Приложение

Подробности: Категория: Методы исследований; Опубликовано: 23.06.2016 21:47; Автор: Сергей Белановский; Просмотров: 842

Сопоставление результатов обследования методом анкеты и методом глубокого интервью

Приведем пример неадекватности анкеты на самом первом из названных выше уровней, т.е. на уровне ее полного несоответствия реальной действительности. Речь пойдет об описании поставленного самой жизнью методического эксперимента, в ходе которого одна и та же проблема параллельно изучалась двумя различными методами: анкетой и глубоким интервью.

Исходный заказ на исследование был сформулирован в конце 70-х годов работниками аппарата Минуглепрома СССР и состоял в том, чтобы изучить причины очень высокой сменяемости линейных руководителей среднего звена на угольных шахтах. При прохождении по административным инстанциям (от заказчика к руководству института ВНИИуголь, от руководства института – к руководителю социологической лаборатории названного института) суть заказа существенно исказилась. Слово «сменяемость» заменилось на более привычное социологам слово «текучесть кадров», а слово «руководящие работники» – на более привычное «инженерно-технические работники» (ИТР), в число которых входят не только линейные руководители производства, но и большое число работников, занятых в цехах и в заводоуправлении на должностях инженеров, техников, экономистов, нормировщиков и др. В итоге название темы стало звучать как «Изучение причин текучести кадров ИТР на угольных шахтах».

Руководство института ВНИИуголь поручило разработку этой темы своей собственной социологической лаборатории, в составе которой работал и автор данной книги, и одновременно, на основе хоздоговора, группе работников Академии народного хозяйства СССР (АНХ). В результате выдачи параллельных заданий возникла своего рода «конкуренция» между группой АНХ и автором данной книги.

Группа АНХ пошла по традиционному анкетному пути и в определенном смысле сделала это грамотно. Работники этой группы взяли за основу разработанные к тому времени анкеты по изучению причин текучести рабочих кадров. Эти анкеты отличались определенной спецификой, которая заключалась в следующем. В принципе, для изучения причин текучести правильнее было бы опрашивать лиц, увольняющихся с предприятия. Однако организовать такой опрос технически сложно, поэтому по традиции, восходящей к работам Е.Антосенкова, советские социологи изучали не причины увольнений, а степень и факторы неудовлетворенности трудом, а также так называемую потенциальную текучесть среди лиц, работающих на предприятии. Возможные недостатки такого подхода здесь обсуждаться не будут. Для нас важно, что группой АНХ была взята за основу именно такая анкета, декларативно направленная на изучение причин текучести кадров, но реально изучавшая причины неудовлетворенности трудом.

Для того, чтобы провести опрос инженерно-технических работников, анкета, приспособленная для опроса рабочих, требовала определенной переделки, учитывающей специфику труда ИТР. С этой задачей группа АНХ справилась в общем удовлетворительно. В частности, были учтены существенные различия в организации систем оплаты труда рабочих кадров и ИТР. В целом разработанная указанной группой анкета не содержала в себе грубых методических ошибок в том смысле, что достаточно легко заполнялась респондентами и не включала вопросов, которые ставили быих в тупик. Опрос был проведен по большой выборке, результаты обработаны на ЭВМ, и главный итог обследования выглядел так: основными причинами текучести кадров ИТР являются низкая зарплата и плохая обеспеченность жильем. В определенном смысле этот результат можно признать правильным, потому что зарплата многих должностных групп ИТР, включая и руководителей производства, в те годы была ниже, чем у рабочих, и обеспеченность жильем, также объективно была неудовлетворительной (хотя трудно сказать, у кого она была хуже и у кого быстрее продвигалась очередь на жилье: у рабочих или у ИТР. Этот и ряд других вопросов, связанных с жильем остались за рамками рассмотрения). Так или иначе, описанный выше результат внешне выглядел правильным и даже очевидным, но на самом деле представлял собой колоссальную ошибку, принципиально неправильно трактуя процессы сменяемости и текучести кадрового состава изучаемого контингента работников.

