять. В будущей работе этот фактор надо обязательно учитывать.

Беседа третья (1988 год)

Категория: Интервью

Опубликовано: 25.06.2016 20:31

Автор: Сергей Белановский

Вопрос: В последний раз мы беседовали с Вами около двух лет назад. Какие изменения произошли с тех пор?

Механизм, который мы запустили на том предприятии, продолжает функционировать. Что выявилось за этот период? Я бы сказала, что ничего существенно нового в работе нашей системы не появилось (естественно, происходят некоторые модификации, связанные с мероприятиями, проводимыми «сверху»). Система была распространена на те подразделения завода, которые не были ею охвачены.

Вопрос: Напомните коротко, в чем суть Ваших нововведений?

Прежде всего, для инженерно-технических работников установлены фонды заработной платы (т.е. планируется не объем производства, а фонды заработной платы). То же самое сделали и в цехах вспомогательного производства, которые нами не были охвачены. Мы работой этой отказались заниматься, и ее выполнило само предприятие.

А вот ремонтной службой занимались мы. Суть методики не менялась в этих трех случаях. Менялись лишь наименования загрузки. В ремонтной службе, например, это были не суда, а оборудование, на котором был сделан предупредительный ремонт. Так обстоят дела на нашем первом предприятии, далее, вышестоящая инстанция, а именно ВПО, предприняла колоссальные усилия для того, чтобы распространить эту систему на другие предприятия. Мы вместе с отраслевым институтом долго готовили подробную документацию: Все формы, возможные рекомендации, обеспечивающие функционирование и переходный этап. В результате документация выпущена и разослана по предприятиям. Наибольшую активность в плане внедрения проявили дальневосточные заводы, потому что им проще проконсультироваться со мной и получить от меня непосредственную помощь. Пока я не знаю ни одного предприятия, которое осуществило бы переход только на основе документации. Несомненно, что какие-то элементы предприятия берут, но какие, в какой степени — мне трудно сказать. Что же касается дальневосточной зоны, то даже если предприятия и проводили работу по подготовке внедрения, все равно, на каком-то этапе я подключалась и смотрела, что у них сделано, и проводила корректировку.

Наиболее успешно внедрение прошло на двух заводах. Первый – судоверфь, большое судоремонтное объединение, но несколько другого типа, чем наше первое. В нем тоже в состав объединения входят два предприятия. Но в нашем первом объединении филиал дает лишь 10% объема производства, фактически это цех. А на судоверфи имеется два примерно равных по объему производства предприятия, то есть перевод одного из них не решает автоматически проблем объединения.

На судоверфи перевод был осуществлен на головном предприятии. Мы занимались переводом этого предприятия (фактически я летала туда одна) параллельно с отработкой отраслевой документации. Эти две задачи плохо совмещались друг с другом, но их все же удалось реализовать, с одной стороны, мы подготовили документацию, а с другой стороны — осуществили полную подготовку предприятия к переводу на новую систему, то есть разъяснили назначение документации, провели обучение, сделали все необходимые расчеты, получили результаты, осмыслили их и выдали рекомендации по внедрению. Сказать, что наши рекомендации были учтены на 100%, конечно, нельзя, но мы на этом и не настаивали, потому что по целому ряду направлений количество возможных решений может быть ограничено. Они (эти решения) должны только лежать в каком-то диапазоне «от» и «до», иными словами, управленческий аппарат судоверфи внес в нашу систему много различных корректировок, но эти корректировки не разрушают систему, так как находятся в русле ее идеологии. Предприятие осуществило этот переход полтора года назад.

Вопрос: Почему произошло ухудшение работы второй производственной единицы?

Ситуация такова. Когда-то это было неплохо функционирующее предприятие, но построенное на очень патриархальной основе. Предприятие небольшое, человек 700-800 производственных рабочих. Я считаю, что такие предприятия могут управляться чисто патриархальными методами. У них небольшая территория; если еще к тому же директор молодой, он за день успевает обежать все цеха и участки, и откорректировать работу «на глаз». И все было бы ничего, но при этом необходимо еще отладить неформальные отношения с заказчиком, отношения чисто договорного характера. Надо учитывать, что это — Дальний Восток, «край земли». Там этот элемент очень силен. Когда эти отношения хорошо налажены, то предприятие спокойненько функционирует. Руководящего персонала на предприятии не так много. Эта прослойка не так велика, чтобы дезорганизовать деятельность предприятия. Так было и на этом втором предприятии, входящем в состав судоверфи.

На самом предприятии объясняют произошедшую затем драму следующим образом, во главе завода стоял не производственник (не судоремонтник), что для нашей подотрасли является большой редкостью. Теоретически такие варианты вроде бы могут быть, но практически я их не видела. Итак, во главе предприятия тот самый редкий вариант — не судоремонтник. Этот человек много занимался социальной инфраструктурой завода. В этом деле он сильно преуспел и теперь, благодаря его стараниям, завод напоминает собой не обветшалые мастерские, а культурно выглядящее, неплохо отстроенное предприятие.

Пока ремонт флота заключался в межремонтном техническом обслуживании и в выполнении случайных небольших объемов работ, завод работал в общем неплохо. Но флот постарел, обновление судов хоть и идет сериями, но не настолько интенсивно, чтобы не накапливалось большое количество «постаревших» судов. Столько судов флоту вроде бы и не надо, но поскольку они существуют, их нужно ремонтировать. А старый флот — это значит, серьезный заводской ремонт, средний или капитальный. Здесь уже требуется организация нормального промышленного предприятия, когда отработана технология, имеется сметная документация и т.д. В этой ситуации договорные отношения перестают срабатывать, и начинается тот самый кавардак, который я описала в предыдущих беседах.

Большую роль в возникшем на этом и на других аналогичных заводах кризисе сыграл также следующий фактор. Постарение флота это реальная проблема, и ее надо было как-то решать. Судоремонтные предприятия неоднократно ставили эту проблему перед управлением «Дальрыба». Они долго доказывали управлению, что заводы должны заниматься только серьезным ремонтом, а мелкий ремонт (межремонтное техническое обслуживание) должен осуществляться на специальных базах. Вложив эту «светлую мысль» в головы управленцев, судоремонтные заводы в значительной мере подрубили сук, на котором сидели. Управление «Дальрыба» серьезно взялось за дело, были организованы базы межремонтного обслуживания, и весь мелкий и текущий ремонт был передан на эти базы. Система работы на этих базах осталась та же, то есть чисто договорная: ни спланировать, ни спрогнозировать структуру работ там невозможно. К примеру, на базу приходит судно сроком на 10 дней. Какие работы на нем надо выполнять — заранее узнать нельзя. На этих базах существует чисто артельный метод работы: пришло судно — навалимся на него всем миром и сделаем. Культурное и социально-бытовое обеспечение на базах даже лучше, чем на крупных предприятиях. Во всяком случае, базы научились неплохо справляться с этой работой и тем самым составили серьезную конкуренцию судоремонтным предприятиям, особенно мелким.

Проблема же состояла в следующем. Отказ от мелкого ремонта и переход к среднему и капитальному ремонту судов требовал также отказа от артельного (патриархального) метода организации и перехода к заблаговременному составлению планов на промышленном предприятии. На деле же ни о каких планах не было и речи. Не нашлось ни одного человека, который заранее понял бы эту проблему и принял какие-то меры, директора предприятия, о котором идет речь, эта мысль не занимала, он продолжал работать так, как работал раньше. В итоге было упущено время, начались провалы: одно судно завалили, потом другое, третье… Резкое ухудшение показателей работы предприятия привело к тому, что его руководство осознало необходимость перестройки, но как взяться за дело, они не знали. Тут им подвернулась моя система, и они энергично взялись за ее внедрение. Но отсутствие понимания того, насколько можно ущемлять интересы рабочих привело к следующему: на предприятии выбрали такой вариант моей системы, который я не стала бы внедрять на нем даже сейчас. Этот вариант очень жесткий по отношению к рабочим. Может быть, с учетом отдаленности завода и некоторой забитости тамошнего рабочего класса такой вариант и был бы возможен, но тогда надо было сразу резко поднять уровень организации производства, чтобы рабочие могли реально выполнить те требования, которые к ним предъявлялись. Теоретически это сделать было возможно, но данным вопросом надо было заняться заранее и всерьез. Это обстоятельство управленцами не было осознано.

Саму схему планирования управленцы сделали правильно. Там оказалась замечательная женщина-экономист, так что все было сделано точно по нашим рекомендациям. Когда я туда приехала, я была уверена, что все посчитали неправильно, но я ошибалась, оказалось, что расчеты были, сделаны очень качественно. В них были допущены небольшие отклонения, однако, причина неудачи была вовсе не в них, а в том, что резко повышая требования к рабочим, необходимо было создать условия для выполнения этих требований, директора, которые управляют на чисто патриархальной основе, вроде бы должны иметь чутье по поводу момента, именуемого социальной справедливостью. Как ни странно, в этом вопросе директор данного завода оказался полностью неподготовленным. Положение, которое внедрили на заводе не тем плохо, что оно жесткое. В принципе может функционировать любое очень жесткое положение. Дело в том, что когда показатели работы предприятия не выполнены, то наказывать можно лишь в том случае, если они не выполнены по вине тех, к кому адресованы требования. Вот этот элементарный принцип не был осознан ни самим директором, ни работниками аппарата управления предприятием. Финал оказался совершенно очевидным: начались сплошные лишения премий на три-четыре месяца больших бригад (эти бригады к тому же поукрупняли, что социально совершенно несправедливо и бессмысленно). Все это привело к тому, что за несколько месяцев разогнали кадры самого лимитирующего корпусного цеха.

Вопрос: То есть люди поувольнялись?

Да. Когда я приехала, новый директор (старого сняли) собрал бригадиров. Я спросила, сколько они потеряли людей. Выяснилось, что каждая бригада потеряла 2-3 человека, т.е. потеряно было от 10 до 15% рабочих корпусного цеха. А корпусный цех — это невосстанавливаемый цех. Просчет был глупейший. По остальным цехам, поскольку план у них был меньше и показатели выполнимые, ситуация оказалась мягче. Самое главное, что удар был нанесен по наиболее уязвимому месту. Теперь попробуй, собери этих корпусников, а всякое повышение категории ремонта, связанное со старением флота, ведет к увеличению объема корпусных работ. По этой причине на всех предприятиях корпусные цеха остаются узким местом. Такова сейчас ситуация на данной производственной единице судоверфи.

Вопрос: А как обстоят дела на головном предприятии?

По поводу головного предприятия судоверфи. Они не допустили столь больших перекосов и ситуация у них более или менее нормальная. Прошло полтора года и результаты по всем показателям положительные. Директор судоверфи в августе был во Владивостоке, мы с ним встретились, он говорил часов пять, а я добросовестно записывала. Мы с ним «пробежались» по всем пунктам. По его оценкам большинство моментов было соблюдено, т.е. они не шли вразрез с нашей системой. Естественно, на предприятии предприняли массу попыток усовершенствовать систему применительно к своим условиям. Некоторые из этих мероприятий я считаю красивыми, и они в русле нашей системы, хорошо дополняют ее. Генеральный директор судоверфи — молодой еще мужчина. Интересный человек. Мы с ним очень долго обсуждали достоинства и недостатки введенной системы. Его также интересовал вопрос, почему же все-таки нельзя перестроить работу предприятия только на основе документации, а требуется вмешательство извне. Поразмышляв вместе, мы пришли к выводу, что это — внутренний конструктивный недостаток системы, потому что она рассчитана на следующие обстоятельства:

сверхволевого и очень интеллектуального директора;
на быстрое повышение социальной активности и расширение
прав цехов (от руководства цехов до бригад);
поскольку права не могут быть расширены одновременно у всех — на определенное сужение прав заводоуправления.

Естественно, в этой ситуации отделы заводоуправления не могут оказаться боевой силой, самим себе ограничивая права во имя каких-то будущих благ, которые просматриваются туманно. Первое и второе — вот две силы, на которые опирается реорганизация. Но поскольку нужна еще и методическая компетентность (а на заводоуправление опираться нельзя), то и получается, что необходимая третья сила — внедренческая организация. При наличии этих трех компонентов внедрение системы идет довольно быстро.

Таким образом, головное предприятие судоверфи стало вторым предприятием, на котором наша система была внедрена полностью и с успехом. Это предприятие было переведено на новые условия все сразу, то есть все цеха основного производства. Только на отдельных участках внедрение отставало, но это было несущественно.

Вопрос: Какие особенности были при работе с этим вторым предприятием?

Интересно то, что директор судоверфи оказался по своим личным качествам прямой противоположностью директору нашего первого предприятия. Вообще я часто сталкивалась с различными директорами предприятий. Они очень разные. А для моей работы очень важно понять управленческую концепцию директора. Она может не осознаваться им в полной мере, не формулироваться как программа, но это не имеет существенного значения, поскольку такая концепция все равно существует, и директор руководствуется ей в своей деятельности. В связи с этим проблема заключается в том, чтобы эту концепцию выявить.

Управленческие концепции директоров, с которыми я сталкивалась, можно разделить на два типа. Часть директоров в своей работе опирается на цеха, доверяет им, интуитивно ориентируясь на низовые структурные подразделения, которые делают продукцию. Вторая группа директоров также интуитивно ориентируется на отделы заводоуправления, т.е. на аппарат. Естественно, что это деление условно, так как все директора, как правило, твердо стоят на земле и понимают, что необходимо и то и другое. Но в критических ситуациях одни ориентируются на «низ», а другие — «на верх». Вот в этом плане наш первый директор — классический представитель тех директоров, которые в пиковых ситуациях ориентируется на «низ», а второй директор (директор судоверфи) — классический представитель тех, кто в критических ситуациях ориентируется на «верх». За всем этим есть нечто, которое я сформулировала бы так: сама управленческая концепция тех, кто ориентируется на «низ» более социальная, а концепция тех, кто ориентируется на «верх» — более технократическая, эти концепции существуют на интуитивном уровне, глубоко коренятся в личности. Обе концепции имеют свои преимущества и недостатки.

Второй директор, по моему мнению, был более настойчив в проведении чисто технократических мероприятий. Его судоверфь предприятие с высокой технической культурой. Показатель же уровня этой технической культуры — суточная отработка на судах.

Вопрос: Что такое суточная отработка?

Суточная отработка — показатель, который формирует продолжительность ремонта, т.е. самого ремонтного срока. Смысл его состоит в том, что судно — это определенное ограниченное пространство. На нем может одновременно находиться не более определенного количества рабочих. Эти рабочие обеспечат, к примеру, выработку одной тысячи сметных часов в день. Срок ремонта судна определяется в этом случае делением общей сметной трудоемкости ремонта на суточную выработку. При сметной трудоемкости ремонта в сто тысяч сметных часов и суточной выработке в тысячу часов срок ремонта составит сто рабочих дней.

Исходя из этих соображений возникает вопрос, что легче: работать узким фронтом, то есть на небольшом количестве судов, и выпускать их из ремонта в короткие сроки, или держать одновременно много судов и выпускать их за более длительные сроки? Ответ очевиден — легче иметь много судов и на всех них параллельно вести работы, не очень торопясь. И гораздо труднее, когда вы работаете узким фронтом, концентрируя на судах большое количество работающих. Здесь приходится очень сильно крутиться, поскольку сам маленький срок требует более квалифицированных управленческих решений и лучшей сбалансированности работ. Для того чтобы заводы не слишком раздували количество ремонтируемых судов, существуют нормативы суточной выработки. Эти нормативы довольно жесткие, и заводы, как правило, в них не укладываются.

Так вот, на головном предприятии судоверфи показатель суточной отработки заметно выше, чем на нашем первом заводе. По конъюнктурному обзору, который выпускает наш ВПО, я еще раньше видела, что этот показатель у них более высок (близок к нормативному или даже превышает его). Но поскольку этот показатель считается отдельно по разным типам судов, то я и решила, что по отдельный типам судов они дают для отчета хорошие показатели, а по остальным — сплошное безобразие. Когда же я приехала на эту судоверфь и увидела, что высокие показатели — реальность, мне стало дурно. Вопрос состоял в том, чему можно учить руководителей предприятия, если это предприятие явно работает хорошо?

За счет чего были обеспечены высокие показатели? Существует разработанная отраслевым институтом методика определения оптимального количества ремонтируемых судов. Эта методика устроена таким образом, что если строго исполнять ее пожелания, то есть ставить столько судов, сколько надо для соблюдения требований этой методики, то у вас как раз получится норматив суточной выработки. А если дополнительно уменьшить число судов (еще более сузить фронт работ), то суточная выработка превысит нормативную. На судоверфи по некоторым типам судов такое превышение составляет около 10%. Правильно ли такое решение? С технической стороны — абсолютно правильно, но в социальном отношении — исключительно опасный вариант, потому что, ремонтируя суда, таким образом, завод начинает испытывать огромные затруднения по сбалансированию загрузки цехов.

Вопрос: Почему возникают эти затруднения?

