Интервью с заместителем начальника Главного производственного управления министерства (ведает вопросами транспорта)

Подробности: Категория: Интервью; Опубликовано: 25.06.2016 21:57; Автор: Сергей Белановский; Просмотров: 264

Вопрос: Какие изменения наблюдаются в настоящее время в работе предприятий в связи с хозяйственной реформой?

За так называемый административный период ми приучили наши предприятия (их начальников) к тому, что они "смотрят вверх", вдут команды оттуда. Например, даже в условиях перестройки, пока не спустишь указания по сдаче планов подготовки транспорта к зиме, предприятия ничего делать не начнут. Приезжаешь на предприятие в мае и напоминаешь им об этом. В ответ слышишь недоуменный вопрос: "А что, уже пора готовиться к зиме?". Другими словами, значительное число предприятий ждет команды сверху.

Министерству в новых условиях перестройки необходимо обдумывать и решать новые задачи - технические вопросы на перспективу, а повседневные дела, которые должны решаться на уровне предприятия, очень отвлекают нас от этих проблем.

Вопрос: Вы ведаете вопросами транспорта. Что это за транспорт?

Наши предприятия имеют мощные транспортные подразделения. Железнодорожный транспорт, автомобильный. Но основное значение имеет железнодорожный транспорт, так как он дает основной процент вывоза продукции. Подъездные пути и ответвления от магистральных железных дорог находятся на балансе предприятий и входят в их состав.

Вопрос: Если я Вас правильно понял, то Вы курируете транспортные подразделения, входящие в состав предприятий вашего министерства?

Да. Но сейчас я бы так сказал, что мы оказываем в последние 2-3 года методологическую помощь предприятиям в организации работы транспорта. Во всяком случае, те два отдела, которые сейчас имеются в моем подчинении, решают именно такую задачу. Кроме того, наше управление имеет подразделение планирования перевозок. Имеется госзаказ и перечень продуктов,- наименование номенклатурных групп перевозимых грузов, которые планируются, централизовано через МПС, Минморфлот, Минречфлот. Самим предприятиям просто неудобно вести переговоры с этими министерствами (согласовывать планы смешанных перевозок), поэтому этим занимаемся мы. Здесь все осталось неизменным. Что же касается технической и методологической работы транспорта, то здесь произошли существенные изменения.

Вопрос: Раньше Вы тоже занимались этими вопросами?

Раньше ми тоже этим занимались, но все сводилось к дележу фондов и лимитов. Например, распределяли по предприятиям вагоны специального подвижного состава. И сейчас мы вынуждены этим заниматься.

Вопрос: А как Вы их делили?

Это происходило в начале года. Мы направляли предприятиям письмо-напоминание, где говорилось о том, что, товарищи, не забудьте заказать в министерстве необходимый вам подвижной состав. В начале квартала мы получали от них заявки. Обобщали эти заявки. После этого шли в Госплан, Госснаб, защищали их. Обычно добивались удовлетворение 50-70% наших заявленных потребностей.

Основным негативным моментом на сегодняшний день является отсутствие самостоятельности среднего звена на предприятиях: начальник цеха, старший мастер и т.п. В их работе ничего не изменилось. Еще один негативный фактор - многообразие изменений в нормативных документах. Сейчас все очень быстро меняется. Происходит отмена инструкций, но на предприятиях они продолжают действовать, так как степень подготовки руководителей среднего звена недостаточна для того, чтобы следить за этими изменениями. Когда, например, при разговоре с представителем звена объясняешь, что такая-то инструкция уже как год не действует, на что он отвечает, что продолжает жить по ней.

Вопрос: Хотелось бы понять, что изменилось за последние два года. Возникли прямые связи, но что же тогда осталось за министерством?

Что за нами осталось? Раньше, в основном мы занимались дележом. Основная цель была - защита фондов, "выцарапать" из Госплана как можно больше.