Перейдем теперь к описанию той части работы, которая была выполнена группой исследователей, в состав которой входил и автор данной книги. По совету научного руководителя В.Чесноковой в целях уточнения проблематики была проведена серия глубоких интервью. Первым шагом явилась беседа с заказчиком – ответственным работником Минуглепрома СССР. Эта беседа помогла уточнить суть заказа и мотивы его выдвижения. Опрашиваемый разъяснил, что министерство обеспокоено высокой сменяемостью и трудностями комплектования кадрового состава руководителей производства на угольных шахтах. В доказательство он показал отпечатанные на ЭВМ сводки, которые действительно показывали рост показателей сменяемости руководителей на протяжении последних лет. Относительно причин этого явления заказчик что-либо сообщить затруднился и сказал, что именно это и необходимо узнать в ходе обследования[1]. Важным результатом беседы было выяснение того, что заказчика интересовали проблемы сменяемости только производственных руководителей, а не всех ИТР.

После беседы с заказчиком было проведено несколько десятков интервью с руководителями угольных шахт, в основном с директорами и главными инженерами. Часть собранных тогда интервью позднее была опубликована в сборнике «Производственные интервью, вып. 2». Первые же беседы с руководителями шахт поразили сложностью, напряженностью производственной обстановки и обилием проблем, которые не были не только описаны, но и даже поставлены отечественными социологами. Далее, интервью прояснили суть сделанного министерством заказа. Речь, безусловно, шла не о текучести кадров. Некоторая текучесть, то есть увольнения по собственному желанию, имели место только в низшей должностной группе руководителей (горных мастеров), но это не очень волновало опрашиваемых. Вместе с тем, кадровая ситуация на следующей должностной ступени, а именно должности начальников участков, которая соответствует должности начальника цеха в других отраслях промышленности, была признана чрезвычайно острой почти всеми опрошенными. При этом речь шла не о текучести кадров, так как увольнения по собственному желанию были нехарактерны для данной должностной группы и представляли собой весьма редкие и нетипичные случаи. Высокие показатели сменяемости, отражавшиеся в министерских сводках, порождались так называемой административной сменяемостью, т.е. освобождением руководителей от должности за невыполнение плана, выявленные проверками нарушения техники безопасности и по разным другим причинам. Эта сменяемость действительно была очень высока, на некоторых шахтах она достигала 40 и более процентов в год.

Информация, полученная в ходе проведения глубоких интервью, выявила основополагающий недостаток проводившегося параллельно анкетного обследования. Это обследование, напоминаем, было ориентировано на изучение причин текучести инженерно-технических кадров. Главный порок этого исследования состоял в том, что в нем были изучены причины явления, которого в действительности нет. Глубокие интервью сразу выявили, что вместо текучести существует административная сменяемость, а это принципиально иное явление, порождаемое совершенно иными факторами и отражающие совершенно иную проблему.

Обнаруженное в ходе исследования новое явление административной сменяемости требовало выяснения причин его возникновения и функциональной роли. Понимание этих вопросов пришло не сразу. Первым обратившим на себя внимание сигналом был тот факт, что небольшое число опрашиваемых руководителей (около 10-15%), в отличие от большинства своих коллег, характеризовали производственную и кадровую обстановку на своих шахтах как относительно спокойную. Это послужило основой для выдвижения гипотезы о наличии связи между степенью напряженности плана и сменяемостью кадрового состава руководителей. Дальнейшие исследования, а также изучение литературы (главным образом мемуаров руководителей и министерских работников советской эпохи) позволили сформировать следующую концепцию.

