Реорганизация производства на судоремонтном заводе (краткая версия)
- Подробности
- Категория: Самое интересное
- Опубликовано: 20.06.2016 14:53
- Автор: Сергей Белановский
- Просмотров: 12416
1. О причинах и последствиях плохого заводского планирования
2. О заводских управленцах
3. О бригадной форме организации труда
4. О планировании с помощью компьютеров
5. Ситуация в 2006 году
Реорганизация производства на судоремонтном заводе (краткая версия)
Автор работы: Е.А. Антонова (Владивосток)
Записал интервью: С.А. Белановский
Содержание
1. О причинах и последствиях плохого заводского планирования
3. О бригадной форме организации труда
4. О планировании с помощью компьютеров
1. О причинах и последствиях плохого заводского планирования
1.1. Приписки и их воздействие на заводское планирование
Расскажите, пожалуйста, о вашей работе по реорганизации производства на судоремонтном заводе.
Морские суда - это большие объекты ремонта, поэтому ремонт судов - это отрасль, близкая к строительству в том смысле, что в ней есть большие объемы незавершенного производства, а это всегда создает базу для неразберихи и приписок. Цикл ремонта очень большой, его продолжительность составляет 8-10 месяцев.
В ремонтном производстве вопросы образования сметы и определения трудоемкости работ сложнее, чем в любом «изготовительном» производстве, поэтому эта отрасль максимально тяжелая с точки зрения наведения всякого порядка. Если же ко всему этому добавляется еще и третий фактор, а именно напряженный план, масштабы беспорядка резко возрастают, и дело заканчивается полной неуправляемостью.
Какова связь между напряженностью плана и беспорядком на производстве?
Самая прямая. Когда план является напряженным, а учет объемов выполненной работы затруднен, но на всех уровнях ниже дирекции появляется возможность выполнять этот план за счет так называемой перепроцентовки, т.е. отчетов за еще невыполненные работы. К примеру, если объем ремонтных работ на каком-то судне выполнен на 20%, в а отчете записано 70%, это и есть перепроцентовка. Поначалу все это делается на уровнях ниже дирекции. Самый худший вариант - это когда к этому делу прикладывает руку сама дирекция, это ухе моральное разложение всего предприятия. Но независимо от того, какую цифру дает для отчета директор, начальники цехов делают то же самое на своем уровне, не ставя об этом в известность вышестоящих руководителей. А затем вмешивается третий уровень - уровень мастеров, которых на заводе очень много, и которые решают эти вопросы на своем уровне, не докладывая начальнику цеха. Поэтому в конечном итоге очень быстро возникает ситуация, когда никто не знает, что сделано и что осталось на каждом конкретном уровне и участке. В итоге могут возникать ситуации, когда ремонт судна согласно документации выполнен на 96% , а реально он выполнен процентов на 60. Оставшиеся по документации четыре процента записываются в план работ следующего года, и они целый год остаются без изменений.
Вред от приписок заключается в том, что они уничтожают личную ответственность работников за сделанную ими работу. В конце концов, эти работы выполняются, но в авральном порядке и с очень низким качеством. Наряду с этим очень велики простои, и очень много беспорядка.
В какой мере этот экономический беспорядок может быть ликвидирован?
Я считаю, что беспорядок может быть ликвидирован довольно быстро исключительно за счет внутренних резервов завода на основе системы мероприятий, которая была нами проведена. Эта система мероприятий касалась улучшения учета, планирования и организации материального стимулирования. Кроме того, быть ликвидированы все задолженности предприятия, то есть разница между отчетным и фактическим объемом производства. Эта разница, образующаяся за счет приписок, вполне может составлять около 10% от годового объема производства и даже больше.
В чем заключаются проведенные Вами мероприятия?
Первоначальные шаги были очень просты. Было организовано ведение журнального учета объемов выполненных работ. Это самая примитивная мера, которая состоит в следующем. При открытии каждого нового заказа в журнал записывается предусмотренные этим заказом (сметой) конкретные виды работ и их трудоемкость с разбивкой по специальностям. Например, в графе «Виды работ» пишется «Ремонт теплообменника», и далее указывается, что трудоемкость работы котельщиков составляет 100 часов, сварщиков 20 часов и т.д. И так в каждом заказе расписывается весь объем конкретных дефектовочных актов на основе дефектовочной ведомости.
После того, как по данному заказу начинается выполнение работ и прошел первый месяц работы, весь перечень реально выполненных работ переносится в упомянутый журнал. Допустим, произведен демонтаж теплообменника, это означает, что из 150 сметных часов освоено 40, т.е. около 27%. Остаток составляет 110 часов. Смысл этого учета заключается в том, что он устраняет возможность многократного предъявления к оплате одних и тех же работ. В первый месяц введения журнала в корпусном цехе, где началась эта работа, мы вычеркнули около 20% работ, поданных на оплату повторно.
Знал ли начальник цеха об этих повторных работах?
В том-то и дело, что никто не знал. Никто не предполагал, что приписки имеют такие масштабы. Это все делалось на уровне мастеров. Бывало, что одну и ту же работу предъявляли к оплате 3-4 разных мастера. Это было несложно, потому что у завода стояло около 60 разных судов, и все бригады что-то делали на этих судах. Попросту говоря, каждый мастер «от фонаря» записывал себе какие-то якобы сделанные работы, а потом получалось, что они друг друга в этом деле дублировали. А если какой-то заказ был закреплен за мастером «намертво», то на протяжении десяти месяцев мог хоть 10 раз протащить в нарядах под разными формулировками одну и ту же работу, если не 10 раз, то 3-4 раза уже точно.
Какие результаты дало внедрение журнала учета работ?
Оно дало возможность ликвидировать повторную оплату одних и тех же работ, а это уже очень много. Если такая возможность ликвидирована, остаются только две другие возможности: либо «перепроцентоваться», то есть записать несделанную работу вперед, либо реально сделать эту работу. Но при строгом учете перепроцентовка в конце концов не так уж и страшна. Если мастер в первом квартале сильно перепроцентовался, то возникает вопрос, как он будет платить зарплату своим людям во втором квартале, так что слитком зарываться в этом он не станет.
Почему у завода возник заказ на такую работу?
О приписках речи поначалу не было. Никто не подозревал, что они имеют такие масштабы. Дело в том, что завод просто очень неустойчиво выполнял план, как по объемным показателям, так и по выполнению конкретных заказов. Все суда уходили с завода с задержками. Было много претензий по качеству ремонта. Наконец, нормой стали авральные работы.
Связь этой неустойчивой работы с приписками никто не осознавал. Конечно, приписки тоже волнуют руководителей, потому что если их объем будет бесконтрольно возрастать, это может закончиться длительным сроком тюремного заключения.
Но, повторяю, поначалу этот вопрос не ставился. Просто завод хотел от нас, чтобы мы разработали для него систему премирования за выполнение планов по объему производства у рабочих основного производства. Таков был формальный заказ, сформулированный заводом. Мы такую систему довольно быстро разработали и внедрили. В результате, как мы сами для себя прогнозировали, приписки возросли совершенно «нечеловечески», они стали видны просто невооруженным глазом. Начальник планово-диспетчерского бюро говорил, что даже в дни целодневных простоев, когда работа вообще не двигалась, рабочие все равно записывали в отчет выполнение каких-то работ.
Такой результат следует считать совершенно естественным, потому, что если мы хотим премировать рабочих за выполнение плана, нужно сначала ввести учет того, что потом будет называться планом. Для планирования нужна адекватная система учета, а ее не было, поэтому каждый писал, что хотел. Буквально за 2 месяца стало видно, что кроме приписок и выплаты за них дополнительной заработной платы, эта система ничего не дает.
Вы говорите, что такой результат был совершенно естественным. Зачем же тогда завод Вас приглашал? На что рассчитывало руководство завода?
Некоторый ход мысли у них был. Дело в том, что в соответствии с повсеместно распространенной практикой цеховых ИТР на этом заводе премировали за выполнение плана цехом, а рабочего премировали за выполнение норм выработки. При этом выполнение и перевыполнение рабочими своих норм никак не было связано с выполнением плана по цеху: цех мог выполнить план, а мог и не выполнить. В результате о выполнении плана думали только руководители цеха, а рабочим и бригадирам оно было глубоко безразлично. Поэтому у руководства завода возникла идея связать премирование рабочих с показателями выполнения цехового плана, и реализовать эту идею они пригласили нас. Думаю, что ни заводоуправление, ни корпусной цех, куда нас первоначально направили, ни на что хорошее при этом не рассчитывали. Но завод работал настолько плохо, что они решили попробовать.
Какими были Ваши следующие шаги?
Обычно наука, выполнив свое дело, побыстрее отваливает. Мы же на свою голову остались, и нам пришлось эту кашу расхлебывать. Так, собственно, и началась вся дальнейшая работа. Разобравшись в ситуации, мы ввели журнал учета работ, в котором фиксировалось только то, что было сделано реально. Когда в месячных отчетах мастера стали представлять перечень выполненных работ, то, что не было сделано реально, вычеркивалось. Если два мастера претендовали на выполнение одной и той же работы, мы предоставляли им самим разобраться, кто же в действительности ее сделал. Выяснилось, что в действительности они выполняли примерно 70-80% от того, что им планировалось, а остальные 20 - 30% составляли приписки. Для директора это были совершенно неожиданные и страшные цифры.
Как повлияла ликвидация приписок на внутризаводскую систему планирования?
Это и есть самый важный вопрос. У нас в стране мало кто понимает подлинное значение приписок и искажений в отчетности, степень реального воздействия на экономику. Основной вред приписок видят в том, что их рассматривают как обман государства, и еще в том, что на основе дутых отчетных цифр работникам могут быть выплачены «незаработанные» деньги. При этом упускается из виду, что главный вред приписок заключается совсем в другом: приписки и всякие искажения в планах являются основным фактором существования хронического беспорядка на нашем производстве.
1.2. Численность рабочих, выработка и полезный фонд рабочего времени
Ликвидация приписок требует коренного изменения порядка составления планов даже в том случае, если номинальный порядок плановых расчетов остается неизменным. Если план произвольным образом раздавать сверху, не соотнося его с реальными возможностями низовых звеньев, да при этом еще не слишком заботиться о том, чтобы плановые показатели сходились друг с другом, то внизу неизбежно возникают приписки, после чего начинает раскручиваться спираль «растущие планы - увеличивающие приписки». Если же поставить задачу достичь соответствия плановых показателей друг другу и реальным возможностям производства, план нужно не «раздавать» сверху вниз, а суммировать снизу вверх, не допуская в плане никаких «дутых» объемов.
Все это можно пояснить на примере планирования фонда рабочего времени. Прежде всего: при составлении планов для бригад необходимо иметь дело не с дневной и тем более не с месячной, а с часовой выработкой, так как бригада - это мелкое подразделение и там важно очень точно планировать фонд рабочего времени. Это очень серьезный показатель внутризаводского планирования, если речь идет о бригадах, и это обстоятельство сейчас почти никем не осознается.
Почему необходимо планировать именно так?
Вы имеете дело с рабочими. С рабочего можно спросить только за конкретную работу, если она не выполнена по его вине. А если Вы при расчете плана завысили его на 10%, т.е. заведомо исказили его, то в конце месяца станет видно, что рабочий, выполняя свою норму, тем не менее, не выполнил план. Почему? Потому, что вы же сами завысили ему на 10% фонд рабочего времени. В результате рабочему придется заплатить, что положено. А у цеха не будет этого «кусочка» плана.
Когда рабочему дается план, (а рабочий - не ИТР, ему нельзя давать в плане непонятные вещи), то ему необходимо выдавать расчетный план, в котором все показатели соответствуют друг другу. В нашем случае при составлении плана бригад такими показателями являются:
во-первых, численность рабочих, причем именно та, которая есть, а не мифическая плановая, которая обычно намного ее превышает;
во-вторых, средняя часовая выработка в бригаде, то есть та выработка, которая там реально достигнута;
в-третьих, фонд рабочего времени, который реально будет у бригады.
При составлении планов эти три элемента необходимо строго обеспечить, в противном случае вся работа пойдет вразнос.
Для определения плановой часовой выработки мы обсчитали реальную выработку по каждой бригаде за последние три месяца. По поводу реальной численности: брали ту численность, которая в списке, пустые вакансии ликвидировали. Наконец, самое сложное, - это полезный фонд рабочего времени. Здесь мы обязали мастера по каждой бригаде составлять прогноз рабочего времени с учетом того, что кто-то уйдет в отпуск, кого-то по личным обстоятельствам не будет 5 дней на работе и т.д. На основе прогноза мастера определялся плановый фонд рабочего времени, который затем умножался на часовую выработку, и получалось так называемое расчетное основное задание, которое является главным показателем планирования производственной деятельности бригад.
Вы говорили, что в цеховом планировании существовал значительный разрыв между плановой и фактической численностью рабочих. Почему это происходило?
Подлинная причина возникновения этого разрыва состоит в следующем: заводы занижают в отчетности фактический процент выполнения нормы выработки. С 1973 года Госкомтруд взял этот показатель под свой контроль и требует, чтобы процент выполнения норм не превышал 125%, хотя на самом деле типичный процент выполнения норм на машиностроительном предприятии составляет 180%. В этом совсем не трудно убедиться, достаточно самому просчитать этот показатель по ведомости на зарплату.
И это совершенно естественно, потому что при низких тарифных ставках, заводы во многих случаях просто не могут иным способом «раздать» рабочим имеющийся у них фонд заработной платы. Это легко проверить, проделав такой расчет. При среднем тарифном разряде рабочих, равном 3,8, месячный тарифный заработок должен составлять 100 рублей (округленно). При выполнении нормы выработки на 125% сдельный заработок составит 125 рублей. При среднем размере премий 30% зарплата составит около 165 рублей. А фактически средняя зарплата по заводу составляет 200 рублей, для ведущих профессий основных цехов 230-250 рублей. Эти деньги просто невозможно выплатить иначе, как установив процент выполнения нормы выработки на уровне 180%.
Но Госкомтруд требует от заводов, чтобы в плане и отчете фигурировала цифра 125%, и уже одного только этого обстоятельства вполне достаточно, чтобы превратить в фикцию все внутризаводское планирование. В результате заводы берут эти самые 125%, умножают их на более или менее реально подсчитанный полезный фонд рабочего времени и получают плановую численность рабочих, намного повышающую фактическую. На разных заводах могут выкручиваться разными способами, но общая схема именно такова.
Я убеждена, что Госкомтруд так и не понял, что он натворил в 1973 году, поставив под контроль показатель выполнения норм выработки. Если плановая (потребная) численность рабочих на бумаге всегда выше фактической, то невыполнение плана по производству всегда можно оправдать нехваткой рабочих рук (несбалансированностью плана). Эта нелепая ситуация возникла на всех бригадах внутри завода и разрушала всякую основу для нормального управления. И не только она, как мы увидим ниже. Когда мы стали в этом разбираться, мы обнаружили запутанный клубок многочисленных «плановых безобразий».
Я уже говорила, что рабочим в бригаде нужно планировать только ту численность, которая реально у них есть, потому оно за все остальное рабочий не отвечает: он не кадровик, не начальник цеха и не директор. Если мы хотим, чтобы люди у нас работали, мы должны выдавать им реальный расчетный план.
Раньше этого не было?
Раньше и планирования не было, оно существовало совершенно условно, как не привязанный ни к чему документооборот. Премию рабочие получали не за выполнение плана, а за выполнение норм и сдачу продукции с первого предъявления. А план был у начальника цеха и у мастеров. В некоторых особо организованных цехах планы рассчитывались и по бригадам, но смысла в этом не было никакого, потому что бригада не несла экономической ответственности за невыполнение этого плана.