Потому что суда ставятся с совершенно разным объемом ремонтных работ. Предположим, вы поставили на маленьком заводе одно судно для капитального ремонта. Тем самым вы загрузили три цеха: корпусной, трубопроводный, деревообрабатывающий. Все остальные в это время простаивают. Если же вы ставите не одно, а много судов, загрузка цехов, естественно, выравнивается, то есть вы получаете возможность равномерно загружать свои структурные подразделения. В результате показатель суточной выработки снижается, но зато завод получает возможность выполнять план по объему производства. Из этого примера ясно, что как только вы начинаете сокращать число ремонтируемых судов, производственные трудности резко возрастают, простои будут чередоваться с авралами. Правда, существует еще возможность «играть» номенклатурой судов, то есть так подбирать их состав, чтобы обеспечить равномерную загрузку цехов. Но эта возможность чисто теоретическая, практически ее реализовать нельзя (рыба плавает по своим законам, и рыбодобывающие организации не будут составлять график ремонта судов, думая об оптимизации загрузки ремонтных цехов). Так вот, директор судоверфи, исходя из своей более технократической концепции, сделал то, на что директор нашего первого завода никогда бы не пошел и не идет до сих пор. Директор судоверфи сделал все «по науке», не подозревая о существующих здесь «подводных камнях», и в результате очень мучился потом с отладкой производства. Энергию он проявил незаурядную, потому что отладил завод на очень жестких условиях работы, надо еще сказать, что трудности материально-технического снабжения на судоверфи намного больше, чем аналогичные трудности на первом заводе, судоверфь расположена на севере, там нет железной дороги, снабжение осуществляется по морю или по воздуху.

Вопрос: Как и когда началось ваше сотрудничество с директором судоверфи?

Директор судоверфи ждал три года, когда наконец у меня появится возможность заняться проблемами его объединения. Как раз три года назад он и был назначен на свою должность. Три года — это как раз тот самый срок, когда предприятию пора уже начать выполнять план по всем показателям производства, иначе вопрос ставится о назначении нового директора. Обстановка на предприятии была очень тяжелая. Предыдущий директор — инициативный, я бы сказала, хороший по всем параметрам директор — был посажен. Был мучительный судебный процесс, на котором он не признал своей вины. Нарушения его были таковы, что по ним можно сажать всех наших директоров и даже с гораздо большим основанием, чем этого. После его ареста предприятие раскололось на массу группировок, которые в этой ситуации сводили счеты друг с другом и предъявляли всевозможные претензии. Все эти проблемы упали на нового директора, которому к моменту занятия этой должности было, если не ошибаюсь, 39 лет.

Встретившись с этим директором, мы начали согласовывать точки зрения и довольно быстро пришли к выводу: ограниченный эксперимент проводить нецелесообразно, поскольку такой эксперимент нужен для апробации, а она уже проведена на первом заводе. Для получения реального эффекта необходимо внедрение широким фронтом. Ограниченное внедрение — это всегда ограниченный эффект, потому что все службы, которые не перестроены, будут мешать работе подразделения, поставленного в новые условия, чтобы этого не произошло, нужно сразу перевести на новую систему все основные цеха. В этом вопросе мы достигли согласия очень быстро. А вот по следующему пункту согласия было добиться труднее. Мне нужно было лично пройти по заводу и познакомиться с обстановкой. Я сказала, что поскольку в нашей системе ставка делается на цеха, я пойду лично с ними знакомиться. Со стороны директора последовала бурная вспышка. Ему было непонятно, почему я намереваюсь идти одна, а не вместе с ним. Я объяснила, что мне нужно поговорить с цеховыми работниками и уяснить, как они могут отнестись к переводу всех цехов на новые условия. Присутствие же директора по совершенно понятным причинам не дает мне возможности услышать искренние ответы. Я объяснила директору, что не собираюсь его компрометировать, что он может дать мне бригаду людей, не занимающих высокие должности, а одного — двух специалистов, но только не начальников. Это был тяжелейший момент в нашей беседе, но принципиальный. В конце концов, мне удалось его убедить, и я пошла знакомиться с цехами. Я ознакомилась с шестью из семи цехов. В беседах с цеховыми работниками сразу выявилась вся разница ориентации директоров на заводоуправление и на цеха. На первом заводе, даже в самые худшие времена, когда директор был недавно назначен, и когда он еще не был признан в цехах, когда было неясно, останется ли он директором, даже тогда он не вызывал к себе такого негативного отношения со стороны всего управленческого аппарата цехов. Это негативное отношение было высказано во всех цехах в самых крайних формах: «Не судоремонтник! Не директор!». Короче говоря, представители цехов выразили полное недоверие к возможности руководства объединения внедрить нашу систему, хотя и выразили при этом полное недоверие к самой системе, той, которую я им описала, они сказали, что внедрить эту систему было бы прекрасно, но их руководство никогда в жизни на это не пойдет, потому что оно для этих целей вообще не подходит. Все это было высказано в самых крайних выражениях. Все эти высказывания ставили меня в очень трудное положение в том плане, что все это мне высказали, но человек-то я для завода совершенно посторонний; а вызвав людей на такой разговор, я в ответ должна была им что-то сказать.

Моя задача состояла в том, чтобы получить моральную поддержку работников цехов при внедрении нашей системы. Люди выразили мне такую поддержку, но одновременно выразили и недоверие к руководству. Мне удалось «завести» людей до такой степени, что они говорили все, что думают и отвечали на все вопросы, которые были необходимы мне для того, чтобы сориентироваться, документацию я посмотрела, многие вопросы разъяснили мне инженерно-технические работники (управленческий аппарат цеха). Они быстро поняли суть наших предложений и полностью их поддержали. Но поддержка управленческого аппарата цехов — это необходимое, но недостаточное условие для внедрения, потому что нужна еще поддержка рабочих. Без поддержки рабочих ничего не может быть внедрено, поэтому мне обходимо было с ними поговорить и выяснить их претензии. Рабочие тоже разговаривали охотно и сообщили мне весь необходимый объем информации. Оставалось подвести итог.

Для подведения итогов я собирала людей в цехах и говорила им следующее: «Уважаемые товарищи, давайте будем разбираться. Здесь представлены все: начальники цехов, мастера, бригадиры, работники цеховых служб. Вы не верите, что руководство завода позволит внедрить нашу систему. Но давайте рассуждать здраво. Никакого другого директора и никакого другого заводоуправления вам никто не даст. Проблема поиска директора — острейшая проблема на сегодняшний день. И я могу Вам твердо сказать, что директора не снимут; если же это и произойдет, то другие (новые) директора будут не лучше прежних. Ваш директор — хороший директор, нужно только наладить взаимоотношения с ним.

Вы говорите, что внедрение этой системы принципиально невозможно, потому что директор никогда на это не согласится. Но все дело в том, что я не имела бы возможности разговаривать с вами, если бы на это не было дано санкции директора, могу сказать, что он совершенно твердо настроен на внедрение нашей системы, но не уверен в ее успехе, потому что не надеется на вашу моральную поддержку. Поэтому вы находитесь в ситуации, когда необходимо выбирать: или не поверить друг другу, и потому ничего не сделать, или поверить друг другу и попытаться решать вопросы вместе».

После такого выступления обычно следовал взрыв, и рабочие называли моменты, по которым они точно знают, что дирекция навстречу не пойдет, а они принципиальны. Я объяснила, что по этим пунктам мы подробно разговаривали с директором и в итоге пришли к единому мнению. После этого я говорила, что на основании своего жизненного опыта могу сказать, что стремление директора к внедрению системы в полном объеме — искреннее и серьезное.

Финал был такой. Я обошла все цеха и везде провела описанные выше беседы, после чего у нас с директором состоялся «исторический» разговор по определению дальнейшего плана действий. Естественно, мне пришлось напрямую разъяснить свою точку зрения по двум концепциям: социальной и технократической, отметив тот момент, что в условиях проведения каких-то революционных изменений опираться на социальную концепцию всегда лучше, чем на технократическую, потому что производство разлажено не по причине нехватки инженерного «багажа», а по причине того, что на предприятии нужно устранить разлад в социальном отношении. Чисто инженерными соображениями в этой ситуации в какой-то мере необходимо поступиться. Самым главным для меня было показать порочность технократической концепции применительно к той ситуации, которая создалась на заводе. Суть этой технократической концепции заключается в том, что отделы заводоуправления составляют цехам подробный номенклатурный план (с помощью ЭВМ), а задача цехов состоит в безукоризненном выполнении тех позиций, которые им запланировали в заводоуправлении. Все усилия отраслевого института повысить управляемость предприятий шли именно в этом направлении. Я считаю, что определенных успехов отраслевой институт в этом добился: в какой-то мере усовершенствована методика, и заводы используют эту методику с большим или меньшим успехом.

Что можно сказать по поводу данного способа организации производства? Нигде уровень управляемости производства, организованного вот таким образом, не является достаточно удовлетворительным, суть технократической концепции состоит в том, чтобы с максимальной подробностью расписать все виды работ и сроки их выполнения, а затем путем наказаний добиваться безусловного выполнения этих работ в намеченные сроки. Такой способ управления в принципе не вызывает возражений, но при одном условии: если правильно выдаются задания. А так как задания выдаются неправильно, порядка как такового нет, «верх» не может правильно поставить задачу, то при таком положении он не имеет морального права неукоснительно наказывать за невыполнение производственных заданий. Не имеет морального права, однако наказывает, частично потому, что не осознает нереальность своих заданий, а частично потому, что не видит другого выхода. Тем самым «верх» до крайности озлобляет низовых работников, которым очевидна нелепость и несправедливость действии высшего руководства. Отсюда, кстати, и возникает у некоторых руководителей стремление к «послаблениям», когда изыскиваются способы выполнения планов за счет накручивания «вала» пли иными способами, вследствие чего реальная трудоемкость производственной программы падает, снижается напряженность труда, а зарплату рабочим просто «выводят». Таким способом гасится социальный конфликт, снижается отток кадров (если очень сильно давить, все кадры разбегутся), но одновременно разлагается трудовая мораль коллектива. Однако, такой номер проходит далеко не везде. В судоремонте ситуация как раз обратная. Флот стареет, трудоемкость ремонта из года в год возрастает, а ремонтные мощности остаются прежними. В судоремонтной промышленности независимо от того, что происходит с показателями «вала», суда надо ремонтировать и выпускать из ремонта, поэтому реальные объемы работ здесь не падают, а растут.

Вопрос: Объясните еще раз, почему невозможно номенклатурное планирование?

По целому ряду причин. Во-первых, много загадок задает материально-техническое снабжение. Если что-то вовремя недопоставлено, возникает либо простой, либо необходимо для загрузки рабочих менять запланированную очередность работ, далее, сами судовладельцы не соблюдают график постановки судов. Около 20% судов, запланированных по графику, не приходят вообще, вместо них приходят какие-то другие, а уж о соблюдении сроков и говорить не приходится. При замене одних судов другими общий объем ремонтных работ, может быть, меняется не очень сильно, но по конкретной номенклатуре изменения могут быть очень большими (вместо корпусных работ трубопроводные и т.п.). Причем чем детальнее мы расписываем номенклатуру работ, тем сильнее она не соблюдается. Кроме того, сама номенклатура работ уточняется лишь после того, как судно поставлено на завод, а планы необходимо составлять заранее. Возникает ситуация, когда вы это судно еще и в глаза не видели, у вас есть только ремонтная ведомость (по сути — «филькина грамота»), а вам необходимо на ее основе увязывать номенклатурные планы цехов.

Еще одна причина невозможности создания качественных номенклатурных планов заключается в недостаточной базе ЭВМ. На сегодняшний день планирование с помощью ЭВМ заключается в выдаче распечаток, которые ничем не лучше расчетов вручную (а по трудоемкости и уж тем более по себестоимости нередко их превосходят, ведь обслуживанием ЭВМ занят целый штат сотрудников). В принципе, насколько я понимаю, с помощью ЭВМ можно решать оптимизационные задачи, то есть задачи выбора очередности работ. Действующую программу такого типа, предназначенную для расчетов по одному судну, я видела только однажды в Прибалтике, но надо учесть, что это было головное предприятие с мощным отделом АСУП. Правда, я не видела эту программу в действии, но все уверяли, что она работает. Но, повторяю, это было головное предприятие, а у нас на дальнем Востоке таких программ вообще нет в связи со слабостью базы ЭВМ. Однако даже такая программа не решает наших проблем. Во-первых, она предназначена для расчетов на одном судне, а реально на ремонте стоит 30-40 судов. Программ, которые позволили бы оптимизировать набор работ одновременно на всех судах, нет. Во-вторых, я уже говорила, что номенклатурные планы не выполняются из-за несоблюдения планов снабжения и графиков ремонта судов. Иными словами, ситуация на заводе постоянно меняется, значит и ЭВМ должна постоянно корректировать свои планы, работать в режиме диалога. Таких программных систем, насколько я знаю, у нас даже в проектах не существует, все это относится к области фантастики. Я уже не говорю про закладывание в ЭВМ ложной нелепой информации. Поэтому реально планирование с помощью ЭВМ сводится к следующему. Сначала все расчеты «торжественно» проводятся на ЭВМ, а затем идет ручная корректировка. А если в плане откорректировано до 40% позиций с уменьшением на 20% общего объема запланированных работ, то можно твердо сказать, что ЭВМ не имеет никакого отношения к процессу планирования. Хочу оговорить, что социальная концепция, которой я придерживаюсь, не отрицает возможности с пользой использовать ЭВМ в процессе планирования. Я считаю однако, что этот процесс надо децентрализовать, то есть доводить цехам укрупненные плановые позиции, которые те с учетом меняющейся обстановки будут привязывать к номенклатуре, для этих целей были бы весьма полезны персональные компьютеры, работающие в режиме диалога.

Наконец, номенклатурное планирование осложняется именно в силу тех рекомендаций, которые вытекают из самой технократической концепции управления. Поскольку эта концепция исходит из необходимости и целесообразности выполнения нормативов суточной выработки на судах, то есть требует максимального уменьшения числа одновременно ремонтируемых судов, то задача нередко вообще становится неразрешимой, то есть в строго арифметическом смысле слова она становится задачей, которая не имеет решения. Здесь надо вот что пояснить. Эта задача имела бы решение, если бы рабочие всех цехов и участков были бы полностью взаимозаменяемы. В этом случае недогруженных корпусников можно было бы подключить в помощь перегруженным палубникам или дизелистам, и т.д. Но реально это невозможно, все эти работы требуют высокой квалификации. Расширение специализации имеет свои границы, которые и определяют принципы организации труда и производства на судоремонтных предприятиях. По этой причине сужение фронта работ требует от заводского управления героических усилий по балансировке номенклатурных планов, усилий, которые далеко не всегда увенчиваются успехом. Можно только удивиться, почему многие не понимают этого обстоятельства. Технократически настроенный директор, честно ориентированный на то, чтобы выполнить рекомендации отраслевого института, по сути, подкладывает под себя мину.

По всем этим причинам уровень управляемости предприятий, ориентированных на технократическую концепцию, всегда очень низок. Под уровнем управляемости я понимаю степень выполнения номенклатурных позиций плана. Процент выполнения этих позиций должен быть достаточно велик, по экспертным оценкам — где-то порядка 75%. Кроме того важно, чтобы это были не просто 75%, а работы по так называемым критическим и подкритическим направлениям ремонта, которые определяют его продолжительность чисто технологически, т.е. если по этим направлениям будет упущено время, то судно в срок уже не выйдет. Если же 75% по этим позициям набрано, то тогда можно быть более или менее уверенным, что суда выйдут из ремонта по плану. Что же касается выполнения месячного плана по «валу», то здесь проблем нет, достаточно «по-русски» запустить на крупное судно такое количество людей, которое необходимо, чтобы «свалить вал». Эта проблема всеми судоремонтными заводами всегда решается блестяще. Так, на плавбазу завод может «загнать» половину предприятия. И сделать объем работ, который, казалось бы, выполнить совершенно нереально, но, тем не менее, он всегда выполняется.

В этой ситуации, поскольку отделы заводоуправления — это натуральный аппарат со всеми его чертами, с пренебрежением к «низам», то естественно, что такая система в социальном отношении приводит к тому, что между цехами и отделами заводоуправления имеет место конфронтация, которая состоит в том, что цеха во всех случаях жизни тратят значительную часть времени на «игру». Ясно, что суда надо выпускать, поэтому, в первую очередь, они заняты делом, исправляя в том числе и ошибки заводоуправления. А с другой стороны, существует реальная ситуация, когда цеха специально занимаются поиском ошибок заводоуправления и запутыванием положения, чтоб просто отыграться на отделах, получить моральное удовлетворение, таким образом «восстанавливая» свои заниженные права.

Вопрос: Как это происходит?