Сейчас эта проблема решается гораздо проще. Например, в прошлом году встал вопрос перевозки одного вида сырья для нашей промышленности. Он возится специальным подвижным составом, специально оборудованными вагонами. Старый состав пришел в негодность, а в новых условиях завод-изготовитель эти вагоны не делает - невыгодно. Что предпринять в данной ситуации? Я напрямую связываюсь с директором завода, так как Госплан заявил, что действовать надо через прямые связи между предприятиями. Прихожу я на этот завод, с этой проблемой обращаюсь к директору и говорю, что мне надо в целом по отрасли 400 спецвагонов. Он сначала мне отказывает. Я прихожу к нему снова и начинаю объяснять, что это необходимо для отрасли, для народного хозяйства. Надо искать компромиссное решение. Я ему предлагаю договорную цену, чтобы эта партия вагонов била заводу экономически выгодна. Стали думать. Через месяц этот директор сам приехал в наше министерство. Его предприятие (завод уровня 1990-1995 гг.) экономически обанкротилось. Он просит помощь размером 7 млн. рублей капиталовложений. Мы вышли с этим предложением на Совет директоров нашего министерства. Предварительно я прозондировал "почву" на некоторых наших предприятиях. Например, директор одного завода сразу заявил, что он ему окажет помощь, только пусть сделает заказ по спецвагонам, так как его предприятие из-за их нехватки терпит убытки.

Вопрос: А где предприятия вашей отрасли возьмут эти 7 млн. рублей?

Любое предприятие имеет фона развития предприятия, они имеют право перечислять эти средства другим предприятиям.

Вопрос: А тот, кто получает эти 7 млн. рублей, где он возьмет ресурсы под них?

Это его проблемы. Я в это уже не вникаю. Директор обанкротившегося предприятия назначил цену под этот заказ. И предприятия нашей отрасли дали ему эти 7 млн. рублей на развитие мощностей для данного завода.

Вопрос: Как официально была оформлена передача этих 7 млн. рублей?

Они были перечислены на развитие предприятия, под выпуск нашей продукции.

Вопрос: Но они не вошли в цену заказа?

Нет, не вошли.

В декабре прошлого года была достигнута договоренность о том, что данный завод нам сделает в четвертом квартале этого года 50 штук спецвагонов. Я получил от Госснаба лимит на этот год на спецвагоны после того, как уже была еще в прошлом году достигнута договоренность. Причем общий заказ Госснаба составил 300 вагонов, а моя договоренность - на 200.

Вопрос: Почему так получилось?

Предприятие включило в план наш заказ. Госснаб подключился к нему и, как обычно, стал давить, т.е. увеличил этот заказ на 100 штук. Но это уже не мое дело, меня это не касается. Для меня важно, что мне удалось установить с этим предприятием нормальные деловые отношения, взаимовыгодные.

Я работаю сейчас напрямую с предприятиями. Делаю так, чтобы им было выгодно работать, а централизованное планирование занимается не своим делом. Оно должно оформлять те заказы, которые идут на межведомственном уровне. Например, смешанные перевозки: железнодорожно-водное сообщение и т.п.

Вопрос: Приведите, пожалуйста, еще пример из вашей практики.

Еще пример. Вот завод в городе А. заключил договор под свою продукцию (железнодорожные цистерны) и попросил под реконструкцию цеха, где они выпускаются, помощь в размере 13 млн. рублей. При этом представители завода добавили, что рассчитываться с нами будут своей продукцией. Другими словами, они попросили у наших предприятий аванс под цистерны. Наши предприятия на это пошли. Такое решение проблемы позволило увеличить в два раза выпуск цистерн по сравнению с прошлым годом. В прошлом году их было 420, а на этот год планируется - 800 штук.

Вопрос: А прямые договоры без вашего участия осуществляются?

Конечно. Такие крупные гиганты, как комбинат в городе Н. сами заказывают по 200-300 цистерн, и машиностроительные предприятия идут с ними на этот договор. Но есть предприятия, которым нужна 1-2 или 3 цистерны. Поэтому в более трудном положении оказываются малые предприятия. Они напрямую заказать ничего не могут. И самое неприятное заключается в том, что при современном положении, если предприятие не имело с другим предприятием в течение 2-х лет договор, то на законном основании его просьбу это другое предприятие может проигнорировать. Например, специфика использования цистерн такова, что однажды получив их, предприятие не нуждается в новом заказе очень долго, но как только возникает такая необходимость, оно уже заказать их не может. А когда я через министерство оформлю общий заказ, то он получается гораздо больше, чем может заказать каждое небольшое предприятие в отдельности. Предприятиям нужен генеральный заказчик. У меня постоянно есть договор с машиностроительным заводом и у того нет оснований мне отказывать. Парадокс заключается в том, что, выполняя решение по децентрализации, мы сталкиваемся с тем, что возникает необходимость в централизации.

