Беседа вторая (1987 год)

Подробности

Категория: Интервью

Опубликовано: 25.06.2016 20:46

Автор: Сергей Белановский

Просмотров: 640

Вопрос: Нашу предыдущую беседу мы закончили в 1985 году. Расскажите, пожалуйста, что произошло на Вашем производстве с тех пор. На какое-то время Вы стали заместителем начальника цеха?

Мы закончили беседу в тот момент, когда технологи нашего цеха направили жалобу в ЦК КПСС с просьбой прекратить практику произвольного завышения плановых показателей цеха и вытекающую из этого практику произвольного лишения премий цеховых ИТР. Эта жалоба, в общем-то, не дала никаких реальных результатов, во все же явилась для руководства завода нежелательным событием. Поэтому для руководителей было весьма неприятно узнать, что одна жалоба, на этот раз от рабочих, адресована ХХVП съезду КПСС. Я был организатором составления этой жалобы, и поэтому могу рассказать все подробно. Содержание этого второго письма в целом совпадает с содержанием предыдущего интервью. В письме говорилось о факторах вредности, о нарушениях технологии и техники безопасности в период авралов, о нарушениях трудового законодательства в сфере начисления зарплаты и т.д. В нашем производстве это письмо подписали более 200 рабочих из примерно 800. В принципе можно было бы собрать значительно больше подписей, но не до всех успели добраться, так как люди работают в три смены на разных участках, поэтому организация коллективного прочтения письма и сбора подписей по участкам и сменам представляла собой довольно сложную проблему. Позднее я выяснил, что рабочие многих участков так и не видели этого письма, хотя были готовы его подписать.

Разумеется, работа по сбору подписей была замечена администрацией цеха, которая стала активно этому противодействовать.

На одном из участков заместитель начальника цеха пришел как раз в момент обсуждения и отобрал текст письма, мотивируя это тем, что в рабочее время посторонними делами заниматься нельзя. Эта мотивировка была неправильной, потому что обсуждение проходило в утвержденный распорядком перерыв. Тем не менее, письмо было отобрано и передано директору, возникла довольно напряженная ситуация.

Надо сказать, что не у всех руководителей это письмо вызвало негативное отношение. Так, когда по поводу этого письма меня вызвали к одному из заместителей директора, то он прямо-таки светился от удовольствия. Сделав ряд замечаний по письму, он сказал далее (по-видимому, неофициально), что мы, рабочие, действуем правильно, и что они, управленцы, к сожалению, не могут позволить себе таких действий (это был 1985 год). Но в целом обстановка вокруг письма складывалась напряженная, и мы поспешили его отправить. Наряду с этим нам удалось организовать сбор подписей под этим письмом на двух других заводах нашей отрасли, там тоже его подписали около 150 или 200 человек.

Письмо имело определенный резонанс. Неофициально мне рассказывали, что его пересылали в местное отделение КГБ, которое, однако, приняло решение, что данный конфликт не входит в сферу его компетенции. Думаю, что в вышестоящих инстанциях две крупные жалобы подряд с одного и того же предприятия явились сигналом, что дела обстоят неблагополучно. Тем не менее, генеральному директору удалось убедить товарищей из ЦК КПСС, что объединение самостоятельно разберется в тех проблемах, которые подняты в письме. Приехав на предприятие, генеральный директор первым делом попытался подавить конфликт привычным ему способом, а именно - силовым. Вся администрация завода и входящего в объединение института была брошена на наше производство, так называемое первое производство. Это очень большой цех, по сути дела несколько цехов, в нем работают более 1000 человек, из них около 800 - рабочие. Товарищи из администрации стали ходить по бригадам и партийным ячейкам, пытаясь убедить рабочих в том, чтобы они отказались от этого письма и выступили с его осуждением. Первоначально (видимо, по отлаженному методу) начали с партийных ячеек. Партийные ячейки должны были принять резолюцию об осуждении людей, которые подписали письмо, направленное ХХVП съезду. Но далеко не во всех ячейках этого удалось добиться. Во всяком случае, цех №24 в полном составе отказался от такой формулировки, включая также и членов партийных ячеек. В этом цехе работают только одни мужчины, и поэтому он всегда выступает достаточно консолидировано. Даже те, что по разным причинам не смогли подписать письмо до того, как его отправили, заявили, что если бы сейчас его им дали, то они бы подписались вместе со всеми. Более успешно эта кампания была проведена в 1-м цехе. Это самый большой цех, в нем работает около 400 человек, основная профессия – это фотолитографы. Профессия в основном женская, и, кроме того, в письме мало говорилось о проблемах данной профессии (это был недочет составителей письма). Подписавших письмо в этом цехе было сравнительно мало, женщины с фотолитографии в основном не подписывали. В некоторых партячейках этого цеха администрации удалось добиться осуждения тех людей, которые подписали письмо, и даже провести им замечания или выговоры (последнее, разумеется, касалось только подписавших письмо коммунистов). В принципе коммунисты подписывали письмо менее охотно, поэтому во многих партийных ячейках автоматически создалось большинство тех, кто не подписывал. Всего на нашем производстве из числа рабочих около 80 коммунистов, то есть примерно каждый десятый.

Добившись определенного успеха в 1-м цехе, администрация сконцентрировала усилия на других бригадах и участках, добиваясь такого же эффекта. В связи с этим мне пришлось обратиться к парторгу 1-го цеха и заявить ему, что если эта кампания проработок не прекратится, то я сию же минуту напишу новое письмо и что уже есть достаточное количество людей, гораздо большее, чем прежде, готовое подписать его немедленно. Он пригрозил мне в ответ фразой: "Мы тоже напишем о том, что Вы проводите подобные мероприятия, и сделаем соответствующие выводы". Однако на другой день вся эта кампания по проработке полностью прекратилась.

Приблизительно через неделю генеральный директор объединения собрал в зале тех, кто подписал письмо. Из всех подписавших пришли в основном только работающие в одной из трех смен, потому что сообщение было сделано лишь накануне. Тем не менее, собралось около 100 человек. Поначалу директор сделал попытку надавить на собравшихся, разговаривал грубо, но его грубость натолкнулась на противодействие со стороны рабочих. Собравшиеся заявили ему, что если он не прекратит кричать, то все встанут и уйдут. Такой поворот дела не входил в планы директора, так как если бы все ушли, то получилось бы, что ответ на письмо он не дал. Поскольку рабочие были настроены достаточно решительно, директор (весьма неглупый человек) понял, что давлением здесь ничего не добьешься. Тогда он резко убавил тон и стал отвечать на конкретные вопросы. Справедливость многих претензий он признал. Признал, в частности, что начисление заработной платы в бригадах производится с нарушением законодательства, хотя эта система существует и до сих пор, реально в этом отношении ничего не изменилось. Я могу сказать, что практически все проблемы, которые были подняты в письме, остались нерешенными до сих пор (1987 год). Система у нас очень инертная, изменить в ней что-либо крайне трудно.

Увидев, что собравшиеся не удовлетворены результатами беседы, и что не исключена возможность новых жалоб, директор сделал попытку достичь компромисса. Он вызвал меня к себе в кабинет, и у нас состоялась довольно длительная и, надо сказать, интересная беседа. В конце беседы он сказал: "С Вами очень трудно спорить, потому что практически по всем пунктам Вы правы". Правда, после этого он добавил: "Только не подумайте, что я Вас боюсь". Мы договорились, что я напишу для него конструктивные предложения. Эти предложения я изложил примерно на 20 страницах, и с этого момента началось их обсуждение.

Готовность генерального директора приступить к переговорам, я думаю, была вызвана общим неблагоприятным положением в нашей отрасли, а именно усиливающимся технологическим отставанием от Запада и низкой надежностью отечественных микросхем. По слухам, вопрос о нашей микроэлектронной промышленности обсуждался на уровне Политбюро ЦК КПСС, и министру нашего министерства было указано на неудовлетворительную работу отрасли. Естественно, что в этих условиях работа головного (то есть нашего) предприятия тоже была признана неудовлетворительной, и перед генеральным директором встала проблема искать какие-то новые пути. Впрочем, влияние этого фактора не следует переоценивать, потому что, как я уже говорил, реально за прошедшие полтора года дело так и не сдвинулось с мертвой точки. Сегодня я думаю, что уже и не сдвинется, поэтому я собираюсь увольняться с этого завода. И все же я должен сказать, что наши беседы с генеральным директором и другими руководителями были интересными и полезными. В целом я считаю, что за прошедшие годы я прошел хорошую школу.

Вопрос: В чем заключались предложения, переданные Вами директору?

В своих предложениях я сознательно пошел на ограничение круга рассматриваемых вопросов. Все внимание я сосредоточил на вопросах организации труда, заработной платы и планирования. Суть моих предложений сводилась к следующему. Во-первых, я предлагал полностью изменить систему нормирования труда, исходя из принципа неизменности трудовых норм. Согласно моим предложениям нормы должны пересматриваться только в случае внедрения оргтехмероприятий, снижающих трудоемкость производственных операций, и лишь в том случае, если эти оргтехмероприятия разработаны не самой бригадой, а внедрены извне. Во-вторых, я предложил механизм выявления и стимулирования "положительных" неучтенных технологий (рационализаторских предложений). Суть предложения заключается в том, что вся дополнительная заработная плата, полученная бригадой в результате внедрения рацпредложения, не изымается, а выплачивается бригаде. В-третьих, я предусмотрел систему мер, направленных против использования рабочими "отрицательных " неучтенных технологий (нарушений технологии), ведущих к браку.

Перечисленные три элемента находятся друг с другом в определенной взаимосвязи. Пересмотры норм очень вредят производству, уничтожая всякую заинтересованность работника в увеличении выработки. Об этом в свое время писал Ф.Тейлор, и это по сегодняшний день остается проблемой номер один для нашего производства. Если в наших условиях рабочим установить твердые нормы и расценки, то их заработная плата будет быстро возрастать, превышая при этом все существующие ограничения на размер фонда зарплаты. Это происходит по трем причинам. Во-первых, за счет использования рабочими "отрицательных" неучтенных технологий, то есть нарушений технологии и техники безопасности. Во-вторых, рост выработки может быть достигнут за счет интенсификации труда и ликвидации простоев, хотя на практике эти простои не всегда зависят от рабочих. В-третьих, важный резерв увеличения выработки заключается в разработке и использовании самими рабочими "положительных" неучтенных технологий, которые существуют практически повсеместно. Перерасход фонда заработной платы и резкий рост показателя средней заработной платы, возникающий по указанным причинам, вводит в действие механизм пересмотра трудовых норм и возвращает ситуацию на исходные рубежи. Таков, грубо говоря, механизм развития и упадка всех наших экономических экспериментов. Нарушения технологии и отчасти рационализация сохраняют свое значение и в обычных условиях как средства облегчения труда и снижения его интенсивности при неизменной заработной плате.

Как можно ввести в действие те производственные резервы, которыми располагают рабочие? Понятно, что путь увеличения выработки за счет нарушений технологии является неприемлемым. Такую возможность надо полностью закрыть, хотя, как я убедился, сделать это в наших условиях весьма непросто. Два других способа представляют собой реальные резервы увеличения объема производства, которые можно ввести в действие с помощью целенаправленной системы материального стимулирования. Но для этого необходимо радикальное изменение системы планирования и организации заработной платы. Фонд заработной платы должен начисляться пропорционально произведенному объему продукции, а не исходя из планового показателя средней заработной платы, как это имело место до сих пор. Предложения, изложенные мной в виде записки, были рассмотрены руководством завода, и мне было предложено разработать на их основе конкретное "Положение", которое может быть издано в виде приказа и внедрено. Проект такого "Положения" я подготовил. Оно представляло собой набор конкретных предложений о полной перестройке цехового планирования, организации труда и заработной платы.

Вопрос: Когда это было?

Первая редакция документа была передана дирекции где-то в мае 1986 года. Первичное решение о проведении эксперимента по этому "Положению" было принято в августе этого же года. Согласно договоренности, меня должны были перевести на должность заместителя начальника цеха. Я согласился на этот перевод, но с условием, что я буду назначен на эту должность не постоянно, а временно, то есть если я с чем-то буду не согласен, у меня будет возможность уйти на свое прежнее рабочее место.

Вопрос: Когда Вас перевели на эту должность?

В декабре 1986 года. Волокита была нудной и длительной.

Вопрос: Разве генеральный директор не был заинтересован в том, чтобы дело быстрее сдвинулось с мертвой точки?

Генеральный директор очень занятый человек, поэтому наладить с ним регулярный контакт было невозможно. Сейчас он является одним из заместителей министра. Обсуждения моих предложений проводились в дальнейшем только на уровне директора завода. Он на заводе был человек новый, его назначили незадолго до нашего письма. До этого он был начальником отдела в НИИ, который входит в состав нашего объединения. Заняв этот пост, директор завода попытался организовать что-то вроде небольшого совета, куда вошли начальники всех цехов, высшие ИТР и представители рабочих от различных цехов. В этом совете он попытался обсудить вопросы организации заработной платы в масштабе всего завода. Из этого ничего не получилось, так как инициативу в свои руки, в конце концов, взяли Отдел труда и заработной платы (ОТЗ) и экономическая служба, а против их мнения начальники цехов никогда не вдут. Я тоже был введен в этот совет и один сражался со всей этой группой функционалов. Директор сидел сбоку и внимательно слушал эту перепалку, но сам в беседу практически не вмешивался.

Вопрос: А почему начальники цехов молчали? Они некомпетентны?

Да. Они некомпетентны. Главное мое впечатление после года работы в управленческой структуре - это то, что у нас не умеют управлять, нет специалистов в этой области, а существующие работники управления некомпетентны в своей сфере деятельности. Ведь основная их деятельность - это вопросы организации производства, но именно в этом деле они не подготовлены, они даже не понимают сути возникающих проблем.

Вопрос: Какие службы управленческой структуры в данный момент Вы имеете в виду?

Линейную службу, то есть начальников цехов. Что же касается функциональных служб, прежде всего службы планирования, труда и заработной платы, бухгалтерии, то они ведут себя просто как вредители. Если линейники чего-то не знают, не понимают и поэтому не справляются со своей работой, то эти службы откровенно вредят. Они стоят в стороне от основного производственного процесса, и проблемы производства их абсолютно не волнуют. Фактически они подчиняются не директору, а функциональным ведомствам по линии Госплана, Госкомтруда и Минфина. То есть в своей конкретной деятельности они руководствуются инструкциями этих ведомств, поэтому влияние этой их деятельности на производство просто катастрофично. Надо сказать, что эти службы ничего не знают и не понимают в производстве, они имеют самое смутное о нем представление. Поэтому те указания, которые они спускают "вниз" работникам цеховых бюро, очень часто ставит этих работников в затруднительное положение. Цеховым работникам приходится долго ломать голову - каким образом эту несуразность можно внедрить на практике, увязать с конкретным производством, да так, чтобы не очень ему повредить.

В итоге получается, что "сверху" постоянно пытаются опустить "вниз" какие-то инструкции. Я допускаю, что все это делается, так сказать, из благих побуждений, но нескоординировано и очень некомпетентно, поэтому в процессе реализации эти инструкции превращаются в несуразность. Главная задача начальников цеховых экономических служб заключается в том, чтобы как-то смягчить действие этих самых "благих" инструкций, то есть отчитаться за их внедрения, но не выполнять.

Вопрос: Как дальше протекали Ваши взаимоотношения с директором завода? Он Вас решительно поддержал?

В принципе поддержал, но при этом он оговорил, что предложенная система настолько нова, а функциональные службы настолько не готовы ее принять, что убедить ОТЗ внедрить такую систему будет достаточно сложно.

Я уже говорил в предыдущем интервью, что линейный персонал видит решение накопившихся проблем в хорошей технической базе и не понимает значение организационных факторов. Они не понимают, что ОТЗ вредит их работе, Создавая им многочисленные проблемы. Конфликты, возникающие между ними и рабочими, они считают естественным положением вещей. Директор понял многое из моих объяснений, но взять на себя всю полноту ответственности за внедрение моих предложений он не захотел.

Вопрос: По какой причине?

Если разбирать эту систему конкретно, то становится ясно, что она находится "на грани" правовых возможностей предприятия. На свой страх и риск предприятие может внедрить ее на полгода или год, но в дальнейшем необходимо утверждение эксперимента Госкомтрудом. У директора нет уверенности, что заводу удастся "пробить" этот эксперимент, нет уверенности, что стоит рисковать. Несколько месяцев назад (начало 1987 года) я разговаривал с директором, и он спросил меня напрямик, верю ли я в "перестройку". Я ответил, что верю. В ответ он сказал, что лично он в нее не верит. Надо сказать, что у него были веские основания для такого ответа. Ведь на протяжении трех предыдущих месяцев вся деятельность на заводе была буквально парализована внезапным внеплановым заказом, который был спущен заводу без корректировки остальных планов и без дополнительного фонда зарплаты. Заказ состоял в том, что необходимо было изготовить несколько сотен микрокалькуляторов, выполненных в виде записной книжки с памятной надписью. О каком хозрасчете можно говорить в этих условиях? Вся заводская деятельность управлялась оперативным методом, иначе просто и быть не могло.