Реально это протекает так. В цеха засылается номенклатурный план. Я уже говорила, что это целый набор листов (сейчас план несколько короче), но тем не менее если этой пачкой хлопнуть, то можно убить слона. Теперь представьте, что довольно сильный и большой цеховой аппарат прорабатывает все по каждой позиции, дает резюме: это невозможно сделать потому-то и потому-то, а это — еще почему-то. Кроме того — этого нет, того — тоже нет и т.д. Тут ошибка в планировании, т.е. нарушена последовательность, а здесь соблюдена последовательность, зато уложиться в эти сроки технологически невозможно и т.д. Все эти претензии сваливаются обратно на начальника отдела заводоуправления. Он, извините, не Господь Бог, а только мужчина. Во-первых, он физически не может побывать на каждом судне, даже если их стоит 10, а не 40. Какая там на самом деле ситуация — одному Богу известно. Снова подключается строительный аппарат, он вроде бы должен ориентироваться в ситуации. Так, например, на нашем первом заводе на каждое судно приходится один специалист-строитель, а на маленьких предприятиях приходится 5 судов на одного строителя. В этом случае строители плохо знают положение на судне. Судно — большая и сложная система. В ряде случаев строители не могут сориентироваться «на глаз». Прежде всего, они должны знать: что сделано, а что – нет, бывает так, что даже эта простая на первый взгляд вещь представляет собой довольно сложную задачу. Приведу пример. Однажды я услышала весьма странную вещь. Мне позвонил мастер из цеха (когда мы внедряли свою систему) и сказал, что строитель хулиганит, не подтверждает сделанную работу. «А Вы чем можете подтвердить, что работу выполнили?» — спрашиваю я его. Он отвечает: «У меня есть заявка, подписанная судовым экипажем и представителем ОТК». Я звоню строителю и сообщаю, что заявка есть. Строитель отвечает, что если есть заявка, то он без разговоров работу подтвердит. Тогда я спрашиваю строителя: «Скажите, Ваша квалификация столь низка, что вы не можете отличить сделанную работу от не сделанной?». На что он мне ответил: «Если Вы такая умная, то приходите сюда. Я Вам все покажу на месте, а Вы попробуйте установить: сделана работа или не сделана». Судно стоит в ремонте 3 года. И после выполненного ремонта все уже заржавело и выглядит так, будто работа и не начиналась — «конь не валялся». Я не смогла определить, была работа сделана или нет. Так что строитель может установить факт выполнения работы только на основании бумаги, которая подтверждала, что работа выполнена. Вот теперь представьте, если это — объем, к примеру, 200 тысяч часов сметной трудоемкости. Представитель строительного отдела, конечно, в состоянии до какой-то степени разобраться в претензиях цехов, но время на выдачу плана крайне ограничено: один — два дня. «Верх», получив все претензии, не в состоянии их «переварить». Поэтому идет «торг». Ряд вещей очевиден, и он решается на уровне контакта куратора цеха и старшего специалиста бюро, они утрясают какие-то вопросы, а остальные разногласия «выходят» на более высокий уровень, всякий уважающий себя начальник цеха судоремонтного предприятия никогда не опустится до контакта с работником, который ниже его по рангу, это — безнадежно. Поэтому идут проволочки по времени, связанные с «выдерживанием» рангов. С начальниками планово-диспетчерских бюро начальник отдела «отбивает» ряд каких-то позиций, т.е. что-то они решают, что-то нет. А то, что не решено, «выкидывается» на более высокий уровень, к заместителю директора. Ну, этому завидовать вообще не приходится, у него действительно ограничено время, объем информации превышает всякие разумные, с точки зрения имеющегося времени, пределы, поэтому требуются классные специалисты, знающие технологию ремонта всех цехов. Чисто техническая эрудиция по номенклатуре работ всех производственных подразделений — необходимое и обязательное условие для главного инженера, для заместителя генерального директора по подготовке производства и для прочих главных специалистов, которые пытаются координировать эти вопросы; и, естественно, для директора. Как, правило, все они этой эрудицией обладают. Но в силу лимита времени и отсутствия реального понимания ситуации они нередко вынуждены ориентироваться чисто интуитивно. Так что принимая решения по разногласиям, они допускают значительное количество управленческих ошибок, что является совершенно неизбежным. Все это служит поводом для злорадства со стороны «низов». «Низы» отстаивают свою позицию, что они — не дураки, которые не понимают элементарных вещей. Но при этом, если кто-то из «низов» попадает в систему управления, то начинают себя вести точно также как все управленцы. Такова ситуация, таково реальное положение вещей на сегодняшний день. Во всем этом виноват технократический подход.

В нашей системе, которая была внедрена на первом предприятии, мы предприняли попытку сгладить эти противоречия. Прежде всего, мы укрупнили единицы планирования. Об этом я подробно рассказала. Укрупнение единиц планирования есть планирование объемов производства по заказам. На уровне каждой укрупненной позиции возможность ошибиться небольшая. А вот на уровне планирования работ в рамках заказа они могут поступать по своему усмотрению. Мы изобретать таких вещей не можем, так как не являемся специалистами в этой области. Они сами изобрели эту методику балансирования процентов техготовности. Оно делается на основании технологического анализа. Это происходит так: для того, чтобы работы были сбалансированы в первый ремонтный месяц (не календарный, а ремонтный), должно быть осуществлено продвижение работ, допустим на 15% по корпусному цеху, на 3% — по малярному и так далее. Этого в общем-то достаточно. Кроме того (о чем я тоже говорила), есть определенные работы, которые нужно планировать как номенклатуру, это особо важные работы, поскольку они могут задержать ремонт технологически, это известная вещь, таково и требование цехов.

Вот это все мне предстояло объяснить директору судоверфи. Что я и сделала. Я ему заявила напрямую: Вы приложили массу усилий, для того чтобы отладить планирование чисто техническими приемами. Вам это не удалось. Я считаю, что это Вам не удастся сделать и в ближайшем будущем. Во-первых, вопросы снабжения никто Вам не решит. Во-вторых, у Вас сильно поменялись отделы заводоуправления, и народ там слабоват. Поэтому возможности какой-либо революции за счет повышения квалификации исключены. Когда Вы действуете чисто техническими приемами, цеха Вам постоянно мешают и будут мешать; постоянно злорадствуют по поводу всех промашек отделов заводоуправления и создают Вам дополнительные трудности. Они не ищут выхода, а ищут причины для объяснения возможных срывов. А срывы всегда возможны, и попробуй проверь все эти объяснения. В этой ситуации самая реальная задача — это перейти к укрупненной схеме планирования, поступиться частью прав, отдав их вниз.

Изложив все это, я почувствовала совершенно «глухую стену». Смысл ответа директора заключался в следующем: «Вы не специалист, и не можете заявлять, что улучшений нет». Я ответила, что я действительно не специалист, хотя для того, чтобы все это понять, специалистом быть не обязательно. Факт остается фактом, налицо социальный конфликт, который заключается в том, что дирекция и цеха играют в разных командах. Как бы идеально ни работала дирекция, отношение цехов к ней останется прежним, далее я сказала: давайте обсудим еще один вопрос. Вы три года работаете директором. А у меня сложилось впечатление, что Вы постарели лет на восемь. Однако Вы не меняете место работы. Почему?

Услышав все это, директор сильно разозлился. Видя такую реакцию, я сказала, что задаю эти вопросы не для того, чтобы осложнить наши с ним отношения, я просто хочу понять его позицию. «Вы жалуетесь на Вашу «собачью жизнь» — сказала я. — Но почему же Вы не уходите с этой работы? Значит, что-то есть в этой «собачьей жизни»? Наверное, Вам нравится принимать решения по крупным и серьезным проблемам? Но почему Вы считаете, что принятие решений — это Ваше личное дело? Этим Вы лишаете смысла работу многих людей. При такой технократической системе Вашим подчиненным остается лишь выполнять команды типа «налево — направо», «кругом — марш» и т.д. Разве им это интересно? Вы бы хотели так работать? Нет. И они не хотят. Они не будут играть с Вами в одной команде в знак протеста. Вы делаете работников марионетками, а они в ответ — создают Вам трудности, усложняют жизнь. От этого нужно отказаться. Вам нужно сменить концепцию управления».

Это был очень сложный разговор. Мы дискутировали на эту тему целую неделю. Технократическую концепцию я бы определила как идею путем приказов «переставлять людям ноги». Всякая попытка «переставлять ноги» русскому человеку (не беда, если бы был немец!) оборачивается против «переставляющего», в данном случае — против директора. Технократическая система не учитывает психологию человека. Поэтому я сказала директору судоверфи, что не смогу оказать ему помощь, если мы не найдем компромиссное решение этой проблемы. В заключение я сказала ему, что у него есть возможность проверить, до какой степени я права. Я одна прошла по всем цехам. Теперь пусть и он пройдет — один, без меня. (Эту мысль он сам высказал: «Я пройду цеха, но пойду один»). И свой замысел он осуществил. Вне всякого сомнения, для него это было жестоким испытанием. Все, что в цехах пришлось выслушать мне — все это обрушилось и на него. Но, в конце концов, стороны, видимо, признали свои ошибки, оговорили совместными усилиями напряженные моменты, дали друг другу определенные гарантии, заверив, что вопросы будут решиться совместно, учитывая интересы каждой стороны.

В результате такого обхода директор смог переубедить работников, добился морального перелома. Обходя цех за цехом, он убедился, что все излагаемые цеховыми работниками социальные требования имеют первостепенное значение. С цехами необходимо считаться, другого варианта нет. Значит, остается один выход — «ломать» заводоуправление.

Я приступила к выполнению своей работы, занялась организацией форм обучения заводоуправления, собрали вместе работников отделов, т.е. всех ведущих специалистов и провели с ними три занятия. Главная проблема заключалась в преодолении психологического барьера. Необходимо было объяснить людям, какой вред они сами себе приносят, реализуя эту технократическую концепцию. На своих занятиях я основное внимание уделяла именно этой проблеме, давила на эту «болевую» точку, поскольку решив эту задачу, все остальное можно решить в рабочем порядке. Я объяснила всем, что их предприятие очень контрастирует с другими, например, с нашим первым заводом. Они совершенно не видят друг друга со стороны. Первое, что бросилось мне в глаза, когда приехала: начальники цехов сидят в приемной у директора как мальчишки, а начальники отделов идут мимо них и занимают в кабинете лучшие места. Начальники цехов робко ждут, когда настанет их очередь высказать свое мнение. Вся очередность дискуссий четко определена. На первом заводе все не так. Во-первых, начальник цеха слишком долго сидеть в кабинете директора не будет, он скорее всего просто уйдет. Во-вторых, если на том заводе три-четыре начальника цеха по какому-то вопросу не согласны с директором, то дирекции практически никогда не удастся провести свой проект через цеха. У судоверфи было совершенно наоборот. Это сразу бросилось в глаза. Руководители служб заводоуправления судоверфи считают, что на первом месте стоит технология и цеха должны выполнять их распоряжения, при таком положении невозможно добиться улучшения работы всего предприятия. Я старалась им объяснить, что отделы заводоуправления не должны командовать, что их функция обеспечивающая. Отделы заводоуправления существуют для того, чтобы обеспечивать нормальную сбалансированную работу цехов, а не для того, чтобы цехами командовать. Все это я им тщательно объяснила, и тут встал один пожилой мужчина (вид у него был такой, будто он пребывал в сомнамбулическом сне) и сказал: «Я понял: не цеха существуют для отделов, а отделы существуют для цехов». И сел. Вот так возникла формула. И эта формулировка получила достаточный резонанс. В основной массе начальники отделов — люди не пожилые, не «махровые» консерваторы, а достаточно демократичные, склонные к переориентации на новый стиль работы. Одним словом, они быстро перестроились.

Когда мы готовили документацию, я допустила ряд ошибок по организационным вопросам; пришлось переделывать, директор отнесся ко всему довольно снисходительно, понимая ситуацию, в которой мы все оказались. Вскоре мы довели проект до конца, «прогнали» его, и получили довольно интересные результаты. Все начальники планово-диспетчерских бюро по очереди приходили ко мне и рассказывали о своих впечатлениях. Говорили все довольно эмоционально; в целом все выглядело примерно так: «Наконец я понял, в чем тут дело. Теперь я сам все рассчитаю. Все можно сделать гораздо точнее, и я знаю, как это сделать (это по седьмому цеху). Если бы наперед я имел такой расчет! На прошлой неделе ко мне приходили устраиваться несколько маляров, а я их отправил и принял, дурак, трех столяров. А теперь, оказывается, для столяров нет работы. Что мне с ними делать? Придется искать им работу. А маляры, оказывается, мне нужны».

Одним словом, схема была понята всеми. Все поняли, что расчет необходим. По производственной программе расчет нужно делать серьезно, это не способ морочить друг другу голову, а наоборот — способ прояснить ситуацию в отношениях между цехами и отделами, тогда и можно спорить.

У экономистов эмоции были несколько другого плана. Они воспринимали расчет загрузки как нечто, их не касающееся. Однако, свою «порцию удовольствий» они тоже получили. Когда посчитали численность, исходя из загрузки, то увидели, по какой причине у них возникают перекосы по выработке. Возьмем дизельный цех (если пользоваться номенклатурой наименований первого завода). Был там какой-то участок, на котором сметная часовая выработка в смето-часах составляла 0,5 или 0,7 часа (что-то несуразное). Экономист никак не могла понять, почему такая низкая выработка, и народ ей доказывал, что другой выработки не будет. Когда подсчитали загрузку, то получилось, что на этом участке требуется «пол — человека», а работает четыре.

Экономисты убедились, насколько упрощается их работа, когда они могут понять причину «пляски» цифр, с которой до этого никак не могли разобраться. Они нашли правильное решение многих проблем; и с ними согласились бригадиры — где что-то поднять, где привести в норму. И экономисты, и бригадиры стали разговаривать на одном языке, понимать друг друга. Все изыскания по каждому цеху были произведены лично генеральным директором, в моем присутствии. Принципы работы по этой схеме были продемонстрированы на практике. Весь объем работы следовало осуществить за 40 дней (таков был срок моей командировки) и получить результат, или по крайней мере промежуточный результат (требовалось вывести все сетки долевого участия по типам судов). Нужно было примерно на 50 судах по закрытым заказам произвести расчеты почасовой выработки, обработать их. Это очень большой объем работы. Еще более жесткое положение было с учетом фонда рабочего времени. И еще масса других вещей, директор собрал аппарат и сказал: «Будем работать в двух направлениях: одна группа занимается вопросами загрузки, вторая занимается определением трудовых показателей». Составили график, в котором были расписаны сроки готовности через 3 дня, через 5 дней. Работники задали вопрос директору: «А когда же заниматься текущими делами?». Он им ответил: «Когда хотите, хоть ночью». Случился взрыв возмущения. Директор заявил, что по-другому быть не может. Завтра все должны явиться в заводоуправление к 8 или 9 часам утра, и так будет продолжаться до конца, пока не будет дан отбой. Назначил ответственных. Как сказал, так и сделал, работа закипела, результат был получен. Результаты такие же, как на первом заводе. Получили прирост выработки, относительную сбалансированность цехов, может и не совсем достаточную, но все же масштабы несбалансированности стали известны. Работники завода приняли ряд дельных решений. Например, мне понравилось, как они решили вопрос с планированием номенклатуры по позициям. Конечно, хорошо планировать по заказам, но и в планировании номенклатуры по позициям (не ограниченного набора, а всего) что-то все же есть. Они поступили следующим образом: 40% номенклатуры планируется в отделе главного строителя, а 60% — в цехах. На первом заводе эти вопросы тоже каким-то образом решили, но не сформулировали. Здесь же сформулировали, я бы сказала, на идеологическом уровне, поскольку директор относится к категории директоров, которые любят и умеют составлять документы, быстро их пишут, знакомятся с ситуацией, изложенной в письменном виде, а не в устной форме. Это характерная черта, отличающая директоров первого типа (которые предпочитают устное, короткое и живое изложение) от директоров второго типа (которые самостоятельно работают с нудной сухой документацией и затем обсуждают полученную информацию). И те и другие обладают достаточно высокими интеллектуальными качествами, директора того и другого типа имеют свои преимущества и недостатки. Сказать, какого типа директор лучше, я не могу. Главное, нужно понимать, с кем имеешь дело. Итак, с моей точки зрения, было найдено хорошее системное решение, когда 60% номенклатуры планируется в цехах. Это поднимает уровень самих цеховых работников и повышает степень их ответственности. К моменту моего появления этот вопрос уже назрел и требовал организационного решения. Повторю, что решение приняли хорошее, хотя до конца оно продумано не было. 60% номенклатуры планируется в цехах, но этот план все равно необходимо передавать строителю, поскольку он должен все тщательно проработать и увязать работу цехов. Один цех подал заявку на одну работу, другой цех — на другую; все это нужно увязать, подготовить фронт работы в соответствии с пожеланиями цехов.

У меня сложилось впечатление, что на первом заводе нечто подобное происходило, но у них более демократичные строители, нежели здесь. Я наблюдала, как на первом заводе строитель пришел в цех и обсуждал с мастером и строителем вопросы, касающиеся номенклатуры. Все выглядело очень демократично. Здесь же, на мой взгляд, решение этих вопросов приняло более бюрократические формы. Были официально составлены документы, которые затем отдали на согласование. Правда, не все цеха отдавали свой вариант плана, а строители в свою очередь этим тоже пренебрегали. В конце концов, цеха поняли, что следует передавать свои заявки строителю, ибо в противном случае согласований по работе не будет.

В то же время я испытывала некоторую неуверенность, не чувствовала своей полной правоты в том, что так сильно давила на директора, заставляя ломать давно сложившуюся технократическую концепцию. Я считаю, что была права в целом, по существу, но не в каждом конкретном случае.

Директор говорил о своей позиции столь уверенно, что у меня закрались сомнения в собственной правоте. Его мнение для меня очень ценно, но все же я хотела во всем разобраться сама, выяснить отношение цехов. Поэтому моя недавняя поездка на Камчатку в этом плане меня обрадовала, так как давала возможность вновь посетить судоверфь. Хоть времени было мало, кое-что я успела сделать. Первым делом я собрала экономистов и работников планово-диспетчерских бюро. Практически все экономисты были прежние, с ними я работала в прошлый раз. Начальники планово-диспетчерских бюро были новые, а с бригадирами мне много общаться не пришлось. Я видела только троих, но очень активных и серьезных. Один из них был председателем совета бригадиров, второй, на мой взгляд, вообще один из лучших бригадиров, которых я видела. Сейчас на этом заводе снимают фильм, где он — один из главных героев. Я очень этому рада, поскольку он действительно уникальная личность. Третий — тоже очень грамотный бригадир из трубопроводного цеха, я считаю, что этого вполне достаточно, чтобы получить представление о ситуации в целом. Ситуация была такая: с точки зрения цехов, еще много недоделано. Например, осталось не устраивающее их планирование фонда заработной платы. Там «навешаны» все соотношения по чему-то и чему-то, по темпам, которые совершенно не нужны при нормативном планировании. Они только создают трудности, затрудняют возможность повышения заработной платы, вернее премий, причем не улучшая ситуацию, а усложняя ее. Недостаточно обоснована структура заработной платы. Руководство судоверфи не восприняло рекомендацию, которую я им давала, заключающуюся в том, что структура фонда заработной платы в момент перехода должна быть четко обоснована. Во-первых, дополнительная заработная плата, которая связана с трудом в прошлом периоде и не связана напрямую с выполненной работой (оплата отпусков, учебных отпусков, государственных обязанностей и прочее) выплачивается согласно КЗоТу, и это отдается работникам, безусловно. Эта часть фонда зарплаты должна быть обязательно точно определена и запланирована.