Вопрос: По Вашему мнению современная ситуация по подвижному составу для предприятий в целом ухудшилась или улучшилась?

Мы в новых условиях хозрасчета работали 3 года. За это время у наших предприятий и, в частности, в машиностроении образовался фонд по развитию и реконструкции производства. Поэтому у них появилась возможность подтянуть немного свои тылы за счет появившихся "пустых" денег. Благодаря этим дополнительным деньгам, они могут оформлять заказы по договорным ценам, оказывать помощь другим предприятиям в вице дотаций на развитие и реконструкцию. Например, есть договоренность с МПС о развитии мощностей депо, чтобы полностью обеспечить ремонт нашего подвижного состава. Таким образом, появилась свобода действий, благодаря свободным деньгам.

Вопрос: В каких направлениях предприятия вашего министерства имеют возможность использовать эти деньги, а где они наталкиваются на проблему необеспеченности встречными ресурсами?

То, что касается проблем транспорта, то наши предприятия не имеют здесь преград. Что касается депо, то им не хватает именно денег для того, чтобы привлечь дополнительную рабочую силу.

Вопрос: В целом обеспеченность ваших предприятий транспортными средствами улучшилась?

В течение последних 3-х лет мы закрыли все "горячие" точки, которые касались подвижного состава (тепловозов), и на 1990 год мы сняли остроту проблемы почти со всеми цистернами. Острые проблемы были с перевозкой отдельных видов сырья, но сейчас эти проблемы практически решены. Более того, мы сейчас предприятиям "не выкручиваем руки". Наше министерство просто пишет письмо данному предприятию о том, чтобы оно сообщило свое согласие на приобретение или выпуск определенного типа спецвагона, и оно (предприятие) только подтверждает свое согласие по этому вопросу. Например, сейчас возник большой спрос на определенный вид спецвагонов. Завод А. запросил за разработку этого вида вагонов 450 тыс. рублей. Наше министерство подключило 5 предприятий, которые готовы оплатить эту работу (разработку нового современного вагона). Таким образом, ведется разработка еще для нескольких видов транспортных средств. И вообще, машиностроители получили возможность обновлять номенклатуру своих изделий. Они делают их более современными и более специализированными. Для нас это очень важно, потому что многие виды продукции мы вынуждены возить в неприспособленных вагонах. Наше министерство ведет настоятельные переговоры о выпуске вагонов, пригодных для перевозки нашей продукции.

Вопрос: По вашему мнению цены, по которым машиностроительные заводы отпускают продукцию Вашему министерству, сейчас сильно возросли?

Нет. Не очень. Все довольно относительно. Например, если взять случай со спецвагонами, где пришлось заплатить дополнительные 7 млн. рублей, то в итоге они обошлись в 34 тыс. рублей за штуку. Румыния же нам их предложила по 55 тыс. рублей за штуку. Госцена этого вагона - около 20 тыс. рублей. Таким образом, на каждый вагон было израсходовало лишних 14 тыс. рублей. Но это лишние деньги пошли на развитие мощностей, в дальнейшем мы будем получать эту продукцию дешевле. Самое главное, что благодаря этим деньгам, мы заложили мощности, на которых будут выпускаться новые спецвагоны. Уже в следующей пятилетке у нас будет 1000 вагонов новой конструкции.

Вопрос: Другими словами, жизнь предприятий в новых условиях облегчилась или затруднилась?

Что касается обеспечения подвижным составом предприятий нашего министерства, то их жизнь в этом вопросе облегчилась.

Вопрос: Это облегчение связано с изменениями в системе хозяйства или оно является лично Вашей заслугой?

Все-таки улучшение произошло за счет изменения ситуации в системе народного хозяйства. Конечно, мои усилия сыграли важную роль, но при старой системе я бы ничего сделать не смог. Если взять 1984-85 гг., то тогда у нас не было возможности такого маневра. В современных условиях возникли предпосылки для реализации нашей активности. В 1984-85 годы мы не могли ее проявить.

Вопрос: Какова ситуация по локомотивам?