Введенная нами процедура составления планов выглядела так. По каждой бригаде брали имеющуюся в наличии списочную численность. Плановая численность была у них, допустим, 50 человек, а по списку 41 - значит, эти 41 мы и брали. Затем определяли по каждой бригаде основное производственное задание, причем планы мастеров и старших мастеров определялись сложением планов бригад и никак иначе. В итоге этот показатель рассчитывался целиком по цеху. Лишь после этого планово-диспетчерское бюро наполняло эти объемные показатели конкретными заказами с привязкой по конкретным бригадам и участкам.
При старой системе все делалось как раз наоборот: план по цеху механически развёрстывался по участкам старших мастеров, затем по участкам мастеров, а затем (в некоторых цехах) - по бригадам, причем эти планы никак не соотносились с объемами работ по конкретным заказам, выдаваемым бригадам планово-диспетчерским бюро. Это последнее обстоятельство и создавало ту удивительную для рабочих и в особенности для лишаемых премии мастеров ситуацию, когда выполнение рабочими их личных планов (т.е. норм выработки) могло сочетаться с невыполнением плана по их же бригаде и участку.
Если при расчетах фактическая численность рабочих была меньше плановой, то расчетное основное задание тоже оказалось ниже планового? Куда же девался оставшийся «кусок» цехового плана?
В этом и было самое страшное. Основное задание, когда его рассчитали в целом по цеху, оказалось на 20-30% меньше плана. Был один месяц, когда основное задание составляло всего 52% от плана. Это было очень страшно, потому что эти цифры отражали реальный объем работ, выполняемых в цехе без приписок. Сходная ситуация, как мы определили позднее, существовала и по всему заводу. При этом за план нужно было отчитываться. Никто на основании прошлых приписок корректировать план не стал бы. Ситуация складывалась почти безвыходная.
Что же нам приходилось делать? Взяли весь план по цеху и разделили его на расчетное основное задание, получившуюся величину обозначили как повышающий коэффициент. Затем основное задание всех бригад и участков умножали на этот (единый для всех) повышающий коэффициент. Интересно, что это не вызвало протестов, но бригадиры очень беспокоились, действительно ли этот коэффициент для всех одинаков. Мы никому не оказывали: приходи, убеждайся, что у тебя 1,4 и у соседа тоже 1,4, а вовсе не 1,3, как ты боялся.
Далее, старой системе бригады получали премии в размере 40%, из них 20% за выполнение нормы и 20% за сдачу работы с первого предъявления. К этим 40% мы добавили еще 20% из фонда материального поощрения, итого теоретический максимальный размер премии стал 60%. Эти дополнительные 20% растянули по 0,35% за каждый процент перевыполнения основного задания. Конечно, наши условия были довольно жесткими: чтобы выбрать полностью эти дополнительные 20%, им необходимо было увеличить выработку почти на 90%. Тем не менее, бригады откликнулись на эти условия. Они быстро самоорганизовались и выбрали те потери рабочего времени, которые зависели от них. А в судоремонте эти потери громадные. В течение двух кварталов бригады в корпусном цехе подтянулись настолько, стали выполнять план без приписок!
Другой важный результат состоял в том, что они перестали задерживать суда. Это было неслыханно: корпусной цех перестал лимитировать процесс ремонта. Как только это стало очевидным, с нами начали здороваться руководители завода.
А рабочие не боялись, что по мере того, как выработка будет расти, Вы начнете пересматривать нормы?
Мы объяснили им нашу идеологию. Я вовсе не одобряю необоснованные пересмотры норм. В отрегулированном производстве таких пересмотров не должно быть. Другое дело - разрегулированное производство, где все очень запущено и накопились большие диспропорции. Эти диспропорции мы устраняли. Но мы каждый раз сообщали бригадам мотивировки наших действий и специально давали возможность убедиться, что их ставят в одинаковые условия по сравнению с другими.
В результате введенный Вами повышающий коэффициент снизился до нуля?
Практически до нуля. Сейчас по заводу разрыв составляет около 4%. А 4% - это плановый темп роста производительности труда, он такой и должен быть. Надо еще сказать, что при ликвидации «люфта» определенную роль сыграли также организационно-технические мероприятия, проводимые цехом, а не только внутренние резервы бригад. При проведении оргтехмероприятий показатели основного задания бригад, безусловно, корректировались, так как рост выработки не является в этом случае трудовой заслугой рабочих.
Таким образом, на основе мероприятий технического прогресса и тех внутренних резервов бригад, которые просматривались, по подавляющему большинству специальностей было достигнуто состояние, когда сходились две цифры, которые называются: план и возможности цеха. По всем основным специальностям достигнут полный баланс между тем, что рабочие могут, и тем, что от них требуется в плане. В цехах и участках, где на протяжении многих лет имелась недозагрузка, численность работников сократили и привели ее в соответствие с плановым объем работ.
Изменилась ли в результате ваших мероприятий интенсивность труда рабочих?
Несомненно, что она значительно возросла.
А как это повлияло на текучесть кадров по заводу в целом?
Повлияло в сторону снижения текучести. Коэффициент текучести по рабочим за два года снизился с 22,5% до 10,5 % и на этом уровне держится.
Возросла ли заработная плата в целом по заводу?
Да, она увеличилась примерно на 17% за четыре года по всему персоналу завода. По рабочим этот рост был больше, около 20%.
Почему произошло снижение текучести рабочих кадров? В связи с ростом зарплаты или не только?
Конечно, не только за счет роста зарплаты. Сами рабочие говорят, что их привлекает не только рост зарплаты (он, кстати, имел место не во всех цехах), их привлекает порядок на производстве. Рабочие сейчас понимают, как образуется их зарплата, имеют годовой номенклатурный план, планируют свою работу, исчезла ненужная суета. Все эти вещи рабочие именуют порядком.
Значит, простои, и неполная нагрузка не являются благом для рабочего?
В каком-то смысле простои, может быть, и являются льготой, но, с другой стороны, они же являются фактором, который очень травмирует рабочих. Они сами говорят о том, что гораздо лучше целый день работать, когда ты обеспечен всем необходимым, чем в течение дня дергаться, простаивать, что-то искать, а в конце месяца работать в бешеном темпе.
Можно ли рассказать подробнее об этих простоях и «дерганьях»?
Когда мы пришли на этот завод, ситуация была следующая. Приходит рабочий утром в цех, ему объявляют, что он должен идти на такое-то судно и делать на нем то-то и то-то. Он приходит в указанное место и узнает, что данного судна либо вовсе нет у причала, либо оно стоит где-то совсем в другом месте, и надо идти к диспетчеру выяснять, куда же это судно пришвартовали. Разыскав нужное судно, рабочий на него поднимается и видит, что там еще ничего не демонтировали, то есть приступить к работе нельзя.
Возможна и другая ситуация, когда на судне все демонтировали, но оказывается, что фактический дефект совсем не тот, что указан в дефектовочной ведомости. Чтобы устранить этот дефект, нужны совсем другие детали, другой инструмент. Получается, что нужно идти обратно в цех, на склад, искать нужный инструмент, летали, затем возвращаться обратно на судно и только после этого приступать к работе.
Представьте себе картину, когда без десяти минут восемь от корпусного цеха отходила машина, битком набитая рабочими, и развозила их по судам. Машина ушла, а через 30-40 минут практически все уехавшие рабочие вновь оказывались в цехе. Кто-то шел на склад искать инструмент, кто-то разыскивал мастера, чтобы его обругать. В третьей ситуации пеняют мастеру на то, что в дефектовочном акте указан не тот дефект, и так далее.
Сейчас картина полностью изменилась. Распределение работ делают с вечера. Предварительно мастер, на которого очень жестко давит бригада, в течение дня обходит «завтрашние» суда и выясняет обстановку. По заводскому радио объявляют, какие суда где стоят, чтобы все были в курсе и не было путаницы. Получив с вечера правильное задание, рабочие заранее запасаются нужным инструментом, деталями и т.п. И утром, попав на судно, рабочие уже не бегают по заводу, а приступают к работе.
Раньше мы наблюдали, как по цеху целыми днями бродили толпы народа, это было своего рода броуновское движение. Сейчас это движение наблюдается только по утрам. Оно резко ускорилось и протекает за 20 минут.
Могу привести свидетельства специалистов, прибывших к нам в командировку с других заводов нашей отрасли. В корпусном цехе есть такая эстакада, с которой просматривается весь цех. Наблюдая оттуда, эти приезжие люди удивлялись безумной скорости движения рабочих. В течение десяти минут они хватают все необходимое, лезут в машину и машина трогается. Сложился даже анекдот о том, как приходит рабочий с соседнего завода выяснять, что у нас за новая система, и встречает своего знакомого, который бежит. Рабочий просит его остановиться и рассказать про систему, но получает «Не могу, бегу выполнять план по этой системе»
Как выросла производительность труда в результате вашей реорганизации?
По отчетным данным она выросла на 24% за 4 года, а фактически вдвое больше, потому что были закрыты те объемы, которые раньше возникали из-за приписок. Затем, по мере исчерпания этих резервов, часовая выработка стабилизировалась, и дальнейший рост достигался за счет улучшения использования рабочего времени. В частности, резко уменьшились прогулы, исчезли временные рабочие, значительно снизились отвлечения на несвойственные работы. Таким образом за два года мы выбрали тот самый «люфт» уже не по одному цеху, а по всем основным цехам.
Бригады стали безумно искать работу, а не отдавать людей. К примеру, к начальнику цеха приходит бригадир и говорит, что по графику он должен начинать ремонт таких-то судов, но оба они не пришли. На чем делать план? Начальник отвечает, что даст на подставку такое-то судно с такой-то трудоемкостью. А с 15-го числа будет поставлено такое-то судно с такой-то трудоемкостью. После этого бригадир уходит, категорически наказав, чтобы обещанное судно было. Теперь бригады от работы не отпихиваются, а, наоборот, ищут ее.
Возросла ли нагрузка руководящего персонала цехов в результате проведения Вашей реорганизации?
Нагрузка руководящего персонала цехов, если брать верхнее звено, не возросла. Я даже считаю, что эта нагрузка нормализовалась и уменьшилась. При старых порядках нагрузка была очень большая, но бестолковая.
Значит, руководителям стало легче?
Да, безусловно. Начальник корпусного цеха (того самого, который мы первым перевели на новую систему) отработал по ней один год и после этого его коллеги стали ходить к нему спрашивать, как ему нравится работать по новой системе. Он отвечал, что система очень хорошая, потому что при ней ему вообще не надо работать. Раньше за выполнение плана болел он сам, его заместители, начальник планово-диспетчерского бюро и отчасти старшие мастера, а всем остальным до этого не было никакого дела. Сейчас все изменилось, за план теперь дерется каждый.
Как изменилась нагрузка мастеров?
С ними произошло следующее. С одной стороны им стало легче по той же причине, что и начальнику цеха.
Здесь надо сначала сказать про бригадиров. Раньше основной заботой бригадира было выписать побольше нарядов и добиться, чтобы их закрыли. Таким образом, он обеспечивал своей бригаде необходимый уровень заработка. Теперь же бригадир, прежде всего, с пристрастием изучает смету. Если в смете какие-то работы не отдефектованы, но он видит, что работу делать нужно, он идет в отдел подготовки производства, разъясняет ситуацию: нужно внести изменения в акт, соответственно изменится сметная трудоемкость. Раньше из-за плохой дефектовки нередко возникала ситуация, когда в действительности бригады работу делали, но в дефектовочном акте она не значилась, то есть сумма работ по нарядам не совпадала с суммой работ по дефектовочному акту. Такое несовпадение считалось чем-то естественным, и оно создавало возможности для приписок. Теперь эта возможность перекрыта полностью, так как все дополнительные работы сейчас согласовываются и вносятся в смету.
Но я возвращаюсь к проблеме мастера. Сейчас все бригады знают, что согласно положению они могут получить премию в размере до 60% сдельного заработка. Правда, средний по заводу размер премии составляет 40,5%, но ведь это в среднем, а кто-то получает и 60%. А поскольку в принципе такая возможность есть, то бригадам очень хочется получить все 60%. Поэтому бригады сейчас делают все, что от них зависит, для выполнения плана и обеспечения рабочих заработком. И я считаю, что с этой стороны мастерам стало работать легче, теперь им не нужно биться за план с плохо управляемым коллективом.
Но, с другой стороны, рабочие и бригадиры стали предъявлять к мастерам очень жесткие требования в части реальной подготовки производства. Кроме того, у мастеров и бригадиров сейчас установлены одинаковые показатели премирования, и тем самым ликвидированы различения в их интересах. Правда, у мастеров действует еще один дополнительный показатель - соблюдение нормы управляемости. Если у мастера в подчинении мало рабочих, он какую-то часть заработка теряет, если больше - получает. В остальном же условия формирования их заработка (за исключением тарифной части) одинаковы. При этом мастера заметно выиграли в заработке. Появился взаимный интерес мастера к рабочим и рабочих к мастеру. Я считаю, что в общем в этой сфере у нас обстоит дело достаточно благополучно.
В самом тяжелом положении оказались у нас цеховые специалисты. Это, прежде всего, планово-диспетчерское бюро, экономисты и в определенной степени бюро труда и зарплаты. Сейчас в цехах введена и действует очень подробная планово-учетная документация, которая является абсолютно необходимой для веления реального цехового планирования. Фактически объем работы этих специалистов возрос как минимум вдвое, и ни о каком сокращении этого объема не может быть и речи. Что же касается зарплаты, то она практически не возросла, все они остались при прежних окладах. Единственное, на чем они выиграли, так это на том, то теперь они почти всегда получают премии из ФМП. Все цеха сейчас стабильно выполняют план, практически нет перерасхода фонда заработной платы, поэтому премии у этих работников почти стабильны, но оклады остались прежние.
Как реагируют на это названные Вами работники?
Они плохо на это реагируют. Сейчас наблюдается высокая текучесть экономистов, а каждое дальнейшее мероприятие, которое мы проводим в целях наведения порядка, естественно, сопровождается дальнейшим увеличением объема документации. Поэтому наши мероприятия встречаются этими работниками буквально в штыки и их, конечно, можно понять.
Помимо того, что возрос объем документации, очень возросли также требования к точности исполнения. Раньше расчетного плана практически не было, теперь же плановые работники проводят доскональный расчет всего годового плана в разрезе каждой бригады. Бригады получают теперь план по всем показателям: по объему, по выработке, по полезному фонду времени, по номенклатуре, по затратам фонда заработной платы на единицу объема работ и т.д. А ведь в каждом цехе по 20 и более бригад, то есть это громадный объем более чем напряженной работы. К тому же мастера и бригадиры настолько наловчились разбираться в планах, что любая ошибка или недочет вызывает крайнее недовольство и тяжкие разговоры с плановиками.
При старой системе плановики почти ничего не считали, они кое-как разверстывали спущенные им планы и этим все заканчивалось. Конечно, им было легко работать.
Нужно ли увеличивать численность аппарата управления в связи с тем, что объем работы значительно возрос?
Мне трудно ответить на этот вопрос. Я думаю, что на сегодняшний день нужно увеличивать не столько численность, сколько зарплату, чтобы снизить текучесть и ликвидировать недовольство. Но в дальнейшем это увеличение может сделаться необходимым по следующей причине.