Во-вторых, нужно также точно обосновать доплаты до часового фонда заработной платы, а уже тариф «поднимать по остатку». Другого фонда нет, такова ситуация. Это неправильно, некрасиво, но жизнь есть жизнь. Раз вопрос с министерством руководство решить не может, значит, другого выхода нет. Это очень болезненно воспринималось цехами, и в свое время на первом заводе просто приходилось давить, как блюмингом, чтоб убедить цеха в том, что нужно поставить тариф так, чтобы не было перерасхода по фонду заработной платы. Это было «продавлено» большим прессом отделом заводоуправления и мной. Надо сказать, что сейчас опять сложилась ситуация, когда на нашем первом заводе этот аспект стал ухудшаться. Обоснования дополнительной части фонда заработной платы стали ухудшаться по той причине, что руководство отдела труда, которому перешло сейчас это планирование, да и руководство завода значения этому вопросу не придает. Цеха придают, но они не могут пробить этот вопрос через отделы заводоуправления после того, как я перестала заниматься этим лично на первом заводе. Все-таки значительную часть вопросов мы решали за счет авторитета нашей сторонней организации. На втором заводе я использовала все свое красноречие для того, чтобы решать эти вопросы правильно, красноречие не возымело достаточного действия, и нормативы затрат тарифного фонда зарплаты на один сметный час оказались завышенными по отношению к реальному фонду зарплаты, которым располагала судоверфь. Это не имело бы сколько-нибудь существенного значения, но дело в том, что директор, решив эти проблемы, быстро перешел к введению «безнарядки», т.е. установлению нормативов фонда заработной платы на один сметный час не только как инструмента для планирования, но и для расчета. Это чисто подрядный вариант, который имеет место в строительстве. Это создало интересную ситуацию. Я очень пожалела, что не встретилась с директором во время этой моей поездки. Мы с ним разминулись. Так вот, получилась очень интересная ситуация. «Безнарядка» — это возможность не выписывать наряд и не объясняться с рабочими по поводу разной напряженности норм. Она, особенно на первых порах, вызывает положительную реакцию рабочего класса. Но чем дольше она действует, тем больше выясняется, что проблемы никуда не исчезают, а приобретают новую форму. Наш первый завод начал вводить эту «безнарядку», но он проработал до этого семь лет по нашей системе. У него отстоялись эти нормативы. А Камчатская судоверфь перешла на «безнарядку», проработав в новых условиях около года: нормативы не отстоялись, часовая выработка не отстоялась. Введя «безнарядку», отделы заводоуправления не дали цехам возможности дальнейшего вывода этих нормативов к приведения их к реальности, т.е. перерасход фонда заработной платы с введением «безнарядки» по цехам стал неизбежным, поскольку неправильно была рассчитана дополнительная заработная плата. Первый завод пока молчит, но, насколько я знаю, ни один цех, кроме трубопроводного, полностью на «безнарядку» не перешел. А трубопроводный цех очень большой, у него есть определенный «люфт». Там довольно много вспомогательных рабочих, которые как-то «разжижают» эту ситуацию в связи с тем, что их доля довольно велика. Кроме того, в этом цехе имеется сильное подразделение планирования, которое исключительно крепко борется с отделами заводоуправления, когда те что-то неправильно делают. А остальные цеха переходят кусочками, отрабатывая частично, так что я и всей схемы еще не почувствовала и этого дефекта не ощутила. А тут, на втором заводе, это проявилось сразу. Заводоуправление поступило абсолютно правильно по своей бюрократической логике, но совершенно не правильно по сути. Они ввело соотношения между ростом фонда заработной платы и производительностью труда, что совершенно бессмысленно в ряде случаев, потому что если в базе был перерасход, то в этот квартал будет обязательно огромная экономия, если же было бы наоборот, то соответственно будет перерасход. Я не смогла скомпрометировать в достаточной степени это нововведение, хотя потратила на это много времени; но тут нас заклинило. Точка зрения человека, который за это отвечал, была такова: пока он здесь, по-другому не будет. Директор данный вопрос «продавить» не сумел. По этой причине они оказались сейчас в трудном положении, из которого нужно как-то выйти. Это — основной вопрос, о котором мне поведали экономисты. По этому поводу мне пришлось им сказать, что в этом отчасти виноваты они сами, завысив нормативы тарифного фонда заработной платы. Конечно, они имели полное право поиграть в эту игру, больше того, даже обязаны были в нее поиграть. Я объясню, почему. Каждый цех считает, что даже если в целом по заводу фонда заработной платы не хватает, то желательно, чтобы в этом не повезло кому-то другому, но не ему. Когда же, в конце концов, «поиграли» и убедились, что все находятся в одинаковом положении, стало ясно, что все-таки надо уменьшать тарифный фонд, потому что никаких других вариантов выйти из перерасхода фонда заработной платы при безнарядной системе, нет. Это было воспринято с глубокой душевной болью. Но на деле оказалось еще хуже. Первое, это — всевозможные задержки с оформлением выплат. Отделы заводоуправления предпочитают закрывать глаза на эти вещи. Между тем они не безвредны. К тому же эти отделы стараются не выявлять истинные противоречия, а морочат голову заводоуправлению. А в одном из цехов пошли на занятный социальный компромисс с рабочими. Им напрямую объяснили: «Ребята, вот вы удовлетворены тем, что вам дали, а мы будем целый год сидеть без премии. Нам тоже обидно, и мы вас просим помочь создать резерв экономии. Мы утвердили на год и оставляем все плановые параметры, но заплатить столько нельзя. Откажитесь добровольно от части фонда заработной платы, которая вам начислена с тем, чтобы у нас по цеху не было перерасхода, тогда мы будем получать премии». Можете себе представить — бригадир согласился.

Вопрос: Какие крупные недостатки Вы еще увидели? Я имею в виду те, которые мешают функционированию введенной системы?

Недостаточная активизация планово-диспетчерского отдела. Но там просто некого активизировать, я бы так сказала. На судоверфи это очень слабый отдел, малочисленный. В отделе работает женский состав, который сформировался в связи с низкой зарплатой или с какими-то еще историческими факторами. Начальники ПДБ сформулировали проблему так, что теперь они все себе сами планируют. Функция ПДО заключается в том, чтоб переписывать план, который сделали цеха. Просто оформить документ. Но если это так, то надо ли заводу иметь ПДО? Причем речь идет не об упразднении ПДО. Нет! Речь идет о «глубокой русской тоске», о жестком хорошем разумном начальнике, который все-таки должен быть, несмотря на всю демократию, спущенную «сверху».

Вопрос: Они не хотят составлять планы? Считают, что пусть лучше их составляет ПДО?

Нет, планы составлять они хотят. Но они хотят также, чтобы в ПДО сидел человек все-таки более разумный, чем они, более грамотный, и чтобы с помощью их бумаг он принимал оптимально правильное решение и подправлял их, когда они во всей «свистопляске» чувствуют себя неуверенно. Отделом главного строителя они также не совсем довольны, но согласились с тем, что он работу оживил. Причем, не знаю по каким причинам, ОГС потерял часть своих лучших строителей, но в целом заработал лучше. Бывает и такое. Пожалуй, это все, что было сказано существенного. Оценивая систему в целом, было сказано: «Вне всякого сомнения, система себя оправдала, вот, если бы еще было это и это, то было бы совсем хорошо. Система позволила быстро, в короткий срок собрать все предприятие «под одним флагом», т.е. предъявить единые требования, поставить единую задачу. Задача была поставлена правильно и по-крупному, метод ее реализации тоже был правомерен». Такова общая оценка, конечно, идет масса жалоб. Были некоторые вопросы, которые требовали более глубокой переработки, а времени было немного. Но проблемы были не столь велики, чтобы расшатывать систему. Но предстояла еще встреча с бригадирами. Тут я конечно «дрожала», потому что в конечном итоге весь вопрос был из их области. Я в очень напряженном состоянии шла к председателю Совета бригадиров, предполагая, что разговор будет неприятным. Однако все оказалось хорошо. Тут я осмелела, и начала его дергать со всех сторон (симпатичный такой мужчина лет, наверное, сорока, довольно «твердый» бригадир). Он мне сказал фактически то же самое, что и начальники ПДБ: «На предприятии наведен порядок. Раньше я приходил на работу и вынужден был терять много времени впустую, поскольку фронт работы не был подготовлен. Теперь, приходя на свое рабочее место, я сразу приступаю к работе. Такие требования предъявили всем сразу, и все были вынуждены перестроиться. Все это можно было сделать лишь совместными усилиями». В целом оценка бригадира была положительной.

С руководителем трубопроводного цеха я говорила долго и достаточно подробно. Начальник цеха — кореец по национальности, довольно интересный человек, молодой — 32 года; у него творческий подход, как к инженерным вопросам, так и к социальным проблемам. Трубопроводный цех — это самый грязный, безнадежный цех практически на любом предприятии. На этом заводе ввели в строй новый цех (у них хорошо с площадями), но и его нетрудно захламить, превратить в свалку, как это у нас нередко бывает, «по-русски». Захламить можно и маленький и большой цех в равной степени. Однако у них такого безобразия не произошло. Введя новый цех, они с самого начала навели в нем порядок, организовали каждый участок как положено. Вдоль всей стены стоят горшки с цветами. Мусор не сваливают, где придется. В этом цехе обращают внимание даже на красивое оформление рабочего места. Все вопросы решаются демократическим путем, привлекая к обсуждению рабочих. Одним словом, пытаются ввести самоуправление. Линейный персонал на уровне начальников цехов — это, как правило, категория жестких руководителей. Они обязаны решать все «текущие» вопросы. У них еще меньше времени остается на решение каких-либо перспективных вопросов, чем у высшего линейного персонала. Не хватает времени для тренинга и для поддержания интеллекта в рабочем состоянии, что позволило им не «гавкать» (как говорят на заводе) и быстро решать возникающие вопросы, но одновременно и повышать свой интеллектуальный уровень. Это целая категория людей, имеющих свои характерные особенности.

Хочу немного рассказать об одном бригадире из корпусного цеха. Это особый человек. Корпусное производство — тяжелейшее. Я познакомилась с ним еще в свой первый приезд. Этот человек составил собственную управленческую концепцию: как жить бригадиру на судоремонтном предприятии, как решать все оперативные и перспективные вопросы, и он имел смелость реализовать свою концепцию на практике. Разговаривая с ним в первый раз, мы выяснили, что не имеем существенных расхождений по управленческой концепции, смотрим на вещи одними глазами. Все то, что я считала достижением науки, этот человек осмыслил сан, придумал и внедрил, и естественно, как все одинаково мыслящие люди, мы прониклись друг к другу взаимной симпатией. Я приобрела единомышленника, человека, с которым можно обсуждать все проблемы, связанные с продвижением вперед всей системы, с ее дальнейшим совершенствованием.

Когда я проводила обучение бригадиров, он сидел в первом ряду вместе с директором, как все корпусники, он глуховат, это их профессиональная болезнь. Труд корпусников очень тяжелый, они работают с кувалдой — грохот стоит неимоверный. Сейчас огромные листы поднимают кранами, но в остальном применяется ручной труд. К тому же цех расположен на открытом пространстве, на воздухе. Итак, этот бригадир поступил следующим образом. У него была определенная номенклатура ремонта, которой он занимался. Как-то в очередной раз встал вопрос о выгодной и невыгодной номенклатуре работ в корпусном цехе (это является основным предметом разногласий между бригадами). Они решили эту проблему демократическим путем, т.е. написали на бумажках и вытянули, кому что достанется. Ему досталось то, что все считали невыгодным. Это его вполне устроило в моральном плане, поскольку наконец-то к нему не будет претензий. Он не предпринял никаких усилий для борьбы, воспринял это как должное, как факт, и стал размышлять, как в этих условиях дальше жить и работать.

К этому времени у него сложилась довольно большая бригада, и он, как бригадир, всегда досконально вел всю учетную документацию. Такой тщательный учет позволил избежать «сюрпризов» при повторном подходе судна. Закончив ремонтные работы по заданной номенклатуре на определенном судне, этот бригадир сразу же делает подробное описание по каждому участку и механизму: что было заменено, каким образом замена была осуществлена. После этого определяет сроки, когда понадобится следующий ремонт, практически все сроки технологических операций в какой-то мере известны, а там, где сразу определить было нельзя, он определял сроки опытным путем. Номенклатура судов, которая закреплена за определенной судоверфью, не столь велика, как на большом заводе. Однако тот факт, что рабочий вел учет работы по собственной инициативе, когда этого не делает отдел главного строителя (а там люди имеют высшее образование и приучены в некоторой степени к канцелярской работе), это не укладывалось в голове. Согласитесь, что это довольно уникальный случай для русского человека. Если бы это делалось всеми и систематически, то тогда хотя бы по приписанной к предприятию группе судов судоремонтные заводы не имели бы вопросов, что же им придется делать с этими судами. Они на следующий же день получали бы эту информацию на одну треть ремонтного срока. Как видите, решить этот вопрос можно, если приложить усилия. Я бы сказала, что завод этой задачи не ставил перед собой.

Вопрос: Какой задачи?

Не ставил перед собой задачи, чтобы иметь такую информацию, вести учетную документацию для того, чтобы знать, что придется делать в будущем. Конечно, все технические специалисты понимают, что вести такой учет необходимо. Говорят, что 20 лет назад в Министерстве, скажем, морского флота (не у «рыбников», а у «моряков») все эти вопросы были блестяще решены представителями судовладельцев. Тогда был очень высок уровень МСС (механико-судовой службы). ММС вела доскональнейший самостоятельный учет.

Вопрос: На своем судне?

Да. В то время, когда судно ставилось на ремонт. По нормативам они определяли, когда и какой ремонт нужен. Понятно, что в процессе эксплуатации судна возникают различные отклонения: что-то износилось, что-то сломалось, где-то судно получило пробоину и т.д. Поэтому, если появлялась новая информация, то ее передавали прямо с судов телеграфисты. Эти данные стекались в механико-судовую службу пароходства. Такой подход являлся условием нормальной работы по обеспечению судоремонта. Эта разумная организация работы, к сожалению, была забыта. В связи с ухудшением условий оплаты и других форм стимулирования труда Министерство рыбной промышленности потеряло стабильные кадры рыбаков и моряков, постоянная смена экипажей и общее понижение уровня организации, управления привело к тому, что все это напрочь забылось и такие задачи в сущности оказалось решать некому.

Итак, этот бригадир взял на себя эту работу. Никто из отделов судоремонтных предприятий на себя эту задачу взять не пожелал, потому что всякий нормальный работник заводоуправления знает, что это не его функция, а раз она не его, то выполнять ее он не собирается. Лучше он годами будет выяснять отношения с рыбаками, требуя от них порядка. А этот бригадир занялся этим вопросом, полагая, что лучше самому сделать, чем тратить время на бюрократическую «волынку». График ремонта судов он всегда получал в ПДО, а там есть очень хорошие специалисты, понимающие эти вопросы. Например, заместитель начальника ПДО. Я знаю, что мастерам и бригадирам, которые проявляют инициативу и хотят знать график ремонта судов, ПДО, как правило, идет навстречу. Раньше это делали единицы, вот этот бригадир попадал в их число. Зная номенклатуру судов, он мог выполнить тот простой расчет загрузки, который, в сущности, делали и мы. Саму схему загрузки, как я Вам говорила, отработал отраслевой институт. А этот бригадир выполняет эти расчеты более точно, так как считает не по процентам техготовности, а прямым счетом — по видам работ, поскольку знает, что ему придется делать. В одном месте он ремонтирует какие-то ВСУ, потом занимается спасательными ботами, затем еще чем-то занимается (у него три основные категории судов).

Вопрос: Он знает объем работ по каждому приходящему судну заранее?