В данном случае это стало больше касаться наших внутренних дел. Госплан также стал нам их больше давать. Но мы сами поездили по заводам нашей отрасли и посмотрели, где какие тепловозы работают, а где простаивают, и исходя из этого немного поманеврировали фондами по предприятиям. Например, одним предприятиям нужны более мощные тепловозы (1200-750 л.с), а другим больше подходят маломощные (типа 550 л.с). Исходя из этих запросов, ми стали маневрировать тепловозами. Например, даю заводу мощный тепловоз, а маленький забираю. То есть между своими предприятиями мы сделали переброску, рационализировали структуру, наладили прямые связи. В 1986 году была суровая зима. На машиностроительный завод, где были лишние тепловозы, мы отправили письмо и послали туда наши предприятия, которые по прямым связям "закупили там 6 тепловозов в течение года.

Вопрос: Эти 6 тепловозов Вы получили сверх того, что было выделено Вам Госпланом?

В прошлом году мы получили 15 штук от Госплана. Шесть штук по прямым связям имеют большое значение. А год назад мы получили 13 штук от Госплана и сверх этого больше ничего.

Вопрос: Какие болевые точки вы видите? Какие проблемы не решаются в данной ситуации?

Болевая точка одна - люди. Главное - их подготовка, понимание ими современных задач. Например, несколько дней назад я беседовал со своими коллегами из родственного министерства, и меня удивило их понимание задач, которые сейчас поставлены перед министерствами. Появились новые законы о предприятиях, где есть определенные задачи и функции, которые должны решаться. Но люди министерства пытаются решать вопросы, которые входят в компетенцию руководителей этих предприятий. Они действуют по старой схеме, когда каждый шаг предприятия расписывала, регламентировался. Такого рода планы составлялись на пятилетку.

Сейчас новый закон о госпредприятиях предоставляет этим предприятиям возможности к самостоятельности и, например, я почувствовал определенное сопротивление с их стороны. Для преодоления сопротивления к перестройке в министерстве даже пришлось менять кадры в аппарате. С периода октября 1984 года (с момента начала моей работы в министерстве) состав его транспортного блока сменился на 75%. Транспортный блок охватывает два отдела.

Вопрос: Кого брали взамен?

Брали людей, которые способны работать, и молодежь. Почему молодежь? Например, сидит человек, которому около 60 лет. Попробуй, измени с ним стиль работы. Этот человек, как правило, стремится работать в старом режиме, новое ему воспринять уже трудно. Требуется его убеждать, ему доказывать, так как он информацией почти не владеет. Молодежь же воспринимает новые установки несравненно быстрее. Поэтому мы стали подбирать новые кадры.

Вопрос: Что Вы думаете о слиянии министерств, о сокращении численности их работников?

В докладе Н.И.Рыжкова информацию о сокращении центрального аппарата на 30% я воспринял как разумное решение. Сейчас, на данном этапе, сокращение аппарата министерств вчетверо мною воспринимается как необдуманное. Новый механизм в экономике пока не работает, а старый собираются почти ликвидировать. Пока деться некуда и лимиты делить нам еще придется, а нужного инструментария уже не будет. Я боюсь хаоса. Например, наше министерство хочет само выпускать шины, но не имеет для этого сырья. Отсюда вопрос: кто будет решать вопросы сбалансированности сырья? Кордовой ткани нет, вентилей - нет.

Вопрос: Вы имеете в вицу сырье, которое поступает из других отраслей?

Конечно. Например, мы должны выпускать условно 1 млн. штук шин, но у нас только на 0,5 млн. имеется сырья, так как с нами заключили договор только на 0,5 млн. штук. Как решать вопрос о недостающих 0,5 млн. штук? Раньше это могло покрываться госзаказом или заставляли смежное предприятие поставить сырье на 1 млн. штук. Сейчас же это предприятие хочет иметь запас сырья для валюты, то есть поставлять его на внешний рынок.

Вопрос: А можно вопрос с необходимым сырьем решить таким образом, как Вы решили со спецвагонами, например?

Наверно, решить таким образом можно. Но не все так решается. Данное предприятие потребует у нас валюту, а мы ее дать не сможем. Точно так же и с другими продуктами. Производители их возьмут и погонят на экспорт.

Вопрос: А как надо, по Вашему мнению, поступить в данной ситуации?

Возможно, я ошибаюсь, но мне кажется, что наши люди довольно инертны. Я за перестройку всей душой, но резкие изменения, мне кажется, для нее вредны. Одновременно резко менять политическую и экономическую структуру, по-моему, преждевременно.