Вопрос: Хотелось бы уточнить следующее. Долгое время Вы находились в конфликте с администрацией завода, а затем вдруг Вам предложили заняться реализацией Ваших предложений. Связано ли это с неудовлетворительной работой отрасли, с увеличением требований к ее руководителям?

Трудно сказать. Весь процесс проходил крайне противоречиво и неровно, если говорить об усилении административного давления внутри отрасли. Приходит, например, грозная бумага - обновить 50% руководящего состава. Что делать? Меняют людей местами, одного ставят вместо другого. Формально приказ выполнен. И так практически во всем, то есть поток документации, который сейчас идет на заводы, особенно по линии ОТЗ, практически парализует руководителей, не дает им работать.

Усиление давления "сверху" очень сильно чувствовалось в самом начале "перестройки" в 1986 году. Все требования сразу возросли. Стали требовать увеличения выпуска продукции, увеличения выхода годных кристаллов, ускорения выпуска новых изделии. Это был своего рода внеплановый аврал. Цеха работали практически без выходных. Рабочий день руководителей и технологов длился по 16 часов в сутки, включая и выходные дни. Всем было совершенно очевидно, что этот аврал скоро выдохнется, потому что люди физически долго так работать не смогут. Действительно, спустя какое-то время напряженность несколько ослабла, вернулась к прежнему уровню.

В прошлом году в отрасли сменился министр. У меня сложилось впечатление, что предыдущий министр, которого сняли, лучше разбирался в тонкостях нашего производства, чем новый. Нового министра гораздо легче обмануть, ввести в заблуждение. Дело доходит до того, что он не может отличить - работает данный агрегат или на нем создается только видимость работы.

Вопрос: Это было на Вашем заводе?

Да, министр бывал у нас довольно часто. У нас базовое предприятие отрасли, на нем отрабатывается вся новейшая технология.

Вопрос: Прежнему министру было труднее заморочить голову?

Я считаю, что да. Вообще, очковтирательство сейчас развито очень сильно. Положение дел в электронике очень тяжелое, так как производственная база устарела, все наши новые так сказать "достижения" никуда не годятся. У нас в цехе установлен новый автоматический модуль отечественного производства. Его эффективность нулевая, он не работает, хотя стоит громадные деньги. Гораздо разумнее было построить несколько модулей обыкновенных, работающих, вместо этого нового, стоящего миллион рублей. И главное, что выяснилось не без моего участия, это то, что товарищи из министерства упустили очень важную проблему - развитие базы контрольно-измерительного оборудования. Пока такое оборудование можно было покупать на Западе, так и поступали. Точнее, частично покупали, а частично пытались обходиться вообще без этого оборудования. В нашем цехе работающее контрольно-измерительное оборудование - все западное. Отечественных аналогов, даже отдаленно приближающихся к зарубежным, у нас нет. В итоге ситуация такова, что производство работает "вслепую".

Недавно мне довелось поговорить с работниками АЗЛК и некоторых других заводов, и выяснилось, что на их производстве существуют те же самые проблемы. Все работают "вслепую", потому что нет контрольно-измерительного оборудования, нет диагностики брака. Для нашей отрасли это очень серьезно, эта проблема "бьет в глаза". В электронике работать "вслепую" вообще недопустимо, так как любые отклонения от параметров моментально приводят к потере выхода годных изделий.

Вопрос: Не могли бы Вы дать некоторое технологическое описание внутренних дефектов кристаллов и как они из-за этого выходят из строя?

Есть несколько видов таких дефектов в зависимости от нарушений технологии на разных операциях.

Если иметь ввиду мою операцию (нанесение защитного слоя), то здесь самый распространенный дефект - растравливание этого слоя. Из-за повышенного содержания фосфора в этом слое при попадании влаги образуется ортофосфатная кислота.

Вопрос: По какой причине образуется повышенное содержание фосфора?

В процессе нанесения защитного слоя есть газовая фаза, в которой происходит осаждение фосфороенликатного стекла, представляющего собой смесь окиси кремния с фосфорным ангидридом. Если процентное содержание фосфорного ангидрида в пересчете на чистый фосфор больше установленного, то в слое остается избыток фосфорного ангидрида, и возникает возможность выхода кристалла из строя. На Западе существует строгий контроль за состоянием данного параметра, что ведет к минимальной вероятности выходы из строя кристалла по этой причине.

Если рассматривать электрические параметры, то здесь большую роль играет устойчивость кристалла к перепадам напряжения, выходящим за норму, а также устойчивость к температурным воздействиям. Другими словака, важна устойчивость кристалла к внешним воздействиям. Низкая устойчивость наших кристаллов связана с нарушениями технологических параметров их производства.

Вопрос: Перейдем теперь к основным вопросам. Почему Ваше производство плохо работает? Мы обсуждали данный вопрос в предыдущем интервью, и все же хотелось бы рассмотреть его снова.

Отвечая на этот вопрос, надо выделить две группы проблем. Первая группа - это проблемы технической базы производства. В принципе этой проблемой я специально не занимался, но в ряде случаев она имеет прямое отношение к вопросам организации труда и производства. Здесь я в первую очередь имею в виду базу контрольно-измерительных приборов. Вторая группа проблем - это организационные проблемы, которые, в свою очередь, разделяются на три подгруппы: 1) организация производства, 2) организация труда и 3) организация заработной платы.

Если вернуться еще раз к проблеме технической базы, то, повторяю, она сильно устарела и отстает от западно-европейской и американской базы на 15-20 лет, иногда и больше. Далее, важно отметить, что западная технология развивалась естественным путем, это было саморазвитие, которое учитывало свои собственные ошибки, и создавало тем самим преемственность в разработках. В западном оборудовании ощущается его завершенность, продуманность во всех мелких деталях. Такие глупые "проколы", как отсутствие контрольно-измерительного оборудования, там исключены.

Важно еще отметить, что в каждой стране технология формировалась своим собственным путем. К примеру, японский путь развития отрасли отличен от американского. Японцы практически не контролируют параметров пластин и кристаллов, проходящих по стадиям обработки. На первый взгляд может показаться,- что они, как и мы, работают "вслепую", но на самом деле они настолько тщательно отрабатывают технологию, что контроля продукции на промежуточных стадиях просто не требуется. Они держат на контроле параметры работы технологических установок, и это гарантирует им высокое качество микросхем. Американский путь принципиально отличен, они сделали ставку на контроль за параметрами изделий, и разработали для этого громадное количество приборов и оборудования с высокой пропускной способностью. У нас же нет ни того, ни другого. Нет высокого качества отладки технологии, нет контроля за параметрами технологических процессов, и нет контрольно-измерительного оборудования. Нет единой логики в развитии отрасли, отсюда такие серьезные провалы в ее развитии.

Вопрос: Какие еще провалы в развитии отрасли Вы можете назвать?

Аналогичная ситуация наблюдается в обновлении оборудования. Поскольку оборудование представляет из себя западные аналоги, (аналоги установок, производимых в разных странах и разными фирмами), это оборудование технологически не стыкуется друг с другом. Отсюда значительные простои оборудования, связанные с несопряженностью мощностей. Далее, вопрос автоматизации производства. В отрасли не созданы условия для работы автоматического оборудования, так как, во-первых, не имеется достаточной ремонтной базы (запчастей и всего остального), а во-вторых, такое оборудование вообще не удается отладить, довести его до состояния, чтобы оно хотя бы какое-то время стабильно работало. Общая технологическая база для этого недостаточна.

Весьма существенным недостатком в нашей технологической базе является недостаточная подготовка помещения. Ведь для электронной промышленности имеет большое значение чистота помещения. В США производство так называемых "чистых помещений" - это особая отрасль промышленности. Такие помещения стоят больших денег, но они себя окупают. У нас технология производства и функционирования "чистых помещений" не отработана, такой подотрасли у нас нет, и за это мы расплачиваемся чрезвычайно высоким процентом брака.

Несколько слов о качестве сырья. Сырье поступает самого разного качества, например, кремний. Поскольку контрольно-измерительное оборудование иногда появляется (его закупают в количестве одного или нескольких штук), то тогда вдруг выясняется, что весь кремний идет с определенным типом брака, о котором раньше не имели понятия. Качество кремния постоянно "скачет", и из-за этого периодически падает выход годных изделий. То, что бывают недопоставки кремния, перерывы в его поступлении, которые компенсируются авралами - это обычное дело. Что касается остальных компонентов производства, то их качество также играет существенную роль, особенно чистота соответствующих легирующих добавок, газов. Технологическая база производства чистых материалов у нас практически вообще отсутствует. Она является еще более отсталой, чем в нашем производстве. Это наши поставщики, поэтому нам в общих чертах известно, в каком положении они находятся. Положение у них очень тяжелое.

Вопрос: Вы рассказали о состоянии технической базы производства, но сами подчеркиваете, что главным образом Вы занимались решением организационных проблем. В чем заключаются эти проблемы и как Вы подошли к их решению?

Это громадная проблема, и я даже не знаю, как мне приступить к ее объяснению. Очень большую роль в выработке моих представлений сыграли работы Ф.Тейлора. Тейлор увидел и описал большое число производственных проблем, которые актуальны для нашего теперешнего производства, и которые не решаются годами и десятилетиями. Нигде в отечественной литературе, за исключением работ Тейлора, я не встречал ясного описания этих проблем. В первую очередь я имею в виду его анализ возникновения конфликтов между рабочими и администрацией из-за пересмотра норм и его исследование зависимости выработки от величины заработной платы. Я полностью согласен с его утверждением о том, что рабочего нельзя заставить работать более интенсивно, не увеличив заработную плату. Этого можно добиться лишь временно, и с очень большими издержками.

Если начать знакомиться с работой нашего производства, то бросается в глаза его низкая эффективность и низкий уровень организация. Почему производство работает неэффективно? Почему много брака? Почему много простоев? Почему рабочие конфликтуют с администрацией? Список этих вопросов можно продолжить до бесконечности, и все они имеют определенную взаимосвязь друг с другом. Это большая комплексная проблема.

Прежде всего, надо отметить, что интенсивность труда рабочих на наших предприятиях крайне низка. Временно, на отдельных участках или производствах, ее иногда удается повысить до значительных величин, но рабочие в этом случае начинают конфликтовать и увольняться, и интенсивность труда вновь возвращается к среднему уровню. Существуют, правда, особые случаи, когда рабочие работают не за зарплату, а за жилье или иные льготы, но эту ситуацию я здесь не рассматриваю. Впрочем, в последнее время даже стимул жилья уже перестает действовать, так как "лимитчики" начинают вести себя все более агрессивно по отношению к администрации и выступают более консолидировано.

В процессе производства определенному количеству заработной платы соответствует определенное количество труда. Поэтому более интенсивный труд должен соответствовать более высокой заработной плате, что при современной системе ее начисления практически не реализуется. Поэтому происходят такие негативные явления: если норму выработки повышают сверх определенного предела, то рабочий изыскивает возможность за счет снижения качества труда не повышать его интенсивность, формально выполняя заданную норму. При таком положении дел производство неминуемо деградирует. Рост показателей производства, достигнутый у нас в 60-е и 70-е годы, во многом был связан с тем, что качественный задел, который был создан в стране в предшествующие периоды, постепенно расходовался, разменивался. Количественный рост производства достигался за счет качественной его деградации. Во многих отраслях этот процесс, возможно, начался еще раньше, в 30-е года.

В условиях, когда зарплата не растет пропорционально выработке, управленческая структура пытается увеличить интенсивность труда за счет увеличения жесткости давления на рабочего. Но практика показывает, что этот метод неэффективен. Нельзя поставить возле каждого рабочего контролера, чтобы тот следил за каждым его движением, а если это невозможно, значит, у рабочего остается определенная свобода действий, которую он использует для снижения интенсивности своего труда. Если же оказывается, что возможности снижения интенсивности труда за счет упрощения технологии невелики, то вступает в силу механизм перетока рабочей силы. Как только соотношение затрат труда и заработной платы меняется не и пользу работника, он чаще всего просто увольняется. Это и есть главная причина возникновения текучести работников на предприятии, которая вымывает, прежде всего, наиболее квалифицированные кадры. Сама по себе текучесть рабочих кадров, если она не превышает 20% в год, не очень страшна для предприятия. Основной вред текучести, я повторяю, заключается в увольнении наиболее квалифицированных рабочих, которые ощущают свою силу и без труда способны найти себе новое место работы. Взамен приходят, как правило, неквалифицированные, и на их обучение уходит как минимум полгода. Здесь я говорю только о первичном обучении, так как в отраслях со сложной технологией рабочий обучается работать без брака только через полтора-два года, а в течение этого срока он обязательно будет допускать ошибки и просчеты. В электронике, где значительная часть брака не реставрируется и является окончательным браком, приток неквалифицированной рабочей силы, если он возникает, ведет к серьезным негативным последствиям.

Увеличение жесткости давления на рабочего в наших условиях не может быть достигнуто еще и потому, что сама управленческая структура является слабой. В принципе одна из функций управленческой структуры заключается в сдерживании стремления работников снизить интенсивность своего труда. Работник всегда заинтересован в максимизации своего дохода по отношению к вложенному труду, то есть чем меньше он работает, и чем больше получает, тем для него лучше. Соотношение заработной платы к количеству вложенного труда удерживается, в основном, жесткостью управленческой структуры. Поэтому пересмотр трудовых норм можно рассматривать как экспериментальную ситуацию по определению "пределов прочности" управленческой структуры. В этом эксперименте исследуется вопрос: сумеет ли администрация успешно противостоять стремлению рабочего снизить интенсивность своего труда? В отношении нашего производства я могу сказать, что администрация не располагает такой силой и возможностями. Равновесие между стремлением рабочего снизить интенсивность труда и желанием администрации контролировать качество его работы сдвигается вниз. Затраты труда на каждое изделие сокращаются, снижается качество труда.

Вопрос: Почему наша управленческая структура так слаба?

Здесь действует много факторов, я не стану перечислять их нее. Отмечу лишь, что здесь существенную роль играет фактор низкой зарплаты. Этот фактор действует по отношению к мастерам, технологам и другим работникам производственного контроля. Кто на производстве заинтересован в контроле над работником? Если говорить о цехе, то это начальник цеха, его заместители и начальники участков. Что же касается мастеров, особенно тех из них, у кого нет перспектив повышения, то они работают лишь "от и до", и никакую дополнительную нагрузку на себя не берут. А контроль за действиями рабочего - это и есть дополнительная работа, да еще связанная с большими нервными издержками. Когда я пришел на завод, там еще работали несколько мастеров старой школы, которые пытались (не слишком успешно) конфликтовать с рабочими. Сейчас таких мастеров на производстве уже нет. В сегодняшней ситуации производственная стратегия мастера заключается в том, чтобы самому себе очертить определенный круг обязанностей, выполнять их, и отпихиваться от всякой работы, которая выходит за эти рамки. Это хорошо видно на примере мастеров, работающих с наладчиками. При поломке оборудования мастер доставляет в нужное место газовую рампу, баллоны, оборудование к установке, и на этом его задача считается выполненной. Любое проявление инициативы, связанное с необходимостью взять на себя дополнительную нагрузку, он воспринимает весьма "прохладно".

В целом управляемость нашего производства крайне низка, и это особенно хорошо видно на низшем уровне управления. Это наглядно проявилось, когда я, уже будучи исполняющим обязанности заместителя начальника цеха, стал готовить техническую базу к эксперименту. Оказалось, что подготовить ее без письменного приказа директора практически невозможно, потому что устное распоряжение начальника цеха не выполняется. Нужен письменный приказ, за нарушение которого могут наказать.

Я возвращаюсь к вопросу о взаимосвязи между зарплатой и выработкой. Мы рассматривали этот вопрос в предыдущем интервью, но мне бы хотелось остановиться на двух частных проблемах: оплате труда ремонтников и совмещении профессий. Насколько я знаю, ситуации, которые я опишу, существуют повсеместно практически во всех отраслях, но в литературе нигде не описаны. Начнем с организации заработной платы ремонтников.

Все наладчики и ремонтники службы в стране работают исключительно на повременной системе оплаты, в лучшем случае на повременно-премиальной, в которой начисление премий увязывается с сокращением простоев оборудования или с выполнением плана по основному производству. Но, поскольку действует обратная связь - влияние нормирования на объем затрачиваемых рабочим усилий, такая система оплаты не способствует улучшению качества труда ремонтников.