Совершенно верно. Из этого вытекают интересные вещи. Сами судовладельцы чаще всего допускают какие-то ошибки в ремонтных ведомостях. Они заказывают какую-то номенклатуру работ. Когда эти ведомости появляются, бригадир их корректирует, объясняет: «Ты мне заказываешь капитальный ремонт механизма. Я его не буду ремонтировать, потому что он не требует даже среднего ремонта. Я на нем поменяю то-то и то-то, и все. Капитальный ремонт я буду делать через 7 лет. Под это дело я даю гарантийный паспорт». Получая документацию судовладельца и дефектовочную ведомость, которую выдает отдел заводоуправления, бригадир объясняет судовладельцу, что вот это делать не надо, это вы пропустили, а это надо делать уже обязательно. Таким образом, в документе, который, положим, содержит около 100 позиций, 40-50 позиций бригадиром корректируется в ту или иную сторону. Это не означает, что он все исправляет в сторону завышения трудоемкости. Нет, все делается как следует. Это дело его совести. Представьте себе, что такой учет бригадир корпусников делает в свободное от работы время, а это расчет очень трудоемкий, так вот, делая такой расчет загрузки в начале каждого года, он установил, что в связи со старением номенклатуры судов (сумел уловить тенденцию), численность его бригады через несколько лет перестанет удовлетворять потребности завода. Значит, надо уже сейчас принимать меры. Работники бригады посовещались (численность бригады составляет 25-28 человек) и попытались найти резервы за счет интенсификации своего труда, улучшения его организации. Подсчитали, что может это дать, и выяснили, что таких мер недостаточно (Узнав об этом, я была потрясена, какие на свете есть люди!). Таким образом, встал вопрос о техническом прогрессе. Попытки добиться от заводских служб кардинальных решений в этом направлении, естественно, не увенчались успехом. Это не обескуражило членов бригады, они составили пятилетний план технического и социального развития бригады. В этот план вошло строительство помещения, разработка и опытное создание ряда механизмов и т.д. Они создали проект своего ангара, помещения, в котором располагается бригада, уже исходя из численности 37 человек. Ангар имеет два этажа. Внизу выполняются какие-то работы, а наверху стоят всевозможные механизмы: кантователи шлюпок, различные стенды для обкатки, чтобы можно было проверять механизмы не на судне, а в цехе и т.д. Может оказаться, что ремонтируемый узел передали на судно, а он не работает, значит надо опять возвращать его в цех. Представляете, какие потери! А ведь бригада должна нарастить мощность. Значит, нужны испытательные стенды. Короче говоря, бригада выдала свой проект ангара. В какой-то степени их поддержал директор, который сначала был начальником этого корпусного цеха; определенная инженерная помощь в этом плане была оказана. Вопрос о размерах помощи оценивается по-разному отделами заводоуправления и бригадой. Бригада считает, что эта помощь была невелика. А отделы заводоуправления считают, что пусть мало, но зато основное они сделали. Лично мне ясно, что большая часть работы по всему техническому оснащению была сделана бригадой самостоятельно. Правда, нашли энтузиастов-инженеров, которые в какой-то степени им помогли, хотя, как я уяснила, техническая идея многих механизмов была в значительной степени модифицирована самой бригадой, исходя из конкретной номенклатуры, с которой они работают. Осуществляя все это, бригада отработала очень много технологических вопросов. Это было связано с отработкой некоторых новых технологий ремонта с помощью использования всевозможных клеев, смол и т.д. Вы знаете, что у нас выкидывают массу добра, нужных вещей. Так вот, бригада отработала несколько рецептов склеивания (асбесты, что-то еще из того, что всегда выкидывалось). Они этот материал тщательно по граммам собирают. Набрали этого добра несколько тонн. Варят сами составы, сами согласуют их с регистром СССР (там же внешняя приемка). И наметив эту широкую программу преобразований, бригада выполнила ее полностью. Я посмотрела на план инженерного обеспечения, который был сделан на пятилетку для этой бригады, и могу сказать, что это документ более солидный, чем планы инженерного обеспечения большинства цехов, которые реализуются с помощью отдела главного технолога и других служб. Последним пунктом в плане пятилетнего развития бригады стоял вопрос о переходе на полный хозрасчет. Когда я в прошлый раз пришла к этому бригадиру, он мне сказал: «Очень хорошо, что Вы приехали. Тут у меня один этот пункт не выполнен. Было бы замечательно, если бы Вы помогли мне его реализовать».

Качество работы этой бригады было и остается на высшем уровне, хотя когда ввели систему подведения итогов соцсоревнования с определением всех мест, они попадают в среднем на 15-17 место на заводе, а раньше его бригада всегда была на 1-2-3 месте. Я узнала, что если пойти по пути небольшого изменения технологии (качество ремонта снизится, но никто этого не заметит), бригада может выйти на первое место. Но бригадир на это не идет, потому что, по его убеждению, если сразу не привить (особенно молодому человеку) потребность работать очень качественно, потом ничего с ним не сделаешь.

Об этом человеке есть что рассказать. Он, например, обнаружил вопиюще низкое качество отработки сборников трудовых норм. Его это очень задело. Речь шла совсем не о том, что все нормы низкие, как обычно ставит вопрос рабочий. Его оскорбило то, что они не соответствуют действительности, стохастически отклоняются в обе стороны. Поэтому он (бригадир) занялся их переработкой. В результате он разработал нормы под все работы. Проведя техмероприятия, он тут же честно пересматривает нормы. Когда-то он полностью принял на веру идею о том, что любое решение должно быть государственным, и сейчас осуществляет свою концепцию без каких-либо отклонений от этого направления. Когда он узнал, что укрупненные калькуляционные сборники норм, на основе которых складывается объем производства по заводу в целом, должны корректироваться после корректировки норм на отдельные виды работ, он занялся вопросом переработки еще и тех норм.

Вопрос: Все внутри бригады?

Почему внутри бригады? Это уже вопрос планово-экономического отдела и согласования судовладельцев.

Вопрос: А трудовые нормы он тоже согласовывал?

Естественно, они же потом закладываются в расчеты отделом труда, он разворачивает всю технологию, а знает он ее настолько досконально, что никто никаких дефектов в его рассуждениях не находит. Если и были какие-то неточности чисто инженерного порядка, то они решались методом обыкновенного согласования. Поэтому дело дошло до того, что на эти работы были составлены калькуляционные сборники более жестких норм. В итоге его бригада, создав высокий уровень организации, имеет самую низкую выработку по корпусным работам по сравнению со всеми другими корпусными бригадами.

Вопрос: И соответственно зарплата?

Не совсем. Хотя бригада имеет невысокую зарплату по сравнению с товарищами, которые не проявляли такой инициативы. А социальные вопросы бригадир решал таким образом: если строится помещение, то оно должно обладать какой-то социальной инфраструктурой. Они соорудили небольшой бассейн, сауну (которую очень любят мужчины). После трудового дня вся бригада может собраться в приятной обстановке и все неторопливо обсудить. Вокруг ангара располагается «пояс» шкафчиков для одежды, на каждом из них висит табличка с фамилией владельца. Все члены бригады очень бережно относятся к материалам, которые сами по крупицам собирают, а затем хранят, чтобы иметь резерв на всякий случай. У них такой принцип: если есть потери — это антигосударственно, так что все отходы нужно сохранять и употреблять в дело. Для хранения отходов имеются складские помещения. Проблемы материально-технического снабжения эту бригаду не выбивают из трудового ритма. У бригады в хорошем состоянии не только помещения, они облагородили и часть территории завода, примыкающей к ангару, посадили яблони и т.д.

Придя в бригаду в первый раз, мне сразу попался на глаза листок расчета загрузки, висевший на стене. Бригадир показал мне документы по каждому заказу, где все было расписано на перспективу. Он очень боялся, что я быстро уйду, а ему хотелось обговорить все эти вопросы. Очень смущался, что документация оформлена не очень красиво, что бухгалтерские книги не имеют достаточного лоска, который, по его мнению, должен иметь солидный документ. Я сидела и закрывалась от него, потому что мне было безумно стыдно за собственное интеллектуальное убожество, за всю нашу науку и за всю нашу интеллигенцию, которая не решилась поставить эти вопросы, а он их не просто поставил, но и реализовал, несмотря на то, что он — человек тяжелого физического труда, а не умственного. Окончательно сразил меня этот человек тем, что начал объяснять мне необходимость инженерных служб. Говорил о том, как это важно и нужно. Но, — объяснял он — к сожалению, те чертежи, которые сейчас создаются инженерами, служат лишь для того, чтобы морочить людям голову. Работать по ним невозможно, нужно долго разбираться, а времени на это нет. Инженеры делают чертежи «с научных позиций», а необходимы «рабочие» чертежи; посмотрев их, рабочий сразу должен понять, что и как нужно делать.

Бригадир показал мне альбомы чертежей, созданных инженерами. Под каждым чертежом имеется масса пояснений, а по самому чертежу ничего понять нельзя, поскольку везде есть ссылки на другие чертежи. Найдешь указываемый в ссылке чертеж и упираешься на новую ссылку — уже на совсем другие чертежи и так без конца. Эту проблему можно решить. Бригада для себя сделала рабочие чертежи.

В мой последний приезд бригадир поразил меня еще одной вещью. Несомненно, что основой убыстрения решения всех вопросов, связанных со сметообразованием, является типовая технологическая документация. Отдел технологической подготовки производства потратил совместно с отраслевым институтом много времени, наделав массу ошибок, а решать вопрос в свете стоящих на сегодняшний день задач надо оперативно. Бригадир со своей бригадой частично проделал эту работу. Вопрос стоял так: если заводоуправление не соглашается с ними сотрудничать, то они сами создадут эту типовую технологическую документацию. Единственное, что очень раздражало бригадира — то, что они с бригадой делают эту работу, а потом отдел подготовки производства, не принимая во внимание сделанного, «шпарит» по своим документам, которые нужно постоянно перекраивать.

Вот и все, что я хотела рассказать об этом человеке. Утешалась я тем, что считаю себя, прежде всего, экономистом, социологом, а не производственником. Поэтому мне было не так стыдно за себя перед этим человеком. В принципе, моя задача заключалась в том, чтобы разобраться в сложившейся ситуации и организационно решить вопрос. Стыдно мне было за то, что и мне такие мысли в голову приходили, но не хватило смелости их реализовать, а у этого человека — хватило. Так что комплексовать мне было от чего. Целый вечер мы общались с ним «в одни ворота». Он извинился передо мной за грязно, неаккуратно оформленную документацию, а я была готова встать на колени перед ним и извиниться за всю свою прожитую жизнь.

Итак, я рассказала о втором предприятии, на котором была внедрена наша система — о Петропавловской судоверфи. Теперь расскажу еще об одном. Первые два предприятия подчиняются ВПО «Ремпромфлот», а третье, о котором я хочу рассказать — ВПО «Дальрыба». Разница, как я сейчас объясню, довольно существенная. Заводы «Дальрыбы» находятся в худшем положении с точки зрения своих прав, чем заводы ВПО «Ремпромфлота». Это — предприятия, на которых хозяйничают не директора, а рыбаки. У руководства такого завода рабочий день начинается с получения «ценных указаний» со стороны управления. Если вчера руководители управления хотели что-то ремонтировать и требовали подать такое-то судно, то сегодня у них планы могли уже резко измениться. Дело доходит до того, что прямые указания ремонтникам судов выдают представители управления, а заместители директора по производству и начальники ПДО выступают в роли передаточного механизма. Может быть, я несколько утрирую, но в целом такое положение — явление довольно распространенное. Можете себе представить, что происходит с судоремонтным предприятием, когда им командуют рыбаки!

Завод, о котором я говорю — небольшой: объем валовой продукции у него около 10 млн. рублей в год. На заводе ремонтируются транспортные суда (рефрижераторы). Завод имеет типовую структуру цехов, но в уменьшенном масштабе.

Те вопросы, которые связаны с расчетом загрузки и которые являются очень существенной во всей отработанной нами методике, на этом и на других аналогичных заводах не оказывают нормализующего влияния и не служат стабилизации положения, как это получается на более крупных заводах, потому что на малых заводах очень малы объемы работ. На малом заводе достаточно поставить одно судно на капитальный ремонт, как сразу же усложняется положение, возникают различные отклонения, которые очень сложно привести в норму. Поэтому годовой расчет загрузки, годовое планирование, которое является основой, допустим, на первом судоремонтном заводе здесь уже в качестве регулирующего фактора выступать не может. Для себя я еще не уяснила ситуацию и на судоверфи. У нас с директором сложилось впечатление, что расчет загрузки выполняется более или менее верно только на полгода. Судоверфь — предприятие среднего масштаба, а предприятие, о котором я говорю, еще меньше, соответственно и срок сжимается. Здесь периодом, в течение которого можно планировать и принимать решения, является квартал (речь идет о расчете загрузки). Проблемы, стоящие на предприятиях такого масштаба — значительно сложнее, чем на более крупных предприятиях. Это нечто среднее между базами технического обслуживания (БТО) и обычными судоремонтными заводами, осуществляющими средний и капитальный ремонты. Часть, связанная с планированием валовой выработки и полезного фонда рабочего времени, остается прежней. Но здесь был очень плохой учет по трудовому показателю. Несомненно, что судоремонтные заводы «Ремпромфлота» имеют массу претензий к планированию со стороны ВПО, но хорошо еще, что они не видят, как производится планирование yправлениями «Дальрыбы». Все-таки «Ремпромфлот» планирует лучше, чем эти организации. Кроме того, у них ситуация складывается таким образом, что нет возможности довести эти предприятия до определенного (типичного) состояния, свойственного крупным промышленным заводам. Это связано с их подчиненностью судовладельцам. Судовладельцы устанавливает такие сроки и объемы работ, которые заводы не устраивают, попросту не нужны им. Это распространенная политика резерва (если хотите иметь «наверняка» выполненный заказ, то цифру объема работ надо завысить). Такая практика распространена очень широко, а здесь она особенно в ходу. Поэтому предприятия в таких условиях всегда вынуждены угадывать — сколько же на самом деле нужно сделать, какой объем. А для такого «угадывания» у руководящего персонала этих судоремонтных предприятий должна быть очень высокая квалификация. На долгосрочную перспективу делать прогноз они не могут (хотя и имеют целый особняк, в котором много вычислительных машин), поскольку имеют дело с живой рыбой, т.е. с движением косяков. Можно делать только краткосрочный прогноз. На столь краткий период можно прогнозировать и поведение вышестоящих инстанций. Отгадать, что будут требовать «сверху» очень важно, ибо если ты попадешь в «нужную струю», то тебе простят другие грехи и всегда поправят твое экономическое положение. Эти правила игры известны обеим сторонам. Уровень планирования со стороны управления ниже всякой критики. Допустим, что планирование объемов производства происходит поквартально, значит, весь объем делится на четыре. Можете себе представить, что получается! Во-первых, потребность в ремонте в разных кварталах разная. Всем ясно, что вмонтировать надо в определенные периоды. Сам график подхода судов никак не совпадает с этим делением на «четыре». Во-вторых, заводы «задавлены», как всякие другие предприятия (кроме военных), сельскохозяйственными работами. В-третьих, всем известно, что сложилась определенная структура отпусков и, конечно, большая их часть приходится на второй и третий квартал. Одним словом, необходимо учитывать все реальные моменты, связанные с полезным фондом рабочего времени.

Я столкнулась с большими трудностями, когда отрабатывала с цеховыми экономистами расчеты. На первых порах тебе не дают информации, поскольку ты новый человек. Начиная работу с новым предприятием, очень много времени тратится впустую. Узнав хоть малую толику что-то нового для себя, я испытываю безумную радость.

Вопрос: Это всегда повторяется так утомительно-однообразно?

Это закономерность, которая в той или иной степени присутствует на разных предприятиях, любопытно, что на разных заводах с непонятной закономерностью производятся одни и те же действия, применяются одни и те же способы выхода из типовых ситуаций; присутствует какое-то однотипное мышление. Причем все действия — неверные.

Вопрос: Еще раз скажите, в чем это заключается?

Все одинаково деморализуются решениями, исходящими «сверху». «Верх», для того, чтобы гарантировать выполнение показателей, дает очень много методических рекомендаций. Как этого нужно добиваться. Само выполнение показателей легче осуществить без всяких методик и рекомендаций. А одновременно исполнить и то, и другое невозможно. С результатами производства дело обстоит всегда сложнее, чем с методическими рекомендациями, выполнение которых проверить легче. В конечном итоге, все предприятия оказались морально сломленными, хотя дело не обошлось без внутренней борьбы.

Вопрос: Какие мероприятия такого рода Вы можете назвать?

Например, планирование. Разумно планировать невозможно, поскольку именно на этот счет имеется масса рекомендаций, и они, в конечном итоге, претворяются в жизнь. Затем в качестве базы для расчетов выступает заниженная часовая выработка, заниженный фонд рабочего времени. Вся отчетность по этим показателям недостоверна. К примеру, численность показана относительно правильно, а полезный фонд и часовая выработка искажены, по поводу фонда рабочего времени и Госплан сыграл свою роль с заниженными процентами потерь рабочего времени. Надо сказать, что в основном эти рекомендации оседали в ПЭО. Цеха могли бы, пользуясь отсутствием контроля со стороны ПЭО, планировать фонд рабочего времени правильно, но какой смысл планировать правильно один показатель, когда все остальные «ни в какие рамки не лезут». Так что в этом плане все отделы заводоуправления были сломлены. Люди вели себя в этой ситуации по-разному. Предприятия относятся к разным ведомствам, но ситуация везде аналогичная, экономисты объясняют, что при таком планировании объемов производства планировать «твердую» часовую выработку нельзя, поскольку на нее влияет очень много факторов. Я им доказываю, что выработка, например, на первом заводе, «отстоялась» и планировать ее можно, потому что никаких особых условий на этом заводе нет. На это экономисты мне отвечают, что я знаю, каково положение лишь на одном заводе, а у них все по-другому. Тогда я решила действовать так: попросила их рассчитать часовую выработку помесячно и представить получившиеся результаты на одном листе бумаги (расчеты для всех бригад, затем для специальностей и для всех производственных рабочих цехов). После того, как экономисты заполнили эту форму, я их спросила: «Посмотрите и объясните сами, почему вы не выполняете план». Через пять минут они начинали хохотать, поскольку было видно, что при делении на 4 часовая выработка в первом квартале, когда фонд рабочего времени максимален, снижается, например, до 1 сметного часа, а в третьем квартале, когда фонд рабочего времени становится минимальным, выработка начинает подниматься до 3,5 сметного часа, что по техническим условиям этих предприятий совершенно нереально. Третий квартал — это месяцы приписок и пересчета. В четвертом квартале часовая выработка «благополучно» падает снова до того же самого 1-го сметного часа. Экономисты уловили ситуацию сходу, в течение нескольких минут, в отличие от мастеров и начальников ПДБ, которые вникали в суть вещей гораздо дольше. Экономистам становилось ясно, что причиной невыполнения плана является само планирование параметров. У экономистов цеха еще сохранилась правильность понимания — что «черное», а что «белое». Но невозможность решения этого вопроса «сверху» приводит к тому, что они долго борются, пытаются сохранить минимум здравого смысла, но в конечном итоге сдаются. Положим, начальник ПЭО устал бороться, он «спихивает это вниз» и говорит: «пусть все проблемы решают сами… Со мной поступили так же!». Это является моральным оправданием для «перепихивания» проблем «вниз».