Дальнейший этап в нашей работе я вижу в том, чтобы перевести ИТР на те же или сходные условия оплаты, что и рабочих, чтобы включить в дело трудовую энергию этих работников. Надо учитывать, что те резервы, которыми располагали сами рабочие, уже выбраны, и обеспечить дальнейший рост производительности труда за счет рабочих уже не удастся. Следующая пятилетка для этого завода может быть выполнена только за счет организационно-технических факторов, а это может сделать только инженерный персонал при содействии аппарата управления.
Во всяком случае, на сегодняшний день можно сказать, что задача сокращения административно-управленческого персонала (АУП) не стоит, может быть, даже необходимо некоторое его увеличение, потому что очень актуальной является задача повышения качества работы планово-экономических служб. Относительно будущего пока что трудно сказать. Реорганизация планирования и оплаты труда ИТР может высвободить некоторые резервы производительности работников аппарата, но в то же время дополнительно возрастет объем документации, так что в итоге необходимая величина численности АУП остается пока неясной.
Из Вашего рассказа становится видно, что беспорядок на производстве в значительной мере порождается некачественной работой внутризаводских планово-экономических служб. На своем заводе Вы устранили этот беспорядок, но в целом по стране явления беспорядка скорее возрастают. Почему это происходит?
В принципе сами предприятия располагают громадными резервами для устранения этого «беспорядка». Но с другой стороны они не имеют веры в то, что этот беспорядок можно устранить, и не знают, как это сделать. Однако существует и еще один фактор, порождающий это печальное положение дел, а именно некачественное планирование по отношению к самим предприятиям.
Этот последний фактор Вы устранили или он все еще имеет место?
По крайней мере в некоторых вопросах мы его устрани ли. В частности, мы полностью ликвидировали избыточную плановую численность, а это было очень вредное обстоятельство.
План по объему производства получается умножением четырех факторов: численность умножается на часовую выработку, далее умножается на номинальный фонд рабочего времени и на процент использования этого времени. Теперь представьте себе, что вы занижаете часовую выработку в нормо-часах, то есть вместо фактических 180% выполнения нормы выработки вы записали 125%, но при этом вам надо выйти в расчетах на плановый объем производства, который всего на 4% больше объема предыдущего года. Вы же не станете записывать себе прирост в 20%, поскольку свои 4% еле-еле выполняете. Значит, вы идете при этом на изменение других параметров. Поставив одну цифру неправильно, вы должны теперь исказить и другие плановые цифры. Таки обратом, вы завышаете численность работников и процент использования календарного фонда рабочего времени.
Эти цифры завышаются в отчетности?
Они в плане завышаются. А отчетность потом выводится под плановую. Чаще всего этих рабочих (речь идет о численности) вообще на заводе нет. После этого техпромфинпланы предприятий превращаются в пустую бумажку, которая не является никаким руководством к действию, а является лишь предметом сношений с вышестоящими организациями. Как обосновать плановую цифру объема производства, которая всего на 3-4% выше отчета предыдущего года? На практике она никак не рассчитывается и не обосновывается, просто ее берут исходя из того, что «навесили» предприятию в пятилетнем плане (допустим 3,5% в год). Именно эта цифра является исходной при составлении плана и никакая другая. Следовательно, один параметр в плане уже задан. Если после этого Вам жестоко задали еще один параметр, а именно процент выполнения нормы, то все остальные параметры будут производными.
Теперь представьте, что такой техпромфинплан вы разработали, как главный экономист. Ну, и что же у Вас получилось? Вы получили численность работников, которая Вам не нужна для выполнения плана. И еще Вы получили процент использования рабочего времени, которого нет в природе, потому что Вы его тоже завысили. Завышение идет, как правило, по двум факторам сразу.
Теперь Вы начинаете разверстывать этот план по цехам. Самое страшное заключается в том, что Вы разверстали им избыточную численность, после чего управляемость предприятием теряется сразу. Как только Вы допели начальнику цеха 30 лишних человек, то начальник цеха сразу имеет моральное право не выполнять план, потому что он заявит, что этих 30 человек у него нет. И еще он заявит, что Вы запланировали ему 90% использования фонда рабочего времени, а реально он у пего составляет не более 80%, потому что людей забрали в колхоз. После этого, как сформулировал директор предприятия, получается, что «все умные, а я один дурак», потому что все с цифрами в руках доказывают, что им выдали завышенный план, а директору указанные выше плановые цифры спустили сверху без всякого расчета, и мнения его никто спрашивать не желает.
На сегодняшний лень предприятиям установлен дополнительный показатель, лимит численности работников. Это связано с тем, что дополнительно взять этих работников уже неоткуда. Заводы уже при всем желании не могут набрать эту излишнюю раздутую численность.
Далее, с одной стороны в показателе «вала» заводам планируют рост выработки на одного работника промышленно-производственного персонала, отсюда автоматически выводится рост выработки на одного рабочего. А с другой стороны, вам ограничивают рост этой же самой выработки, установив плановый процент выполнения нормы. Ведь физически это одна и та же выработка, если рассматривать ее по конкретному составу работ, но когда она проходит в составе «вала», Вам планируют ее рост, а когда она закладывается в показатель нормируемой трудоемкости, вам оставляют ее постоянной. Когда одна и та же величина в двух местах плана названа по-разному, причем в одном месте ее надо повышать, а в другом оставлять постоянной или снижать, и притом оба параметра находятся под контролем, то ясно, что система развалится.
На сколько завышаются показатели численности рабочих для использования фонда рабочего времени?
По кругу известных мне заводов численность рабочих в статистической отчетности завышается примерно на 10%. В соответствии с этим в отчетности на 10% занижается средняя заработная плата промышленных рабочих, фактически она более высока, чем пишут в статистике. Кроме того, на 10-20% завышается отработанный фонд рабочего времени. В ряде случаев доходит до того, что отработанный фонд просто превышает номинальный. К примеру, в месяце номинально 176 часов, с учетом неявок и отвлечений реально отработанный фонд составляет 150-160 часов, а в отчете порой называют все 180 часов.
Вы волевым порядком снизили плановую численность рабочих до фактической?
Нет, мы все сделали в соответствии с расчетами. Если в цехе выполняли норму на 180%, то мы и писали им яти самые 180%, в результате чего показатели численности скорректировались сами собой, причем все это было сделано не просто в целом по цеху, но и в разрезе бригад. Начальники цехов сразу поняли, что говорить больше не о чем. Ведь все было рассчитано правильно, бралась реальная выработка, реальная численность, реальный фонд рабочего времени. В результате был достигнут баланс между потребностью и численностью по всем профессиям, кроме станочников (о проблеме станочников я говорила выше). Разъяснительная работа, конечно, потребовалась, особенно на уровне бригадиров. С бригадирами мы систематически проводили учебу. На первом таком мероприятии, когда бригадиры еще не знали, зачем их собрали, один из них встал и начал «причитать» на тему о том, что до каких же пор им будут планировать численность выше фактической. В ответ я зачитала им расчет по каждой специальности, сколько нужно рабочих и сколько есть в наличии. Тут возникла замечательная сцена, потому что все бригадиры стали один за другим подниматься и спрашивать про себя: «А корпусников сколько надо?» Я отвечаю: 183, в наличии 180. «А палубников сколько надо?» Отвечаю: нужно 48, в наличии 55. «Значит, 7 человек лишних?». Отвечаю: «Да». И так далее.
Естественная реакция бригадиров в данной ситуации заключалась в том, что они стали ругаться и спорить. Смысл их выступлений сводится к вопросу: «Зачем закручивают гайки?» Рабочих, мол, и так не хватает, а тут еще по ряду специальностей еще и срезают численность. В итоге приходилось разбираться буквально с каждым. Бригадиры ходили к цеховым экономистам, если этого не хватало, шли к начальнику цеха, если этого было недостаточно, разговаривали со мной, а если и этого не хватало, то шли к директору.
Разговоры шли по следующей схеме. Вот в бригаде Иванова 10 человек. Выработка у них 3 сметных часа за час. Была такая выработка? Возразить нечего - была, Иванов за нее весь год премию получал. Вот объем, который ты, Иванов, наработал. Вот время, которое ты потратил. Раздели одно на другое и ты получил цифру 3,0. Значит часовую выработку тебе дали правильно. Дальше, тебе планируют прирост на 4%. Ты возражаешь? Давай смотреть. У тебя в бригаде были прогулы, и составили они ни много ни мало как 1% фонда рабочего времени, ликвидируй их, и один процент из четырех ты закроешь. Отпуска с разрешения администрации у тебя составили 0,4%, а по всему заводу - 0,1%. Почему это происходит? Кроме того, ты две недели замешал мастера. С какой стати? Мастеров на заводе сейчас хватает, нечего их замещать. Пусть ИТР передвигают свои «золотые» кадры, а тебя это не касается. Ты рабочий, вот и работай. Полезный фонд рабочего времени тебе дали правильный, возразить нечего.
Такие вот разговоры велись абсолютно с каждым бригадиром по нескольку заходов. В итоге мы добивались такого положения, что ни по одной цифре рабочий ничего не мог возразить.
Но в каких-то случаях бригадирам удавалось отстоять свою точку зрения?
Конечно. Вот в первом цехе один мастер пересчитал свой фонд использования рабочего времени и нашел, что экономисты ошиблись на 200 часов. Ему тут же исправили ошибку. Были и другие аналогичные случаи.
Все это я говорю к тому, что план теперь - это не пустая бумага, наши пересмотры плановых цифр осуществлялись не волевым порядком , а на основе расчетов. План становится пустой бумагой, когда он не расчетный, когда рабочие могут сказать, что этого я не понимаю, этого я сроду не делал, а этого вообще в природе не бывает. А когда все было и все реально делали, тут уж возразить ничего нельзя. Поэтому составление расчетных планов было очень важным психологическим моментом для рабочих, который сильно повысил их ответственность.
Я еще раз хочу повторить первоначальный вопрос. Почему все-таки у нас на производстве такой беспорядок и такие громадные потери?
Причина заключается в разлаженности внутризаводского планирования. К сожалению, это явление повсеместное, и именно из него весь производственный кавардак и проистекает. Из-за некачественного планирования возникают огромные потери. Все дело в том, что цеха регулярно получают несбалансированные планы по объему производства и заработной плате, объему производства и полезному фонду рабочего времени, и многим другим показателям.
Вы считаете, что в значительной мере это происходит по вине самого заводоуправления?
Нет, главная вина ложится здесь на вышестоящие органы управления. Можно привести следующий пример. Полезный фонд рабочего времени в первом квартале максимален, потому что на дворе зима, нет отпусков, нет отвлечений на сельскохозяйственные работы. Значит, на это время и должен планироваться максимальный объем работ. Но в статистической «базе», по которой главк составляет квартальные планы, находится неизвестно откуда взявшаяся цифра, которая далеко не соответствует этому максимальному фонду рабочего времени, поэтому заводу доводят план по первому кварталу явно заниженный. Соответственно занижается и фонд зарплаты, который пишется под плановый объем. В третьем квартале, когда полезный фонд минимален, ситуация складывается обратная. Так происходит буквально во всем, потому что цифры представляются вышестоящей инстанцией в любом порядке.
В этой ситуации руководство завода получив такой план, может только развести руками. Как только заводоуправление начинает обсчитывать такой план, у него сразу возникает масса несоответствий.
Что еще мешает довести до цехов реальные планы?
Методически неотработанные вопросы, в первую очередь касающиеся составления планов на уровне бригад. Дело в том, что цех - это, как правило, большое подразделение, от 100 или 200 до 1000 человек. Как и для всякой большой совокупности в цехе выполняется закон больших чисел, то есть отклонения взаимно погашаются. Ошибка планирования любых показателей на уровне цеха может быть выше, чем ошибка при составлении планов бригад. Бригада - это совсем маленький коллектив, допустим, человек 10. Теперь представьте, что на 10 человек нужно запланировать все те параметры, о которых говорилось выше. Если при планировании численности работников Вы исключили излишнюю «дутую» численность, то проблем нет, Вы просто записываете расчетную численность, в конце концов для судоремонта ошибка на 0,5 человека не так уж важна. Не такая уж жесткая здесь технология, чтобы Иванов не мог заменить Сидорова. Цех всегда имеет возможность уйти вперед или немного отстать по какому-то судну, в известных пределах это допустимо, в общем, с численностью проблем нет.
Часовую выработку в конечном итоге (при хорошем учете в течение определенного времени) вывести можно, но ее обязательно нужно выводить по разделам программ, по видам работ, потому что для разных работ предусмотрена разная выработка, и эти различия при расчете надо учитывать. Среднюю стоимость одного сметного часа бригадам в план закладывать нельзя, потому что различные работы получается «разновыгодными». Представьте себе, что у бригады был недогруз и она взяла себе дополнительную работу не по профилю. Такая ситуация постоянно возникает в деревообрабатывающем цехе. Цех работает на ремонте судов и одновременно выпускает товары народного потребления. На судоремонте у цеха выработка около 3 сметных часов за час, а на товарах народного потребления - 1,7. Теперь представьте себе бригаду , которая делает и ту, и другую работу, причем удельные веса все время меняются. Стандартный метол расчета выработки простой: берешь то, что они наработали в базе, берешь отработанное время делишь одно на другое. Вроде вес правильно, но бригадир не согласен. Как иначе определить выработку? Вести учет по дням и неделям - слишком трудоемко. Решили так: нашли месяцы, когда бригады работали только на судоремонте, обсчитали выработку по судоремонту. Стали искать месяцы, когда работали только на товарах народного потребления, но таких не нашлось, пришлось определять ее через математическое уравнение. Бедным экономистам в цехе пришлось объяснить, как считается уравнение, это для них оказалась очень трудная вещь. Поначалу это было воспринято как «дикость», но потом быстро заинтересовались и поняли, что к чему.
К счастью окапалось, что «пирог не такой уж слоеный», подсчитать можно. С помощью уравнений находили выработку по разделам программы, а также, по временным рабочим, у которых часовая выработка ниже. В конце концов, если через уравнение почему-либо не выходит (два неизвестных на одно уравнение и т.п.), всегда можно провести расчет по дням. Поэтому можно сказать, что планирование выработки хотя и сложнее, чем планирование численности, принципиальных проблем в этом вопросе нет.
Самый сложный в методическом плане вопрос - это вопрос планирования полезного фонда рабочего времени. Это прогнозный показатель, подверженный сильным колебаниям, причем для малой совокупности рабочих эти колебания становятся труднопредсказуемыми. В настоящее время этот показатель никто не считает, поскольку при составлении техпромфинплана он не используется. Если все-таки возникает ситуация, что этот показатель нужно рассчитать, его считают в целом по цеху, и особых проблем при этом не возникает. Но если переходить от цеха к специальностям, сразу становится труднее. У специальностей различная половозрастная структура, соответственно различаются и потери рабочего времени.
Затем мы поняли, что считать надо не по специальностям, а по бригадам (по предметной специализации). По каждой бригаде подсчитали пофакторно все невыходы, произвели анализ полезного фонда рабочего времени. Здесь приходится делать очень тонкую работу. Берем, к примеру, 10 бригад трубопроводчиков и по каждому фактору обсчитываем, выясняется, что в среднем невыходы по отпускам составляют 8%, а в какой-то бригаде - 12%. Почему? Оказывается, кто-то два месяца был в отпуске. Тогда берут график и смотрят, у кого сколько будет отпусков. Если в следующем году у всех будет только по одному отпуску, то процент невыходов составит 8%, как и у всех. Дальше, потери по больничным листам в среднем составляют 5%, а по одной из бригад - 15%. Смотрится состав бригады: оказывается, в ней было два пенсионера и один алкоголик. Алкоголик, к счастью, уехал лечиться в ЛТП, один из пенсионеров уволился, а второй продолжает работать. Вот ему и оставляем 15% невыходов, а остальным членам бригады даем по 5%, и определяем среднюю взвешенную.