Вопрос: По Вашему мнению, что надо сейчас делать, чтобы хозяйственные связи, о которых вы говорите, не порвались?

Я сейчас не могу однозначно ответить, что лучше - функциональная структура управления или отраслевая. Самостоятельность предприятий сильно ударила по отраслевому принципу. Конечно, определенная командная система над предприятиями осталась, но лично мне ближе функциональное управление. Меня устраивает совместное с предприятиями планирование и т.п. Резкое же сокращение министерского аппарата усложнит жизнь предприятий. Сейчас основная проблема нашего транспортного блока заключается в том, чтобы не растерять то, что мы завоевали, что за 3 года успели сделать. Министерство, с которым нас объединяют, в этом отношении от нас отстает. Если в данной ситуации меня сократят, то есть я вынужден буду уйти, и на мое место придет пусть даже мой коллега из другого министерства, то все завоевания 3-х лет будут потеряны. Преемственность здесь должна быть. В смежном министерстве пока другая психология труда. Там сидят люди с приличным возрастом: одному 58 лет, другому 60 лет. Им главное - дождаться пенсии.

Последние 2 года наш блок работает как посредник между предприятиями. Я могу внести предложение оставить за мной эту функцию, но принимать решение будет коллегия министерств. И согласие предприятий в данном вопросе будет иметь первостепенное значение, так как они должны будут содержать мое предприятие (финансировать его). По этому вопросу я сейчас выясняю общественное мнение. Один директор крупного объединения мне сказал, что он держит и будет видимо держать по 5-6 человек в командировках в Москве целыми месяцами, а мое предложение эту проблему может решить. Мое содержание ему обойдется даже дешевле. Я вполне готов перейти на хозрасчет.

Вопрос: Как Вы относитесь к перестройке в целом?

До последнего момента я эту политику практически во всем поддерживал. В последние два года мне стало работать легче, это, несомненно. Я стал работать эффективнее. Раньше постоянно чувствовалось, что есть рамки "от" и "до", и я должен их придерживаться. Чуть что - сразу отсюда вылетишь. Вот к вопросу о социальной защищенности. Чтобы принять человека на работу в министерство, его три месяца оформляют, проверяют. А чтобы уволить, надо всего три часа. И жаловаться некуда, и в суд не пойдешь.

Вопрос: Такое бывало у Вас на глазах?

Конечно, неоднократно.

А в последние два года ситуация улучшилась, и значительно. Это еще от министра зависит. Наш новый министр более демократичен, с ним легче работать, он создал определенную атмосферу. Впрочем, и предыдущий министр не был плохим.

В общем, до последнего момента я новую политику поддерживал, считал правильной. Но относительно последних решений - я считаю, что Горбачев М.С. позволил на себя надавить. Что это за политика - открывать огонь по своим штабам? Это экстремизм, так можно все развалить. Вот строительство в свое время развалили постоянными реорганизациями, а сейчас разваливают промышленность. А как страна жить будет, если развалят промышленность?

Вы обратите внимание: в министерстве на ведущих должностях работает мало москвичей. Почему? Потому что сюда собирают квалифицированных людей со всей страны. Думаете, директора заводов так уже спешат перейти в министерство? Да их уговаривают, под партийным нажимом заставляют. Если директор крупного завода, то он у себя гораздо больше имеет в смысле социального положения. В министерстве работают квалифицированные люди. Их сейчас разгонят, а потом обратно не соберешь.

Вот сегодня утром было собрание, создана ликвидационная комиссия. Вы были? Нет? Напрасно. Это к вопросу о социальной защищенности. Людям сказали, что они будут уволены без каких-либо гарантий трудоустройства. Вы не подумайте, что я за себя боюсь. Я уже сейчас прикидываю варианты, что мне делать. Создам кооператив или хозрасчетную организацию. Я уже Вам говорил, мне заводы сами предлагают работу. Зарплата у меня возрастет раза в два как минимум. Но я стану циником, понимаете? Я привык болеть за государственный интерес. И на заводе я работал, и на партийной работе был. Я всегда болел за государственный интерес. А сейчас я буду считать деньги, а все остальное меня касаться не будет.

Нельзя такие необдуманные реформы проводить. На Горбачева сейчас давят, он плывет по течению, уже и сделать ничего не может. А ведь промышленность развалят. Я не знаю, что будет.