Каково же конкретное положение вещей в наладке? Следует иметь в виду, что трудовая норма существует и при повременной системе оплаты - это так называемая норма обслуживания. Естественно, что существует и план по снижению трудоемкости наладочных и ремонтных работ. В результате этого за последние 10 лет зона обслуживания у наладчиков возросла приблизительно в 2-2,5 раза практически без изменения заработной платы. Поэтому, несмотря на огромный (примерно тройной) резерв увеличения интенсивности труда у наладчиков, они его не используют, кроме тех случаев, когда есть возможность раньше уйти с работы домой, если быстро все сделать.

Особенно наглядно эти резервы становятся видны в ночные смены, когда из ИТР в цехе находится один дежурный, и рабочие предоставлены сами себе. В дневные смены, когда руководители на местах, работник находит тысячи способов создания видимости работы, реально при этом ничего не делая. В ночные смены на производстве происходят интересные вещи. Наладчики все спят. Оборудование никто не контролирует, но оно работает. Очень редко бывает, чтобы в ночную смену что-то сломалось. Но если такое случается, то поломка моментально ликвидируется, и наладчик идет спать дальше. Основные рабочие тоже выполняют свою работу с фантастической скоростью, дежурный еле поспевает относить готовую продукцию.

Почему наладчики не используют имеющиеся у них возможности интенсификации труда? Ответ очевиден: потому, что им расширят зону обслуживания, а зарплату не прибавят. Наивно думать, что если за 10 лет наладчикам более чем в два раза увеличили норму, то они соответственно увеличили интенсивность своего труда. Я думаю, что интенсивность труда у них скорее понизилась. Если у ремонтников увеличивается количество единиц обслуживаемого оборудования, качество ремонта обязательно понижается. Проконтролировать это невозможно. Более того: зачастую наладчики умышленно выполняют свою работу кое-как, оставляя недоделки для последующего ремонта. Попросту говоря, они ремонтируют оборудование так, чтобы оно все время ломалось. Они делают это совершенно сознательно, так как на опыте убедились, что если не обеспечат видимости постоянной занятости, им дадут для ремонта дополнительное оборудование. Таким образом, нормирование методом "от достигнутого" труда наладчиком предопределяет высокую величину простоев оборудования и потерь рабочего времени у основных рабочих. Низкое качество наладки предопределяет также высокий процент брака и низкое качество продукций.

Теперь о проблеме совмещения рабочих профессий. Как будет видно из дальнейшего, это довольно важный вопрос. Почему совмещение профессий мало распространено и не дает производственного эффекта? В первую очередь опять-таки из-за сложившейся системы нормирования.

Проблему совмещения профессий следует рассматривать с двух сторон - организационной и технологической. Начну с организационной стороны, то есть с вопроса организации оплаты совмещаемых профессий. Есть такая юридическая тонкость. Если работник, работающий по одному виду профессии, недостаточно загружен с точки зрения администрации, то она имеет право ему добавить работы по этому виду профессии. Это называется пересмотром нормы. Однако дополнительно загрузить этого же самого работника по другой профессии, то есть по совместительству, можно только с его согласия. А работник на это добровольно никогда не согласится, поскольку он знает, что эти функции по совместительству неминуемо будут включены затем в его основную профессию (путем издания новой должностной инструкции) и отнормированы без каких-либо доплат по ним. Надо еще добавить, что доплаты по совместительству носят регрессивный характер, то есть за выполнение двух норм по разным профессиям выплачивают не два оклада, а полтора или 1,3.

Таким образом, развитию совмещения профессий мешает все тот же принцип нормирования от достигнутого, только в этом случае он принимает несколько иную юридическую форму. У рабочего нет никаких гарантий, что его обязанности по совмещаемой профессии не будут включены в его должностные обязанности по основной профессии. По этой причине все попытки расширить применение совмещения профессий приводят к весьма скромным результатам. На нашем производстве доля рабочих, совмещающих профессии, составляет не более 5%, причем причины этого явления для руководителей цеха остаются неясными.

Теперь о технологической стороне вопроса. С технологической точки зрения организация совмещения профессий не выдерживает никакой критики. Это связано с тем, что организацией совмещения профессий заняты заводские службы труда и заработной платы. Работники этих служб очень смутно представляют себе технологические и производственные проблемы цехов, но зато имеют свои собственные соображения о том, как лучше организовать совмещение профессий. Эти соображения сводятся к следующему. Во-первых, они не знают, в какой мере те или иные профессии могут совмещаться друг с другом с технологической и производственной точки зрения. Попросту говоря, они исходят из того, что совмещаться могут любые профессии. Во-вторых, они сознательно придерживаются мнения, что труд рабочего следует "разнообразить", то есть предлагать ему для совмещения совершенно несвязанные профессии. Эта нелепая точка зрения исходит, насколько мне известно, от НИИ труда. Наконец, в-третьих, у работников отдела труда и зарплаты есть некоторые прагматические соображения по данному вопросу. Существует ряд профессий, которые считаются менее квалифицированными. Эти профессии хуже оплачиваются, и заполнение вакансий по этим профессиям сталкивается с известными трудностями. Поэтому с точки прения работников отдела труда целесообразно установить такое совмещение профессий, при котором будет решена проблема заполнения этих непривлекательных рабочих мест. Эта идея, при всей ее прагматичности, тоже выглядит довольно странно, потому что рабочие в подавляющем большинстве случаев сочтут такое совмещение невыгодным и не дадут на него согласия.

Я хочу еще подчеркнуть, что профессия, которая формально является менее квалифицированной, вовсе не обязательно является таковой на самом деле. Насколько я могу судить, уровень квалификации, присваиваемой той или иной профессии, зависит не от трудности обучиться работать по этой профессии, а совсем от других факторов. Более квалифицированными считаются те профессии, которые более значимы в технологической цепочке и связаны с работой на более новых типах оборудования (новых технологиях). Эти профессии далеко не всегда являются более сложными в плане квалификации, но такова практика. Если профессия считается важной для данного производства, то ей и присваивают высокую квалификацию, чтобы не иметь с ней проблем в дальнейшем. В соответствии с этим менее квалифицированными считаются профессии, связанные с более традиционными технологиями и содержащие больше элементов ручного труда. Это тоже совершенно неправильно, потому что многие традиционный технологии и многие виды ручного труда требуют от работника весьма высокой квалификации.

По всем этим причинам становится ясно, почему рабочие не проявляют энтузиазма по поводу предлагаемого им совмещения профессий: расход усилий оказывается совершенно непропорциональным приросту заработной платы. Надо еще учитывать, что для рабочего взять на себя дополнительную профессию, ничего общего не имеющую с его основной, означает подвергнуть себя опасности совершения брака по основной профессии. Отвлекаясь на принципиально иной вид деятельности, он лишает себя возможности вовремя переключиться на основную профессию.

Вместе с тем, я считаю, что совмещение профессий - дело важное и перспективное для нашего производства. Во-первых, оно предоставляет возможность увеличения эффективности производства внутри технологических участков. К примеру, было бы целесообразно совмещать профессии наладчиков и контролеров, но сейчас это не практикуется. Общий принцип должен заключаться здесь в том, что совмещение профессий будет эффективным главным образом в пределах одного участка, где работник досконально знает свое производство, всю его технологии, входящую и выходящую продукцию, а также имеющееся на участке оборудование. Сейчас, как нарочно, все делается совершенно наоборот.

Далее, совмещение профессий очень актуально для обеспечения ритмичности производства. В нашем производстве типичной является ситуация, когда пластины запускаются большой партией в начале технологической цепи. Далее процесс производства идет "волной", освобождая пройденные участки и перегружая последующие. Не менее типична и другая ситуация, когда из-за поломок оборудования по технологической цепи распространяется простой, а после устранения поломки вновь возникает "волна", В этих ситуациях разумное решение состоит в том, чтобы снять людей с одного участка и перебросить на другой. Технологически это бывает возможно, так как в цехе есть много незадействованного оборудования. Почему это сейчас не практикуется? Ответ прост: рабочим это невыгодно, а силой администрация их заставить не может. Рабочие знают, что если они согласятся выполнять дополнительные работы на других участках, то выработка возрастет, но фонд заработной платы цеха не изменится. Следовательно, расценки будут пересмотрены, зарплата вернется к прежнему уровню, а перемещения внутри цеха станут узаконенной нормой.

Вопрос: В чем Вы видите выход из этого положения?

Непосредственная причина - нежелание рабочих перемещаться на другие производственные участки - все та же: пересмотр норм методом от достигнутого и искусственное поддержание зарплаты на некотором заранее запланированном уровне. Администрация не хочет платить дополнительные деньги даже в том случае, когда рабочий реально увеличил свою выработку, но одновременно она оплачивает ему скрытые простои и не желает фиксировать их в документации. Совершенно очевидно, что рабочий предпочитает получать деньги за простой, чем за работу на другом участке.

Почему возникает такая ситуация? Я считаю, что ответ на этот вопрос сводится к двум основным причинам. Первая - это нормирование "от достигнутого", об этом я уже говорил. Вторая причина заключается в том, что в нашем производстве фактически не существует планирования (в данном случае я говорю о внутрицеховом планировании). Из-за отсутствия планирования и постоянного хаоса администрация не в состоянии выполнять свою основную обязанность: обеспечивать рабочего стабильной работой. Именно по этой причине она скрывает простои, которые затем компенсирует авралами и сверхурочными работами. Отсутствие планирования не дает возможности расплачиваться с рабочим по твердым расценкам. Отсюда и возникает ситуация, когда администрация пытается силой заставить рабочего выполнять дополнительную работу, а рабочий сопротивляется (нередко весьма успешно).

Вопрос: Как организовать внутрицеховое планирование?

Этот вопрос тесно связан с нормированием труда. Я думаю, что именно сложившаяся система нормирования труда является одной из наиболее значимых причин разложения (превращена в фикцию) производственного планирования вообще.

Вопрос: В чем заключается эта связь?

Я начну с того, что уже говорил. Предположим, что на каком-то участке надо существенно поднять выработку, чтобы ликвидировать "узкое место". В этом случае рабочему устанавливают определенную расценку за единицу продукции и предлагают зарабатывать, сколько он хочет. Таким способом от рабочего можно добиться существенного увеличения выработки, порой даже очень существенного. После того, как рабочий вскрыл свои резервы, расценку пересматривают в сторону снижения, а норму соответственно повышают. Таким образом, зарплата возвращается к прежнему уровню, а норма выработки увеличивается. В итоге в заработной плате рабочего образуется "потолок", который невозможно перепрыгнуть. Поскольку заработная плата удерживается все время в определенных рамках, то естественно вступает в действие утаивание большого количества резервов для удерживания интенсивности труда на определенном, приемлемом для данной величины зарплаты, уровне. Так формируется пониженный уровень производительности труда не только в текущий момент, но и в будущие периоды. Нормирование "от достигнутого" предопределяет темпы развития отрасли.

Система непрерывного "совершенствования" нормирования основана на идее о том, что совершенствование мастерства рабочего - это якобы непрерывный процесс, вследствие чего и нормы обладают свойством непрерывно устаревать. Если какое-то время назад на данной операции были введены технические обоснованные нормы, а сегодня они перекрыты вдвое, то указанные нормы все равно считаются устаревшими и пересматриваются. Ключевой вопрос - за счет чего же рабочему удалось перекрыть эти нормы? В этом случае не ставится, их просто пересматривают, и все.

Такая система опасна, прежде всего, тем, что сама величина выработки, план становятся понятиями чисто условными. Происходит своеобразная инверсия: не зарплата зависит от того, каков задан план или какие достигнуты результаты, а сам спускаемый сверху план в обратном порядке зависит от достигнутой выработки, которая в свою очередь детерминирована уровнем зарплаты. Простой пример: в нашем производстве наиболее важный показатель - это процент выхода годных кристаллов. Данный показатель пересматривается вышестоящей инстанцией каждые три месяца. Если процент выхода годных хоть немного возрос, показатель будет пересмотрен, если же нет, то останется таким, как был. Получается, что не план влияет на выработку, а выработка в обратном порядке предопределяет план.

Нормирование "от достигнутого" во многом предопределяет также нормы расхода материалов. Вернее, оно предопределяет высокий фактический расход материалов, который затем закладывается в нормы расхода. На нашем производстве этот процесс проявляется особенно заметно. Бесконтрольный рост трудовых норм приводит в пропорциональной зависимости к снижению качества труда, что предопределяет низкий процент выхода годных кристаллов и очень большой перерасход кремниевых пластин.

Следует обратить внимание на то, в каком состоянии у нас находится планирование вообще, так как от него в значительной степени зависит состояние нашего производства. Из своей работы я вынес впечатление, что планы как таковые у нас вообще отсутствуют, существуют лишь на бумаге. Расхождение между планом и реальным положением дел на производстве настолько велико, что говорить и каком-либо планировании в нашей стране можно только весьма условно.

Вопрос: Вы имеете в виду приписки?

Приписки тоже существуют, но я в данном случае говорю не о них. Если говорить о планах, то их можно разделить на две категории. Первая - это планы, непосредственно касающиеся производственных заданий по выпуску продукции. Вторая - это планы расширения производства, реконструкции, модернизации и т.п. Что касается второй категории планов, то в них планирование как таковое просто отсутствует, потому что эти планы совершенно ни с чем ни сопряжены, не увязаны, и к тому же обычно нарушаются по срокам на несколько лет.

Планы первой категории, касающиеся производственных заданий, тоже во многом условны. Теоретически планирование должно основываться на данных о производственных мощностях. Однако, как оказалось, с самого начала при создании цеха не была обеспечена сопряженность мощностей оборудования, что в последующем и влечет за собой значительные трудности в планировании. В методике планирования указано, что планы должны составляться с учетом ликвидации "узких мест". Но из-за несопряженности единичных мощностей оборудования расширение мощностей на одном участке выявляет нехватку мощностей на другом участке, и так далее. Возникновение следующих узких мест при ликвидации предыдущих происходит, как правило, внезапно, заранее этого никто не просчитывает.

Вопрос: Разве нельзя это заранее просчитать?

В принципе можно, но не так просто, как кажется. Производственные мощности цеха и участков складываются, в конечном счете, из производительности отдельных работников. А тот факт, что производительность труда работника на одном и том же оборудовании есть величина очень сильно меняющаяся, при планировании мощностей не учитывается. Между тем этот факт имеет громадное влияние на ход производственной деятельности. При определенных условиях и в определенные промежутки времени выработка рабочего может в 2-4 раза, иногда в 10 раз превышать нормативно установленную. Отсюда видно, что начальник цеха на самом деле не имеет правильного представления о производственной мощности своего цеха, Максимум, что он может - это приблизительно, "на глаз", определить, что в таком-то месте скапливаются завалы и принять решение о расширении мощностей на этом участке.

Вопрос: Но если где-то скапливаются завалы, мощности действительно надо расширять?

Если интенсивность труда рабочего рассматривать как постоянную величину, этот вывод является правильным. Но из-за нормирования "от достигнутого" эта величина не является постоянной. Она не может считаться постоянной сразу в двух смыслах. Во-первых, из-за "перетряхивания" норм, производственной аритмии и ряда других факторов она меняется, причем меняется различным образом, порой создавая совершенно непредсказуемые производственные эффекты. В некоторых случаях в результате "войны" рабочих с нормировщиками выработка падает. Это происходит, например, при очень частом пересмотре норм, когда рабочий сознательно "садится на минимум" и не желает повышать выработку. Это может произойти также при смене номенклатуры изделий, когда отсутствуют данные о том, какая норма может быть признана обоснованной. В таком случае рабочие могут создать видимость перегрузки и отстоять пониженную норму. В других случаях при пересмотре нормы выработка растет, но падает качество, рабочий в этом случае сохраняет прежнюю фактическую интенсивность труда. Снизившееся качество труда на данном участке часто влечет за собой неожиданный рост брака на последующих участках, превращая их в "узкие места". Бывает, что нарушение технологии вызывает рост брака где-то за пределами завода, тогда создается видимость, что выработку действительно удалось поднять. Наконец, рабочие могут и проиграть войну с нормировщиками. В этом случае их могут заставить поднять выработку за счет нарушения техники безопасности и правил охраны труда. Иногда методом силового давления рабочих удается принудить к физическому увеличению выработки, хотя эта ситуация является неустойчивой, и рабочие в ответ либо начнут увольняться, либо найдут способ вернуть интенсивность труда к прежнему уровню. Возможны и различные иные варианты, которые я здесь не рассматриваю.