Это очень кропотливая работа, и цифры она дает хорошие, но только для годового планирования. Пожалуй, и по кварталам получается близкое совпадение прогноза и факта, но по месяцам уже ничего не получается, расхождения становятся очень велики. К примеру, в прошлом январе потери по болезни составили 5%, из этого вовсе не следует, то и в этом январе они будут такими же. Может быть, не заболеет никто (потери будут 0%), а может случиться эпидемия гриппа, заболеют все. То есть даже такая доскональная работа не дает точности планирования полезного фонда рабочего времени по месяцам, ошибка может составлять 7-10%. Этот разброс слишком велик, потому что у бригады в пределах месяца может не хватать имеющихся у нее «степеней свободы» для погашения таких колебаний (особенно, если колебания идут в сторону недозагрузки - куда девать лишних рабочих?).
Для того, чтобы решить этот вопрос, пришлось ввести для бригад годовые планы, развертывать их поквартально и помесячно, и считать выполнение нарастающим итогом с начала года. Справедливость здесь сохраняется полностью: если в одном месяце ты что-то недоработал, наверстаешь в другом, и наоборот. Сколько-нибудь заметные колебания возникают здесь только в первые два месяца, начиная с апреля-мая базовая цифра становится стабильной, существует только легкое «дерганье» вокруг средней.
Поначалу мы долго убеждали, что планировать фонд рабочего времени нужно до десятых долей. Заводские экономисты смеялись. А теперь сами считают до сотых, хотя мы об этом и не просили. В этом участвуют табельщики, нормировщики, экономисты, бюро отдела труда и зарплаты. Например, считают: если кто-то не вышел 2 дня, то каков это будет процент к номинальному фонду рабочего времени. Считали по бригадам, получалось в среднем потери по болезням 7%, а в какой-то бригаде - 18%. Смотрели конкретно, кто болеет, не уволился ли этот человек, не изменился ли в результате процент невыходов. А он может сильно поменяться - если вместо больного взяли молодого и здорового.
Доходило до смешного. В прошлом году две женщины в декрет ушли, и это повлияло на планирование фонда времени. А что будет в следующем году? Никто не знает. Вот примеряли, прикидывали, кто из женщин может уйти в декрет, обсуждали кандидатуры. Конечно, метод несовершенный, но лучшего я предложить ничего не смогла. Расхождения сильно уменьшились: с 15% они съехали до 7-5%. Но все равно они были непозволительно велики, и с этим уже сделать было ничего нельзя.
И вот тогда мы решили выйти на годовое планирование нарастающим итогом, которое постепенно устраняет все ошибки. Бригаде дается годовой план с разбивкой по месяцам. Складывается по факту, например, за три месяца, и делится на план 3-х месяцев. Получается выполнение плана. Бригадиры поняли и отреагировали сразу: тщательно проверяли расчеты, дополнительно консультировались с экономистами. Здесь и возникла эта проблема, как планировать декретные отпуска. Смех смехом, а перебирали каждую кандидатуру, взвешивали, у какой какие перспективы.
1.3. График ремонта судов и производственная загрузка цехов.
О каких еще источниках «плановых безобразий» Вы можете сказать?
Несомненно, следует сказать про график ремонта судов. В графике пишется, что будет такой-то перечень судов, на которых будут такие-то работы. Потом оказывается, что 20% судов вообще не пришли, практически все суда опоздали, и почти на всех судах указан не тот объем работ, который запланирован (причем объем, как правило, значительно больше).
Здесь мы наблюдаем очень похожие манипуляции с плановыми цифрами. «Всунуть» в график большее количество судов можно только в том случае, если на каждом судне занизить объем ремонтных работ. Причина этого обстоятельств состоит в том, что всем судовладельцам установлен на ремонт определенный лимит. Судовладелец рассуждает по своей логике, которая состоит в том, что завод держит суда очень долго, бесконечно переносит сроки окончания ремонта. Поэтому судовладелец считает, что чем раньше он поставит судно, тем быстрее он его получит. Это, конечно, довольно наивное рассуждение. Представьте себе, что все судовладельцы рассуждают по принципу «раньше поставишь, раньше получишь». В итоге они запихивают заводу вдвое больше судов, чем он может сделать, и не получают эти суда даже в те сроки, в которые могли бы, если бы завод был загружен нормально.
Конечно, у владельцев судов есть объективные причины так поступать. Во-первых, судовладельцев много, и в отношении каждого из них в отдельности логика «раньше поставишь - раньше получишь» вполне обоснована. Во-вторых, там просто может возникнуть ситуация, когда нуждающиеся в ремонте суда, если записать на них реальные объемы работ, просто не «распихиваются» по заводам. Оставлять такое судно в море судовладелец не имеет права, здесь контроль очень жесткий. Поэтому возникает естественное желание запихнуть это судно на завод, чтобы там оно и отстаивалось. Вот почему судовладельцы при составлении предварительной сметы занижают объемы ремонтных работ, подгоняя их под установленный лимит. Никаких санкций за это судовладельцы не несут, все это делается вполне безнаказанно. В итоге получается, что планы предприятий по объему производства не раскладываются на планы ремонта конкретных судов. Суммарная трудоемкость ремонтных работ по судам значительно превышает плановую.
Глядя на все это «безобразие» в плановых показателях, глядя на график постановки судов, который совершенно не выполняется, поскольку суда опаздывают, и график составляется с огромным перегрузом, у заводского руководства просто опускаются руки.
Что же вы предложили в этой ситуации?
Выход мы видели в том, чтобы перейти к годовому планированию. Традиционный горизонт обзора в судостроении - квартал. Это связано с тем, что график постановки судов на ремонт судовладельцами не выдерживается - отчасти по объективным причинам, отчасти из-за плохих графиков. Этот график не выдерживается даже в пределах квартала, не говоря уже о годе. Поэтому годовой план кажется химерой. Отраслевик твердо знает, что это именно так. Только дурак может настаивать на необходимости перехода на годовые планы. И в данном случае этот дурак оказывается прав, потому, что все судовладельцы ведут себя одинаково, в результате чего эти колебания взаимно погашаются.
Парадокс заключается в том, что соблюдение графика постановки судов не очень важно для составления плана. Замена судна одного типа на другой существенно дела не меняет. На стене в каждом цехе висит график постановки судов и видно, что он весь перекурочен. Возникает «Если от графика ничего не осталось, то как же планировать?» Увидеть, что в цехах от несоблюдения графика ничего не меняется, можно только многократным тщательным подсчетом, но таких расчетов никто не делал.
Я уже говорила, что судовладельцам кажется надежнее загнать на завод побольше судов. Завод может отремонтировать 40 судов, они ставят в графике 80, занижая объем ремонтных работ на каждом судне. Бюро перспективного планирования записывало эти 80 судов и делало расчет, опираясь на эти объемы. Оно давало правильную процентовку усилий различных цехов, но накладывало ее на фальшивые объемы работ. Мы два раза рассчитывали план сами, поставив объем не по графику, а фактический (среднестатистический). Психологически это было трудно. Начальство утвердило один объем, а ты сидишь и считаешь другой. Директор не сразу решился это разрешить.
Наш расчет показал очень сильные диспропорции. Взглянув на наши цифры, директор рассмеялся нам в лицо и сказал, что это полный бред, что такого никогда не будет. Наибольший повод для недоверия дали ему три следующих пункта. Во-первых, мы говорили ему, что работа дизельного цеха лимитируется станочным участком и что этот участок не даст возможности цеху нормально работать. Во-вторых, наши расчеты показали, что в 4 квартале будет недогружен трубопроводный цех. Третий пункт заключался в том, что по роторному цеху мы предсказывали к концу года значительную недозагрузку. Все это вызвало у директора гомерический хохот, он сказал, что ничего подобного в жизни быть не может.
Но юмор заключался в том, что все три наши прогноза сбылись, причем сбылись гораздо быстрее, чем мы сами того ожидали. Через два месяца после описанного выше разговора с директором почти полностью остановился дизельный цех. Весь генералитет завода вместе с директором устремился в этот цех. Вызвали всех до единого бригадиров. Директор спрашивает: «Почему не выполнен план?». Бригадиры на это отвечают: «А мы не знаем, какой у нас план, нам его постоянно пересчитывают». Тогда одному бригадиру говорят: «Вот у тебя план недовыполнен на 100 сметных часов. Если бы ты знал, что твой план на эти 100 часов недовыполнен, ты бы смог его выполнить?» Бригадир отвечает: «Нет, не смог бы». Спрашивают: «Почему?» Отвечает: «Нет запасных частей». Тут все бригадиры в один голос заявили, что ни у кого нет запасных частей. «А на следующий месяц есть?» - спрашивает директор (он имел в виду, что в следующем месяце будут вестись другие работы и для них, может быть, есть запчасти). Бригадир отвечает: «А следующий месяц у меня вообще ничего нет, я сдираю с двигателей, которые стоят на других судах».
Это был первый удар по директорскому самомнению, когда стало ясно, что «глупый» расчет, как ни странно, оправдался. Вслед за этим оправдался и наш прогноз по роторному цеху. На всех заводах нашей отрасли роторные цеха всегда перегружены, о какой-либо недогрузке просто смешно было говорить. Но на нашем заводе этот цех очень быстро наращивал производительность труда, и по нашим расчетам получалось, что цех будет перегружен в 1 и во 2 квартале, в 3 квартале его загрузка будет нормальной, а в 4 квартале цех будет серьезно простаивать. Этот результат был для всех удивителен. Заместитель директора по подготовке производства (он вообще-то неплохо к нам относился) произнес такую тираду: «Ваши слова превосходят все допустимые границы, ведь вы не бываете ни на одном из судов. Вы вообще ничего не понимаете в технологии. Как вы можете мне говорить, что цех в 4 квартале будет недозагружен, если я в этом цехе безвылазно сижу и знаю в подробностях все его проблемы?». Но самое забавное было в том, что в 4 квартале цех действительно оказался недозагружен. Более того, этот цех перестал уходить с судов последним и стал кричать, что другие цеха его задерживают. Короче, все прогнозы с нашей стороны оправдались. На следующий год это послужило уже уроком. Расчет провели уже не нашими силами, а с привлечением цеховых специалистов, которые сделали его гораздо точнее. Они привели планы в соответствие с загрузкой и цеха сразу же сработали намного лучше. Сократили численность работников на нескольких участках, которые были явно недозагружены. Другим недозагруженным участками в годовом плане записали дополнительный объем работы. В общем, с тех пор к плановым расчетам стали относиться достаточно серьезно. Конечно, дела сразу пошли лучше на всем заводе.
Диспропорции по загрузке влекли за собой диспропорции в расходе заработной платы?
Конечно. Причем, зачастую настолько длительные и устойчивые, что становились привычными и закладывались в план. К нашему приходу три цеха разваливались из-за низкой зарплаты: корпусной, трубопроводный, деревообрабатывающий и близко к этому стоял механомонтажный. В этих цехах самые непривлекательные работы - тяжелые, грязные. Наоборот, очень высокая, неоправданно высокая зарплата была у дизелистов, т.к. 10 лет назад их не хватало. Тарифная станка там такая же, как и в других цехах, но за счет более льготных норм времени зарплата у них была на 30% выше. Они привыкли и психологически уверили себя в том, что они народ особый, уверили себя в своей исключительности, квалификации и т.д.
Наши расчет быстро выявили эти диспропорции. Если в других цехах нам приходилось воевать с приписками, то у дизелистов лишнее выплачивалось потому, что было заложено в нормы. По нашей наводке цеховые экономисты эти нормы пересмотрели.
Дизелисты подняли из-за этого страшный скандал, начали «рвать на себе рубашки». Это было на общезаводской учебе. Кстати, учебу надо проводить именно общезаводскую, по цехам учить не надо, иначе такие скандалы делаются неразрешимыми. Так вот, когда дизелисты завопили, мы им сказали: «Если вы убедите бригадиров-корпусников, у которых зарплата ниже, а выработка выше, что это правильно, мы тут же свои расчеты поменяем». У дизелистов аргументов не нашлось, и они сразу замолкли.
Заводоуправление давно хотело несколько снизить зарплату у дизелистов и в некоторых других цехах с высокой зарплатой. Но начальник цеха дизелистов грозил, что все рабочие разбегутся, и тем самым отбивался от этих попыток. Мы же расчетами показали, что дизелистам платят неоправданно много. Кроме того, самих дизелистов слишком много, поэтому, если кто-то уйдет, то это не так страшно. Когда дизелисты поняли, что конфликтами ничего не добьешься, то сами предложили разумный выход. Закрыть набор в цех и убрать явно недобросовестных рабочих, не брать временных рабочих. Если прием в цех закрыт, то часть людей уйдет на пенсию, в армию и т.д. и численность сама собой снизится. Так и сделали. Цех сократился и бодро справился с выработкой на уровне прочих цехов. По выражению директора, цех стал теперь «золотой» не только по отношению к фонду зарплаты, но и в работе.
1.4. Несопряженность мощностей цехов и сдаточная программа
Теперь перейдем к цеховому аппарату. Если брать службу планирования, то здесь нас интересуют в первую очередь две фигуры:
экономист цеха, который осуществляет планирование объемных показателей, и функционально подчиняется планово-экономическому отделу (ПЭО),
начальник планово-диспетчерского бюро, который осуществляет планирование конкретных работ (номенклатуры), и функционально подчиняется планово-диспетчерскому отделу (ПДО).
По этим линиям в цех спускается самый значительный объем плановых безобразий, хотя упомянутые иной люди лично ни в чем не виноваты, так как все показатели им доводятся «сверху» соответствующих отделов заводоуправления.
ПДО распределяет по цехам конкретные виды работ и обсчитывает загрузку цехов. Казалось бы, все просто. Даже при наличии известной неопределенности здесь нет никаких сложных проблем. Если номенклатура работ известна заранее хотя бы на 70%, этого достаточно для обсчета трудоемкости производственной программы по специальностям и цехам. Понятно, что если такой расчет сделать, то у какого-то цеха на данный месяц или квартал может получиться прирост 7%, а у другого ноль или даже снижение (недозагрузка). Это совершенно нормальное явление, и задача плановых служб как раз и заключается в том, чтобы такие колебания заранее выявлять, фиксировать, и в плановом порядке принимать меры.
Казалось бы, все это очевидно, но на практике было совсем не так. Допустим, заводу дан в плане прирост объема производства на 3%. Что делает в этом случае начальник ПЭО? Его естественное внутреннее желание заключается в том, чтобы каждому основному цеху выдать по 3% прироста. Именно так, с незначительными вариациями, он и поступает. Вариации могут быть такого рода: если какой-то цех сильно не выполнял план, то его пожалеют, и дадут прирост 3% не от плана, а от факта предыдущего года. А кому-то навесят больше.
На заводе, куда мы пришли, начальник ПЭО справлялся с составлением годового плана за один вечер. Никаких расчетов загрузки он не делал. В его обязанности входило нарисовать такую формулу: ожидаемое выполнение плана за 10 месяцев, годовой план предыдущего года и распределение годовой программы по цехам. К этому прикладывались его «глубокие» соображения по поводу того, что этот цех не тянул, следовательно я ему дам поменьше, а тот тоже не тянул, но и вроде бы не скандалил, поэтому я ему дам побольше. На этот проект мог наложить какие-то корректировки главный экономист, а затем директор, исходя из столь же «глубоких» соображений. Все их рассуждения строились на уровне вопроса: потянет или не потянет?