В плановой экономике существует одна трудно решаемая проблема. Если производственная единица не выполнила план, у вышестоящих органов управления возникает вопрос: произошло это по объективным причинам из-за нехватки ресурсов или вследствие плохого руководства? Понятно, что в первом случае необходимо выделить дополнительные ресурсы, а во втором – сменить руководителя. За 70 лет советской власти все попытки научиться решать этот вопрос объективно, на основе учета производственных мощностей и составляемых наих базе техпромфинпланов, окончились неудачей. Вместо этого административная экономика изобрела иной, по-своему эффективный, хотя и циничный механизм. Суть его заключается в том, что производству ежегодно методом «от достигнутого» выдают увеличивающиеся плановые задания. Выдача такого задания подкрепляется угрозой применения санкций по отношению к руководителям предприятий в случае его невыполнения. В сталинские времена такой угрозой могли быть лагерь или расстрел. В последующие десятилетия санкции смягчились, и основной из них стала угроза административного освобождения от должности.

В динамике этот механизм действовал следующим образом. Производственные мощности предприятия не являются постоянной величиной, они растут в результате капитальных вложений и падают вследствие износа оборудования. Наиболее типичный график динамики производственных мощностей завода – это дуга, обладающая восходящей и нисходящей ветвями. Если завод относительно новый или недавно прошел реконструкцию, он обычно обладает определенными реальными резервами увеличения своих производственных мощностей за счет более полной загрузки оборудования, подключения новых единичных мощностей и т.п. Постепенно эти резервы исчерпываются, и кривая, отражающая динамику мощностей, из восходящей переходит в горизонтальную. Затем оборудование начинает изнашиваться и, если вовремя его не обновить, кривая мощностей пойдет вниз.

На этапе роста производственных мощностей практика увеличения планов «от достигнутого», в общем, себя оправдывает, отчасти являясь даже стимулятором роста производства. Проблемы начинают возникать на «горизонтальном» этапе, когда основные резервы увеличения мощностей исчерпаны, но плановые требования продолжают расти. Тем не менее, на этом этапе расхождение между динамикой мощностей и динамикой требований еще не столь велико, и на протяжении какого-то времени (нескольких лет) дирекция предприятия может правдами и неправдами выходить из положения. Наконец, когда оборудование вступает в стадию износа, кривые мощностей и плановых требований резко расходятся, образуя «ножницы». В этот момент вышестоящие органы планового управления начинают настоящее «избиение» руководящего состава предприятий. Происходит, так сказать, «проверка на вшивость»: выясняется вопрос, действительно ли для дальнейшего увеличения производства необходимы дополнительные ресурсы или можно обойтись увеличением административного давления на руководство, угрозами, сменой руководителей. И лишь после того, как сменяют двух-трех директоров, а производство продолжает работать все хуже и хуже, факт исчерпания возможностей предприятия считается доказанным. В этот момент цикл начинается сначала. На предприятие назначают нового (третьего-четвертого по счету) директора, причем стараются найти действительно незаурядного управленца. Одновременно предприятию выделяют дополнительные капиталовложения, увеличивают фонд зарплаты и создают иные льготные условия, благодаря которым новый директор может вывести предприятие из кризиса. Спустя определенное время (в зависимости от объема ресурсного вливания этот срок может составить от 5 до 15 лет), производство снова войдет в состояние кризиса, и вновь директору и нижестоящим руководителям придется пережить унизительные и несправедливые обвинения в «неспособности» выполнить государственное задание (в сталинские годы вместо «неспособности» фигурировали слова «саботаж» и «вредительство»).

Разумеется, выше описана лишь самая общая схема, которая в реальной действительности могла широко варьироваться. В частности, было бы очень интересно изучить те контрстратегии, которые использовали руководители для своего выживания. Частично такие механизмы описаны в статье С.Павленко «Неформальные управленческие взаимодействия». Однако нашу схему не следует считать чисто условной, потому что в истории советской экономики она много раз применялась буквально. В частности, в сталинское время описанный выше сценарий реализовался в черной металлургии, а возможно и в других отраслях тяжелой промышленности. С 1930 по 1935 г. производственные мощности, планы и объемы производства продукции в черной металлургии быстро росли под действием крупномасштабных закупок оборудования на Западе. Затем закупки были прекращены, оборудование начало стареть, но планы продолжали наращивать в достигнутом ранее темпе. Рост планового давления вынудил директоров предприятий идти на нарушения технологии, что ускорило износ мощностей. В результате в 1938 г. произошло крупное недовыполнение плана, после которого в отрасли было сменено около половины всех директоров, главных инженеров и нижестоящих руководителей производства. Насколько можно понять по цитируемому источнику, а также по книге А.Бека «Новое назначение», большинство из них были арестованы. По сходному сценарию осуществлялись аресты председателей колхозов в конце 40-х и начале 50-х годов в период их «небывалой текучести».