Далее, фактическая выработка рабочих на различных участках не может считаться величиной постоянной уже потому, что практически нигде она не является нормальной. Как-никак в нашем производстве существует технологический регламент, из которого трудовые нормы должны однозначно выводиться. Фактические же нормы отклоняются от технологически обоснованных в обе стороны в самых широких пределах. Вот конкретная ситуация. Нею производительность цеха сдерживает участок фотолитографии. Это - основной участок производства. Процесс изготовления микросхем имеет около 200 операций, они носят циклический характер, то есть эти 200 операций распадаются на 5-12 циклов, причем в каждом таком цикли присутствует комплекс операций как фотолитографов, так и других участки и. Именно фотолитография в нашем цехе сдерживает производительность труда всего производства. Основная часть цеха, то есть 7 из 8 участков, если говорить в среднем, сильно недозагружена. Загрузка оборудования составляет на них 30-50%, приблизительно таковы же и трудовые нормы. А на участках фотолитографии средняя загрузка составляет около 140%, подчеркиваю, что это в среднем, а бывает и 160%. Каким образом фактическая загрузка может столь сильно превышать нормативную? Очень просто, за счет нарушений технологии и техники безопасности. Точно такая же ситуация возникает и на отдельных видах оборудования, входящих в состав тех участков, которые "в среднем" являются недозагруженными. Об этом я уже говорил в нашей предыдущей беседе.

Все это я говорю для того, чтобы показать, до какой степени наше производство разлажено, разрегулировано. Ни о каком "правильном" определении производственных мощностей, ни о каком планировании в этих условиях просто не может быть и речи. Фактическая производственная мощность цеха складывается из хаотического "затыкания дыр" в технологической цепи и еще из "перетягивания каната" между рабочими и нормировщиками. Вся система страшно неустойчива. Выработка где-то растет, где-то падает, и целостная картина никем не отслеживается. Руководители видят лишь, что где-то опять скопились завалы, опять месячная программа под угрозой срыва, значит необходимо организовывать сверхурочные. Это типичное бесплановое производство.

Все это приводит к тому, что в цехе не ведется никакой разумной технической политики. Новое оборудование приобретается и устанавливается совершенно произвольно, без всякой увязки с наличием в цехе "узких мест". И это происходит не потоку, что не хотят рассчитывать, а потому, что отсутствует достоверная база для таких расчетов.

Надо еще сказать, что в работе производства постоянно возникают задержки, связанные с тем, что оборудование выходит из строя. Данная проблема никак не отражена в сложившейся практике планирования, хотя она может и должна быть учтена путем планирования резервных мощностей и объема межоперационных заделов. На основе этих данных должна вестись работа по увеличению срока безотказной работы оборудования, организации планово-предупредительного ремонта, в первую очередь там, где приходится держать самые большие резервные мощности или межоперационные заделы. Всего этого не делается, ремонт оборудования осуществляется по мере возникновения поломок. В результате из-за отказов оборудования застопоривается вся дальнейшая технологическая цепочка, возникает простой. Такие сбои происходят постоянно. Простои накапливаются, и компенсировать их можно только организацией работы в субботний день. Наша система планирования не имеет никакой связи с проблемой обеспечения ритмичности производства. Эта проблема существует как бы отдельно, без всякой связи с планированием.

В принципе, как мне кажется, можно разработать другую систему планирования, при которой мощность цеха будет определяться расчетным путем, а не методом "достигнутый уровень плюс три процента". Расчет мощности цеха я бы начал с определения нормативной величины межоперационных заделов. Сейчас в нашем цехе этот межоперационный задел составляет около 50 тысяч пластин при ежемесячном выпуске 10-12 тысяч, то есть пятикратная месячная программа омертвлена в заделах, болтается где-то в шкафах. Этот задел не является разумным, страхующим, потому что в основном он сосредоточен в виде завалов на "узких местах" и рассасывается при организации работы в выходные дни. Я считаю, что при разумной постановке дела этот задел может быть сокращен до 20 тысяч пластин, которые страховали бы производство от простоев. Предлагаемая мной схема - это планирование резервов с целью исключения простоев. Суть этого метода состоит в том, чтобы разработать нормативы межоперационных заделов ("неснижаемые запасы") по каждому участку, исходя из максимального времени простоя оборудования, определяемого по нормативам времени на ремонт. Ликвидация простоев сразу позволит значительно увеличить производственную мощность цеха. Впоследствии, когда система будет налажена, нормативное время ремонта можно будет постепенно сокращать, устанавливая ремонтникам планы по сокращению продолжительности ремонтов и выплачивая им за это дополнительные деньги.

Вопрос: Вы описали ряд факторов, которые мешают нормальной организации работы цеха. Что еще к этому можно добавить?

Следует остановиться на организации управления. Когда я сам перешел на должность управленца, для меня стало ясным, что управлять производством у нас совершенно не умеют и даже не понимают, как это делать. Структура управления, после того, как я в нее вошел, предстала передо мной очень нечеткой и размытой.

В структуре управления существует линейный уровень, включающий в себя линии подчинения от директора к начальникам цехов, далее начальникам участков, мастерам и рабочим. К этой цепочке "пристегивается" определенное количество функциональных служб. Если говорить о цеховых функциональных службах (плановых, технологических и т.д.), то эти службы непонятно коку подчиняются. Фактически они подчиняются соответствующим службам заводоуправления, а не начальнику цеха, который является их формальным руководителем. Начальники цехов стараются не давать этим службам каких-либо заданий от себя, потому что знают, что эти задания будут выполняться плохо и медленно. Никакой ответственности за работу цехов до последнего времени эти службы не несли. В настоящий момент есть попытки увязать функциональные службы с ответственностью за производственный процесс, но к существенным результатам это пока не привело.

Сама система линейного управления (директор - начальник цеха - рабочий) также действует нечетко. Оказывается, "сверху" в цех поступает масса всякой документации: приказы, инструкции, указания, требования. Фактически из всего этого количества приказов выполняются только те, которые находятся на прямом контроле. Это так называемые приказы с красным талоном, информация о выполнении которых должна быть в обязательном порядке сообщена "наверх". Во всех остальных случаях отчета о выполнении приказов не требуется, то есть существует возможность эти приказы "замять" или выполнить формально. Из всего потока распоряжений выполняются только самые необходимые приказы. В общем, про наше производство можно сказать, что в нем выполняется только то, что находится на контроле. Все остальное выполняется некачественно, либо вообще не выполняется. К примеру, состояние микроклимата в помещении не контролируется, загрязненность воздуха превышает все технологически допустимые нормы. Это одна из причин высокого процента брака, но для исправления этого положения ничего не делается.

Перейдя на должность управленца, я своими глазами увидел, в каком состоянии находится у нас производственная документация. Вся документация явственно делится на "необходимую" и ту, которая как бы не является необходимой. К документации, не являющейся необходимой, откосятся, к примеру, инструкции по технике безопасности. Эти инструкции очень плохо составлены, местами там написано нечто невразумительное. Правда, в них относительно ясно написаны те места, которые при случае позволяют классифицировать производственную травму как произошедшую по вине рабочего.

Вопрос: А что относится к "необходимой" документации?

К этой категории следует отнести, в частности, все технологические инструкции, так называемые технологические карты, которые доводятся до рабочих. Эти документы подписываются главным инженером и являются руководством к действию для каждого конкретного работника на его рабочем месте. Мне понадобилось много сил, чтобы привести в нашем цехе эти инструкции в относительный порядок. В новой должности я непосредственно столкнулся с тем, что качество этих инструкции на различных участках производства весьма различно. На многих участках инструкции были отработаны очень плохо. Это зависит от добросовестности технологов, работающих на данном участке. Но даже самые добросовестные технологи составляют эти инструкции как чисто технологические документы, а организационную сторону вопроса не рассматривают. Поэтому многие важные моменты, которые могли бы повлиять на состояние нормирования труда, в инструкциях либо отражены неясно, либо таким образом, что их можно понимать двояко. Есть ряд участков, на которых эти инструкции находятся просто в катастрофическом состоянии.

Таким образом, возникает такая ситуация, что работа в цехе идет, но идет с постоянными нарушениями технологии и техники безопасности, а инструкции, призванные обеспечить нормальное функционирование производства, находятся в таком состоянии, что по ним просто нельзя работать. Если по ним вдруг начать работать, то производственного результата достигнуть нельзя будет вообще. Многие производственные процессы осуществляются, по сути, без технологического регламента.

Теперь о планах и плановой документации. Плохое планирование связано не только с несопряженностью мощностей. Существует еще проблема корректировок планов. Могу засвидетельствовать, что цеховые планы корректируются очень часто. Почему это происходит? Наиболее частая причина заключается в следующем. Технологическая цепь цеха - это лишь небольшой отрезок более общей технологической цепи. Только на нашем заводе имеется 16 цехов, из них шесть основных. Потеря (вследствие брака) большого количества изделий возможна на любом этапе производства. Но так как план надо выполнять, то потеря на последующих этапах обработки требует увеличения плана на предшествующих технологических звеньях.

Сходные ситуации возникают и по непроизводственным причинам. К примеру, уже упомянутый мной внезапный заказ ЦК КПСС на изготовление партии калькуляторов, выполненных в виде записных книжек к 7 ноября. Этот заказ поставил производство на грань катастрофы. В этот год директор впервые отпустил всех рабочих в отпуск в июле-августе, так как в летние месяцы система микроклимата дает сбои и вследствие этого существенно падает выход годных изделий. Чтобы партия готовых микросхем вышла из нашего цеха, необходимо 2 месяца с момента ее запуска в производство, а заводу для изготовления партии готовых изделий требуется 4 месяца. Заказ из ЦК КПСС был получен в июле, когда основное число рабочих было ужа в отпуске, а в августе эти микросхемы должны были пройти в цехе полный цикл производства, чтобы к ноябрю изделия были готовы.

Вопрос: Часто ли возникают такие внеплановые заказы?

Примерно два раза в год, и каждый раз влекут за собой аврал. Но более частая причина корректировок цеховых планов - это потеря годных изделий на последующих этапах обработки. Это происходит постоянно, один или два раза в месяц. Такая аритмия связана с тем, что выход годной продукции очень нестабилен. Связано это, прежде всего, с плохим производственным микроклиматом и с нарушениями технологии в период авралов. Вероятно, есть и другие причины, но работа по их изучению практически не ведется.

Вопрос: Вы говорили о качестве плановой документации. В каком смысле эта документация некачественная?

Планом я в данном случае называю годовую производственную программу цеха, на основе которой разрабатываются месячные планы. Этот документ никакой практической ценности не представляет, так как создается на нереальной основе. Остановимся на пятилетнем плане завода. Согласно этому плану наше производство должно к концу пятилетки увеличить выход готовой продукции в шесть раз. Всем ясно, что таких темпов роста наш завод дать не может, для этого нет объективных условии. В годовые планы цифры закладываются более скромные, но они тоже заведомо невыполнимы. Плановая документация составляется безотносительно к возможностям производства, не учитывает реальных возможностей его развития. Чаще всего это делается от достигнутого уровня, то есть механически экстраполируются темпы роста предыдущих лет.

Вопрос: В чем состоит вред такого планирования?

Это достаточно очевидно. План должен быть руководством к действию, а фактически он не содержит в себе этого руководства. В лучшем случае - это некий абстрактный рубеж, к которому необходимо стремиться.

Здесь следует затронуть также проблему развертывания плана. План, который спускается министерством, по мере прохождения сверху вниз по управленческим уровня, постоянно увеличивается, потому что каждый уровень управления подстраховывается, создавая некоторый резерв, то есть, попросту увеличивая плановое задание на некоторый дополнительный процент. В результате на самом низком уровне план теряет всякую объективную основу, и выполним не более чем на 30-50%. Наше производство (цех), например, никогда не выполняло план по валу более чем на 50%, но этого всегда было достаточно для выполнения заводом плана к декабрю. Такая ситуация, как выяснилось, характерна не только для нашего завода. Недавно я узнал, что на АЗЛК она точно такая же.

Вопрос: Вы хотите сказать, что цеховые планы выполняются не более чем на 50%, и это продолжается из года в год?

Совершенно верно. Сумма цеховых планов значительно превышает, план завода. Планирование работы цехов - это внутреннее дело предприятия. Завод отчитывается о выполнении своего плана, а в его внутренние дела никто не лезет.

Вопрос: Каковы последствия такого планирования?

Возникает двойное планирование и двойная документация. С одной стороны, существует официально утвержденная производственная программа, которую выполнить невозможно, а с другой - каждый начальник цеха на уровне прикидок ведет свой собственный учет и "на глазок" составляет собственный план.

Вопрос: В чем вред от такой системы работы?

В современном производстве, для того, чтобы оно нормально работало, все должно быть рассчитано. Нужно точно знать, сколько на входе необходимо запустить заготовок, чтобы на выходе иметь нужное количество готовых изделий. Для этого должны существовать точные нормативы потерь на каждом этапе переработки, Если все это делать "на глазок" и к тому же стараться преодолеть несостыковку с реальной производственной программой, то ни о какой организации производства просто не приходится говорить. Начальник цеха не в состоянии удержать в своей голове всю картину производства в цехе. Эта задача намного превышает возможности любого человека. Именно поэтому во всем мире производство работает на основе планов и расчетов. У нас же начальники цехов и их ближайшие помощники пытаются всем руководить лично, да к тому же еще вынуждены преодолевать дестабилизирующее влияние функциональных служб. Какие в итоге получаются результаты - я уже описал.

Можно остановиться также на документах, которые выпускает цеховой ОТК. Это оперативные указания, связанные с корректировкой технологии. Часть этих документов является обязательной, и поэтому выполняется, а часть - необязательной, и поэтому ни выполняется. Степень обязательности распоряжения ОТК зависит от заказчика. Если заказ военный, то контроль за выполнением требований может быть очень жестким. При выполнении гражданского заказа контроль ОТК слабеет, и выполнение рабочими его требований носит необязательный характер.

Вопрос: Почему указания об изменении технологии исходит от ОТК?

Эти указания представляют собой результат анализа причин брака, возникающего на различных этапах обработки. Эти причины анализируются ОТК и отделом главного технолога, но непосредственные указания рабочим исходят от ОТК.

Вот типичная ситуация. К технологу поступает из ОТК требование: не пропускать пластины с пятнами. Такие требования поступали уже десятки раз, и все знают, что пластины с пятнами пропускать нельзя, но все равно их пропускают. Поэтому ОТК издает очередное распоряжение по данному вопросу. Что делает технолог? Он отлично знает, на каком участке возникают пятна, и пишет на этот участок специальные указания, в которых разъясняется, как правильно вести технологию, чтобы не было пятен. Пятна на какое-то время исчезают, а затем вновь появляются.

Вопрос: Почему они вновь появляются?

Вполне понятно. Если где-то постоянно нарушается технология, то значит, что существуют какие-то объективные причины. Чаще всего это слишком завышенные нормы, из-за которых рабочий не успевает следить за качеством. Начальнику же цеха соблюдение технологии глубоко безразлично, он требует выпуска определенного количества изделий, но связывая его с качеством, и не думая о том, что в результате ему вместо двух партий придется пропускать четыре.

Вопрос: Почему придется пропустить четыре партии вместо двух?

Я уже сказал, почему. Чтобы обеспечить нужное количество годных изделий. Цеху дадут дополнительное задание, и начальник цеха никуда от него не денется.

Вопрос: Вы разделили всю документацию на "необходимую" и "не необходимую". Нельзя ли в соответствии с этим разделить функциональные службы по степени их ответственности или безответственности в составлении документации?

Полностью безответственных служб, пожалуй, нет, за исключением отдела научной организации труда. Близко к отделу НОТ по степени безответственности подходит отдел техники безопасности. Требования техники безопасности у нас не считаются обязательными, поэтому четких инструкций никто не требует. А раз не требуют, то работники этого отдела и пишут в них всякую чушь, заботясь только о том, чтобы при случае им не пришлось отвечать. Что же касается экономических отделов, то у них существуют определенные показатели, по которым они отчитываются, и документация, которую они обязаны периодически представлять. Часть показателей контролируется довольно жестко. Для отдела труда и зарплаты таким показателем является процент снижения трудоемкости. Они этот показатель всеми правдами и неправдами снижают, а до остального им дела нет. Так что среди экономических служб безответственных отделов нет, все они за что-то отвечают, но эта ответственность очень специфическая, потому что она наносит ущерб производству.

В общем, реальная ответственность за результаты производства у нас полностью переложена на цеха. Я уже говорил, что в цех "спускают" очень много всяких приказов и документации. Многие из них не выполняются, зачастую из-за того, что их выполнение бывает либо невозможным, либо нанесло бы вред производству. Но есть определенное число "необходимых", или обязательных приказов, которые находятся под очень жестким контролем. В первую очередь к этой категории обязательных приказов относятся задания по выпуску тех или иных партий продукции.