Представьте себе, что план делается таким образом десятки лет. В этих условиях рано или поздно накапливаются такие диспропорции, что нормальное функционирование производства становится просто невозможным. Отклонения фактической загрузки от планируемого объема работ становятся очень большими. Даже за один год эти отклонения могут составить не маленькую величину. Представьте себе, что по сумме конкретных работ, выполняемых на вполне конкретных судах, загрузка составляет 95%, то есть на 5% цех недозагружен. А планово-экономический отдел планирует ему 3% прироста. Куда ему эти 3%, если и без того рабочие в цехе простаивают? А ведь это еще не самый худший вариант, потому что загрузка по расчету может составить 0,8 или даже 0,7.
Если загрузка у цеха получилась 70%, то откуда берут недостающие 30%? Добирают приписками?
Двадцать или тридцать процентов - это слишком много, чтобы такой объем добрать приписками. Делают иначе, возможности здесь существуют разные. В некоторых случаях рабочим просто выводят среднесдельную зарплату, так они и болтаются в цехе недозагруженные. Но это далеко не самый плохой вариант. Другой, еще более вредный, заключается в том, чтобы данному цеху изыскать работу. В судоремонте изыскать работу - это значит: дать цеху дополнительное судно.
Вот конкретная механика, как это делается. Планово-диспетчерский отдел (ПДО) знает, что есть несделанные работы по судам, которые относятся к ведению разных цехов. Начальник ПДО сложил имеющиеся у него цифры, и увидел, что такому-то цеху делать будет нечего. Зафиксировав для себя этот факт, он начинает выходить из положения с помощью арифметических упражнений. Существует определенная технологическая последовательность работы цехов на судне. К примеру, сначала идет цех, занимающийся демонтажем. Ясно, что пока не сделан демонтаж и узлы не развезены по цехам, никакую дальнейшую работу делать нельзя. Однако цех демонтажа получился у начальника ПДО перегружен. Почему перегружен? Очень просто, потому что у него постоянно получался недогруженным дизельный цех, которым по технологии идет после демонтажного. Чтобы догрузить дизельный цех, начальник МАО взял, да и записал ему лишнее судно. А что же делать с демонтажным цехом и с другими цехами, которые из-за этого оказались перегружены? Очень просто: по этим цехам начальник ПДО занижает объем работ, подгоняя его под план, который ему дал начальник ПЭО, и который был рассчитан методом прибавления 3%.
Все эти планы делаются на бумаге, а в жизни все идет своим чередом. Производственная жизнь обладает значительной инерцией, и она в принципе не может поспевать за скачками цифр в плановой документации. Перегруженным цехам начальник ПДО занизил объемы на бумаге, но в действительности они какими были, такими и остались. Поэтому объемы работ, записанные дизельному цеху на дополнительном судне являются чисто фиктивными, потому что им ставят для работ судно, которое не только не демонтировано, но еще и не разгружено.
Что делать цеху, которому необходимо отбиться от неправильно записанных ему работ и заказов? Прежде всего, надо изучить этот план, а затем составить длинную бумагу с просьбой по таким-то причинам снять такие-то работы в таком-то заказе. Не просто назвать цифру, показывающую объем несоответствия, а указать конкретные работы, которые являются пунктами переданного им плана.
Все эти бумаги нужно прочесть, а кто будет их читать? Начальник ПДБ - это мужчина, преимущественно занятый вопросами снабжения. Старший планировщик - это преимущественно женщина, ей в этих бумагах все равно не разобраться. Поэтому женщина - планировщик, получив этот замечательный план, сама не лезет в нем разбираться, а расписывает все его позиции до следующего уровня, распределяет работы по старшим мастерам. Расписала она эту «кучу» по участкам, но эта «куча» пришла в цех в одном экземпляре, - а старших мастеров в цехе пять, для того, чтобы мастера могли все это прочесть, документ надо размножить на машинке, машинистка начинает размножать эти бумажки, а поскольку торопиться ей некуда, то дней пять она будет заниматься печатанием. Наконец, размножили. Мастера начинают читать, а вообще мастер человек очень занятой, и сразу все прочесть он не может. Короче, пока они прочтут, наступит уже 10 число текущего месяца. Корректировка происходит обычно на 15-е число, в цехах пишутся громадные таблицы и поступают обратно в ПДО, где все это дело изначально запланирована. ПДО прекрасно понимает, что все это безобразие натворил он сам, но из этого вовсе не следует, что он примет претензии цеха.
Почему он не примет претензий цеха?
Во-первых, потому что он начальник, а во-вторых, в надежде на то, что какой-нибудь цех вопреки всякой логике вдруг возьмет, да и выполнит то, что ему запланировали. И вообще, кто при такой системе может знать, что будут делать цеха и на каких заказах они будут работать? Возникает полная неопределенность, потому что никто не знает, что от кого ждать.
Возьмем два цеха, один по технологической цепи стоит раньше другого. Тот, что раньше, должен выполнять те заказы, которые обеспечат фронт работ для второго цеха. Но кто сказал, что этот первый цех поступит именно так? У него будут свои соображения, какие заказы он должен делать сначала, а какие потом. Так что начальник ПДО в конечном итоге сам не знает, чего ему ждать от цехов, поскольку каждый цех начинает в этой ситуации ориентироваться по собственному уму.
Я описала лишь общую схему. В действительности все еще сложнее. Дело в том, что есть особые нормативы, согласно которым в первый месяц ремонта по такому-то типу судна должно быть освоено 15% объема работ, к концу второго месяца 22% и так далее. На основе этих цифр делается машинный расчет загрузки на следующий месяц (на заводе, как и положено, имеется ЭВМ).
Расчет поступает в планово-диспетчерский отдел. Начальник ПДО видит, что вместо реально возможных 500 тысяч сметных часов у него получилась загрузка около 800 тысяч. После этого он начинает стричь вручную машинный расчет, как умеет. Сначала он выделяет приоритетные заказы, по которым сбой допустить нельзя. Таких заказов бывает всегда много, одни по приказу министра, другие по распоряжению РК КПСС и так далее. Эти заказы он конкретно расписывает по цехам. Далее, существует сдаточная программа, то есть нужно сдавать суда, потому, что сроки их ремонта давно вышли. Кроме того, нужно выполнять план по реализации.
Но у начальника ПДО него получается, что по некоторым цехам он не может расписать даже сдаточную программу, программа не размещается в плане цеха. А тут еще судовладельцы пытаются контролировать прохождение ремонта своих судов и очень возмущаются, если план вообще не предусматривает проведения каких-либо работ на их судне.
Зафиксировав для себя эти обстоятельства, начальник ПДО начинает вести «дипломатию». С этой целью он занижает объемы ремонта по всем судам и запихивает их в план. Если по какому-то судну нужно записать 10 тысяч сметных часов, то он возьмет и запишет 3 тысячи, таким образом он все 60 судов вписывает в план. Цеха получают такой план и буквально «обалдевают». В плане имеется перечень судов, которые должны быть сданы в этом месяце. В списке числится 10 судов, а начальники цехов по опыту знают, что реально будут сдавать только 3. далее, в плане записано 10 сдаточных судов, но ни по одному из них не отдана полностью положенная на них трудоемкость. Как можно сдать судно, если по нему не запланирована его трудоемкость?
Получив такой план, начальники цехов начинают заниматься делом, которое состоит в разгадывании планов директора. Когда на заводе узнали, что я очень часто сижу в кабинете директора, я стала пользоваться большой популярностью у начальников цехов. Они пытались через меня выяснить, какие же суда директор в действительности собирается сдавать.
Значит, директор не сообщает начальникам цехов, какие суда он собирается сдавать?
В том-то все и дело! Это же анекдот, человеку со стороны просто невозможно проверить, что такое безобразие воспроизводится десятилетиями. Директор никогда в устной форме не дает распоряжений о плановых работах, он подписывает документ (план), составленный начальником ПДО. Так происходит на всех заводах. А то, что в этом плане записано 10 судов вместо трех, в результате чего план становится не руководством к действию, а прямо-таки намеренной дезинформацией, то это, как говорится, дело десятое.
Мы вели упорную борьбу с директором по поводу того, что так поступать нельзя. Я говорила: дайте полную трудоемкость хотя бы по тем судам, которые вы реально собираетесь сдавать в срок. Я понимаю, что в сложившейся ситуации заказчикам нужно «втирать очки», такова суровая необходимость, но ведь вы прежде всего запутываете своих. Мы не один раз делали анализ номенклатурного плана, где все эти вопросы самым подробным образом разъяснялись, и все без толку.
Я говорила им: «Представьте себе, что я человек посторонний и проверяющий Что вы делаете? У вас судно стоит в сдаточной программе, а Вы даете на него только 60% трудоемкости. Как можно сдать судно при таком раскладе?». Я пела разговоры два года, пока мне удалось добиться, чтобы они повернулись наконец к этому вопросу. С этой целью я пошла и провела опрос начальников цехов по поводу того, какие суда они собираются сдавать в этом месяце. Просто пошли по цехам и фиксировала, что они собираются сдавать. Оказалось, что все они собираются сдавать разные суда, совпадений почти не было. С этими записями я пошла к директору и положила их ему на стол. Говорю: «Вот, посмотрите, что собираются сдавать цеха». Он взглянул на мои бумаги и сказал: «Идиоты! Я же собираюсь сдавать совсем не эти суда!».
Когда директор назвал своих начальников цехов идиотами, я без обиняков ответила, что это замечательное выражение следует употребить к нему самому. Совершенно очевидно, что если начальник цеха считает, что он будет сдавать такое-то судно, то именно так он и озадачит свой народ. Можно ли сдать хоть одно судно, если один собирается сдавать одно, другой - другое, а третий - третье? «Что вы делаете? - сказала я ему. - По крайней мере, по сдаточной программе Вы должны не морочить людям голову, а четко говорить то, что есть. Вы понимаете, что вообще не даете работать начальникам цехов?»
Для понимания существовавшей на заводе ситуации следует иметь в виду, что уровне на заводе много. За уровнем начальника цеха существует слой нижестоящих начальников. У начальника участка есть тоже своя стратегия, он тоже что-нибудь сдает, и совсем не обязательно то, что собирается сдавать начальник цеха. А бригадир «внизу» работает на том судне, на котором ему выгоднее. В результате на всех судах снимаются «сливки» в виде наиболее выгодных работ, следствием чего является рост незавершенного производства.
Как же при этом сдаются суда? Очень просто: рано или поздно разражается грандиозный скандал, почему не сдано такое-то судно. Это судно в авральном порядке кое-как доделывают и сдают. Страдает, как всегда, качество работ. И еще состояние хронического аврала порождает у заводских и цеховых руководителей непоколебимую убежденность, что программа завода перенапряжена до предела и увеличить ее никакими силами невозможно.
Ситуация, когда ни один человек на заводе не знает, какие суда хочет сдавать директор, существует на всех заводах нашей отрасли, расположенных в дальневосточной зоне. На всех других заводах, кроме нашего, она и поныне продолжает существовать. Сходная ситуация существует, я думаю, и в других отраслях, особенно в строительстве. Это имеет чудовищные размеры и существует десятилетиями. Чтобы выявить этот феномен, не надо проводить никакого глубокого исследования, достаточно пройти по инстанции от начальника цеха до начальника участка, мастера и бригадира, спросить у них о сдаточной программе и послушать, что они скажут наши заводы не умеют планировать, они не имеют никакого планирования. Причем в данном случае я говорю только о планировании по линии ПДО.
Есть ли на заводе человек, который бы понимал всю ту ситуацию, которую вы описали?
Если говорить о доскональном понимании, то такого человека нет.
Значит, эти «знания» рассредоточены по разным людям?
Да, естественно. Начальник ПДО не может напрямую признаться директору в том, что он делает.
И директор не знает, что делает начальник ПДО?
Что касается директора, то он только ухудшает даже то разумное, что содержится в действиях начальника ПДО. Когда директор получает расчет с перегрузом на 40%, то - чем он хуже? - он может довести перегруз до 45%. А если к нему приходит машинный расчет, исправленный от руки начальником ПДО, он запросто может внести туда и в свою собственную правку. Директор тоже в свое время вышел из начальников ПДО и имеет такую же закваску.
Вообще ПДО - это уникальная служба, и «уникальна» она на всех известных мне заводах, за исключением, может быть, одного. Это военный завод, и на этом заводе начальник ПДО все эти безобразия поломал.
Для того чтобы изменить ситуацию, необходимо было привести мощности цехов в соответствие друг с другом. В отдаленной перспективе выравнивание мощностей можно осуществлять за счет технической реконструкции лимитирующих цехов. Но за короткий период времени это сделать невозможно, поэтому в ряде недозагруженных цехов мы сократили мощности до уровня фактической загрузки. Сделано это было простым способом: перестали принимать новых рабочих, и за несколько месяцев численность сократилась сами собой.
2.1. Линейный персонал
Вы долгое время работали в контакте с управленческими работниками предприятия. Что Вы можете сказать об этих людях? Каковы их профессиональные, деловые качества, уровень компетентности?
По поводу высшего звена руководителей, куда я включаю генерального директора и его первых заместителей: главного инженера, главного экономиста и других. Как правило, это люди с очень высокой ответственностью, уникальной работоспособностью, полевыми качествами, обладающие достаточным самолюбием. Эти люди всегда стремятся оправдать те надежды, которые возлагались на них при их назначении. Они, безусловно, вкладывают весь свой потенциал в то, чтобы оправдать оказанное им доверие. На не совсем правильные методы работы (приписки и т.п.) они переходят либо в том случае, когда вынуждаются к этому неправильными действиями вышестоящей инстанции, либо в том случае, когда они не находят в себе мужества признать, что несмотря на все их усилия дела на предприятии идут плохо, и что они неспособны изменить эту ситуацию. Об этом они не решаются сказать ни самим себе, ни тем более окружающим. Второй вариант, когда человек не находит мужества дать себе ясный отчет о своем провале и начинает заниматься искажением отчетности - этот вариант очень плохой. Это означает, что человек уже сломан. Я должна сказать, что ломаются эти люди, к сожалению, очень быстро.
Все управленцы высокого ранга на крупном предприятии испытывают глубочайший комплекс неполноценности и неуверенности в себе. Они чувствуют, что на них глядят тысячи людей (на нашем заводе, к примеру, их 5,5 тысяч человек). На них накладывается высочайшая ответственность за все происходящее, хотя на самом деле они такие же люди, как все.
Теперь о начальниках цехов. Здесь все то же самое, что и с вышестоящими руководителями, только еще труднее, потому что начальники цехов находятся ближе к рабочим. Начальники цехов испытывают очень сильное давление снизу. Директору в этом отношении работать легче, потому что рабочий, если начать на него давить, пошлет начальника цеха к чертовой матери. На уровне директора препирательства, конечно, тоже возникают, но прямого неповиновения даже явно неправильным решениям не возникает.
Относительно мастеров. Это самый нижний слои управления. Публика здесь очень разношерстная из-за того, что у мастеров установлена несуразно низкая заработная плата. Наиболее жизнеспособной в составе мастеров является категория «практиков» (работников, не имеющих высшего образования). Авторитет мастера в значительной мере держится на том, что он должен быть не менее компетентен, чем бригадир.