На одном судоремонтном заводе мне пришлось наблюдать, как директор завода требовал от всего состава заводоуправления объяснения причин невыполнения плана трубопроводным цехом. Я бы не сказала, что эти люди не пытались или не могли решить эту задачу, но полное запутывание отчетности и утрата в какой-то степени навыков обычного классического анализа привели к тому, что никто ничего ответить не смог. В конечном итоге, ответил сам цех, когда проделал элементарный анализ. Вообще, эти предприятия пребывают в чудовищном состоянии. Допустим, один судоремонтный завод не имел табельного учета по цехам, поэтому, когда пришлось выводить плановый процент выполнения рабочего времени, то заводоуправлению пришлось выбрать все табели, сданные на оплату. Народ их выкидывал. Они вели их, как попало, карандашом. Если документы отдали на оплату, зачем они в цехе нужны? Никакой анализ не проводился. Все делалось договорным путем.

В процессе введения нашей системы начальники отделов труда и заработной платы заняли разную позицию. На одном из заводов, где вводилась эта система, в целом все были «за», расхождения по поводу того, что и как нужно делать, были минимальны. Но в большинстве случаев отношения обострялись. Дело в том, что часто затягивается подготовительная работа. В целом положение начинает улучшаться, а зарплата еще не отрегулирована и порой даже снижается. Это критическая ситуация: если упустить время, то можно потерять много работников, растерять кадры. Так было на судоверфи. Аналогичная ситуация сложилась в трубопроводном цехе на одном из судоремонтных предприятий. Там провели всю подготовительную часть работы, связанную с учетом, но задержались с решением вопросов регулирования (повышения) премий. В результате потеряли целую бригаду из трубопроводного цеха, а это около 20% трубопроводчиков (трубопроводчики — узкое место на любом предприятии), на этом же заводе работников этой специальности и так не хватает. Такая работа, на мой взгляд, называется головотяпством.

Когда меня пригласили, у них сложилось такое положение, когда совершенно непонятно, что делать. В этом случае люди настраиваются на пессимистический лад, заявляют, что система не работает. Я оказалась в дурацком положении. Изучая документацию, работники видят совсем не то, что там на самом деле написано. Мне приходится долго биться и объяснять им: то, что там написано, так на самом деле и есть. Существует некий психологический барьер, который мешает сразу воспринять документы по новой системе. Нами была написана целая глава, где подробно расписано, как переводить предприятие на новую систему. В этой главе я уделила особое внимание всем социальным моментам, связанным с очередностью и с возможной опасностью каждого этапа. Однако все эти моменты не воспринимаются людьми, и я поняла, что такие рекомендации нужно писать иначе.

Наши принципы написания нормативных документов, особенно в отраслевых институтах, ориентируются на стиль немецкой добропорядочности и тяжеловесности, и никак не соответствуют особенностям русской психологии. Мы очень боролись с отраслевым институтом, когда готовили этот документ, хотя и они, и мы очень хотели подготовить эту документацию. Главный инженер этого института воспринял это прямо-таки как свой гражданский долг, обеспечил всю материальную базу, являлся на работу в 6-7 часов утра для того, чтобы забрать этот материал и отдать его в печать. Он терпеливо выслушивал все многочисленные претензии с моей стороны, пытался вникнуть в суть, но, все же, не смог отказаться от принятого стандарта. В результате длительной борьбы был «испечен» этот документ, который, как оказалось, получился очень труден для восприятия и понимания.

Через два года после создания и выпуска этой документации главный инженер отраслевого института сам сказал мне, что документ, который мы вместе «засушили», оказался недостаточно действенным, поскольку в нем отображены не все идеи по внедрению и действию новой системы. Он поставил перед своими сотрудниками задачу написать статью, использовав тот материал, который был записан на магнитофон. Сейчас они делают эту работу, но, насколько я знаю, еще не закончили.

Возвращаюсь к заводу. Вопросы расчета загрузки не были решены. На мой взгляд, выход из создавшегося положения был следующим, если период обзора — квартал, то суда уже стоят на заводе, проведена дефектация, т.е. уже имеется полный набор позиций по ремонту судна (это — как оперативное планирование). В этом случае можно считать загрузку прямым счетом. Кроме того, в расчетах надо учитывать такие факторы, как устаревание флота, постоянное увеличение тоннажа судов, т.е. суда становятся все более крупногабаритными, что влечет за собой большее количество проблем на маленьких судоремонтных заводах. Когда огромное судно становится на завод, даже не на капитальный, а на средний ремонт — этого вполне достаточно для того, чтобы три цеха остались без работы на полгода.

Если раньше, о чем я уже говорила, заводы выживали за счет межремонтного технического обслуживания, то теперь они не имеют этой возможности, не осталось места для оперативных решений. Получается, что все-таки нужно решать перспективную задачу. А для того, чтобы ее решать, необходимо знать тенденцию формирования портфеля заказов по номенклатуре судов. Нужно серьезно отрабатывать вопросы укрупненного определения объемов работ, а также вопросы специализации. Но в этом направлении работа не двигается. Нет структурного подразделения, которое подняло бы достаточный шум вокруг этой идеи и взяло бы на себя большую часть организации решения всех этих вопросов. Я могла бы этим заняться, но тут, на мой взгляд, нужен организатор другого типа.

Вопрос: Все-таки, каким должно быть основное направление? Как эти проблемы решать?

Прогнозы, номенклатура, ремонт судов, должна быть определена специализация всех заводов, то есть должно быть четко известно: какие типы судов по каким заводам расписаны, какие конкретно суда закреплены за определенным заводом.

Вопрос: А сейчас закрепляются какие попало?

Ну, конечно, нет. Вопрос специализации является предметом серьезного изучения со стороны главного инженера и его команды. Но там принимается очень много волевых решений. Они регулярно делают обсчет загрузки, но он, я бы сказала, приобрел какое-то ритуальное значение, они делают его плохо, через норматив суточной выработки, а не через кривые интегрального освоения, потому что норматив суточной выработки, как уже говорилось, предполагает, определенную отработку каждый день. На самом деле — выполнение ремонта не может быть таким, чтобы каждый день на каждом судне отрабатывалось 1000 сметных часов. Это невозможно технологически. В этих расчетах загрузки имеется большая доля условности, далее, они ведут какой-то индивидуализированный обсчет только по крупной номенклатуре судов. Это — плавбазы, РТМ, транспортные рефрижераторы, производственные рефрижераторы. А все прочие суда учитывают одной строкой. Этих судов на маленьких заводах — большой удельный вес. Они могут составлять 10-15 процентов номенклатуры и идут под общей строкой «прочие». Вот эти «прочие» дают существенные перекосы для небольших заводов. Эти суда стоят именно на маленьких заводах. Чем меньше суда, тем меньше заводы, на которых они ремонтируются.

Таким образом, эти заводы получают колоссальный перегруз. Организационно решить проблему перегруза они не могут. Да и решать ее никто не собирается, потому что, в конечном итоге, система функционирует. Наличие лишних судов дает возможность играть в принятую и всем понятную игру. Наличие лишнего флота (как и наличие лишнего оборудования на производственном предприятии) создает резерв для выполнения плана в случае каких-то происшествий. Когда речь идет о рыбаках, то у них возможность происшествий больше, чем у кого бы то ни было (аварии, проломы, ужесточение международных конвенций и т.д.). Поэтому резерв нужен всем, далее, в ряде случаев часть судов нужно списать. Решения эти не принимаются. Считается, что для этого нет мощностей («разделка» списанных судов довольно трудоемкое дело).

Вопрос: Эти суда проще ремонтировать … так получается?

Во всяком случае, свободных людей, которые могли бы заниматься их «разделкой», нет.

Вопрос: Я не понял, на малом заводе внедрена Ваша система?

Да, на этом заводе она внедрена: дала хороший результат во всех цехах, т.е. они получили упорядоченный процесс производства.

Вопрос: А возникают ли в цехах простои?

Возникают. Но этот завод имеет возможность:

а) В определенной степени варьировать отвлечениями на несвойственные работы.

б) Есть интересная форма сотрудничества. У нас на «Золотом Роге» размещены несколько судоремонтных заводов в одной бухте. Так вот, какая-то бригада нанимается подрядно на соседний завод, а с того самого завода другая бригада после работы приходит на этот завод, на своем родном предприятии бригады отсиживают рабочее время за твердую зарплату, т.е. сдельщина условная. Не перетруждаясь в рабочее время на своем заводе, они с большим энтузиазмом двигаются за несколько большие деньги в подрядном варианте на соседний завод.

Но вообще на этом заводе номенклатура судов такова: это более маленькие суда, а раз они мелкие, то их больше. Это облегчает процесс планирования.

Вопрос: Попытка внедрения Вашей системы была осуществлена только в дальневосточной зоне?

Я могу говорить только о том, что делается на Дальнем востоке.

Вопрос: А документацию послали всем заводам?

Да. Все заводы ею обеспечены.

Вопрос: Значит, информация о том, что стало с Вашей документацией на других заводах, отсутствует?

Документация ушла на заводы. С каким эффектом? Боюсь, что ни с каким. Что использовано на других заводах, я не знаю. Может быть, какие-то элементы взяты. Информацию с одного завода я имею, появился товарищ, который приезжал с каким-то вопросом, по-моему, по внедрению «безнарядки». Узнав, что я на Приморском заводе, он решил проконсультироваться. Первый вопрос с моей стороны был такой, прочитал ли он документы. Он сказал, что не прочитал, но знает, что документация очень сложная. Я ответила, коль не читали, то и обсуждать нечего. Его терзания были по этому поводу таковы: «Вроде бы мы попали в ситуацию, когда нам нужна революционная перестройка. И в то же время мы сомневаемся в этом; а вдруг еще протянем. Зачем терпеть такие трудности? Ну, а если не избежать перестройки, то нельзя ли как-нибудь попроще?». Я ответила, что может быть и можно, но я лично не знаю, как это сделать. На этом разговор закончился. Разъяснить ему что-либо я не смогла, поскольку он не был знаком с документацией. Прямой информации из ВПО я не получила. Может быть, когда буду в Москве, я что-то и получу, поскольку производственные отделы хотели иметь от меня информацию по Камчатке.

Комментарий Ю.В.Яременко к интервью «Реорганизация производства на судоремонтном заводе»

Как можно понять, отрасль судоремонта очень похожа на строительство. Там тоже рост затрат порождает рост расхода зарплаты, рост расхода зарплаты порождает рост расхода ресурсов, объем которых при составлении сметы рассчитывается исходя из установленной процентной доли фонда зарплаты. Затем эти ресурсы либо уничтожаются, либо идут на сторону (разворовываются). Есть опасность, что при увеличении свободы хозяйственной деятельности процессы инфляции и дезорганизации производства возрастут. Увеличение свободы в сфере поиска заказчиков в наших условиях означает усиление диктата производителя. Вместо того чтобы выполнять реальную работу, производители будут искать слабого заказчика. Этот момент в интервью хорошо виден. Понижение требований со стороны заказчика может происходить по двум направлениям: через повышение цен (согласие заказчика на высокую цену), либо через снижение требований к качеству. Главный интерес руководителей предприятий в этих условиях сводится к тому, чтобы найти слабого заказчика, а не к тому, чтобы целенаправленно повышать эффективность производства, ориентация производства на работу со слабыми заказчиками автоматически ведет к перерасходу ресурсов, потому что рост производства оказывается фиктивным, но ресурсные запросы формируются так, как будто бы этот рост был реальным.

В интервью хорошо виден процесс внутреннего накручивания затрат, когда объем работы по нарядам растет, а реальная работа не сделана. Эти процессы сходятся друг с другом тогда, когда наступает время сдавать заказ. Здесь руководству очень нужен слабый заказчик, которому можно выкрутить руки. Если заказ сдан (заказчик подписал), то руководителей уже не волнуют ни приписки, ни нарушения технологии.

Управление предприятием по линии производства и по линии организации заработной платы совершенно автономны и преследуют разные цели. Это поразительный факт, но он есть, и от этого не уйти. Этот момент был виден в интервью с рабочим электронной промышленности, но в данном интервью он виден с особой наглядностью.

Процесс составления планов, контроля за их выполнением никак не связан с реальным производством, задача руководителей заключается в том, чтобы как-то адаптировать реальные результаты производства к тем правилам, которые устанавливаются «сверху». Именно на это и ориентирована деятельность управления. Задача производственных руководителей — делать реальное дело в условиях сумасшедшего управления. Нереалистичность правил заключается в нереалистичности планов и нормативов, в этих условиях заводские управленцы ищут доступные им степени свободы, чтобы демпфировать (оградить) производство от ненормального управления. Эти степени свободы известны: обман или дезориентация начальства, приписка, установление ложных планов.

Идея этой женщины, которая провела реорганизацию, понятна: не приспосабливаться к плану путем приписок, а привести в соответствие план и производство. Не адаптироваться к плановым показателям, а писать в документах то, что есть.

Хорошо работающие и плохо работающие предприятия — почему они возникают? Плохое предприятие — это предприятие, на котором руководству по каким-то причинам не удалось демпфировать. Там, где план был навязан производству, производство гибнет, это чистая стохастика, система стохастической гибели предприятий. Конечно, эта гибель не окончательная. Когда производство деградирует до предела, наступает производственный кризис, кадровый кризис. Тогда предприятие (или отрасль) начинают «лечить» капиталовложениями, льготными планами, повышением зарплаты. Угробив налаженное производство, затем начинают его «поднимать», цикл начинается сначала. Но если предприятие «вылечить» таким способом можно, то с деградировавшей отраслью это сделать намного труднее. Все надо начинать сызнова, в том числе и заново формировать кадровый костяк предприятия. Поскольку очаги хорошей организации и высокой квалификации редки и они стохастически гибнут, их опыт не распространяется на народное хозяйство. Наладить производство в наших условиях — это значит: заново сформировать кадровый костяк предприятия, обучить работников у себя, потому что извне квалифицированных работников получить нельзя.

От чего зависит эта стохастика? От числа степеней свободы у руководителей либо в области обеспечения ресурсами, либо в области приписок. Хорошие стартовые условия могут сыграть роль демпфера, обеспечить хорошие результаты, которые затем преобразуются в ресурсы, предприятие живет. «Хорошие» предприятия — зачастую это те, что имеют хорошие кадры, оборудование, но бессмысленно тратят свой потенциал.

Очень важный момент — несопряженность мощностей. Несопряженность мощностей покрывается приписками. На лимитирующих «узких» звеньях работа идет, а на остальных участках — простой. Но рабочим зарплату надо заплатить, поэтому выписываются ложные наряды. Рабочие будут получать свои деньги, но конечный результат не приблизится. В интервью показано, что лимитирующие участки не всегда бывают одни и те же, они могут меняться местами в зависимости от изменения номенклатуры работ и других факторов. Отсюда обоснование необходимости иметь резервные мощности, но необходимое условие нормализации хода производства и обеспечения необходимого качества работ (в противоположном случае преодоление узких мест достигается за счет снижения качества работы на этих местах). В принципе поддержание стабильности производства за счет резервных мощностей — это нормальная вещь, но в условиях беспорядочного планирования размах колебаний многократно возрастает. Резервные мощности — это компенсатор неупорядоченного планирования (один из возможных компенсаторов). То же происходит и с кадрами: разбухание численности рабочих в связи с необходимостью обеспечивать колеблющиеся объемы работ.

Выгодный заказ — это не только заказ выгодный в смысле денег, «накручивания» вала. Это заказ, который лучше соответствует структуре производственных возможностей предприятия. Заказ, который проще выполнить. Навязывание сверху невыгодных, порой неприемлемых заказов — еще один фактор неупорядоченной работы предприятий и снижения качества работы, другая сторона медали – поиск слабых заказчиков, согласных принять именно ту продукцию, которую для предприятия проще выполнить.

При реорганизации деятельности предприятий важно учитывать, что предприятия (или отрасли) должны «сбросить» избыточные адаптационные затраты (там, где они есть), ликвидировать приписки.

Планирование деятельности предприятий по пятилеткам, отказ от корректировок делает процесс составления планов еще менее гибким. Процесс накопления диспропорций станет гораздо более выраженным. Такое планирование приведет к гибели целые отрасли.

Наша система управления предприятием представляет собой антипод японской. Если у японцев все построено на принципе интеграции, то у нас заводская система управления дезинтегрирована. Каждая служба тянет в свою сторону, не считаясь с другими службами и интересами производства. Парадоксально, что именно система тотального управления приводит к такому результату. Управление осуществляется через ведомства и через показатели. Административные структуры присваивают себе управленческие функции, расширяют их.