Отделы, в отличие от цехов, такой жесткой ответственности ни за что не несут. Для них, в принципе, необходимых приказов не существует. Нет для них таких приказов дирекции, которые они должны были бы, подобно цехам, обязательно выполнять. Например, директор может дать указание отделу труда и заработной платы разработать меры по совершенствованию планирования какого-нибудь цеха, точно можно сказать, что данный отдел с этим приказом не справится, а точнее - найдет способ формально выполнить ряд ничего не значащих мероприятий и на этом отчитаться. По отношению ко всем приказам, лавиной спускающимся сверху, отделы ведут себя одинаково: либо составляют отписку, либо просто не выполняют, либо делают так, чтобы приказ пошел по кругу, и потом нельзя было найти ответственного за него.

Вопрос: Какие еще выводы Вы сделали в отношении организации управления на заводе?

В дополнение к сказанному я хотел бы отметить две важных проблемы. Первая из них заключается в том, что у нас нет специалистов по организации производства. Такие специалисты отсутствуют начисто, и это в масштабах всей страны. Люди, которые у нас руководят производством, не умеют грамотно решать производственные проблемы. Чаще всего они просто находятся в неведении относительно этих проблем.

И второе. Наше производство представляет собой многослойную систему искажения информации. Здесь интересно отметить такой психологический момент, который я испытал на себе. Возьмем человека, который стал руководителем производства, пройдя путь с самого "низа", то есть с рабочего. Такой человек прекрасно знает свое производство. Но, тем не менее, став руководителем, он начинает сомневаться даже в той информации, которую приобрел собственным опытом. Вероятно, так происходит потому, что его информация субъективна, а данные, поступающие со всех сторон, создают видимость объективности. В результате создается ситуация, при которой начальник цеха, зная, что такой-то участок может пропустить партию пластин за 20 минут, потому что такое уже бывало, тем не менее, сомневается в собственной информации и согласен с другим вариантом - не менее трех часов. В этом он убеждает вышестоящее руководство, с полной убежденностью заявляя, что резервов у него нет, что цех работает "на пределе". И чем выше по управленческой цепочке, тем более искаженной становится информация.

Вопрос: В прошлой беседе Вы говорили, что искажение информации возникает также при взаимодействии технологов и рабочих. Вы имели в виду, что при возникновении конфронтации рабочих с администрацией рабочие не только перестают помогать технологам, но и стараются их дезориентировать. Не могли бы Вы рассказать об этом подробнее?

Вы совершенно правильно изложили суть дела. Добровольное сотрудничество рабочих с технологами имеет громадное значение для отладки и совершенствования технологии. На Западе в 60-е годы это очень хорошо поняли. Если судить по литературе, то именно атмосфера такого сотрудничества является отличительной чертой наиболее передовых в научно-техническом отношении производств. У нас же, я могу сказать, это точно, такого сотрудничества нет нигде. Всюду существует скрытая конфронтация, причем усиливающаяся разбалансированность производственных планов с планами по зарплате усиливает эту конфронтацию. По опыту моего личного общения с рабочими многих различных заводов я могу определенно сказать, что обстановка повсюду накалена и взрывоопасна.

Вопрос: Мне бы хотелось уточнить насчет искажения информации. Как это происходит?

Если рабочему невыгодно, чтобы технологи глубоко вникали в его работу, в осуществляемые им технологические процессы, он всеми силами будет стараться затемнить обстановку, запутать этих людей.

Вопрос: То есть рабочие станут обманывать технологов?

Не совсем обманывать. Они начинают выкладывать массу всякой информации, из которой невозможно понять закономерность данного процесса или операции. Создают, если можно так выразиться, стохастический шум. Этот способ используется рабочими во всех случаях, когда речь заходит о повышении норм, когда технолог пытается навязать свою точку зрения о том, как следует выполнять данную операцию. В ответ на это рабочий высказывает громадное количество всяких соображений, происшествий и прочей информации. Все эти соображения и происшествия, в общем-то, имели место в действительности, но они не являются систематическими и закономерными. Рабочие очень хорошо знают, что является типичным и нетипичным при выполнении их операции. Если рабочий не хочет, чтобы кто-либо знал о том, что и как он делает, он легко может затемнить процесс до предела, предоставив сколько угодно всевозможной информации.

Вопрос: А если создать условия, при которых отчужденность между рабочими и технологами исчезнет, какого рода информацию смогут технологи получить от рабочих?

Я лично еще не встречал условий, при которых рабочему было бы незачем скрывать, что бы то ни было. Условия труда рабочего непосредственно связаны с нормированием. Нормирование методом "от достигнутого" у нас пока еще существует везде. Тем не менее, я могу представить себе, как действовали бы рабочие и технологи, если бы работали сообща. Примеры тому были.

Если бы рабочие ничего не скрывали от технологов и последние знали бы их работу от начала и до конца (как знают ее сами рабочие), то это принесло бы громадную пользу для производства в целом. Это помогло бы выявить те "узкие места", где, так или иначе, возникают нарушения технологии. В частности, технологи знали бы все те места, где рабочий ведет процесс вслепую, не может контролировать важные технологические параметры, в результате чего идет брак. Технологи гораздо больше узнали бы также о причинах поломок оборудования, ведь сегодня рабочие не желают сообщать технологам эту информацию. И самое главное - рабочие могли бы сообщать технологу о своих рационализаторских идеях, «положительных» неучтенных технологиях. Повторяю, все это было бы в идеале, потому что в действительности такого не бывает практически никогда. В сегодняшней ситуации рабочие работают в узких рамках трудового договора, и заставить его делать что-то сверх этого договора практически невозможно. Если рабочего попросить сделать что-то, и он согласится на это, то рано или поздно его заставят делать эту работу постоянно, то есть фактически ужесточат норму. Разумеется, рабочие в атом не заинтересованы, и поэтому они не хотят помогать технологам.

Вопрос: В чем заключаются Ваши предложения по совершенствованию организации управления производством?

Мои предложения включают в себя три основных элемента: изменение системы нормирования труда (отказ от необоснованных пересмотров трудовых норм), стимулирование рационализаторских предложений рабочих, направленных на отработку технологии, и борьбу с нарушениями технологии. Под нарушениями понимаются такие неучтенные технологии, которые ведут к увеличению брака и снижению выхода годных кристаллов.

Начнем с проблемы нормирования. Прежде всего, я считаю, что необходим переход к сдельной системе оплаты во всех случаях, когда это возможно. Только эта форма оплаты может вскрыть производственные резервы. Далее, необходимо изменить систему нормирования, потому что при нынешней системе применение сдельщины не дает стимулирующего эффекта. Мой главный тезис заключается в следующем: необходимо полностью отказаться от повышения норм, направленное на повышение интенсивности труда рабочего или на снижение его зарплаты. Это не означает, что от пересмотров норм следует вообще отказаться. Если увеличение выработки или выхода годной продукции достигнуто за счет совершенствования технологии, установки нового оборудования и иных факторов, не связанных с трудом рабочего, норма должна быть пересмотрена ровно на величину достигнутого эффекта. Введение данного принципа позволит достичь трех важных вещей, необходимых для эффективной работы производства:

1.      Создать бесконфликтное производство и полностью избавиться от явления, названного Ф.Тейлором "преднамеренно низкой производительностью труда рабочих".

2.      Создать твердую базу для производственного (в том числе
внутрицехового) планирования.

3.      Создать основу для эффективного стимулирования совершенствования технологии. В нашем производстве данный резерв увеличения производительности труда является главным.

Вопрос: Ранее Вы говорили, что установленные в цехе трудовые нормы не совпадают с технологически обоснованными, отличаясь от них в очень широком диапазоне как в сторону завышения, так и в сторону занижения. Следовательно, эти нормы требуют пересмотра?

Да, безусловно. С этой проблемой связана одна распространенная ошибка, которая допускается при разработке и внедрения систем материального стимулирования. При внедрении таких систем часто не учитывают, что у нас почти все нормы идут вразрез с технологией. Различная напряженность норм приводит к тому, что одни группы рабочих в пределах одного цеха загружены больше, а другие меньше. Эти различия еще более возрастут, если устранить нарушения технологии. Такая ситуация ставит рабочих в неравные стартовые условия. При устранении нарушений технологии каким-то группам рабочих придется существенно увеличить свои трудовые усилия для сохранения прежнего объема выработки, тогда как другие смогут поднять выработку просто за счет ликвидации прежней недозагрузки.

Чтобы не допустить подобных эффектов, я провел довольно большую работу. На протяжении двух месяцев я по нескольку дней проработал в качестве рабочего на всех участках нашего цеха, изучая технологию и одновременно наблюдая за работой других рабочих. Цели этой работы заключались в следующем. Во-первых, я выявлял неучтенные технологии, как "отрицательные", то есть технологические нарушения, так и "положительные", то есть не зафиксированные в документации усовершенствования технологии. Во-вторых, я приводил в порядок технологическую документацию, в первую очередь должностные инструкции, по которым работают рабочие. В-третьих, я устанавливал технологически обоснованные нормы.

Вопрос: Как Вы это делали?

Производственная деятельность рабочих состоит из технологических операций. На каждую операцию рабочему дается определенное время для ее выполнения. В нашем производстве время осуществления многих операций обусловлено технологией или техникой безопасности, и мало зависит от интенсивности труда рабочего. В тех случаях, когда продолжительность операции зависит от скорости движений рабочего, я просто брал фактическое время осуществления этих операций. Требования техники безопасности, связанные с продолжительными продувками оборудования, я учитывал не в полном объеме, но все же в большей степени, чем они учитывались в прежних нормах.

Вопрос: Ваши нормы получились равнонапряженными по всему цеху?

Во всяком случае, я устранил крупные перекосы. Что же касается одинаковой напряженности, то следует иметь в виду, что напряженность нормы - это величина условная, и равная напряженность может быть достигнута только приблизительно. Важно не допустить больших перекосов. Я считаю, что такого приблизительного равенства я достиг. В конце концов, не столь важно, за счет чего рабочие в дальнейшем будут поднимать выработку: за счет совершенствования технологии или за счет ликвидации имеющейся у них недозагрузки. Я не стремился к тому, чтобы мои нормы были максимально напряженными. Просто в моем присутствии или в присутствии технолога рабочий проводил в среднем темпе все положенные операции, на основе этого осуществлялся хронометраж. При этом работникам была оставлена вся возможность для перевыполнения нормы за счет интенсификации своего труда. Вообще, для моей системы различия в стартовых условиях и изначальная напряженность норм не имеют особого значения. Ниже я объясню, почему это так.

Вопрос: Как Вы собираетесь стимулировать увеличение выработки?

Здесь вновь необходимо подчеркнуть, что главным резервом увеличения выработки, а точнее - увеличения числа годных микросхем я считаю не интенсификацию труда рабочих, а их рационализаторскую деятельность по отработке технологии. Моя цель заключалась в том, чтобы выработать способ эффективного выявления "положительных" неучтенных технологий, заинтересовать рабочих в предъявлении этих технологий. Я считаю, что единственная возможность для этого заключается в том, чтобы сохранить бригаде определенную долю того эффекта, который возникает вследствие внедрения рацпредложения. Это означает, что при внедрении рацпредложения во всем цехе данной бригаде сохраняется прежняя расценка, а всем остальным пересматривается на величину эффекта.

Вопрос: Вы исходите из того, что рацпредложения будут исходить от бригад, а не от отдельных работников?

Да. Если рацпредложения будут внедрять отдельные работники, и на основе этих предложений будут пересматривать расценку всему цеху, то на этих рационализаторов будет оказываться давление со стороны других рабочих. Отдельный работник не сможет противостоять этому давлению. Иное дело бригада, которая представляет из себя достаточно сплоченную группу, на которую трудно воздействовать извне. Сплоченная бригада рабочих, независимая от других бригад, может вводить улучшения технологии, которые приведут к росту производительности труда.

Вопрос: То есть Вы хотели организовать конкуренцию между бригадами?

Да, совершенно верно. В цехе обычно существует 3-4 одноименных бригады - этого вполне достаточно для организации конкуренции.

Таким образом, исходя из проблемы стимулирования "положительных" неучтенных технологий, мы выходим на принципиально новую систему нормирования. Если действующая система нормирования основана на борьбе между нормировщиком и рабочим, то в предлагаемой мной системе нормировщик вообще не понадобится. Вернее, он понадобится для определения начальных условий внедрения системы, то есть для разработки трудовых норм приблизительно равной напряженности. Но весь смысл предложенной системы состоит в том, что при ее введении нет необходимости в очень точном определении этих условий. Я вообще отказался от многоразового хронометража, потому что эта методика фактически закладывает в норму нарушения технологии, и именно этим она порочна. Я уверен, что если зафиксировать изначальные нормы, не подлежащие потом произвольному пересмотру, то на протяжении полутора-двух лет рабочие сами подключат свои резервы к перевыполнению первоначально установленной нормы. Иначе говоря, если оплачивать рационализаторскую деятельность рабочих путем доплат, представляющих собой определенный процент стоимости дополнительно произведенной продукции, то за 2 года они выведут всю переработку в доплаты, установив тем самым "оптимальную" трудовую норму, которая будет точнее, чем любая норма, разработанная нормировщиком.

Вопрос: Как это произойдет?

Дело в том, что когда рабочие будут внедрять рационализаторские предложения, то и хронометраж каждого фактора они будут осуществлять самостоятельно. Самонормирование - вообще намного точнее, чем хронометраж. При внедрении рацпредложения рабочему будет выгодно указать несколько большую величину фактора, включив в нее также и переработку, достигнутую за счет увеличения интенсивности своего труда. Таким образом, рабочие будут защищать эту часть заработка от конкуренции других бригад. Иными словами, бригаде выгодно зафиксировать в расценках стабильную оплату повышенной интенсивности своего труда. Этому, конечно, будут противодействовать другие бригады, в результате может возникнуть целая серия конфликтов. При такой ситуации кардинально изменится роль нормировщика, ранее находившегося от рабочих по другую сторону баррикады. Нормировщик превратится в арбитра, который при возникновении споров между бригадами будет устанавливать справедливую величину трудоемкости. Споры такого рода я рассматривал как конструктивные, так как они направлены на повышение эффективности производства.

За время работы на своем участке и за время изучения технологии на других участках я неоднократно убеждался, что рабочие в состоянии эффективно совершенствовать технологию, иногда с помощью технолога, а иногда и сами. Например, на одном из участков гальваники я столкнулся с неучтенной технологией, которая заметно снижала трудоемкость работы, не снижая при этом качества изделия. В прошлом интервью я уже говорил, что когда при освоении нового изделия администрация цеха шла на установление твердых расценок, выход годных микросхем за несколько месяцев повышался во много раз, достигая вполне приемлемого для наших условий уровня. Поэтому я считаю, что, если моя система была бы внедрена, то это в короткие сроки привело бы к существенному повышению эффективности работы производства.

Следующая проблема - это "отрицательные" неучтенные технологии, возникающие как естественное стремление рабочих поднять выработку за счет снижения качества. В моей системе для ограждения производства от отрицательного воздействия такого явления предлагается "саморегулирующаяся" система контроля. Основная идея заключается в том, что контроль должен осуществляться самими рабочими на входе и на выходе каждого участка. Следующий участок принимает партию пластин от предыдущего, если результаты его входного контроля совпадают с результатами выходного предыдущего участка. Я хочу оговорить, что вовсе не намерен принудительно заставлять бригады осуществлять контроль на входе и на выходе. Рабочие будут осуществлять входной контроль добровольно, потому что им будет невыгодно нести ответственность за брак, допущенный на предыдущем участке. Выходной контроль введен как способ самоконтроля работника, чтобы не вынуждать его работать "вслепую".

Таким образом, при организации контроля акцент делается на обеспечение истинности передаваемой информации. Технические параметры изделий контролируются в процессе самоконтроля: на выходном контроле работник себе проконтролировал, записал параметры в сопроводительный лист, передал на следующий участок, на следующем участке производится входной контроль. В цехе организуется специальная служба, в которую поступают сигналы о тех случаях, когда передаваемая с участка на участок информация неверна, то есть фактически контролируется истинность информации.

При этом наказание за брак в определенной мере теряет свою актуальность. У нас пытаются избавиться от брака путем ужесточения наказаний за него. На практике это приводит к тому, что брак, произведенный по вине работника, переходит в разряд брака, произведенного не по вине работника.

Вопрос: Почему это происходит?

Сейчас наказание за брак стали совершенно "драконовские", особенно для тех производств, где сырье стоит дорого. На таких производствах наказание за брак часто равно среднему заработку, а учитывая при этом еще и потерю премии и тринадцатой зарплаты, наказание часто значительно перекрывает номинальную стоимость загубленного изделия. У нас были случаи, когда за 5 загубленных пластин стоимостью в общей сложности около 100 рублей с работника взыскивали 700 рублей по вышеизложенной схеме: стоимость пластин + вся квартальная премия + вся тринадцатая зарплата. Столь жесткое наказание приводит к сокрытию брака. Рабочий, естественно, в этом заинтересован, а технологи вынуждены ему в этом содействовать, потому что в противном случае технологам будет очень трудно работать на своем участке. У нас в цехе был один технолог, который не стремился содействовать рабочему в сокрытии брака по его вине. Чего он этим добился? Во-первых, ему стало трудно работать, потому что он испортил отношения с рабочими. А во-вторых, процент брака он все равно не снизил, потому что рабочие все равно ухитрились переводить брак по их вине в другую категорию брака. Это делалось с помощью реставрации брака, которая технологически не оправдана. В результате бракованные партии пластин, содержащих несколько тысяч микросхем, уходили на дальнейшую обработку, монтировались в технику, и уже при эксплуатации быстро выходили из строя, что приводило к большим дополнительным затратам на их замену.