Вторую многочисленную группу мастеров составляют молодые специалисты, которые закончили ВУЗ, имеют хорошую теоретическую базу, но эту базу не к чему приложить в нашем производственном «бардаке». Эти мальчики не знают к тому же никакой экономики. Мастера-практики эту экономику как-то стихийно освоили, а молодые специалисты вообще никак. И когда такие мальчики попадают в наш реальный производственный процесс, то единственным их желанием становится отработать как-нибудь положенные 3 года и уйти. Уйти с завода или забиться в какой-нибудь технологический, конструкторский или иной отдел, где нет реальной ответственности.
Директор и линейные руководители имеют такую психологию, что предприятие держится на реальной работе. Под реальной работой они понимают ту конкретную работу, которая делается на объекте или в цехах. Работой является вся оперативка, все оперативное управление. А писание бумаг в их представлении - это фикция, которая существует только для начальства. Реальная работа должна делаться в цехах и если на глаз руководителя она делается, это значит, что предприятие работает. Если «реальная» работа идет, то женщина экономист существует для того, чтобы и в отчете получался нужный процент выполнения плана. Если на бумаге у нее этого не получается, то она плохой экономист. А когда оказалось, что от того, как эти женщины пишут свои бумаги, может лучше идти реальная живая работа - это было для директора глубочайшим открытием. До 40 лет он этого не знал.
Это он сам так сказал?
Да, я цитирую его дословно. Наш директор раньше работал главным инженером на маленьком заводе и умел, как и все там умели, балансировать планы «на глаз» на оперативных совещаниях. Но на громадном заводе корректировать «на глаз» не проходит. А про документы известно, что в них все вранье, поэтому нет привычки в них смотреть.
2.2. Функциональные службы
Теперь руководители и специалисты в отделах, так называемые функционалы. Это интересная публика, не отвечающая практически ни за что. Если несчастный линейный персонал отвечает за все, за что в принципе можно отвечать, то есть за выполнение всех плановых показателей, технику безопасности, текучесть кадров, за то, что кто-то напился и спьяну получил травму и так далее, то функционалы не отвечают ни за что. Они имеют какую-то особую сволочную психологию.
Реально же функционалы присваивают себе полномочия командиров, причем цеха в этой ситуации можно сравнить с батальоном солдат, которыми командует не один офицер, а целая рота командиров, которые к тому же не желают координировать свои действия друг с другом. У всех функционалов существует очень узкая специализация. Это как в анекдоте про больницу, когда один врач отвечает за сердце, другой за печень, третий еще за что-то, а в итоге больной умирает сам по себе. Функционалы действуют на предприятии очень похоже. Поскольку у работника функциональной службы есть определенный показатель, за который он отвечает, то его и интересует выполнение работы только по этому показателю.
Все остальное его абсолютно не волнует. Он создает видимость, что приложены все усилия для того, чтобы данный показатель был выполнен. Продемонстрировать эту видимость ему нужно не нижестоящей инстанции, поскольку она фактически подчинена ему, по крайней мере функционально. Ему нужно продемонстрировать видимость активной работы по отношению к вышестоящей инстанции. С этой целью он выпускает огромное число бумаг, в которых доказывается, что он сделал все, что мог.
Вот конкретный пример. Начальник отдела труда и заработной платы (ОТЗ) - это сильный и знающий человек, очень нужный заводу, я действительно его уважаю. Но при всем моем уважении к нему мы с ним примерно раз в месяц жестоко ругаемся, высказывая при этом такую ненависть друг к другу, что ее просто невозможно передать. К примеру, я говорю ему, что нельзя доводить цеху такие затраты тарифного фонда зарплаты на один сметный час, потому что цех в этом случае останется без рабочих. В ответ он мне прямо заявляет: «А я плевал на твоих рабочих, зато у меня не будет перерасхода фонда заработной платы. За рабочих должны отвечать отдел кадров и начальники цехом, вот пусть они и отвечают». Когда я говорю ему, что в результате не будет плана по объему производства, он отсылает меня рассказать об этом начальнику производственного отдела, потому что сам он отвечает только за перерасход фонда заработной платы и за процент выполнения норм.
Точно такие же разговоры возникают и в других отделах. К примеру, я прихожу к начальнику производственного отдела и говорю, что часть цехов он недогрузил, в них будут простои, а часть перегрузил, там будут выходить из положения за счет сверхурочных. Таким образом, он запланировал перерасход фонда заработной платы, потому что в первом случае придется доплачивать за простой до среднесдельного заработка, а во втором выплачивать сверхурочные. В ответ я слышу: «Ты иди, расскажи это начальнику ОТЗ, а мое дело выполнять план. Пусть он пересматривает нормы или делает, что хочет».
Надо еще учесть, что в ситуации, когда эта публика (функционалы) тянет каждый в свою сторону, директор не является глубоким специалистом ни в одном из этих вопросов. Прежде всего, директор не знает экономики, потому, что стандартная карьера директора выглядит следующим образом: сначала мастер, затем начальник участка, затем начальник планово-диспетчерского бюро цеха, далее начальник цеха, начальник планово-диспетчерского отдела, главный инженер и, наконец, директор, то есть вся линия продвижения является чисто технической.
Директор, выслушивая разноречивые мнения этих замечательных специалистов (они постоянно дают ему какие-то бумаги, расчеты, что-то втолковывают), оказывается не в состоянии вникнуть в суть рассматриваемых вопросов. Он не имеет ни времени, ни квалификации для того, чтобы разобраться во всех этих сложнейших вопросах. В конечном итоге его запутывают до такой степени, что он начинает принимать решения волевым порядком, и сам же потом оказывается во всем виноват.
Можно еще как-то понять, когда так ведут себя начальники отделов (каждый тянет на себя), но таким же сволочным образом ведут себя и первые заместители директора. Главный инженер отвечает за новую технику, и вопросы выполнения плана его не волнуют. Заместитель директора по производству отвечает за выпуск судов, и ему наплевать на главного экономиста, у которого не сходятся себестоимость и фонд заработной платы. Никто из них, кроме директора, не отвечает за работу завода в целом.
Линейный персонал (директор, начальник цеха, мастер) отвечает за результаты по всем параметрам. Только главный инженер, который иногда подменяет директора, имеет до некоторой степени директорскую психологию (чувство ответственности за все), но этим свойством он обладает далеко не в полном объеме. В первую очередь его занимают все-таки вопросы выполнения плана по новой технике, вопросы техники безопасности (за нарушения этих правил его могут освободить от должности и даже завести уголовное дело). И если при этом цеха не выполняют план по своей основной деятельности, то это уже не его вопрос.
По всем этим причинам положение директора на заводе является крайне драматическим. Вот назначен новый директор. Он получает завод, как правило, в разваленном состоянии. Его предшественника, как правило, снимают, а то еще и отправляют в «места не столь отдаленные». Вот в такой ситуации он получает завод и в течение первого года по неписанным правилам имеет право требовать себе какие-либо послабления. Но трагедия его состоит в том, что он не знает, что требовать, поэтому они всегда просят две вещи: снизить план и увеличить фонд зарплаты Больше они практически никогда ничего не просят, разве что некоторые могут попросить еще проведения реконструкции.
Трагедия директора, назначенного на разваленное предприятие, состоит в том, что он не умеет составить разумный расчет того, что именно и в каком пропорции ему просить. Надо еще сказать, что главк скомплектован из точно таких же людей: бывшие директора заводов, а порой и их заместители, не прошедшие даже директорской школы. Безусловно, они испытывают определенные моральные обязанности по отношению к своим вновь назначенным товарищам. Однако, как и все русские люди, они понимают, что если снизу их о чем либо просят, то им нужно дать ровно половину запрашиваемого. При попытке представить в главк какую-то обоснованную систему экономических расчетов такая психология создает дополнительные трудности, которые завод без посторонней поддержки далеко не всегда способен преодолеть.
Отношения с функционалами у нас поначалу складывались очень напряженные. По отношению к службе главного экономиста и планово-экономического отдела вопрос стоял так: или мы, или они. Цех, в котором мы работали, находился в положении, когда он действительно имел нереальный план. Все, что мы могли сделать для его выполнения, они уже сделали. А заводоуправление планирует работу цехов от достигнутого уровня. Если им необходимо 4% прироста, то они берут факт предыдущего года и увеличивают его на 4%, получается план цеха. Мы очень упорно объясняли директору, что план не соответствует возможностям цеха. Но прежде чем объяснять это директору мы, естественно, вынуждены были объяснять это начальнику ПЭО и главному экономисту, они отвечали: «Вы, женщины, все правильно говорите, но вы можете показать пальцем, какому цеху мы должны отдать эту часть плана?» В принципе такая постановка вопроса была правильной, но оформление ее было сволочное, это входит в их прямые обязанности - разобраться в загрузке цехов и на этой основе решать, какой план какому цехе давать. Они же поставили вопрос так, что это мы должны произнести расчет загрузки всех цехов и на его основе «показать пальцем». Но когда мы сделали это, возникла странная ситуация, что начальника ПЭО не пригласили на разговор о плане цехов. В конце концов, этого начальника ПЭО освободили от должности, и на его место назначили другого человека.
Что же касается главного экономиста, то он от нас «получил по физиономии» столько раз, сколько он этого заслуживал.
А он этого заслуживал?
Я считаю, что, безусловно, заслуживал. Главного инженера, который впоследствии стал директором, взяли на эту должность с другого завода, а главный экономист работает на данном заводе уже более 20 лет. За все безобразия, которые творились па заводе он, несомненно, нес полную ответственность как руководитель, не сумевший переломить ситуацию. И когда мы, в конечном итоге, добились того, что завод компенсировал все свои долги, и тогда я напрямик сказала главному экономисту, что он не умеет работать. На это он мне ответил: «Конечно, сейчас я бы тоже смог работать, потому что план стал реальным, а в прошлой пятилетке нам давали совершенно нереальные цифры». Я ответила: «Извините, но за эти два года получен прирост, который вытекал из этих самых «нереальных» цифр, за которые Вы отчитались. Мы компенсировали все отставание, которое накопилось с предыдущей пятилетки. В связи с этим теперь мне и скажите, у Вас были посильные или непосильные планы?». Ведь помимо всего прочего в прошлой пятилетке численность рабочих была почти на 4% больше, чем сейчас. Тем не менее, они за этот период накопили такой значительный переотчет (приписки). Когда же, наконец, главный экономист понял, что все это означает, когда директор назвал уровень его профессиональной компетентности соответствующим словом, для нас создалась весьма благоприятная ситуация, когда мы могли вообще не объясняться с главным экономистом, если не хотели.
Вообще на заводе существует очень жесткая иерархия, которая поначалу была для нас строго обязательна. Если мы поднимали какой-то вопрос, то сначала мы шли к начальнику ПЭО, затем к главному экономисту и лишь после этого к директору. Каждый раз, когда я пыталась нарушить этот порядок, указанные должностные лица устраивали крупный скандал. Они тормозили все, что могли. Им было наплевать на то, какие решения являются разумными и правильными, добиться принятия решения наших предложений было чрезвычайно трудно.
На каждом предложении, прежде, чем оно попадало на рассмотрение директора, необходимо было поставить большое число вил, для этого надо было обойти всех ведущих специалистов (функционалов). Все эти специалисты прилагали громадные усилия для того, чтобы выявленные нами безобразия никогда не были устранены. Дело порой доходило до вещей, которые были просто возмутительными. Вам, к примеру, назначают день, в который Вы должны придти для обсуждения того или иного вопроса, вы приходите, но Вам говорят, что сегодня вас принять не могут, назначают следующий день, и так далее бесконечности. Выслушав Вас, они ответят Вам, что Вы не специалист и что они с Вашим мнением не согласны. В ответ вам приходилось заявлять нашим собеседникам, что это не специалисты, а всего-навсего производственники, и поэтому мыслят слишком узко. В итоге разговор приобретал очень жесткий характер. Лишь после того, как мы пробили эту преграду, дело пошло более успешно.
Устранив со своей дороги главного экономиста я сделала что было в моих силах, чтобы проучить его, как говорится, «на нею катушку». Большое число вопросов я стала демонстративно решать вместе с директором, обходя экономические службы и ставя их в известность через приказ. Естественно, что главный экономист несколько раз пытался закатить истерику, но директор его осаживал. Конечно, в принципе эти наши действия были неправильными, и сейчас директор так не поступает.
В процессе работы мы постепенно нормализовали отношения с экономическими службами. Однако эту историю все очень хорошо ее помнят. И как только дело доходит до какого-нибудь принципиального вопроса, сразу возникают неувязки и отношения накаляются. Но со временем все опять возвращается в более или менее спокойное русло.
2.3. О роли внешних консультантов
Можно ли провести такую реорганизацию человеку, который сам является работником данного завода?
Нет, это абсолютно исключено. Будучи главным экономистом, Вы бы эту работу не сделали, для этого нужно занимать должность не ниже заместителя директора, а может быть, и самого директора.
Я должна сказать, что для производства характерен очень жесткий стиль отношении между людьми. Раньше я просто не представляла, что можно жить в такой ситуации. Для меня как для женщины такой уровень жесткости постановки вопросов очень тяжело переносится. Да и не только для женщины, но и вообще для человека работающего в науке, где существует этот «сопливый» этикет и нет никакой ответственности за свои действия. На производстве все иначе, здесь царит полная ответственность. Если уж мы сделали расчет цеховых планов и настояли на том, что был принят наш вариант, а не вариант планово-диспетчерского отдела, то как только цеха начинали не выполнять план, начальник планово-диспетчерского отдела бежал к нам и требовал, чтобы мы разбирались в обстановке. Мы шли на полную ответственность за все, и ошибаться нам было никак нельзя.
Очень важный момент заключался в том, что мы на заводе были людьми «со стороны». В значительном большинстве случаев цеха сами знают, откуда произрастают все безобразия и что нужно сделать, чтобы их устранить. Я уже говорила, что из общего количества всех мероприятий, которые были нами внедрены, не менее 70% основывались на предложениях цехов и лишь около 30% мы придумали сами. Наши предложения были, может быть, более серьезными, но 70% предложений все-таки выдвинули цеха, причем в ряде случаев их предложения оказывались более зрелыми, чем наши. Наша задача заключалась в основном в том, чтобы понять, что говорят эти разумные люди и изложить эти предложения директору как бы от своего имени. При этом цеха прекрасно понимают эту директорскую психологию, они напрямую нам говорили, что уже не раз выносили эти предложения на рассмотрение руководства, объясняя ему, что в таком «бардаке» работать нельзя. Они выходили с этими предложениями, но никто не желал их слушать. Все это цеховые работники совершенно открыто нам объясняли и говорили, что «пробить» их предложения через дирекцию можем только мы, посторонние для завода люди, опирающиеся на авторитет науки, и это действительно было так, это явление принимало потрясающие формы.
Вот мы обсуждаем в цехе какой-то вопрос. Возле нас собирается целая куча бригадиров, мастеров и прочего состава цеха. Все эти люди сидят вокруг нас и долго и нудно вкладывают в наши тупые головы свои предложения, которые поначалу ми просто не в состоянии правильно понять. Мы за ними записывали, а потом спрашивали: «Мы правильно поняли?» Они отвечали: «Вот это правильно, а вот здесь ты неправильно говоришь». Я их долго выслушивала, а потом вставала и говорила «речь», котирую собиралась произнести у директора. Спрашиваю: «Все правильно я сказала?». Они говорят: «Все правильно, только не перепутай то-то и то-то». После этого я шла к директору, а весь мог народ сидел в цехе и ждал, пока я вернусь. Я возвращалась и говорила: «Ура, ребята, директор согласен».