Расширение числа контролируемых показателей означает расширение объема власти ведомства. Истинная цель бюрократа — оправдать и расширить свои функции. Отражением этой власти является процесс размножения (расчленения) административных служб, которые раздирают производство своими показателями.

Каждое ведомство имеет свою функциональную структуру подчинения, вплоть до отделов на предприятии. Структура функциональных служб на предприятии является отражением структуры ведомств на верхней этаже управления. Целостностью обладает не предприятие, а функциональные линии подчинения, в результате этого производство не живет как целостный социальный организм. Его пытаются интегрировать, но оно снова распадается, чем больше управляющих институтов, тем больше производство идет вразнос. Это разложение пытаются преодолеть сознанием новых институтов, но они тоже присваивают себе власть и расширяют ее. Возникает кумулятивный эффект. Периодически возникают попытки сократить бюрократию, но она восстанавливается. Вся система управления асоциальна.

В чем смысл проведенной на заводе реорганизации: она интегрировала предприятие как социальный организм.

Как осуществлялась интеграция предприятия до реорганизации? Эту функцию осуществлял директор, который, не будучи компетентным ни в одном специальном вопросе, пытался все же добиться этой интеграции. Противоречия между функциональными службами настолько обостряются, что появляется необходимость в принятии волевых решений, чтобы разрубить эти противоречия, в этом смысл абсолютной власти директора. Дезинтеграцию управления он преодолевает волевыми решениями. Но за этими решениями стоит борьба функционалов, и волей-неволей директор вынужден к кому-то из них присоединяться.

Свойственный нашему управлению жесткий стиль руководства — следствие иррациональности системы. Эта иррациональность обнаруживает себя на самом нижнем уровне, на уровне самого производства, подавление конфликтов — обязательно условие существования системы. Если бы конфликты не были подавлены, они поднимались бы наверх по этажам управления. Иррациональность управления в этом случае стала бы явной, скрытый, подавленный конфликт – это норма нашей производственной жизни. Люди знают, что подавать голос бессмысленно, их попытка будет подавлена. Возникает ощущение фатальности происходящего, ощущение, что ничего сделать нельзя.

Противоречивые интересы. Здесь есть элемент игры. Фатализм замешан на элементе игры. Каждый надеется в этих переговорах и конфликтах что-то себе отговорить. У каждого своя стратегия, свои определенные эгоистические интересы. Каждый надеется в этом сумбуре облегчить себе сегодняшнюю жизнь.

Когда наша система управления начинает иметь дело с разнообразным производством, с большим числом управляемых параметров и объектов, она начинает расползаться, терять контроль. Управляемые объекты получают все большую автономию, и это ничем не остановить. Каждый действует сам по себе. Причем у каждого цеха или подразделения есть своя стратегия, и эти стратегии не совпадают. Несопряженность возрастает, возрастает перегрузка управления, вследствие этого возможности выбора стратегии внизу дополнительно возрастают (кумулятивный эффект). Производство расползается, эффективность падает. Характер управления преобразует само производство.

В мелкосерийном производстве существует необходимость текущей его настройки, адаптации. Загрузка цехов и участков меняется, это необходимо заранее учитывать. В этом смысл планирования, и такого планирования у нас на заводах нет. Такая «настройка» производства не ведется. Более того, плановое регулирование вносит в работу предприятия дополнительные диспропорции. В результате разброс загрузки очень велик, и носит колебательный, хаотичный характер. Производственная нагрузка в наших условиях — это элемент стихии, игра слепых и непредсказуемых сил. И не только загрузка.

В таком состоянии находятся все параметры деятельности предприятия. Одни работают с хронической перегрузкой и с низким качеством, другие с недогрузкой, у третьих простои чередуются с авралами. У руководителей создается опущение, что эта «болтанка», стохастика — нормальное состояние производства. Они живут в этом мире как в мире естественном. Это порождает производственный фатализм. Производственная жизнь при отсутствии организации производства.

Состояние производственного управления можно охарактеризовать как «структурно-функциональное перерождение». У функциональных служб часть функций переродилась, а часть выродилась, деградация функций открыла дорогу снижению кадрового состава, превратила ИТР в женскую профессию. Все службы, не работающие и оперативном режиме, деградировали. Потенциал технического развития отсутствует из-за деградации служб, не связанных с оперативным управлением. Только при нормализации всех функций предприятия создаются предпосылки для превращения инженерно-технических служб в дееспособные.

Технические службы могут внести свой вклад в развитие производства только в том случае, если оно организовано планово — регулярно, в настоящее время от производства нет заказов на организационные и технические мероприятия, потому что оно живет своей неупорядоченной жизнью. Если нет спроса на высококвалифицированный инженерный труд, то инженерные функции деградируют.

Дезинтеграция функциональных служб ведет к очень узкой специализации работников. В более интегрированной системе люди знают не 1-2 вопроса, а больше. По этой причине в состав руководителей выдвигаются те, кто занимался оперативной работой, потому что все остальные знают еще меньше. Министерства плохо работает потому, что комплектуется теми же кадрами: узкими специалистами, либо оперативщиками.

Разобщенность между функциональными службами приводит к разрыву коммуникации между иерархическими уровнями предприятия, а не только к разрыву коммуникации между этими службами. На производстве должны существовать линии вертикальной и горизонтальной интеграции, но реально эта интеграция нарушена. Функциональные службы не интегрированы друг с другом, с линейными руководителями, управленцы не интегрированы с рабочими.

Сдельный механизм оплаты труда специалистов — это компенсатор центробежных сил, тенденции к дезинтеграции. При иной хозяйственной мотивации, при отсутствии таких мощных дезинтегрирующих сил и при достаточно высокой оплате сдельщина, вероятно, была бы не нужна. Не случайно нигде в мире ее нет. Бригады — это тоже способ преодоления производственного беспорядка. Организация локального порядка путем преодоления центробежных сил.

Какое все-таки большое число показателей, условий премирования ввела на своем заводе эта женщина. Создается впечатление, что на каждый центробежный фактор она накинула «петлю», создала контрмеханизм. То, что адаптировалось раньше через авралы, штурмы, приписки, она адаптировала через иной механизм. Адаптировала производство к плану, каков он есть. Подстроила производство под иррациональность плана. Взять, например, различие между сметными часами и нормо-часами. Сколько сил она потратила, чтобы привести их в соответствие, привязать друг к другу. А ведь проблема искусственная, просто эти показатели попали в заводской документооборот по разным функциональным линиям, думаю, что нигде в мире организаторы труда не сталкиваются с такими проблемами. Было бы интересно узнать, как организуется производство в других странах.

В работе, которую проделала эта женщина, есть, конечно, универсальный элемент, элемент классической организации труда. Но есть и вторая составляющая: адаптация производства к иррациональному планированию, преодоление дезинтеграции, порождаемой планированием.

Здесь возникает вопрос о глубине хозяйственной реформы. Реформа может ликвидировать существующую плановую систему, а может не законсервировать, частично уравновесив центробежные силы. Но этот второй путь на самом деле затушевывает недостатки, система все равно будет ненадежной. Оазисы эффективности будут возникать, а затем разрушаться.

Наше производство живет в таких условиях, что проблема расстановки людей в соответствии с их потенциалом не возникает. Если говорить о потерях, то потери — это не только недоиспользование рабочего времени, но и потери трудового потенциала, до индивида наша система не доходит, индивид как работник обезличен, люди — это винтики, оказывается, это не метафора, потому что отсутствует спрос на индивидуальные способности работника. Расстановка людей в соответствии с их индивидуальными способностями — это элемент высокой организации труда. Каждое рабочее место и служба должны находиться в определенной упорядоченной системе. Пока этого нет, проблема расстановки людей не может возникнуть. Если служба деградировала, если ее работа носит чисто внешний характер, то о каких способностях можно говорить. На способности и квалификацию нет спроса — в этом заключается главная причина деградации квалифицированного труда. Феминизация, снижение зарплаты ИТР являются следствием этого процесса, хотя они и внесли свой вклад в дальнейшую деградацию инженерного труда. То же самое и у рабочих, хотя формы проявления иные. У рабочих неупорядоченный труд, а в этих условиях не может быть упорядоченного распределения людей по их способностям.

Если нет возможности рационально расставить людей, это значит, что и люди себя не находят. Наряду с потерями труда как такового происходят потери творческого потенциала. На своем рабочем месте человек ощущает себя обезличенным орудием. Его квалификацию, если она у него есть, все равно не ценят, потому что его всегда можно заменить любым другим, менее квалифицированным. Не случайно существует поговорка, что «незаменимых людей нет». Когда мы говорим об удовлетворенности трудом, о содержательности труда — о какой содержательности в этих условиях можно говорить? То же самое можно сказать и об ощущении человека гражданином, о чувстве гражданского достоинства. Если человек — это винтик, у него не может возникнуть гражданских чувств.

Зоны социальной и производственной стабильности возникают у нас не там, где мощности сопряжены с численностью работников, не в точке равновесия, а там, где производственная нагрузка меньше нормальной. Это очень хорошо видно на примере дизельного цеха, социальная стабильность на производстве возникает там, где есть избыточные мощности и высокая зарплата. Порой это возникает чисто случайно, получается тоже стохастика. Ясно, что такие рабочие места становятся привлекательными для людей. Создаются определенные стереотипы, люди привыкают к этим льготным условиям. С другой стороны, плановые органы усиливают давление на тех, кто и так перегружен. Возникает социальная дифференциация — странная, ничем не обоснованная. В тяжелые и грязные цеха с низкой зарплатой принимают тех, кто имеет низкие амбиции. Это алкоголики, лимитчики, люди из заключения и тому подобное. Такое положение закрепляется. Эти «трудные» цеха могут быть высоко значимыми для производства, но в них работает неустойчивый и неуправляемый контингент. Они срывают сроки выполнения заказов, работают с низким качеством — и сделать с этим ничего нельзя. Такая же дифференциация возникает и на межотраслевом уровне. Дестабилизированные отрасли нарушают нормальную работу других отраслей. А стабильные отрасли при внешнем благополучии бесконтрольно расходуют ресурсы, ведут хищническую политику.

Средняя величина заработной платы по предприятию выдерживается за счет необоснованной ее дифференциации, за счет эксплуатации одних групп рабочих другими. Эта система принципиально мафиозна. Технологическое неравновесие между цехами в смысле оснащенности и условий труда, неравновесие в напряженности планов создает социальное неравновесие, которое фиксируется в уровнях притязаний людей, которые работают в этих цехах. Различие в уровнях притязаний фиксируется в уровнях зарплаты. Но поскольку эта и несправедливость существует и осознается, возникает мафиозная структура. Возникает некий сговор, некие привилегии, и эти привилегии не оправданы, люди с высокими амбициями, работающие с низкой нагрузкой, образуют своего рода страту, «рабочую аристократию». На производстве в скрытом виде должны существовать громадные социальные напряжения. Правда, сейчас производственные отношения смягчались из-за обострения проблемы дефицита труда. Этот момент был отмечен в интервью рабочей-шлифовальщицы. Мафиозная система может быть жесткой либо нежесткой, разложившейся, сейчас уже нет возможности за счет силового давления удерживать работников на непривилегированных производствах и поддерживать там производственную дисциплину. В 50-е годы ситуация, вероятно, была иной. Было бы интересно поговорить с людьми, которые работали на производстве в эту эпоху.

Обращает на себя внимание универсальность нашей рабочей силы, которая отражает низкую ее квалификацию. Высокая текучесть кадров практически не сопровождается переучиванием работников. Необходимость приобретения квалификации не сдерживает переходы, не является барьером, который нужно преодолеть. Требования к квалификации очень низкие. Почему? Высокая квалификация — это то, что дает некоторые приращения либо в качестве, тщательности, либо в способности переучиваться (быстро переключаться), либо в чем-то еще. Любая профессия, профессиональные навыки состоят из двух частей. Одна часть — рутинная, это набор некоторых рутинных операций, другая — знание некой специфики, тонкостей, профессиональных секретов. В наших условиях эта вторая составляющая не находит применения, на нее отсутствует хозяйственный спрос. Низкое качество сырья, дестабилизирующее влияние плана — все это не создает никаких стационарных режимов, не дает возможности реализовать приращения от высокой квалификации. Мы не можем получить от высококвалифицированного работника то, что он может дать. В условиях сбалансированного производства человек находит свою «нишу» и находит себя. В наших условиях это делается невозможным. Производственная «болтанка» приводит к тому, что люди расставлены неправильно, с одной стороны, квалифицированные работники не дают отдачи, а с другой — они не могут себя найти и утвердить.

У нас бросается в глаза нелепость любой тщательной и квалифицированной работы. Представьте себе краснодеревщика, который ремонтирует дверь у нас на работе. Кругом все ободрано, везде трещины, а он приходит и тщательно отделывает дверь. Такие нелепые ситуации иногда возникают, их можно наблюдать, но, конечно, редко, потому что нелепость такой работы слишком очевидна. Квалифицированный труд – это, прежде всего, труд тщательный. Он может осуществляться лишь в определенной социальной и производственной среде. Качественная работа должна давать реальный эффект, а как она может давать эффект, если соседний элемент сделан плохо, характеристики сырья не выдерживаются и т.д. Тщательные финишные операции по отделке у нас отсутствуют. Если в основном диапазоне качества нужные характеристики не выдерживаются, то сверхкачество в принципе обеспечено быть не может.

Обращает на себя внимание, что и в США, и в Японии очень много ручного труда, много работают руками. Вот негр, высокооплачиваемый рабочий, прокладывает асфальтовую дорожку. Он аккуратно срезал дерн, положил его горкой, середину дорожки прокатал катком, а края подравнял вручную, затем уложил дерн на место. Вот что такое качественная работа. То же самое я Японии — там шесть человек вручную затирают небольшую дыру в асфальте. А как прокладывается дорога у нас? Все вокруг изуродовано, как после военных действий. Такая работа не создает стоимости, она наносит ущерб национальному богатству. Этот момент до сих пор не осознан нашими политэкономами.

Высокое качество не проистекает из техники, механизмов. За высокой механизацией всегда имеется шлейф ручного высококвалифицированного труда. У нас же механизмы и техника есть способ преодоления отвращения к труду.

Высокая квалификация у нас не имеет базисной основы на производстве. Хотя конкретные люди могут обладать высокой квалификацией, но реализовать ее они не могут. В этом главная причина снижения квалификации, а не в снижении зарплаты, как мы думали раньше, снижение зарплаты — это следствие отсутствия спроса на квалифицированный труд. Производство формирует спрос на совершенно иных людей. Это иной социальный тип. Человек, который согласен работать в тяжелых и вредных условиях является для производства гораздо более ценным, чем квалифицированный работник. Шофер, который согласен ездить по ухабам, на разбитой машине и умеет сам ее чинить, ценнее водителя экстра-класса. На таких людей спрос есть.

Профессионализм, которым люди гордятся на Западе, у нас выглядит искусственно и нередко фальшиво.

Резерв совершенствования технологии не используется, понятно почему. Очень плохо используется рабочее время, проблема совершенствования технологии возникла лишь после того, как резервы улучшения использования рабочего времени были исчерпаны. В условиях таких громадных люфтов вводить технологические улучшения просто бессмысленно. Это тоже одна из причин деградации технологических служб. Они вели номинальную деятельность, имитировали работу, потому что имели возможность ее имитировать.

Когда были ликвидированы случайные и хаотичные диспропорции, возникли диспропорции закономерные и видимые, тогда появилась возможность ориентировать труд технологов на реальные производственные нужды.

Какой удивительный человек эта женщина, которая провела реорганизацию! Какую громадную работу она проделала. То, что описано в интервью, просто поражает, ничего более содержательного по нашей экономике я никогда не читал. Сколько бы пользы она могла принести, если бы ей дали такую возможность!

Беседа четвертая (2006 год)

Что сейчас стало с тем заводом, на котором Вы работали?

К сожалению, сегодня от этого завода почти ничего не осталось. Если брать основную причину, она состоит в том, что судовладельцы в погоне за личными деньгами стали ставить суда не в России, а в Корее. Человек, который руководил этим всем, получал валюту. Это произошло еще до приватизации. Личный интерес людей, которые стояли у руководства этой отраслью промышленности, состоял в том, что его личная валюта была ему дороже, чем целая отрасль промышленности, которая пошла под откос. Это началось еще во времена Горбачева, все эти бесконечные командировки на Запад, это началось еще тогда. А потом прошла приватизация. У меня не хватило духа, я на этот завод даже ни разу не приехала. В начале 90-х мне рассказывали, что на заводе стояло три судна. Раньше их по плану было сорок, а по факту в хорошие времена стояло шестьдесят-семьдесят. Осталось три. Завода как такового больше нет. Есть нечто вроде докового цеха. Фактически выполняется только доковый ремонт, нет ни капитального, ни среднего. Только доковый с какими-то дополнительными работами остался.

То же самое можно сказать и про всю отрасль. Как только производство встало, через несколько лет, года через три, через пять заводы полностью растеряли кадры. Дисквалифицировались ИТР. Если человек не работает по специальности лет пять, он уже теряет очень много. А прошло уже прошло больше пятнадцати лет. Значит, те, кто руководили, то есть высшее звено, им было никак не меньше пятидесяти лет. Они все вышли на пенсию, многих из них уже нет в живых. Среднее звено, которое должно было перерастать в высшее, не имело условий для того, чтобы вырасти. Произошла деградация кадров. Чтобы начать делать что-то серьезное, нужно восстанавливать лет пятнадцать. Не с нуля, конечно, но с процентов двадцати-тридцати.