В предлагаемой мной системе не предполагается серьезного наказания за брак. Серьезное наказание предполагается за искажение информации, передаваемой по технологической цепи. Методически отсюда вытекает необходимость более мягкого наказания за брак, если он честно объявлен допустившим его работником.

Для приведения в действие предлагаемой мной системы необходимо реализовать совмещение должности рабочих основной профессии с должностью контролера. По действующим в настоящее время единым тарифным калькуляционным справочникам рабочий должен осуществлять контроль за своей операцией, а контроль по другим параметрам он выполнять не обязан. Существование данной правовой нормы ставит вопрос о совмещении профессий.

Я уже говорил, что современная политика организации совмещения профессий, основанная на принципе "разнообразия" трудовой деятельности, встретила со стороны рабочих сильное сопротивление.

Чтобы решить проблему совмещения профессий, необходимо вообще отказаться от практики расширения обязанностей по основной профессии за счет совмещаемых, а также ввести единообразный способ оплаты по основной и совмещаемой профессии. Попросту говоря, необходимо на все виды производственной деятельности установить твердые расценки, а затем начислять зарплату по этим расценкам тем работникам, которые фактически сделали ту или иную работу, независимо от того, по какой профессии (основной или совмещаемой) они работали.

Вопрос: В предыдущем интервью Вы описывали различные типы бригад по степени их укрупнения: сменные, сквозные, комплексные. Вы говорили, что наиболее целесообразной формой организации считаете сменные (небольшие) бригады. Вы и сейчас придерживаетесь этого мнения?

По технологическим причинам я вынужден был отдать предпочтение сквозным бригадам, объединяющим все три смены на каждом участке. Объединение работников нескольких участков в комплексную бригаду моя система не предусматривает. Численность рабочих в сменном звене составляет 6-8 человек, итого численность сквозной бригады составляет 18-24 человека.

Вопрос: А распределение заработка между сменами будет равным?

Нет. Сквозная бригада выступает как единое целое при заключении договора с администрацией, но заработок будет начисляться каждому сменному звену отдельно. Внутри смен по желанию рабочих может быть установлено равное либо неравное распределение.

Вопрос: На каких принципах Вы собираетесь установить неравное распределение?

В предлагаемой системе распределение заработка между сменами и внутри смен основано на так называемых коэффициентах годности. Это коэффициенты, которые определяют степень соблюдения параметров на каждой данной операции. Когда говорилось выше о системе контроля, то отмечалось, что мы контролируем истинность передаваемой информации, но эта информация должна выражаться в каких-то величинах. Выражение такой информации в виде допусков "от" и "до" неудобно, так как не дает возможности ввести шкалу зависимости заработной платы от степени соблюдения данного параметра. Поэтому предлагается введение так называемого коэффициента годности, который будет иметь некоторый максимум, совпадающий с технологическим оптимумом параметра, и снижается по мере приближения данного параметра к его допустимым границам. Это необходимо для того, чтобы не было "размазывания" параметров по границам, если работнику захочется увеличить свою выработку за счет качества. Важно, что в данной системе допускается разброс параметров, превышающий официально установленные допуски. Почему так? Дело в том, что на самом деле в реальной действительности несоблюдение допусков постоянно происходит, продукция идет с очень сильными отклонениями за рамки допусков и стандартов, но эти отклонения скрываются, и с введением госприемки они будут скрываться еще более основательно. Такая ситуация не позволяет анализировать причину возникновения этих отклонений. При моей системе этот выход за параметры приводит лишь к незначительному снижению зарплаты. В зависимости от степени годности данной продукции зарплата будет снижаться по коэффициенту от 1 до 0,64. Нужно еще указать, что в нашем производстве отклонение параметров чаще всего происходит не по вине работников, а вследствие плохой воспроизводимости, нестабильности технологических процессов. Указанная нестабильность связана с плохим сырьем (грязное сырье), само оборудование плохо работает, микроклимат не соблюдается й т.п. Установленные допуски часто нереалистичны, так как разброс параметров, связанный с нестабильностью технологии, значительно их превышает. Было бы глупо перекладывать на рабочих ответственность за технологические потери. Поэтому я считаю целесообразным в качестве стартовых условии установить в качестве допустимого такой разброс параметров, соблюдение которого реально может быть обеспечено при существующей технологии, но одновременно обеспечить материальную заинтересованность работников в достижении оптимального значения этих параметров.

Распределение заработной платы при моей системе основано на коэффициентах годности, которую работник сам записывает в сопроводительный лист каждой партии по результатам выходного контроля. В конце технологической цепочки группа технического контроля определяет степень годности готовых микросхем. На каждую годную микросхему выписывается определенный объем заработной платы, который затем распределяется между участками, бригадами и работниками, принимавшими участие в изготовлении соответствующей партии. При этом по данным, записанным в сопроводительных листах, группе технического контроля будет легко определить связь между коэффициентами годности на каждой операции и степенью ответственности участков за качество конечной продукции. Система оплаты по конечному результату, таким образом, сохраняется.

Вопрос: Вы хотите сказать, что группе технического контроля предстоит определить, по чьей вине произошло понижение качества конечного продукта. Возможно ли это?

Это будет делаться чисто формально, на основе тех коэффициентов годности, которые проставят в сопроводительном листе сами рабочие. Зарплата, начисленная за изготовление данной партии, будет уменьшена ровно на ту величину, которая предусмотрена коэффициентом.

Вопрос: А как бороться с ложной информацией? Если работник попытается обмануть?

Если он попытается обмануть, то его отследят до 100%-го контроля. Это произойдет на "входе" последующей операции. За неверную информацию предусмотрены жесткие штрафные санкции.

Вопрос: Почему последующая операция заинтересована в этом отслеживании? Взаимное прощение невозможно?

Нет. В этом случае ответственность ляжет на тот участок, который "простил" брак предыдущему. Суть состоит в том, что понижение качества обычно заметно, даже если параметры искажаются, и если за это не спросить с предыдущей операции, то получится, что нарушение параметров произошло по вине работников последующей операции.

Возьмем, например, операцию эпитаксии. Здесь большую роль играет процентное содержание фосфора. Если оно велико, то скорость травления данного слоя значительно увеличивается. Поэтому если слой с повышенным содержанием фосфора дойдет до операции травления, которая проводится через три операции после эпитаксии, и отклонение не будет своевременно отслежено, то произойдет "растрав", и пластина будет испорчена.

Вопрос: Но ведь проблема заключается в том, чтобы определить, на какой именно из трех операций, предшествующих травление произошло нарушение параметров?

Вы правы, в этом и заключается проблема, потому что не для всех операций имеется необходимое контрольное оборудование. После операции эпитаксии идет операция фотолитографии, где на слой с повышенным содержанием фосфора нанесут маскирующий шаблон, называемый фоторезистом. Фоторезист имеет вид некоторой сетки, или рисунка, воспроизводящий в миниатюре рисунок радиотехнической печатной платы. Затем на операции травление из-за повышенной скорости реакции пластина будет испорчена. Сразу возникает вопрос: почему это произошло? Кто виноват: участок эпитаксии, участок фотолитографии или участок гальваники? Ведь "растрав" может произойти не только из-за повышенного содержания фосфора, но также из-за некачественного нанесения фоторезиста или из-за нарушения режима травления. К примеру, фоторезист может плохо прилегать к пластине, образуется зазор, который будет растравлен. На участке гальваники может быть превышено установленное время травления, что приведет к такому же результату. Сказанное означает, что перед операцией нанесения фоторезиста необходимо каким-то образом проконтролировать процентное содержание фосфора, толщину нанесенного слоя и некоторые другие параметры.

Процентное содержание фосфора в настоящий момент контролируется только по "пластине-спутнику". "Спутник" - это фальшпластина, то есть абсолютно чистая кремневая пластина, которая пропускается вместе с другими пластинами в каждой партии. Естественно, что рабочий может эту пластину заменить и таким образом скрыть допущенное им нарушение параметров.

Как быть в таком случае? Применительно к проблеме содержания фосфора выход может быть найден такой. Предположим, рабочий подложил ложный "спутник". В этом случае входной контроль на участке фотолитографии не сработал, и в итого произошел "растрав", На такой случай существует метод, позволявший определить, чья в данном случае вина. Для этого необходимо снять фоторезист и произвести выборочное травление данной пластины. Метод проверки заключается в следующем. С помощью определенного прибора (типа микроскопа) замеряется толщина слоя, затем в течение строго определенного времени производится травление и вновь замеряется толщина слоя. Зная время травления, и зная, на какую толщину уменьшился слой, можно по определенной формуле определить количество фосфора. В принципе все просто. Единственный прибор, который для этого необходим - это устройство для определения толщины слоя. Этих приборов наша промышленность не выпускает. В нашем цехе имеется один такой прибор американского производства. До его появления измерения проводились очень просто - толщина определялась "на глаз", по цвету "пластины-спутника". Сейчас прибор появился, но он один, а этого недостаточно для всего цеха.

Из приведенного примера видно, что для того, чтобы эффективно организовать производство и заработную плату, необходимо наладить качественный технический контроль, а для этого необходимо соответствующее оборудование. Но именно этого-то оборудования и нет.

Вопрос: Оно вообще не выпускается в нашей стране?

Так получается, что у нас вкладывают миллионы рублей в совершенно не действующие автоматические линии, а такие необходимые приборы, как контрольное оборудование, не изготовляются. Почему это происходит? Считается, что мы можем действовать по японскому методу - ничего не контролировать. Но здесь есть существенное замечание - японцы контролируют параметры во время изготовления пластины с помощью автоматической системы контроля. Ничего не контролировать для них означает: не контролировать готовое изделие, так как в этом нет необходимости. Я не говорю уже о том, что технология у них отлажена до совершенства, оборудование работает практически без сбоев, и строго выдерживает параметры.

У нас нет своего контрольного оборудования, а то, которое есть - крайне архаично и не обладает достаточной точностью. Не хватает даже микроскопов.

Вопрос: Мало производится отечественных микроскопов или в цехе их не хватает вообще?

Вообще не хватает, и в частности в нашем цехе, где нам необходимы немецкие микроскопы, так как отечественными можно пользоваться в очень ограниченных пределах. А такая вещь, как замер параметров фотолитографии, от которой очень сильно зависит качество микросхемы, осуществляется таким образом: совмещается контактная сетка с "рисунком". Отклонение "рисунка" от сетки и дает представление о качестве микросхемы. Чем точнее совпадение, тем лучше микросхема. Степень отклонения определяется с помощью специального барабана на микроскопе, который позволяет подвести риски к определенным трем точкам на "рисунке" и таким образом замерить отклонение. Метод, как Вы видите, архаичный и недостаточно точный. Но даже такой простой измерительной техники не хватает.

Вопрос: Можно ли поподробнее перечислить измерительное оборудование, которого нет?

Я столкнулся с такой ситуацией, что вообще не выпускается оборудование для операции ионного легирования, хотя в мире оно существует и у нас на заводе есть такой прибор. По правилам техники безопасности он должен находиться вне цеха и стоять в специальной, так называемой, ртутной комнате. Проблема его использования состоит в том, что он очень непроизводителен, и осуществлять оперативный контроль с помощью этого оборудования невозможно. С его помощью процессы легирования контролируются один, в лучшем случае два раза в неделю.

Вопрос: Так делают во всем мире?

Это мне неизвестно. Специфика данной операции заключается в том, что качество ионного легирования можно проконтролировать только после термического отжига. Суть процесса ионного легирования состоит во внедрении (имплантации) ионов в платину и разрушении ее структуры. Само внедрение ионов необходимо для создания слоя другого заряда. Такое разрушение не позволяет контролировать какие-либо параметры до восстановления структуры, что и происходит во время термической обработки. Поэтому все параметры ионного легирования можно проконтролировать только после термической обработки. Вновь возникает ситуация, когда очень трудно определить, на какой из двух операций допущен брак.

Применительно к операции ионного легирования выход может быть найден такой. Существует возможность контролировать процесс термообработки, такая возможность есть: контроль температуры и времени разгонки. С этой целью достаточно поставить соответствующий прибор, который будет выведен на АСУ. При достаточно небольшом резерве памяти на АСУ можно хранить полученную информацию 2-3 дня на случай "вылета" этого процесса. Если на основе этой информации выясняется, что процесс термообработки шел нормально, то в случае брака виновато будет ионное легирование.

Описанный мной вариант реален, но и с ним не все в порядке. Проблема опять-таки заключается в отсутствии качественных приборов, которые можно было бы подключить к АСУ. На нашем производстве такие датчики установлены импортные, причем очень старые, примерно 25-летней давности. Есть и отечественные аналоги, очень неточные. Они выпускаются уже более 20 лет, и ничего более современного им на замену не создано. Я лично видел описание этих датчиков, датированное 1967 годом.

Если идти дальше по технологической цепи, то следующий этап, подлежащий рассмотрению, - это напыление алюминия. Это операция, которую, вообще говоря, контролировать можно. Контролироваться должна плотность слоя, так как соблюдение этого параметра играет большую роль при травлении. Если слой неравномерен, различен по структуре, то это сказывается при травлении. Нанесение следующего слоя из-за растравливания предыдущего очень усложняется. Из-за "растрава", возникшего вследствие некачественного напыления алюминия, многие пластины приходится просто выбрасывать.

Установка для напыления алюминия называется "карусель". В нее вставляется 9 пластин. Толщину напыления контролируют так: берется отвертка и ей наносится царапина на "пластине-спутнике", после чего "спутник" кладут под микроскоп и обыкновенным способом по рискам определяют толщину слоя. Такой способ определения толщины крайне неточен, по нему невозможно удерживать" параметры в пределах технологических допусков. Для качественного контроля толщина напыления алюминия необходима рентгеноспектральная установка. Оборудование - импортное, сложное, отечественные аналоги отсутствуют. В цехе имеется одна такая установка, но ее используют для контроля готовых микросхем. Для контроля качества на промежуточных операциях необходимого оборудования нет.

Все эти примеры я привел для того, чтобы показать, что проблема контроля технологических параметров между операциями или во время самого технологического процесса на нашем производстве не ставилась. Никогда не ставился вопрос: какие параметры необходимо контролировать, в каких местах должен быть налажен контроль, какие параметры удобнее или выгоднее контролировать. Тем более, никогда не ставился вопрос увязки проблем технического контроля с вопросами организации заработной платы.

Вопрос: А как обстоит дело на других заводах Вашей отрасли?

Наше производство является базовым в стране. На остальных заводах может быть только хуже, и притом намного.

Вопрос: Нехватка контрольного оборудования делает невозможным внедрение предлагаемой Вами системы?

Во всяком случае, сильно его затрудняет. Чем меньше параметров будет контролироваться, тем хуже будет работать и предлагаемая мной система, так как не будет поставлен надежный заслон нарушениям технологий.

Вопрос: На какой стадии сейчас находится внедрение эксперимента?

Что касается подготовки эксперимента с моей стороны, то здесь практически все закончено.

Вопрос: Что конкретно Вами сделано?

Все виды работ в цехе пронормированы заново. Определены нормы времени по всем операциям, включая подготовительно-заключительное время. В значительной мере эту работу сделал я сам, а в ряде случаев подключал к ней технологов и рабочих. Но описанным выше причинам нормы я определял довольно приблизительно, на основе самонормирования.

Вопрос: Сколько времени ушло на эту работу?

Всю эту работу я проделал за 4 месяца, включая и оформление документации.

После проведения нормирования с помощью технологов были определены коэффициенты годности пластин по каждому участку.

Вопрос: Как это делалось?

Для этого мы брали оптимальное значение параметров и строили от них шкалу. На некоторых участках такая шкала оказываюсь очень простой. Например, на участке фотолитографии была установлена шкала: если отклонение составляет ± 0,1 мк, то это соответствует коэффициенту годности 1,05, если ± 0,2 - коэффициент 1, если ± 0,3, то коэффициент 0,95 и т.д.

На основе этих коэффициентов должно осуществляться начисление зарплаты: пооперационная расценка умножается на количество пластин, затем умножается на коэффициент годности, а все это умножается на коэффициент качества, который определяется по числу готовых микросхем на конечной операции. Премия, соответственно, начисляется на полученную в результате этих расчетов сумму.