В этой ситуации моим плюсом было то, что у меня нет никаких ученых степеней. Недоверие к науке везде страшнейшее. Производственники знают, что научные сотрудники пишут диссертации, что эти диссертации никому не нужны, и что пишущие диссертации что-то с этого имеют. Поэтому на протяжении довольно долгого времени работники завода относились ко мне не очень доверчиво и псе проверяли, не начнется ли у меня писание этой самой диссертации. И еще очень важно было то, что мы не имели с этого завода никакого дополнительного заработка. Жадность науки в отношении материалов для диссертации, дополнительных заработков и справок о внедрении на заводах очень хорошо известна.
Прожив целый год с этими людьми, увидев их глаза, глаза людей, которые уже ни во что не верят, мы испытывали моральную ответственность за начатую работу и глубочайший стыд за нашу экономическую науку, которая не в состоянии решить ни одной практической проблемы. После того, как нам объявили, что проект будут внедрять, мы поставили себе программу-минимум: как-нибудь отладить этот цех и уйти. Но оказалось, что невозможно отладить отдельный цех, не отлаживая весь завод. «Отлаживание завода» вылилось в свою очередь в бесконечные переговоры с главком. Вся эта работа превратилась в беспрерывное мучение вот уже в течение шести лет.
Но теперь это «мучение» закончилось?
Конечно, нет. Был сделан только первый этап, который напивается «основные цеха». Впереди следующие этапы, называемые «вспомогательное производство» и «ИТР» (инженерно-технические работники). Но об этом надо говорить отдельно.
3. О бригадной форме организации труда
Разработанная Вами система во многом опирается на бригадную форму организации труда. Считаете ли Вы, что бригады являются необходимым элементом Вашей системы?
Я считаю, что да. Под бригадами я в данном случае понимаю сравнительно небольшие трудовые коллективы, работающие на подряде. Что же касается комплексных бригад, то я против такой формы организации. Эти бригады очень велики, и работник в таких бригадах перестает ощущать взаимосвязь своих трудовых усилии с получаемой им зарплатой.
Преимущества небольших бригад связаны с тем, что работники видят конечный результат своего труда. Желание видеть конечный результат у работника является непреодолимым. Все выигрыши, которые могут быть получена благодаря поточной организации, полностью съедаются снижением качества труда и безразличием работников к конечному результату.
К примеру, работники швейного производства нам очень живо рассказывали, какие явления в этом случае происходят. Если на начальной стадии операции перепутали заготовки 48 и 52 размера, то работница на последующей операции без колебаний пришивает 48 размер к 52-му, потому что ей все равно. На последующих этапах брак заметят, распорют и отдадут шить заново, но это уже не ее проблемы. Но как только этих работниц разбивают на бригады, подобного рода казусы исчезают, т.к. рабочие начинают сами контролировать ход производственного процесса.
Я не знаю, как обстоят дела с этим вопросом на Западе, у немцев или у кого-то еще. Может быть, они лучше способны переносить конвейер и более качественно на нем работать. Но русский человек, как мне кажется, принципиально не может работать в подобной системе. Не может отладить эту систему и «обжиться» в ней.
4. О планировании с помощью компьютеров
Самое страшное, что при таком развале плановой работы у нас вот уже второе десятилетие активно внедряют ЭВМ и АСУПовские расчеты, то есть расчеты планов в детальной номенклатуре. Как можно внедрять такое детальное планирование, если по укрупненным позициям на заводе никто ничего не понимает? План, который никак не от регулирован на уровне заказов, раскатывается затем на ЭВМ до самых мелких работ и в таком виде поступает в цех. Эти планы-графики не нужно даже читать. Зачем читать планы по конкретным работам, если они не знают, какой заказ сдают? А ведь цеха обязаны расписывать эту чушь до уровня бригадира, распределять работы по бригадам.
Должна заметить, что завод обучал меня в этом вопросе очень жестоко, потому что долгое время я пребывала в плену иллюзий. Корпусной цех меня, наконец, обучил. Я все спрашивала в планово-диспетчерском бюро цеха, почему они не делают номенклатурное планирование в разрезе бригад, хотя эту работу можно передать в вычислительный центр. Мне в ответ предложили их не учить, а сесть и сделать самой. Они выдали мне одну-единственную бригаду и я, не поднимаясь, в течение трех дней переписывала пункты. А затем в конце месяца мы проверили, какие из этих пунктов реально сделаны. Этих реально сделанных пунктов оказалось около 35%, все остальные выполненные работы с плановыми не совпали. План, который я написала, представлял собой огромный талмуд, и все, что в нем было написано, оказалось чистейшей фикцией.
Пока планирование не отрегулировано по заказам, нет смысла браться за составление более детальных планов. Нужно сначала навести порядок на этом самом важном уровне планирования. Но самый кошмар состоит в том, что все управленцы настолько забили себе голову АСУПом и прочей механизацией, что понять эту простейшую вещь на сегодняшний день практически никто не в состоянии. Причем я говорю не только о работниках министерства, главков и научных институтов, но и об управленческих работниках самого предприятия. Использовать ЭВМ на заводах можно, и с очень большой пользой, но только не на основе данной технократической концепции, которая в корне порочна.
Самым главным для меня было показать порочность технократической концепции применительно к той ситуации, которая создалась на заводе. Суть ее заключается в том, что отделы заводоуправления с помощью ЭВМ составляют цехам подробный номенклатурный план, а задача цехов состоит в безукоризненном выполнении тех позиций, которые им запланировали в заводоуправлении. Все усилия отраслевого института повысить управляемость предприятий шли именно в этом направлении.
Что можно сказать по поводу данного способа организации производства? Уровень управляемости производства, организованного вот таким способом, не является удовлетворительным. Суть технократической концепции состоит в том, чтобы с максимальной подробностью расписать все виды работ и сроки их выполнения, а затем путем наказаний добиваться безусловного выполнения этих работ в намеченные сроки. Такой способ управления в принципе не вызывает возражений, но при одном условии: если правильно выдаются задания. А так как задания выдаются неправильно, порядка как такового нет, «верх» не может правильно поставить задачу, то при таком положении дел он не имеет морального и юридического права неукоснительно наказывать за невыполнение производственных заданий.
Не имеет права, однако наказывает, частично потому, что не осознает нереальность своих заданий, а частично потому, что не видит другого выхода. Тем самым «верх» до крайности озлобляет низовых работников, которым очевидна нелепость и несправедливость действии высшего руководства. Отсюда, кстати, и возникает у некоторых руководителей стремление к «послаблениям», когда изыскиваются способы выполнения планов за счет накручивания «вала» пли приписок, вследствие чего реальная трудоемкость производственной программы падает, снижается напряженность труда, а зарплату рабочим просто «выводят». Таким способом гасится социальный конфликт, снижается отток кадров (если очень сильно давить, кадры разбегутся), но одновременно разлагается трудовая мораль коллектива.
Однако, такой номер проходит далеко не везде. В судоремонте ситуация как раз обратная. Флот стареет, трудоемкость ремонта из года в год возрастает, а ремонтные мощности остаются прежними. В судоремонтной промышленности независимо от того, что происходит с показателями «вала», суда надо ремонтировать и выпускать из ремонта, поэтому реальные объемы работ здесь не падают, а растут.
Объясните еще раз, почему невозможно номенклатурное планирование?
Во-первых, оно невозможно до тех пор, пока на заводе не устранены описанные выше «плановые безобразия», а они описаны далеко не все. Со многими из них мы только сейчас начинаем разбираться. Особенно в той части, которая касается ИТР.
Во-вторых, ситуация на заводе постоянно меняется, значит и ЭВМ должна постоянно корректировать свои планы, работать в режиме диалога. Таких программных систем, насколько я знаю, у нас даже в проектах не существует, все это относится к области фантастики. Я уже не говорю про закладывание в ЭВМ всякой нелепой информации.
Поэтому реально планирование с помощью ЭВМ сводится к следующему. Сначала все расчеты «торжественно» проводятся на ЭВМ, а затем идет ручная корректировка. А если в плане откорректировано до 40% позиций с уменьшением на 20% общего объема запланированных работ, то можно твердо сказать, что ЭВМ не имеет никакого отношения к процессу планирования.
В третьих, номенклатурное планирование осложняется именно в силу тех принципов, которые вытекают из самой технократической концепции управления. Поскольку эта концепция исходит из необходимости выполнения нормативов суточной выработки на судах, то есть требует максимального уменьшения числа одновременно ремонтируемых судов, то задача нередко вообще становится неразрешимой, то есть в строго арифметическом смысле слова она становится задачей, которая не имеет решения.
Здесь надо вот что пояснить. Эта задача имела бы решение, если бы рабочие всех цехов и участков были бы полностью взаимозаменяемы. В этом случае недогруженных корпусников можно было бы подключить в помощь перегруженным палубникам или дизелистам, и т.д. Но реально это невозможно, все эти работы требуют высокой квалификации. Расширение специализации имеет свои границы. По этой причине сужение фронта работ требует от заводского управления героических усилий по балансировке номенклатурных планов, которые далеко не всегда увенчиваются успехом. Можно только удивиться, почему многие не понимают этого обстоятельства. Технократически настроенный директор, честно ориентированный на то, чтобы выполнить рекомендации отраслевого института, по сути, подкладывает под себя мину.
По всем этим причинам уровень управляемости предприятий, ориентированных на технократическую концепцию, всегда очень низок. Под уровнем управляемости я понимаю степень выполнения номенклатурных позиций плана. Процент выполнения этих позиций должен быть достаточно велик, по экспертным оценкам - где-то порядка 75%. Реально, по моим подсчетам, он вдвое меньше.
Хочу оговорить, что социальная концепция, которой я придерживаюсь, не отрицает возможности с пользой использовать ЭВМ в процессе планирования. Однако что этот процесс надо децентрализовать, то есть доводить цехам укрупненные плановые позиции, которые они с учетом меняющейся обстановки будут привязывать к номенклатуре. Для этих целей были бы весьма полезны персональные компьютеры, работающие в режиме диалога.
Каким образом Вы этого достигаете?
Мы начали с того, что выдали рабочим всю информацию, которой владели сами. Я читала лекции на одинаковом уровне заводоуправлению и рабочим, и ничуть об этом не жалею. Сейчас я считаю, что этот принцип надо довести до логического конца, т.е. всю информацию, которой владеет планово-диспетчерский отдел, надо передавать бригадирам. Мы планируем поставить в цехах мини-ЭВМ и обучить бригадиров с ними обращаться.
Вы имеете в виду калькуляторы?
Нет, я имею в виду персональные компьютеры, работающие в режиме диалога. С калькуляторами бригадиры прекрасно справляются без всякого обучения. Мини-ЭВМ резко расширят счетные возможности бригадиров, и они смогут сами обсчитывать себе варианты планов. Я твердо убеждена, что бригадиры будут делать это гораздо лучше, чем ПДО. Бригадир сможет заложить в машину данные о закрепленных за ним судах и сделать расчет загрузки своей бригады. Ему надо выдать информацию о судах на год вперед, и указать цифры продвижения по месяцам: в первый месяц 15%, во второй - 25% и т.д. Что и касается остального, то пусть он решает сам: фонд зарплаты мы ему отдадим, пусть сам планирует свою численность, набирает людей и т.п. Я считаю, что русский народ лучше всего будет работать именно в этих условиях.
Помимо всего прочего, я считаю, что предлагаемая мной система - единственный способ избежать озлобления «низа» против «верха» и связанных с этим забастовок, которые сегодня (1988 г.) уже ощутимо дают о себе знать в нашей дальневосточной экономической зоне.
Что сейчас стало с тем заводом, на котором Вы работали?
К сожалению, сегодня от этого завода почти ничего не осталось. Если брать основную причину, она состоит в том, что судовладельцы в погоне за личными деньгами стали ставить суда не в России, а в Корее. Человек, который руководил этим всем, получал валюту. Это произошло еще до приватизации. Личный интерес людей, которые стояли у руководства этой отраслью промышленности, состоял в том, что его личная валюта была ему дороже, чем целая отрасль промышленности, которая пошла под откос. Это началось еще во времена Горбачева, все эти бесконечные командировки на Запад, это началось еще тогда. А потом прошла приватизация. У меня не хватило духа, я на этот завод даже ни разу не приехала. В начале 90-х мне рассказывали, что на заводе стояло три судна. Раньше их по плану было сорок, а по факту в хорошие времена стояло шестьдесят-семьдесят. Осталось три. Завода как такового больше нет. Есть нечто вроде докового цеха. Фактически выполняется только доковый ремонт, нет ни капитального, ни среднего. Только доковый с какими-то дополнительными работами остался.
То же самое можно сказать и про всю отрасль. Как только производство встало, через несколько лет, года через три, через пять заводы полностью растеряли кадры. Дисквалифицировались ИТР. Если человек не работает по специальности лет пять, он уже теряет очень много. А прошло уже прошло больше пятнадцати лет. Значит, те, кто руководили, то есть высшее звено, им было никак не меньше пятидесяти лет. Они все вышли на пенсию, многих из них уже нет в живых. Среднее звено, которое должно было перерастать в высшее, не имело условий для того, чтобы вырасти. Произошла деградация кадров. Чтобы начать делать что-то серьезное, нужно восстанавливать лет пятнадцать. Не с нуля, конечно, но с процентов двадцати-тридцати.
В 90-е годы мы пытались делать работу договорную на Первомайском заводе, тоже судоремонтный, маленький был заводик, но был, в общем-то, более или менее нормальный заводик. Когда мы начали с ними работать, выяснилось, что разговаривать не с кем. У начальников цехов уровня нет никакого. Просто никакого. И в руководстве завода тоже уже не с кем было разговаривать. Это люди, которые даже на уровне главного инженера завод мало что понимали. Весь состав понятий, которым они оперируют, никакого отношения к производственной жизни не имеет. Они как будто с Луны свалились. Кадры управленцев тоже очень деградировали. То же самое я увидела и на авиационном заводе, который, впрочем, сегодня уже не работает.
Как Вы оцениваете организацию сегодняшнего российского производства?
Ситуация в промышленности ухудшилась, это безусловно. Я считаю, что в советское время беспорядка на производстве было гораздо меньше, чем сейчас. Безусловно, его было много. Но интересно, что как раз перед приходом Горбачева люди пытались с этим что-то сделать. Таких попыток было немало, некоторые из них хорошо описаны журналистами. Например, Калужский вариант. Перед самым приходом Горбачева, и в тот период, пока он не совсем еще развернулся, народ бурно искал. Причем, искал с сохранением моральных принципов, которые были характерны для тех лет, пока перекос в мозгах еще не пошел полностью.
Мы говорили о перепроцентовках, о приписках и о вреде, который они наносят производству. Сегодня в этом вопросе положение дел еще более ухудшилось, хотя мотивы изменились. Совершенно по другой причине народ сумел организовать точно то же самое. Дело все в том, что сейчас приписка идет прямо из дирекции. Для чего это делается? Чтобы не платить налоги, чтобы положить деньги в собственный карман. В этом плане стало не просто хуже, это стало нечто несопоставимое по масштабу.