В 90-е годы мы пытались делать работу договорную на Первомайском заводе, тоже судоремонтный, маленький был заводик, но был, в общем-то, более или менее нормальный заводик. Когда мы начали с ними работать, выяснилось, что разговаривать не с кем. У начальников цехов уровня нет никакого. Просто никакого. И в руководстве завода тоже уже не с кем было разговаривать. Это люди, которые даже на уровне главного инженера завод мало что понимали. Весь состав понятий, которым они оперируют, никакого отношения к производственной жизни не имеет. Они как будто с Луны свалились. Кадры управленцев тоже очень деградировали. То же самое я увидела и на авиационном заводе, который, впрочем, сегодня уже не работает.

Как Вы оцениваете организацию сегодняшнего российского производства?

Ситуация в промышленности ухудшилась, это безусловно. Я считаю, что в советское время беспорядка на производстве было гораздо меньше, чем сейчас. Безусловно, его было много. Но интересно, что как раз перед приходом Горбачева люди пытались с этим что-то сделать. Таких попыток было немало, некоторые из них хорошо описаны журналистами. Например, Калужский вариант. Перед самым приходом Горбачева, и в тот период, пока он не совсем еще развернулся, народ бурно искал. Причем, искал с сохранением моральных принципов, которые были характерны для тех лет, пока перекос в мозгах еще не пошел полностью.

Мы говорили о перепроцентовках, о приписках и о вреде, который они наносят производству. Сегодня в этом вопросе положение дел еще более ухудшилось, хотя мотивы изменились. Совершенно по другой причине народ сумел организовать точно то же самое. Дело все в том, что сейчас приписка идет прямо из дирекции. Для чего это делается? Чтобы не платить налоги, чтобы положить деньги в собственный карман. В этом плане стало не просто хуже, это стало нечто несопоставимое по масштабу.

Советские директора, с которыми я имела дело, были патриоты, настоящие. Это неправда, что не было в те времена честных людей. Хотя вопрос, кто такой честный человек, — это всегда интересный вопрос, его можно обсуждать. Но, все же, советские директора, с которыми я работала, в карман себе от приписок ничего не клали, кроме премии. Согласитесь, что это смешно. Премия эта составляла, допустим, пятьдесят процентов. Оклад директора — 400 рублей. Эту премию он никогда полностью получить не мог, там было много показателей, ну, выигрывал он на этом деле 150 или даже 200 рублей. Что теряла страна? Да ничего она не теряла. И такого морального разложения не было.

В любом обществе, даже самом плохом, даже в тюрьме, есть мораль. Если же ее нет, то дело закончится совсем плохо. Люди озвереют, и больше ничего не будет. Сейчас люди просто выпали из представления о том, что такое хорошо, что такое плохо и как можно жить. Они полностью дезориентировались. Этого вполне достаточно, чтобы моральные устои общества были разрушены. Отсюда и бардак вырос на порядок, приобрел совершенно иные масштабы.

Кстати, в советское время были отрасли, в которых приписок вообще было мало. Прежде всего, легкая промышленность. У них было много бед, но не эта. У них были идиотские нормы, например. Ведь для того, чтобы втоптать отрасль в грязь, не много нужно. Тут поработал Госкомтруд и НИИ Труда. Так вот там были просто очень жесткие нормы, в легкой промышленности. И они приводили к тому, что рабочие гнали брак. Они не могли при таких нормах выпустить качественную продукцию. А сделать нужно было то, что сделали мы на этом заводе. Нужно было, например, в два раза уменьшить планы этой отрасли по объему. И все было бы нормально. Они бы не гнали брак. Сейчас эта проблема у них ушла, появились другие, это отдельный разговор. По каждой отрасли надо конкретно разговаривать

Машиностроение — сложное производство, поэтому оно пострадало больше остальных. Именно эти предприятия требуют наибольших усилий по восстановлению. Если главный инженер и заместитель директора по производству не понимают, как организовать производство, то завод не будет работать. И наши «замечательные» коммерсанты ничем тут не помогают. Они сами не знают, что надо делать.

Есть отрасли, в которых производство не сложное. Например, торговля. В них порядок навести легко. Но и в них я особого порядка не вижу. Вот последний живой пример. Торговля водкой — уж чего проще? Два года фирма проработала на этом поприще и обанкротилась. Несомненно, процентов тридцать директор украл. Но не в этом главная причина банкротства. Я думаю, что он мог бы и себе оставить, и владельцам доход отдать. Но не вышло. Почему? Ясно, что в фирме существовало две отчетности. Может быть, и все три. Мне принесли для анализа «белую» отчетность. Я посмотрела на нее и сказала, что отчет никак не вяжется ни с реализацией, ни с закупом. Бухгалтер мне ответила: «Ну, а с чего бы он вязался?». Но беда-то не в том, что они эти данные занижают, а в том, что, поступив таким образом, они уже для себя никакой анализ сделать не могут.

Бухгалтер кинула мне свою работу и сказала, что нечего здесь анализировать, ей так все ясно. А я начала, как обычно, тупо считать рентабельность по каждому виду изделия, закуп, реализацию, выручку. И через три дня начала задавать вопросы: «А почему вы покупаете то-то, если у него такая низкая рентабельность? Почему вы этого покупаете мало, если рентабельность у него большая?». Бухгалтер ответила: «А кто бы ее считал, эту рентабельность. Мы не знаем рентабельности по изделиям, мы не знаем рентабельности по поставщикам. Работаем так, как нам кажется, что это оправдается».

Приводит примеры, что закупили, допустим, за триста рублей, а продали за четыреста. Это мало или много? Критерий отсутствует, потому что все зависит от того, какие еще затраты нужно повесить к закупу триста рублей. А поскольку объемы свои они в отчетности все время «курочат», то никакой анализ сделать не могут. Кроме того, они перестают верить друг другу. Естественно, руководитель не верит никому из своих работников. Он их всех считает жуликами, а они считают жуликом его самого.

Что Вы можете проанализировать, если у Вас нет объема реализации? Ничего. Все, вопрос закрылся. После этого Вы такого руководителя хоть как назовите, хоть менеджером, хоть финансистом, но анализировать он ничего не может. И он не понимает, зачем это надо делать, потому что не верит в цифры, которые у него в руках. Первое, что делают все эти великие менеджеры, это запутывают сами себя.

Забавно, что первоначально бухгалтер мне говорила, что ничего сделать нельзя, а когда я просто ей показала, как надо делать, она вдруг отлично стала соображать. Оказывается все было очень просто: отдел закупает, но не понимает, по какой цене можно продать, потому что нет того самого маркетолога. Да какой там маркетолог, если у них вообще никакого порядка нет. Нет даже понимания, какой будет конечная цена. Купили по какой-то цене, потом накрутили транспортные расходы, из Московской области везли, потом накрутили зарплату, много чего еще, продать по этой цене не смогли, так как наше хилое население по этой цене купить не может. Вот и обанкротились.

А двойная бухгалтерия не помогает?

Нет такого гениального руководителя, который может в двух планах мыслить. В советское время их не было, и сейчас нет. Руководитель должен иметь единую отчетность, в которую верит он сам, и в которую верят все до единого его люди. Пусть он в налоговую инспекцию отчитывается другим образом или как-то еще, но у себя люди должны друг друга понимать, на одном языке говорить, а этого нет. Понятно, почему нет, это же криминально. Как раньше была эта проблема, так и сейчас осталась, только усилилась во много раз. Причем, я беру сейчас просто торговлю водкой, а не какое-то сложное производство.

Интересно, что для бухгалтера это уже четвертая фирма, в которой она работала. И все они лопнули по этой самой причине. С одной стороны, народ ворует, а как только он начинает воровать, он начинает запутывать отчетность, как только отчетность запутали, то нет никакого анализа. Вот представьте себе, что человек закупает, не понимая, по какой цене можно продеть, какую можно сделать наценку на эту продукцию, какие существуют накладные расходы. Кроме того, его никто не наказывает, что он закупил слишком дорого, никто не стучит по башке, если он купил с осадком эти самые напитки. Если бы с него высчитали один раз за то, что нельзя продать, это было могло бы исправить ситуацию, но никто же ничего не видит. Все начинается с того, что отчетность неправильная. Но отчетность-то корежится из самых благих намерений — чтобы снизить налоги и чтобы вышестоящие инстанции обманывать. Кроме того, есть еще разница интересов. Руководитель, который работает только на себя. Это же тоже ситуация. Вы знаете, большинству наших руководителей совершенно плевать на предприятие. Они его используют как трамплин для личного обогащения, и только.

Другие примеры можно привести?

Да сколько угодно. Мне довелось просмотреть бухгалтерский баланс по фирме, которая занимается IP-телефонией. Там ничего сложного нет, никакого производства. Что я могла сказать, когда увидела 15% рентабельности? Только рассмеяться. В этом балансе спрятано все, что можно. А механика вот в чем там состоит. Есть некто, который имеет оборудование, для того, чтобы это оборудование действовало, и можно было обслуживать потребителей, нужно купить еще другое оборудование. Я так примитивно рассказываю. Вот, допустим, это оборудование стоит во Владивостоке, а тот самый, который хозяин, он в Москве. У него здесь кое-что поставлено. Вот к этому оборудованию подцепляется то оборудование, которое наши ребятишки местные приобрели. Хозяин, естественно, представляет себе, с кем имеет дело. Пытается подстраховаться. Устанавливает аренду за каждый час переговоров. На оборудовании стоит автоматический учет. Так вот, все силы местных ребят направлены на то, чтобы он этих данных не получил, чтобы он никогда не узнал, сколько на самом деле этих часов и минут потрачено. Обманывают налоговую службу, и обманывают собственного хозяина. И так во всем, везде, и на любом предприятии. Масштаб совершенно несоизмеримый по наглости и цинизму.

Еще я смотрела баланс лесоперерабатывающего предприятия. Там, в балансе, нет вообще никакого оборудования, а ведь предприятие чего-то такое строгает. Это явление было запрограммировано. Все началось с той самой приватизации, когда все фонды выставили по остаточному принципу. Там были жалкие копейки еще в тех ценах. С тех пор несколько раз переоценивали в сторону повышения, но у меня нет ощущений на счет того, что эти коэффициенты чему-нибудь соответствуют. На сегодняшний день сколько предприятий мне баланс ни приносили, везде была несуразно низкая сумма основных фондов. Занижают основные фонды для ухода от налогов.

Если занижена стоимость основных фондов, влияет ли это на конкурентоспособность, на эффективность работы самого предприятия? Честно говоря, не знаю. Может быть, и нет. Это влияет на общую картину по отрасли, картина выглядит хуже, чем она есть на самом деле.

Вот по отрасли «связь» я столкнулась с тем, что фонды, которые стоили на предприятии примерно 400 000 долларов, были оценены 12 000 рублей. Для чего это было сделано? Наверное, хотели получить статус малого предприятия. Там налогообложение соответственно другое. И чтобы совсем, как овечка выглядеть, совсем маленькое предприятие, еле-еле на плаву держится, хилое и не на что не способное. Вот такой мотив существует. Я раньше сама этого не понимала пока не прочла какой-то их бизнес-план. Там все нормальные цифры стояли, сколько стоит это оборудование, такой-то фирмы американской и оно стоит столько-то. А может быть, здесь завысили. Кто вообще может знать, какие цифры правдивы? Вот разница — 400 000 долларов и 12 000 рублей. Представьте, на предприятии миллионные фонды, а отчет у Вас должен быть маленький. Предприятие сначала нарисовало заниженные фонды, а потом записало сплошные убытки. Очень миленько. Это уход от налогов, само собой. И не только. Предприятие арендовало каналы у большого учредителя из Москвы. Оно было заинтересовано обмануть этого «дядю» как можно сильнее. Для тех же, кто пытается увидеть по отчетам картину по отрасли, никакой реальной картины для анализа не увидит и не может увидеть в такой ситуации. По отрасли «связь», которая у нас самая-самая богатая, я думаю, что они живут даже не хуже нефтяников, у них по нашему краю рентабельность 15-17%. Это смешно. Они все что могут, пытаются получать с клиентов наличкой. Потом этих денег уже не видит никто. Они естественно нигде не проходят. То, что идет перечислением, видно в отчете, прочее нет. Конечно, народ все, что умеет, выжимает. Я Вам привела пример конкретный по отрасли, где рентабельность 15-17%. Так в ней еще процентов 25 числится убыточных предприятий.

Я еще раз хочу повторить, что сейчас занижают в разы те показатели, которые есть официально. Занижают всё, что могут. Во-первых, это уход от налогов. Во-вторых, воруют руководители. В третьих, нужно давать откаты. В ряде случаев это делают для ухода от оплаты аренды. Занижают численность работающих для ухода от социального налога. Про основные фонды я уже говорила. Кстати, по основным фондам это хулиганство разрешено. Можно делать ускоренную амортизацию. Малым предприятиям это разрешено однозначно. Один из самых важных показателей — это отчисления в пенсионный фонд. Наш губернатор «поработал», и зарплата в крае в два раза поднялась за год. Никакой заслуги губернатора здесь нет, там просто белая часть стала больше.

Основные фонды, учет их качества, может быть, не отражаются на работоспособности предприятия. Но вот учет оборотных средств влияет на нее очень сильно, потому что они запутываются и сами не понимают, что у них происходит. Если на предприятии сколько специалистов, столько и результатов учета, то в конечном итоге они друг друга не понимают и каждый дует в свою дудку. Это уже очень плохо для предприятия. Возникает очень много негативных последствий. Первое, что делается, это не показывается выручка. После этого на экономическом анализе можно ставить крест. Сейчас никто не отчитывается за тот объем, который реально делает. На уровне главного бухгалтера это выглядит так: это мы кладем в один карман, а это мы кладем в другой. Потом начинаются цифровые манипуляции. Экономисты и раньше хорошо соображали, и сейчас хорошо соображают по таким вещам. Все, так сказать, корректируют. Они же знают, где какие нормативы, где что по каким нормативам списывается, знают, где эти нормативы со слабиной. Но проблема в том, что все они знают все какую-то отдельную часть. Это же криминальное дело, все засекречено. Целостной картины ситуации ни у кого нет. Как было при социализме в 70-е годы, так и сейчас.

Как можно все это исправить?

Я уже говорила, что есть производства разного уровня сложности. Самый сложный — машиностроение, самый простой — торговля. Или, скажем, какие-то отрасли пищевой промышленности. Рабочие места там автоматизированные, поточные линии, оборудование обновляют помаленьку. Несомненно, в таких отраслях порядок элементарно делается, он просто делается в верхнем звене. Это взаимоотношения руководства и всех остальных, и внешней среды. Внутри у таких предприятий нет ничего особенного. Конечно, там тоже есть этот самый бардак, но он возникает по одной простой причине, что там просто нечестные и неграмотные руководители. Они плохо относятся к рабочим, не следят за условиями труда, могут не выплачивать или задерживать зарплату просто потому, что никто их за это дело никогда конкретно не прижимал. Отчитываются они не полностью, это однозначно. Поэтому те цифры, которые они дают, абсолютно не соответствуют действительности. Но это не те предприятия, на которых нельзя навести порядок. Бардак там есть, но он легко устраняется.

А теперь представьте, что на сложном производстве тоже «крутят» с отчетностью. Конечно, можно попытаться сделать по-умному. Допустим, какую-то продукцию вообще не показывают, ее как бы нет. Но, как правило, никому это не удается. В конечном итоге, если на одном объекте работает несколько людей, то там это безнадежно. Тем более, если есть несколько разных профессий, тогда уже ничего упорядочить нельзя, просто сроки начинают валиться, одни работники мешают другим. То есть, возникает уже очень много проблем. В простом производстве, таком, как торговля, народ уже перестает что-либо анализировать. А в сложном это становится безнадежным делом. Я Вам рассказывала про судоремонт. Представьте, что десять производственных цехов работают на трех судах. Там есть строгая очередность выполнения работ. Если газосварщики надымили, то все сидят на берегу и сушат ножки. Если у одних не хватает работы, то их держат те, у кого избыток работы. Чтобы это исправить, нужно точно считать численность по специальностям. Что на этом объекте мне нужно корпусников десять, трубопроводчиков семь, а дизелистов и трех хватит, а не наоборот. А пропорции численности будут нарушены, то на этом судне они все будут толкаться и ждать того, кто перегружен, потому что он не будет успевать.

В сложном производстве у нас никогда не считали численность пообъкетно. Из-за этого руководители не знали, сколько по объектам действительно сделано работы, а сколько предстоит сделать. У них не сходились отчет и фактическая ситуация. Допустим, они сделали тридцать процентов работы, а в отчете указали пятьдесят. Объект продвинут на пятьдесят процентов, они начинают планировать от пятидесяти. Но цеха друг друга не понимают, он знают только свои цифры, поэтому происходит беспрерывная ругань всех со всеми. Если человек отчитался за цифру, он никогда в жизни не будет планировать от другой, настоящей. Этот бред назывался системой. Чтобы владеть ситуацией, Вы должны иметь второй отчет, реальный, но если у вас тридцать судов, то в голове вы не удержите ничего, там огромные объемы. И потом представьте себе, что вы имеете две отчетности, тут вас посадить можно легко и спокойно. Поэтому в сложных производствах, на мой взгляд, проблема гораздо более фундаментальна. На ее решение требуются годы.

Сейчас на многих производствах внедряют компьютерные технологии управления. Теоретически это может быть очень эффективно. Но закладывают ли в эти компьютеры настоящие цифры? Если нет, то никакого эффекта от них не будет.

Личный сайт Сергея Белановского

Nav view search

Навигация

Искать