Далее, я определил, на каких звеньях технологической цепи должен осуществляться входной контроль, какие параметры должны измеряться, какое необходимо для этого оборудование.

Для того, чтобы наладить технологический контроль, на ряде участков необходимо произвести переоборудование. Я точно указал, где именно и как это необходимо сделать. Например, требуется произвести переоборудование на участке травления, чтобы осуществлять контроль в нескольких дополнительных точках.

Была определена также численность наладчиков, необходимая для каждой бригады в зависимости от норм обслуживания. Разработана вся необходимая для внедрения системы документация.

Вопрос: Документооборот несколько усложняется в Вашей системе?

Практически нет, вводятся только дополнительные страницы и сопроводительные листы. В этих страницах проставляются коэффициенты годности.

Наиболее сложной и наиболее трудоемкой была работа по установлению трудовых норм. Практически все прежние нормы пришлось изменить. Все остальные изменения не потребовали от меня особенно больших усилий.

Вопрос: Разработаны ли Ваши предложения по организации внутрицехового планирования?

Эта работа не завершена, но многое уже сделано. Определено время максимального простоя по всем видам оборудования. Определены нормы обслуживания наладчиков и разработаны принципы организации их заработной платы по системе косвенной сдельщины.

Вопрос: Что необходимо доделать, чтобы система была готова к внедрению?

Если говорить о том, что не сделано в отношении разработки организационных мер, то это мелочи: недосчитаны некоторые нормы, шкала заработной платы и т.п. Степень готовности составляет около 95%. Самое главное, что тормозит внедрение - это отсутствие средств контроля.

Вопрос: Можно ли внедрить систему при существующем состоянии технического контроля?

Я считаю, что можно, хотя трудности в локализации брака будут возникать. Придется идти на ухищрения, контроль будет более трудоемким и менее оперативным, но все же, я считал, система будет работать. Просто сроки освоения новых микросхем и отработки технологии будут более длительными, а доля годных кристаллов - меньше, чем могла бы быть при более высокой технической оснащенности производства. Но по сравнению с нынешней системой работы реализация моих предложений даже при существующей обеспеченности контрольным оборудованием, несомненно, дала бы эффект.

Кроме того необходимо отметить, что возможности несколько улучшить оснащение цеха контрольными приборами далеко не исчерпаны. Если как следует поработать, то в этом направлении можно много добиться: выбить кое-что из объединения, поискать в институте, где оборудование припрятано, и его на самом деле достаточно много. Институт имеет хорошее импортное оборудование, которое зачастую вообще не используется, тогда как цеха испытывают в нем острую нехватку.

Вопрос: Почему не внедряется Ваша система?

Причина в том, что никто не хочет ничего менять. Если взять начальника цеха, то он не хочет ничем заниматься, кроме текущих проблем, которые заключаются в "проталкивании" партий через узкие места в технологической цепи. Он очень в это углублен и боится отвлечься, чтобы потом не стало еще труднее. Реально он настроен на то, чтобы "плакаться": "у меня не хватает того и этого, а план постоянно требуют...!" Такие жалобы я слышал от него постоянно.

Если говорить о мастерах, то они просто не хотят ничего делать. Только два мастера во всем цехе сделали то, что от них требовалось по техническим измерениям.

Аналогичная ситуация и с технологами, которых оказалось практически невозможно заставить решить те или иные вопросы. Вот конкретный пример. Для того чтобы наладить контроль на операции диффузии, необходимо было установить два микроскопа для слежения за чистотой пластин, поставить соответствующие датчики, вывести их на АСУ, заказать место в "памяти" ЭВМ, заставить программистов разработать программу и т.д. Это чисто технические задачи, решить которые вполне реально и не особенно сложно. Тем не менее, сделать это оказалось очень трудно, прежде всего, потому, что не было общего приказа. Все мои указания по данному мероприятию воспринимались как необязательные, так как ход внедрения не был поставлен на контроль директора, не был указан срок выполнения и не были установлены санкции за невыполнение. Поэтому все делалось практически только на моем энтузиазме. Работа с технологами проводилась лишь в той мере, в какой мне удавалось на них "надавить" или убедить их в том, что мне необходимо помогать. Те из них, которые понимали, что я фактически не имею власти их наказать, просто проигнорировали мои указания. Если, к примеру, взять технолога по алюминию, то он специально создал у себя такую ситуацию, когда параметры на его участке вообще не контролируются. Ему это очень удобно, потому что к нему не возникает никаких претензий. Раз ничего не контролируется, значит все сделано правильно. Но из-за несоблюдения параметров на этой операции даже в тех партиях, которые изготовляются по спецзаказам, пластины получаются бракованные: низок процент выхода годных микросхем и низка их надежность. Причина тому - некачественное нанесение алюминиевого слоя, так как процесс не контролируется по температуре. Иногда в брак уходит вся партия, начинают искать виновного, но найти его оказывается невозможно.

Вопрос: Зависит ли ход внедрения от служб заводоуправления?

Конечно. С их помощью можно было осуществить все это гораздо быстрее. И вообще ситуация такова, что мне дали полную самостоятельность без поддержки со стороны других подразделений в расчете на то, что я "разобью себе лоб". Но мне удалось провести работу до конца и заставить принять положительное решение на всех уровнях - как по линии руководства, так и по линии трудового коллектива. В итоге возникла ситуация, когда систему надо внедрять. Тогда администрация прибегла к последней мере и сказала: "Надо - значит внедряй!" Но как я это могу сделать, когда не имею соответствующих прав? Все кончилось хорошими пожеланиями. Начальник производства собрал начальника цеха и меня и сказал, что надо к такому-то времени закончить подготовку и начать внедрение эксперимента. Начальник цеха говорит: "Будет сделано!", а сам уходит в отпуск, и я остаюсь с заместителем начальника цеха. Заместитель собирает мастеров и дает им указания, что кому надо сделать. Задания розданы - и тишина... Никто ничего не делает, никто ни к чему не приступает. Н ставлю об этом в известность заместителя начальника цеха. Он обещает еще раз напомнить мастерам. Ситуация повторяется снова. Один-два мастера выполнили, а все остальные - нет. Он спрашивает: "Почему?". Сразу находится множество причин, и никто ни за что не несет ответственности.

Вопрос: Какова позиция ОТИЗа в отношении эксперимента?

ОТИЗ является резким противником этой системы от начала и до конца. Я добивался одобрения эксперимента вопреки ОТИЗу, который все время выступал моим оппонентом. Причина такого поведения ясна - люди в этом отделе опытные и понимают, что если эту систему внедрить, то они сами будут уже не нужны. Отдел наполовину придется сокращать. При нынешней системе они заняты выработкой нормативов, пересматривают нормы, составляют какие-то документы. При моей системе все это упраздняется, нормирование осуществляют сами рабочие.

Вопрос: Заинтересован ли директор наладить с Вашей помощью производство?

На словах заинтересован. Но за все время моей работы и даже после того, как все документы были готовы, он ни разу не выразил желания взять на себя ответственность за внедрение. Другими словами, он вдет, пока эту ответственность возьмут на себя другие. К примеру, его бы устроило, если бы Объединение выпустило приказ о проведении эксперимента, а оно, в свою очередь, хорошо понимает, что на него хотят возложить ответственность, и тоже уклоняется от принятия решения.

Надо еще сказать, что директору достаточно сложно выступить против своего ОТГОа. ОТИЗ может за спиной директора или анонимно обратиться в соответствующую инстанцию и указать, скажем, на какие-то нарушения. Начнутся комиссии, проверки, и неизвестно, чем это кончится. Поэтому директор страхуется от возможных неприятностей и уклоняется от принятия решения.

Вопрос: В настоящий момент Вы по-прежнему исполняете обязанности заместителя начальника цеха?

Нет, я вновь перешел на рабочую профессию, на свой участок.

Вопрос: Почему так получилось?

Через месяц после того, как я вернулся из отпуска, мне было предложено перейти на постоянную работу в какой-нибудь отдел заводоуправления. Возможно - в ОТИЗ, возможно - в экономическую службу, по моему выбору. Разумеется, без всяких гарантий на дальнейшее проведение эксперимента. Вопрос был поставлен так, невзирая на то, что было решение совета трудового коллектива начинать эксперимент с середины сентября. Однако начальник цеха, ссылаясь на напряженность плана, добился переноса срока проведения эксперимента до конца года (фактически - на неопределенный срок). В этой ситуации я решил сохранить независимость и вернулся на свое прежнее рабочее место. Вот уже два месяца, как я снова работаю рабочим. Эксперимент, можно сказать, "заглох".

Вопрос: Ваши оценки перспектив эксперимента?

Чтобы оценить их окончательно, надо выйти на директора. Ситуация в цехе и на производстве остается очень плохой: планы не выполняются, срываются важные задания и т.д. Все это может повлиять на директора в том отношении, что он решится на проведение эксперимента. Но я все же очень сомневаюсь, что на это он решится. Можно, конечно, организовать еще одно коллективное письмо в ЦК КПСС, будет разбирательство, директора накажут, но поможет ли это внедрению эксперимента? Не думаю, так как трудно будет работать в ситуации, когда никто тебе не помогает, и все только вредят.

Вопрос: Может быть, Вам стоит лично поговорить с директором?

Я это обязательно сделаю где-нибудь в декабре. Директор сейчас в командировке. Но трудность состоит в том, что общие условия ни заводе существенно изменились к худшему.

Вопрос: Какие это условия?

Ситуация ухудшилась, так как разверстали нормативы заработной платы. Чтобы провести эксперимент, мне нужен определенный резерв, позволяющий маневрировать с оплатой. Использовали уже резерв, который связан с введением новых тарифных условий, причем использовали впустую: просто механически повысили тарифы и пропорционально этому снизили расценки. При этом нормированию нанесен последний уничтожающий удар. Нормы и расценки утратили какое бы то ни било технологическое обоснование. Они и раньше были технологически необоснованны, но теперь расхождение между нормами и технологией дополнительно возросло.

Вопрос: Если привести нормы в соответствие с технологией, то в целом их пришлось бы понизить?

Да, конечно. Когда я начинал разрабатывать эксперимент, мне необходимо было в среднем по цеху снизить нормы примерно на 5-10%. Сейчас уже речь идет о 20%, а в некоторых случаях даже о 30%. Получается, что мои резервы для маневрирования с заработной платой уже "съели".

В общем, я думаю, что предлагаемый мной эксперимент так и не будет реализован. Я обязательно пойду к директору и постараюсь его убедить, но шансов на внедрение, по-моему, мало. Причины, я думаю, две. Первая заключается в том, что он внутренне не верит в успех. Я неоднократно беседовал с ним, и он в итоге соглашался с моими аргументами. И все же он не верит, что предлагаемая мной система может привести к существенному росту выпуска. Вторая причина связана с тем, что внедрение эксперимента для директора связано с риском. Под риском я в данном случае понимаю не опасность невыполнения плана, а риск, связанный с его собственным положением. С юридической точки зрения эксперимент проходит как бы на пределе дозволенного, и это, безусловно, внушает директору опасение. Эти опасения постоянно раздувает ОТИЗ и другие службы заводоуправления. С другой стороны, завод вроде бы план выполняет, то есть жить можно и при старой системе. Я заметил, что в последнее время заводские руководители уклоняются от разговоров со мной, а это верный признак того, что у них нет желания внедрять эксперимент.

Если разговор с директором ничего не даст, в плане продолжения моей работы, я уволюсь с этого завода.

Вопрос: Во время нашей предыдущей беседы Вы высказывали мнение, что ту информацию, которую Вы сообщаете, в принципе способен сообщить любой рабочий. Однако в данной беседе Вы несколько раз высказали мнение, что информация, полученная от рабочего, будет неполной и искаженной. Хотелось бы уточнить: как следует опрашивать рабочего, чтобы получить адекватную информацию? Возможно ли это в принципе?

Все зависит от того, какую информацию требуется получить. То, что я описал выше, ни один рабочий уже не расскажет. Что же касается предыдущего интервью, то многое из того, что я рассказал, могли бы сообщить и другие рабочие, хотя информация была бы менее полной и более отрывочной. Рабочий видит производство со своего рабочего места, более отдаленные взаимосвязи он не прослеживает, да и, как правило, не интересуется ими.

Рабочие плохо разбираются в вопросах планирования, нормирования труда и организации заработной платы. Они не видят процесса планирования "сверху", а только ощущают его последствия "снизу". Эти последствия возникают перед ними в виде хронической производственной аритмии. Почему возникает эта аритмия, они не знают. Им кажется, что это связано с плохой работой начальника цеха. Они даже не понимают, что на самом деле планированием занимается вовсе не начальник цеха.

Вопрос: Вы хотите сказать, что рабочие не тем людям адресуют свои претензии?

Да, очень часто именно так и бывает. Например, возникает ситуация: половину смены простояли, а затем аврал. Кто виноват с точки зрения рабочих? Разумеется, начальник смены. То, что его подвели смежные участки, или ремонтная служба, рабочих не интересует. В итоге плохим оказывается начальник смены, потому что он ничего не смог сделать, хотя на самом деле он может быть хорошим и добросовестным специалистом.

Если опрашивать рабочих методом интервью, то качество информации будет зависеть от двух вещей. Во-первых, далеко не все рабочие интересуются производственными проблемами, но есть среди них и такие, которые приглядываются к ситуации, и формируют свое мнение. С такими рабочими разговаривать очень интересно. Во-вторых, многое зависит от того, насколько сам интервьюер ориентируется в производственной ситуации, умеет смотреть на производство глазами рабочего. Тот, кто проводит интервью, должен задавать "правильные" вопросы и уметь правильно на них реагировать.

Вопрос: Вы говорили, что у рабочих есть свои специфические интересы на производстве, они не всегда заинтересованы сообщать информацию, которой владеют. Является ли это фактором искажения информации при интервьюировании?

Да, конечно. Например, все очень любят задавать рабочим вопрос: "На сколько Вы могли бы перевыполнить норму?" Рабочий ответит на это по-разному, в зависимости от того, кто задает этот вопрос. Когда я находился в роли заместителя начальника цеха, на такой вопрос мне отвечали, что нормы достаточно жесткие и перевыполнить их трудно, хотя по журналу можно было проследить очень сильное перевыполнение. Причина понятна, со мной разговаривали как с администратором. Когда же, допустим, я общаюсь с рабочими в рабочей группе самоуправления, или выхожу на заводы разбирать конфликты, как например на АЗЛК, то на аналогичный вопрос мне отвечают: в 1,5-2 раза. Эту цифру я и сам хорошо знаю по своему рабочему месту и по смежным участкам и производствам. Норму обычно можно перевыполнить в 1,5-2 раза. Но я допускаю, что это не везде. Говорят, что в ткацком и швейном производстве очень жесткие нормы.

Вопрос: Увеличить выработку в 1,5-2 раза - это без нарушений технологии?

Во всяком случае, без грубых нарушений. Вообще без нарушений у нас практически никто не работает.

Вопрос: Предположим, что на завод приходит социолог и хочет провести анализ, подобный тому, какой провели Вы. Что Вы можете ему посоветовать?

Положение социолога, если он плохо ориентируется в производственной обстановке, очень тяжелое. Разобраться в ситуации ему практически невозможно.

Вопрос: Почему?

Вследствие громадного искажения информации на всех уровнях, как "сверху", так и "снизу". Я уже говорил, что наша экономическая и управленческая системы работают в условиях многослойного искажения информации. Причина на всех уровнях одна и та же - утаивание резервов. Каждый уровень стремится по отношению к следующему утаить резервы: рабочий от нормировщика, тот от своего непосредственного начальника, и так далее, вплоть до Совмина СССР.

Вопрос: А работники функциональных служб тоже что-то утаивают?

Им нужно постоянно иметь обоснования плохой работы производства. А так как оно постоянно плохо работает, то они всегда на что-нибудь ссылаются, на какие-нибудь несуществующие условия, для них это аналогично утаиванию резервов. Мне кажется, что предприятия могли бы работать гораздо лучше даже в существующих условиях, но поскольку функционалы искажают истинное положение дел, ситуация выглядит вязкой и безнадежной.

Вопрос: Какой совет Вы все-таки могли бы дать социологу, если он приходит на предприятие?

Единственный совет - это провести включенное наблюдение или что-то очень близкое к нему.

Вопрос: С чего лучше начать - с бригады или с цеховой службы?

Мне кажется, что лучше начать с бригады, а затем ситуация подскажет.

Вопрос: В чем Вы видите основные трудности при проведении реорганизации на предприятии?