Советские директора, с которыми я имела дело, были патриоты, настоящие. Это неправда, что не было в те времена честных людей. Хотя вопрос, кто такой честный человек, - это всегда интересный вопрос, его можно обсуждать. Но, все же, советские директора, с которыми я работала, в карман себе от приписок ничего не клали, кроме премии. Согласитесь, что это смешно. Премия эта составляла, допустим, пятьдесят процентов. Оклад директора - 400 рублей. Эту премию он никогда полностью получить не мог, там было много показателей, ну, выигрывал он на этом деле 150 или даже 200 рублей. Что теряла страна? Да ничего она не теряла. И такого морального разложения не было.
В любом обществе, даже самом плохом, даже в тюрьме, есть мораль. Если же ее нет, то дело закончится совсем плохо. Люди озвереют, и больше ничего не будет. Сейчас люди просто выпали из представления о том, что такое хорошо, что такое плохо и как можно жить. Они полностью дезориентировались. Этого вполне достаточно, чтобы моральные устои общества были разрушены. Отсюда и бардак вырос на порядок, приобрел совершенно иные масштабы.
Кстати, в советское время были отрасли, в которых приписок вообще было мало. Прежде всего, легкая промышленность. У них было много бед, но не эта. У них были идиотские нормы, например. Ведь для того, чтобы втоптать отрасль в грязь, не много нужно. Тут поработал Госкомтруд и НИИ Труда. Так вот там были просто очень жесткие нормы, в легкой промышленности. И они приводили к тому, что рабочие гнали брак. Они не могли при таких нормах выпустить качественную продукцию. А сделать нужно было то, что сделали мы на этом заводе. Нужно было, например, в два раза уменьшить планы этой отрасли по объему. И все было бы нормально. Они бы не гнали брак. Сейчас эта проблема у них ушла, появились другие, это отдельный разговор. По каждой отрасли надо конкретно разговаривать
Машиностроение - сложное производство, поэтому оно пострадало больше остальных. Именно эти предприятия требуют наибольших усилий по восстановлению. Если главный инженер и заместитель директора по производству не понимают, как организовать производство, то завод не будет работать. И наши «замечательные» коммерсанты ничем тут не помогают. Они сами не знают, что надо делать.
Есть отрасли, в которых производство не сложное. Например, торговля. В них порядок навести легко. Но и в них я особого порядка не вижу. Вот последний живой пример. Торговля водкой - уж чего проще? Два года фирма проработала на этом поприще и обанкротилась. Несомненно, процентов тридцать директор украл. Но не в этом главная причина банкротства. Я думаю, что он мог бы и себе оставить, и владельцам доход отдать. Но не вышло. Почему? Ясно, что в фирме существовало две отчетности. Может быть, и все три. Мне принесли для анализа «белую» отчетность. Я посмотрела на нее и сказала, что отчет никак не вяжется ни с реализацией, ни с закупом. Бухгалтер мне ответила: «Ну, а с чего бы он вязался?». Но беда-то не в том, что они эти данные занижают, а в том, что, поступив таким образом, они уже для себя никакой анализ сделать не могут.
Бухгалтер кинула мне свою работу и сказала, что нечего здесь анализировать, ей так все ясно. А я начала, как обычно, тупо считать рентабельность по каждому виду изделия, закуп, реализацию, выручку. И через три дня начала задавать вопросы: «А почему вы покупаете то-то, если у него такая низкая рентабельность? Почему вы этого покупаете мало, если рентабельность у него большая?». Бухгалтер ответила: «А кто бы ее считал, эту рентабельность. Мы не знаем рентабельности по изделиям, мы не знаем рентабельности по поставщикам. Работаем так, как нам кажется, что это оправдается».
Приводит примеры, что закупили, допустим, за триста рублей, а продали за четыреста. Это мало или много? Критерий отсутствует, потому что все зависит от того, какие еще затраты нужно повесить к закупу триста рублей. А поскольку объемы свои они в отчетности все время «курочат», то никакой анализ сделать не могут. Кроме того, они перестают верить друг другу. Естественно, руководитель не верит никому из своих работников. Он их всех считает жуликами, а они считают жуликом его самого.
Что Вы можете проанализировать, если у Вас нет объема реализации? Ничего. Все, вопрос закрылся. После этого Вы такого руководителя хоть как назовите, хоть менеджером, хоть финансистом, но анализировать он ничего не может. И он не понимает, зачем это надо делать, потому что не верит в цифры, которые у него в руках. Первое, что делают все эти великие менеджеры, это запутывают сами себя.
Забавно, что первоначально бухгалтер мне говорила, что ничего сделать нельзя, а когда я просто ей показала, как надо делать, она вдруг отлично стала соображать. Оказывается все было очень просто: отдел закупает, но не понимает, по какой цене можно продать, потому что нет того самого маркетолога. Да какой там маркетолог, если у них вообще никакого порядка нет. Нет даже понимания, какой будет конечная цена. Купили по какой-то цене, потом накрутили транспортные расходы, из Московской области везли, потом накрутили зарплату, много чего еще, продать по этой цене не смогли, так как наше хилое население по этой цене купить не может. Вот и обанкротились.
А двойная бухгалтерия не помогает?
Нет такого гениального руководителя, который может в двух планах мыслить. В советское время их не было, и сейчас нет. Руководитель должен иметь единую отчетность, в которую верит он сам, и в которую верят все до единого его люди. Пусть он в налоговую инспекцию отчитывается другим образом или как-то еще, но у себя люди должны друг друга понимать, на одном языке говорить, а этого нет. Понятно, почему нет, это же криминально. Как раньше была эта проблема, так и сейчас осталась, только усилилась во много раз. Причем, я беру сейчас просто торговлю водкой, а не какое-то сложное производство.
Интересно, что для бухгалтера это уже четвертая фирма, в которой она работала. И все они лопнули по этой самой причине. С одной стороны, народ ворует, а как только он начинает воровать, он начинает запутывать отчетность, как только отчетность запутали, то нет никакого анализа. Вот представьте себе, что человек закупает, не понимая, по какой цене можно продеть, какую можно сделать наценку на эту продукцию, какие существуют накладные расходы. Кроме того, его никто не наказывает, что он закупил слишком дорого, никто не стучит по башке, если он купил с осадком эти самые напитки. Если бы с него высчитали один раз за то, что нельзя продать, это было могло бы исправить ситуацию, но никто же ничего не видит. Все начинается с того, что отчетность неправильная. Но отчетность-то корежится из самых благих намерений - чтобы снизить налоги и чтобы вышестоящие инстанции обманывать. Кроме того, есть еще разница интересов. Руководитель, который работает только на себя. Это же тоже ситуация. Вы знаете, большинству наших руководителей совершенно плевать на предприятие. Они его используют как трамплин для личного обогащения, и только.
Другие примеры можно привести?
Да сколько угодно. Мне довелось просмотреть бухгалтерский баланс по фирме, которая занимается IP-телефонией. Там ничего сложного нет, никакого производства. Что я могла сказать, когда увидела 15% рентабельности? Только рассмеяться. В этом балансе спрятано все, что можно. А механика вот в чем там состоит. Есть некто, который имеет оборудование, для того, чтобы это оборудование действовало, и можно было обслуживать потребителей, нужно купить еще другое оборудование. Я так примитивно рассказываю. Вот, допустим, это оборудование стоит во Владивостоке, а тот самый, который хозяин, он в Москве. У него здесь кое-что поставлено. Вот к этому оборудованию подцепляется то оборудование, которое наши ребятишки местные приобрели. Хозяин, естественно, представляет себе, с кем имеет дело. Пытается подстраховаться. Устанавливает аренду за каждый час переговоров. На оборудовании стоит автоматический учет. Так вот, все силы местных ребят направлены на то, чтобы он этих данных не получил, чтобы он никогда не узнал, сколько на самом деле этих часов и минут потрачено. Обманывают налоговую службу, и обманывают собственного хозяина. И так во всем, везде, и на любом предприятии. Масштаб совершенно несоизмеримый по наглости и цинизму.
Еще я смотрела баланс лесоперерабатывающего предприятия. Там, в балансе, нет вообще никакого оборудования, а ведь предприятие чего-то такое строгает. Это явление было запрограммировано. Все началось с той самой приватизации, когда все фонды выставили по остаточному принципу. Там были жалкие копейки еще в тех ценах. С тех пор несколько раз переоценивали в сторону повышения, но у меня нет ощущений на счет того, что эти коэффициенты чему-нибудь соответствуют. На сегодняшний день сколько предприятий мне баланс ни приносили, везде была несуразно низкая сумма основных фондов. Занижают основные фонды для ухода от налогов.
Если занижена стоимость основных фондов, влияет ли это на конкурентоспособность, на эффективность работы самого предприятия? Честно говоря, не знаю. Может быть, и нет. Это влияет на общую картину по отрасли, картина выглядит хуже, чем она есть на самом деле.
Вот по отрасли «связь» я столкнулась с тем, что фонды, которые стоили на предприятии примерно 400 000 долларов, были оценены 12 000 рублей. Для чего это было сделано? Наверное, хотели получить статус малого предприятия. Там налогообложение соответственно другое. И чтобы совсем, как овечка выглядеть, совсем маленькое предприятие, еле-еле на плаву держится, хилое и не на что не способное. Вот такой мотив существует. Я раньше сама этого не понимала пока не прочла какой-то их бизнес-план. Там все нормальные цифры стояли, сколько стоит это оборудование, такой-то фирмы американской и оно стоит столько-то. А может быть, здесь завысили. Кто вообще может знать, какие цифры правдивы? Вот разница - 400 000 долларов и 12 000 рублей. Представьте, на предприятии миллионные фонды, а отчет у Вас должен быть маленький. Предприятие сначала нарисовало заниженные фонды, а потом записало сплошные убытки. Очень миленько. Это уход от налогов, само собой. И не только. Предприятие арендовало каналы у большого учредителя из Москвы. Оно было заинтересовано обмануть этого «дядю» как можно сильнее. Для тех же, кто пытается увидеть по отчетам картину по отрасли, никакой реальной картины для анализа не увидит и не может увидеть в такой ситуации. По отрасли «связь», которая у нас самая-самая богатая, я думаю, что они живут даже не хуже нефтяников, у них по нашему краю рентабельность 15-17%. Это смешно. Они все что могут, пытаются получать с клиентов наличкой. Потом этих денег уже не видит никто. Они естественно нигде не проходят. То, что идет перечислением, видно в отчете, прочее нет. Конечно, народ все, что умеет, выжимает. Я Вам привела пример конкретный по отрасли, где рентабельность 15-17%. Так в ней еще процентов 25 числится убыточных предприятий.
Я еще раз хочу повторить, что сейчас занижают в разы те показатели, которые есть официально. Занижают всё, что могут. Во-первых, это уход от налогов. Во-вторых, воруют руководители. В третьих, нужно давать откаты. В ряде случаев это делают для ухода от оплаты аренды. Занижают численность работающих для ухода от социального налога. Про основные фонды я уже говорила. Кстати, по основным фондам это хулиганство разрешено. Можно делать ускоренную амортизацию. Малым предприятиям это разрешено однозначно. Один из самых важных показателей - это отчисления в пенсионный фонд. Наш губернатор «поработал», и зарплата в крае в два раза поднялась за год. Никакой заслуги губернатора здесь нет, там просто белая часть стала больше.
Основные фонды, учет их качества, может быть, не отражаются на работоспособности предприятия. Но вот учет оборотных средств влияет на нее очень сильно, потому что они запутываются и сами не понимают, что у них происходит. Если на предприятии сколько специалистов, столько и результатов учета, то в конечном итоге они друг друга не понимают и каждый дует в свою дудку. Это уже очень плохо для предприятия. Возникает очень много негативных последствий. Первое, что делается, это не показывается выручка. После этого на экономическом анализе можно ставить крест. Сейчас никто не отчитывается за тот объем, который реально делает. На уровне главного бухгалтера это выглядит так: это мы кладем в один карман, а это мы кладем в другой. Потом начинаются цифровые манипуляции. Экономисты и раньше хорошо соображали, и сейчас хорошо соображают по таким вещам. Все, так сказать, корректируют. Они же знают, где какие нормативы, где что по каким нормативам списывается, знают, где эти нормативы со слабиной. Но проблема в том, что все они знают все какую-то отдельную часть. Это же криминальное дело, все засекречено. Целостной картины ситуации ни у кого нет. Как было при социализме в 70-е годы, так и сейчас.
Как можно все это исправить?
Я уже говорила, что есть производства разного уровня сложности. Самый сложный - машиностроение, самый простой - торговля. Или, скажем, какие-то отрасли пищевой промышленности. Рабочие места там автоматизированные, поточные линии, оборудование обновляют помаленьку. Несомненно, в таких отраслях порядок элементарно делается, он просто делается в верхнем звене. Это взаимоотношения руководства и всех остальных, и внешней среды. Внутри у таких предприятий нет ничего особенного. Конечно, там тоже есть этот самый бардак, но он возникает по одной простой причине, что там просто нечестные и неграмотные руководители. Они плохо относятся к рабочим, не следят за условиями труда, могут не выплачивать или задерживать зарплату просто потому, что никто их за это дело никогда конкретно не прижимал. Отчитываются они не полностью, это однозначно. Поэтому те цифры, которые они дают, абсолютно не соответствуют действительности. Но это не те предприятия, на которых нельзя навести порядок. Бардак там есть, но он легко устраняется.
А теперь представьте, что на сложном производстве тоже «крутят» с отчетностью. Конечно, можно попытаться сделать по-умному. Допустим, какую-то продукцию вообще не показывают, ее как бы нет. Но, как правило, никому это не удается. В конечном итоге, если на одном объекте работает несколько людей, то там это безнадежно. Тем более, если есть несколько разных профессий, тогда уже ничего упорядочить нельзя, просто сроки начинают валиться, одни работники мешают другим. То есть, возникает уже очень много проблем. В простом производстве, таком, как торговля, народ уже перестает что-либо анализировать. А в сложном это становится безнадежным делом. Я Вам рассказывала про судоремонт. Представьте, что десять производственных цехов работают на трех судах. Там есть строгая очередность выполнения работ. Если газосварщики надымили, то все сидят на берегу и сушат ножки. Если у одних не хватает работы, то их держат те, у кого избыток работы. Чтобы это исправить, нужно точно считать численность по специальностям. Что на этом объекте мне нужно корпусников десять, трубопроводчиков семь, а дизелистов и трех хватит, а не наоборот. А пропорции численности будут нарушены, то на этом судне они все будут толкаться и ждать того, кто перегружен, потому что он не будет успевать.
В сложном производстве у нас никогда не считали численность пообъкетно. Из-за этого руководители не знали, сколько по объектам действительно сделано работы, а сколько предстоит сделать. У них не сходились отчет и фактическая ситуация. Допустим, они сделали тридцать процентов работы, а в отчете указали пятьдесят. Объект продвинут на пятьдесят процентов, они начинают планировать от пятидесяти. Но цеха друг друга не понимают, он знают только свои цифры, поэтому происходит беспрерывная ругань всех со всеми. Если человек отчитался за цифру, он никогда в жизни не будет планировать от другой, настоящей. Этот бред назывался системой. Чтобы владеть ситуацией, Вы должны иметь второй отчет, реальный, но если у вас тридцать судов, то в голове вы не удержите ничего, там огромные объемы. И потом представьте себе, что вы имеете две отчетности, тут вас посадить можно легко и спокойно. Поэтому в сложных производствах, на мой взгляд, проблема гораздо более фундаментальна. На ее решение требуются годы.
Сейчас на многих производствах внедряют компьютерные технологии управления. Теоретически это может быть очень эффективно. Но закладывают ли в эти компьютеры настоящие цифры? Если нет, то никакого эффекта от них не будет.
Полная версия интервью здесь