В последующие годы (сталинские и послесталинские) этот сценарий реализовывался неоднократно в различных отраслях. Мы не располагаем систематическими данными по всему народному хозяйству, однако несомненно, что в конце 70-х годов в состоянии производственного и кадрового кризиса находилась угольная промышленность, капиталовложения в которую «срезал» еще Н.Хрущев, а планы по производству Совмин СССР продолжал увеличивать.

Последнюю крупномасштабную попытку увеличить объемы производства за счет увеличения административного давления на заводы предпринял Ю.Андропов. Он добился увеличения сменяемости руководителей приблизительно на 30%, но реальные объемы производства от этого не возросли, и в целом проведенная им кампания оказала скорее отрицательное влияние на народное хозяйство, породив в нем своего рода «внеплановый аврал» со всеми характерными для авралов последствиями. Возможностей осуществить крупные ресурсные вливания в экономику у Ю.Андропова не было, а иными рычагами воздействия в рамках административной системы руководство страны просто не располагало.

Следует отметить, что описанная выше взаимосвязь между степенью напряженности производственных планов и сменяемостью руководителей обнаруживается и во внутрицеховой структуре заводов, поскольку плановая загрузка цехов, как выяснилось в результате обследования, крайне неравномерна. На каждом предприятии существуют так называемые трудные цеха, постоянно не выполняющие планов. По нашим замерам, сменяемость руководителей в таких цехах в 2-3 раза превосходит сменяемость руководителей в других цехах заводов.

Хотя изменившаяся в стране политико-экономическая ситуация лишила практической значимости описанные выше результаты, их научная значимость, с нашей точки зрения, сохраняется, поскольку подобные эффекты могут возникать (и, судя по всему, возникают) в любых крупных административных системах, включая, например, крупные корпорации. Думается, что в 70-е годы отечественная социология могла бы успеть совершить много интересных открытий, если бы не надела сама на себя шоры из формализованных анкет.

Методическое значение приведенного выше примера заключается в том, что глубокое интервью, примененное на начальном этапе исследования, выявило необходимость радикально поменять проблематику исследования, приблизив ее к действительности.

Социологи, не имеющие опыта работы с глубокими интервью, часто высказывают опасения, что отсутствие количественных данных делает результаты исследования недостоверными или, в лучшем случае, бездоказательными. Это неверно по ряду причин, в частности потому, что при наличии у исследователя качественной концепции операционализация основных ее переменных, как правило, не составляет особого труда. В частности, в разработанных автором анкетах были вопросы о числе полученных за последний год выговоров, о стаже работы в занимаемой должности, о реальной продолжительности рабочего дня и др. Вместе с тем, и это тоже важно отметить, многие концепции включают в себя такие переменные, которые могут быть объективно измерены, но не методом анкетного опроса. Частым недостатком отечественных анкет является то, что с их помощью пытаются получить те или иные количественные данные, корректность и достоверность которых может быть обеспечена только проведением статистических замеров.

[1] Тот факт, что упомянутый работник министерства затруднился назвать причины высокой сменяемости руководителей, очень интересен, поскольку этот работник сам долгое время работал руководителем на шахте и, казалось бы, должен был хорошо понимать складывающуюся там производственную и кадровую обстановку. Думается, что здесь сработал эффект «забывания», о котором упоминалось выше.