В дополнение к тому, что я уже говорил, я хотел бы отметить проблему формирования кланов в управленческой структуре предприятия. Именно эти кланы, остающиеся от прежнего руководства, я считаю, и создают главные препятствия на пути проведения любых изменений. Например, наш директор, придя на завод, столкнулся с таким кланом. Этот клан оказывал ему серьезное сопротивление, потому что у этих людей были связи, выходящие на уровень выше директорского. До конца справиться с этим кланом он так же не смог, хотя частично подчинения добился: кого-то перевел в институт, кого-то еще куда-то.

С этим кланом, а точнее со сложившейся управленческой структурой столкнулся и я при подготовке своего эксперимента. Изменить позицию отдельного человека можно всегда, но если этот человек встроен в систему, то это становится практически невозможным. Здесь мне вспоминается высказывание моего отца, который всю жизнь проработал на производстве. Отвечая на вопрос: "Что бы ты сделал, если бы стал директором?", он ответил: "Я бы всех уволил и набрал новых". Такое радикальное высказывание не так уж далеко от истины. Во всяком случае, в нашем реальном производстве чрезвычайно трудно добиться слаженной работы всех групп работников.

Вопрос: Как Вы считаете, нужно ли на предприятии самоуправление? Возможно ли оно?

Здесь, прежде всего, надо определить, что понимать под этим словом. Если под самоуправлением понимать самостоятельное решение рабочими ряда вопросов организации производства и его развития, то в определенных пределах оно возможно. Можно создать такой способ организации производства, в котором наличие ряда должностей управленцев становится ненужным. В частности, в системе, которую я предлагаю, не нужны ни мастера, ни начальники участков. В цехе нужен диспетчер, который будет следить за прохождением партий и загрузкой участков, и ликвидировать отклонения. Вся остальная текущая деятельность должна регулироваться самими бригадирами. Из руководителей для решения спорных вопросов и принятия экстраординарных решений нужен только начальник цеха. Но основное его занятие - вместе с технологами заботиться о развитии производства. Потому что именно развитие производства является основной функцией любого производственного управления.

Если работник занимается самостоятельно решением круга вопросов, связанных с организацией производства и его развитием, то можно говорить, что это и есть самоуправление. Такое самоуправление может охватывать децентрализованное решение широкого круга вопросов развития производства: заказы оборудования, внедрение этого оборудования, согласование своих действий с другими подразделениями, выход на поставщиков, добровольное расширение бригадами зон обслуживания и т.д.

Но надо отметить, что я вовсе не являюсь сторонником того, чтобы полностью упразднить на заводе инженерно-управленческий персонал и "навесить" их функции на рабочих. Просто я считаю, что в некоторых вопросах, которые традиционно относились к функции управления, рабочие более компетентны. При создании необходимых организационных условий рабочие эффективнее справятся с этими функциями. Но плановую, технологическую и снабженческую работу в цехе никто не отменяет - она должна осуществляться специалистами, квалифицированными людьми. Что касается закупок оборудования, то здесь я имею в виду, что рабочим должно быть дано право проявления экономически ответственной инициативы в этом вопросе.

Вопрос: В каких вопросах бригады могли бы более эффективно справиться с реализацией управленческих функций?

Прежде всего, в вопросах, связанных с отработкой и совершенствованием технологий. На уровне бригады нужно создать что-то вроде кружков качества, творческую атмосферу, направленную на развитие производства. Далее, я считаю, что бригады должны иметь право делать самостоятельные капиталовложения, получая затем свою часть дохода от их реализации. Например, они должны иметь право закупать передовые технологии для своих участков. Я не вижу в этом ничего невозможного, если есть эффективное поле приложения капиталовложений.

При реализации такой системы централизованные и децентрализованные капиталовложения начнут конкурировать друг с другом. Таким способом мы как бы разведем администрацию и рабочих по разным углам и скажем им, что вы вместе должны делать общее дело. Если администрация не сумеет найти эффективные способы реализации капитальных вложений, их найдут сами рабочие. На заводе может бить создан ссудный банк, где рабочие смогут брать кредит.

Вопрос: Насколько мне известно, вопрос о предоставлении бригадам права делать самостоятельные капиталовложения еще никем не ставился?

Да, аналоги мне неизвестны. К сожалению, до реализации этой идеи еще далеко. Ведь на производстве сейчас не решаются и гораздо более простые вопросы. Я понимаю, что пока что данное мое предложение еще очень сырое, нуждается в обдумывании, проработке.

Мне кажется, что в наших условиях целесообразно дать бригадам юридическую автономию, статус юридического лица, которое заключало бы договор с администрацией предприятия. Я понимаю, что такой системы нигде в миро нет, но у нас она будет соответствовать внутренним стремлениям рабочих, которые до предела раздражены экономическим произволом администрации. Сейчас тенденция к обособлению видна на всех уровнях: министерства хотят выйти из состава Совмина, перейти на отраслевой хозрасчет. Предприятия хотят уйти из подчинения министерствам. Цеха крайне раздражены экономическим произволом заводоуправления. До каких пределов следует проводить децентрализацию? Это важный вопрос, и над ним надо серьезно думать.

В Японии добились того, что каждый работник непосредственно отождествляет свои интересы с интересами всей фирмы. Это позволяет японцам практически отказаться от материального стимулирования работников в нашем понимании этого слова. Возможно ли это в нашей стране? Отвечаю однозначно - нет. Уже комплексная бригада, численность которой составляет 70-80 человек, приводит к тому, что работник просто отчуждается от нее, начинает минимизировать свои трудовые усилия.

Противоположный вариант - американский. Условно назовем его американским, потому что я плохо знаю, как организовано производство в современной Америке. Скорее это вариант организации, свойственный Америке начала XX века, судя по описаниям Ф.Тейлора. Я имею в виду полностью индивидуализированный вариант найма работника. Каждый работник сам по себе и все вопросы решает непосредственно с администрацией. К чему это приводит? Рабочие все равно начинают объединяться, но не в бригады, а в профсоюзы, которые не занимаются поисками более целесообразных способов организации производства, повышением его эффективности, а просто требуют от администрации повышения зарплаты и разных льгот.

Я уже говорил выше, что свою главную цель я вижу в создании бесконфликтного производства. Если смотреть на производство изнутри, то главная причина его неэффективности - это социальный конфликт. В свое время этот диагноз поставил Ф.Тейлор, и в этом вопросе я полностью с ним согласен. Я считаю, что при хорошей организации бригады могут составить альтернативу профсоюзам в том смысле, что они тоже будут стремиться повысить зарплату и улучшить условия труда, но сделают это не за счет "выколачивания" из администрации дополнительных средств, а за счет собственных трудовых усилий (в первую очередь интеллектуальных). Сказанное не означает, что профсоюзы будут не нужны, но их участие будет более ограниченным и менее деструктивным.

Вопрос: Ваша концепция самоуправления существенно расходится с общепринятой. Обычно под самоуправлением понимается право коллектива на выборы руководителей и участие в распределении фонда зарплаты.

Это скорее надо назвать производственной демократией. Это разные вещи.

Вопрос: В таком случае, каково Ваше мнение о производственной демократии?

На мой взгляд, участие в распределении заработной платы должно производиться путем заключения договора, принцип ее распределения должен быть четко юридически определен. Зависимость заработной платы от административных воздействий "сверху" очень плохо влияет на производство, но и зависимость заработной плати от давления "снизу" тоже нежелательна. Это будет инфляция и развал дисциплины. Любое вмешательство нижестоящих звеньев в решение вышестоящих возможно только наряду с решением вопроса об их экономической ответственности. В этой системе, которую я предлагаю, в случае, если решение принимается советом трудового коллектива вопреки мнению администрации, на нижестоящие коллективы возлагается ответственность за экономические последствия этих решений. При этом предусматривается, что решение совета трудового коллектива может быть отклонено самими рабочими, то есть они могут не взять на себя экономический риск. Экономический риск может выражаться, например, в потере премии бригадой в том случае, если невыполнение каких-то показателей происходит по ее вине.

Существующая у нас в цехе организация заработной платы основана, на мой взгляд, на двух вредных принципах:

1) в положениях по премированию нет четкой зависимости выплаты премий от выполнения показателей, так как бригада не получает премии также в том случае, если невыполнение показателей происходит не по ее вине;

2) такую же роль может играть ориентация оплаты на конечный результат, она приводит к тому, что Заработная плата бригады начинает зависеть от факторов, которые ей даже и неизвестны, и, во всяком случае, не зависят от ее собственных усилий.

Эти два фактора не дают возможности создать такую систему заработной платы, которую называют оплатой по труду.

Производственная демократия предполагает, что работник будет менять руководителей предприятия в случае, когда его заработная плата начнет падать. По сути это означает, что на предприятиях будет создана постоянная революционная ситуация. Когда заработная плана рабочего снизится, он скажет: "Нет, мне такой руководитель не нужен, я его хочу переизбрать...". Такая ситуация на самом деле опасна - предприятие начнет лихорадить. В такой ситуации никакая система управления нормально работать не сможет. С точки зрения теории управления - это нонсенс.

Рабочая группа самоуправления на нашем предприятии пытается как-то эту ситуацию исправить, то есть связать ответственность за хозяйственный риск с правом рабочих вмешиваться в управленческие решения. Но я должен сказать, что на самом деле у бригад нет ни малейшего желания вмешиваться в управленческие решения. Они в этом ничего не понимают, и лезть туда не хотят. Их сейчас заставляют это делать. Они сопротивляются, так как для них это означает - брать на себя дополнительные обязанности по трудовому договору, которые к тому же не оплачиваются.

Вопрос: Что Вы можете сказать по поводу выборов руководителей? Нужно ли это, целесообразно ли это?

На мой взгляд, если такие выборы и должны существовать, то они могут быть только ступенчатыми. Если говорить о выборе руководителя массой рабочих, то рабочие достаточно хорошо представляют себе, что такое хороший или плохой мастер, начальник участка. В какой-то степени они могут иметь представление о том, что такое хороший или плохой начальник цеха. Но они совершенно не могут сказать, что такое хороший или плохой директор. По этой причине выборы директора массой рабочих могут осуществляться только случайным методом. Этим опять-таки создается революционная ситуация: выбрали одного - не понравилось, тогда выбрать другого и т.д. Реально такая система, конечно, работать не может.

Ступенчатые выборы, в принципе, возможны. В этом случае директором будет лидер среди начальников цехов. Но здесь возникает еще одна проблема - это проблема обеспечения единства "управленческой команды" на предприятиях, единства действий всех производственных руководителей. Если руководители разобьются на два или более соперничающих клана, предприятие работать не сможет. Или еще проблема. Предположим, рабочие избрали себе начальника цеха, и этот начальник цеха отказывается выполнять распоряжения директора. Освободить его от должности директор не может, потому что не он его назначал. Если у директора возникнет конфликт с одним начальником цеха, это еще можно как-то уладить, а если такие конфликты будут происходить непрерывно? Дирекция станет марионеткой в руках начальников цехов, возникнет что-то вроде "феодальной раздробленности" на предприятии.

В принципе система выборов директоров есть и на Западе, но в западных странах существует ответственность директора перед держателями акций, там он тоже выборный, но не массой рабочих, Такой способ назначения директора представляется мне более разумным. Что же касается выборов низового управленческого персонала, то есть мастеров, начальников участков, то об этом можно подумать. Но я считаю, что более перспективный путь заключается в создании способов организации производства, при которых эти должности просто станут не нужны. Ведь и в западных странах многие фирмы идут по этому пути. Например, вместо должности мастера вводят должность технолога-консультанта, а участком руководит старший рабочий, наподобие нашего бригадира. Выборы бригадиров - это вполне реальное дело. Я считаю, что так оно и должно быть на практике - бригадир должен назначаться на основе общего решения бригады.

Респондент: В.Корсетов

Интервьюер: С.Белановский

Примечание интервьюера

События, описываемые в интервью, относятся в основном к 1988 году. По сути, это описание относится еще к периоду "застоя", хотя некоторые признаки приближающейся хозяйственной реформы были уже налицо. Сегодняшняя (1989 год) ситуация на описанном в интервью заводе не ясна. В целом, однако, можно сказать, что хозрасчет, который осуществлен в экономике в последние два года, во многом отличается от предложений В.Корсетова и Е.Антоновой, осуществившей на сходных принципах реорганизацию производства на судоремонтном заводе.

В обоих экспериментах (у Антоновой - успешно реализованном, у Корсетова - разработанном, но не внедренном) ставится один и тот же диагноз неэффективной работы производства и предлагается (с некоторыми вариациями) один и тот же алгоритм реорганизации. Этот алгоритм заключается в том, что необходимо создать достоверную информационную базу для внутризаводского планирования, внедрить обоснованные равнонапряженные трудовые нормы и на этой основе организовать систему материального стимулирования работников, которая побуждала бы их не утаивать, а вводить в действие производственные резервы. В обоих экспериментах одна из наиболее сложных проблем заключалась в том, чтобы соотнести реальные показатели внутризаводского планирования с устанавливаемыми "сверху" плановыми показателями. Поразительный факт, выявившийся в обоих экспериментах, заключается в том, что указанные показатели планируются нескоординировано. Будучи положены в основу плановых расчетов, они вступают в противоречие друг с другом и с фактической ситуацией на заводе, полностью разрушая организующую роль внутризаводских планов.

В сегодняшней ситуации требует объяснения тот факт, что механизм хозрасчета, эффективный при проведении многих локальных экспериментов, при повсеместном внедрении привел к резкому усугублению хозяйственного развала в стране. Причины этого заключаются в следующем. Хозрасчетные эксперименты показывают, что для успешной их реализации необходимо освободить предприятие от давления произвольно установленных и нескоординированных плановых показателей. Но если предприятиям предоставить такого рода "свободу", быстро выясняется, что улучшение отчетных показателей и финансового благополучия предприятий может быть достигнуто гораздо более простым способом: путем повышения цен, снятия с производства невыгодной (при заданной структуре цен) продукции и т.п. Именно по этому пути в массовом порядке и пошли предприятия, перешедшие на хозрасчет в ходе "перестройки". Кумулятивный эффект взаимных недопоставок создал критическую экономическую ситуацию в стране. Повсеместно возросли простои, и снизилась интенсивность труда. Однако заводские экономисты с лихвой перекрыли это снижение цифровыми манипуляциями, создающими видимость благополучия и обеспечивающими рост заработной платы. Снижение интенсивности труда при одновременном росте зарплаты дополнительно разложило трудовую мораль многих производственных коллективов. Искажения во внутризаводском планировании, как и прежде, остаются массовым явлением и возможно, даже усиливаются.

Основной вывод, который может быть сделан на основе изучения итогов внедрения хозрасчетной системы хозяйствования во всей стране, заключается в том, что эта система не создает никаких противодействий стремлению предприятий производить меньше, а продавать дороже. В административной системе эту функцию выполняет так называемый "диктат" ведомств, а в рыночной - конкуренция. Фактическое отсутствие конкуренции на хозрасчетном рынке обычно связывают с монополизмом. Это правильно, но неточно, поскольку под этим словом обычно понимают технический монополизм. В действительности же этот монополизм является не столько техническим, сколько организационным. Парадокс этого явления заключается в том, что даже при наличии нескольких производителей одного и того же продукта конкуренции между ними не возникают и все они ведут себя как монополии. Причина тому - отсутствие механизма перекачивания инвестиционных средств из малоэффективных сфер приложения в высокоэффективные. В рыночной экономике эту функцию осуществляет финансовый рынок. Отсутствие такого рынка в хозрасчетной модели хозяйствования при одновременно упразднении или ослаблении административного механизма приводит к быстро нарастающему кризису. Учитывая, что этот кризис обусловлен не временными трудностями переходного периода, а функциональной неполнотой хозрасчетной модели экономики, выход из кризиса может быть осуществлен лишь путем перехода к функционально целостной хозяйственной системе (административной либо рыночной).

Сказанное не означает, что успешно проведенные локальные эксперименты по внедрению внутризаводского хозрасчета не имеют ценности. Напротив, их ценность очень велика. На внутризаводском уровне они дают модель производственных отношений, адекватную психологии сложившихся в СССР трудовых коллективов. Важно отметить, что во всех успешных (не фиктивных, а подлинных) хозяйственных экспериментах реализовывался, по-видимому, единый алгоритм внутризаводской перестройки. Об этом свидетельствуют, в частности, два изученных нами эксперимента, разработанных независимо друг от друга, а также имеющиеся в литературе описания аналогичных экспериментов ("Калужский вариант" и др.).

Ошибка экономической перестройки, по-видимому, заключалась в том, что алгоритм внутризаводской реорганизации были механически перенесены на народное хозяйство в целом. При этом был утерян из виду ряд экономических функций, не проявляющих себя на микроуровне, но являющихся основными на макроуровне экономики. В связи с этим правильная постановка вопроса заключается не в том, чтобы перенести алгоритм реорганизации с микро- на макроуровень, а в том, чтобы адекватно состыковать регулирующие механизмы на обоих уровнях.

• Интервью
• 1984 - 1989