Личный сайт Сергея Белановского

Беседа вторая (1986 г.)

2016-06-25T18:08:59+00:00

Вопрос: Вы ознакомились с текстом Вашего предыдущего интервью. Насколько соответствует этот текст Вашим действительным представлениям? Не считаете ли Вы нужным что-либо уточнить?

Да, я прочитал этот текст и могу отметить некоторое несоответствие тому, что я в действительности хотел сказать. Во-первых, это несоответствие связано с тем, что Ваши вопросы были для меня неожиданными, и я не всегда успевал продумать ответ. Во-вторых, я должен отметить в этом тексте некоторые перегибы. По-видимому, перегибы возникли из-за того, что я хотел показать, как и где возникают недостатки, и поэтому слишком акцентировал внимание на той стороне нашей деятельности, где этим недостаткам легче всего проявиться. Очень многое в планировании материально-технического снабжения жестче и строже, чем это показано в тексте предыдущего интервью. Но общее впечатление таково, что в целом картина получилась верная, а искажения касаются лишь деталей. Дело в том, что в этой сфере деятельности "люфт" возникает если не на одной стадии планирования, то на другой. К примеру, для расчета потребности в металле мы используем нормы, которые достаточно четко утверждены, и превысить их ми не можем. Точнее, такая возможность есть, но она сильно затруднена. Но зато при утверждении норм "люфт" настолько велик, что делает неэффективной систему контроля за соблюдением этих норм. По крайней мере, так обстоит дело для нашего завода.

Вопрос: Кто утверждает нормы, о которых Вы говорите?

Нормы разрабатывает наше заводское конструкторское бюро, а утверждает (или согласовывает) их отраслевой институт. Недавно я был в этом институте, и сотрудник, который занимался моим вопросом, сказал при мне: "Это тот самый завод, который никто не проверяет, они свои нормы завышают, и никому нет до этого дела". Его высказывание вполне соответствует истине. Наши нормы по металлу (не говоря уже о других материалах) действительно сильно завышены, поэтому, хотя мы жестко выполняем требования по соблюдению этих норм, общий расход металла у нас явно превышает технически обоснованную потребность. Многие заявки составляются просто "липовые", и сверху это никак не контролируется. Могу привести следующий пример. Я уже говорил, что среди разных видов проката мы постоянно заказываем швеллер (у нас это ходовой ассортимент). Однако нам не всегда удается полностью покрыть потребность в швеллере, и предприятие выбило себе право заказывать на замену так называемый гнутый профиль, то есть стальной лист, выгнутый по форме швеллера. Если у нас имеется сверхнормативный запас швеллера, это отражается в отчетности, отчет попадает в министерство, и наш фонд срезают на величину запаса. Однако, если у нас такой же, или втрое - вчетверо больший запас гнутого профиля, то это в отчетности по прокату не отражается, потому что гнутый профиль - это уже не прокат черных металлов, а изделие из него, и оно в этот отчет не попадает. Поэтому, если мы создали сверхнормативный запас не за счет швеллера, а за счет гнутого профиля - мы "на коне". Можно для подстраховки заказать лишние количества, и никто этого не проверит.

Вопрос: Но запасы гнутого профиля отражаются, наверное, в другой отчетности?

Этот вопрос я пытался выяснить у наших сотрудников, занимающихся металлом. Они уверяют, что абсолютно нигде. Этот гнутый профиль входит, конечно, в отчетность по себестоимости и другие обобщенные показатели, но как таковой нигде не фигурирует.

Вопрос: Гнутый профиль полностью заменяет потребность в швеллере?

Конечно, нет. В наиболее ответственных конструкциях он не может его заменить. Но, к примеру, в конструкции крупногабаритных весов предусмотрена железная лестница. Здесь разницы решительно никакой нет, гнутый профиль вполне для этой цели подходит. Я должен отметить, что вопросы, связанные с металлом, я знаю не очень хорошо. Моя нагрузка по работе достаточно велика, и у "металлистов" она тоже велика, поэтому обмен мнений по производственным вопросам у нас не практикуется. Более того, единственный в отделе человек, который мог бы дать квалифицированный ответ на эти вопросы, и который знает многие тонкости, избегает говорить на эти темы, в частности потому, что он видит во мне конкурента (между прочим, совершенно необоснованно, так как я не претендую на его место). Какую-то информацию он сознательно скрывает, чтобы быть незаменимым. Многие нюансы по обеспечению металлом знает только он, их не знает ни начальник отдела, ни заместитель директора по снабжению.

Вопрос: В предыдущем интервью у меня сложилось впечатление, что нормы и нормативы фактически не играют почти никакой роли в планировании материально-технического снабжения. Можно ли сказать, что это впечатление верное?

Конечно, это впечатление не совсем верное. Моей целью было привести некоторые конкретные примеры, но я не думал, что на бумаге это будет выглядеть в такой резкой форме. Наша реальная потребность в металле составляет, я думаю, около 8 тысяч тонн в год. По нормативам наша годовая потребность составляет 9 тыс. тонн и заказать металл сверх этого количества мы практически не можем. Более того, частично наши заявки нам волевым образом срезают, хотя свои 9 тыс. тонн мы, в конечном счете, все-таки получаем. Вот конкретный пример. В прошлом году поставщики недопоставили нам определенное количество металла. В связи с этим нам разрешили получить этот металл с базы материально-технического снабжения из фонда следующего года. При этом фонд текущего года мы, естественно, недоиспользовали, и в этом году нам эту величину срезали. Мотивировка при этом была стандартная и заключалась в том, что раз завод может обойтись меньшим количеством, то пусть и обходится. Естественно, что меньшим количеством мы обойтись не можем. Что мы делаем в этом случае? Бесконечно звоним в министерство, пишем, ездим в командировки и требуем, чтобы те 210 тонн, которые мы выбрали в прошлом году, нам компенсировала. Как правило, рано или поздно наши требования удовлетворяют.

Вопрос: С Ваших слов я понял, что нормативный контроль за расходованием металла является более или менее жестким. Однако, такой контроль возможен не по всем группам материалов?

Совершенно верно. Металл у нас находится на особом контроле. Что же касается многих других материалов, то здесь можно завышать потребность за счет изменений в отчетности, завышения нормативов, либо за счет того, что организации, принимающие заявки, не производят проверку соответствия наших заявок установленным нормативам.

Вопрос: Что Вы называете изменениями в отчетности?

Например, у меня есть сверхнормативный запас некоторого материала. Этот запас я обязан показать в форме отчетности I-CH, которая направляется в министерство. Что же касается материалов, которые не входят в форму I-CH и дополнительные официально утвержденные перечни, то состояние их расходования я нигде не указываю. Поэтому, если я при составлении заявок в министерство или территориальное управление указываю наличие запасов по этим материалам, то я пишу те цифры, которые хочу, и их никто не проверяет. Конечно, в принципе эти цифры можно проверить. Есть много инстанций, которые имеют право проводить такие проверки. Однако на практике я не знаю ни одного случая, когда бы такие проверки проводились. Точнее, по вопросам снабжения проверки бывают (например, по металлу), но они носят очень поверхностный характер, причем главной проверяющей организацией является народный контроль. Но народный контроль производит проверку только в пределах цифр, показанных нами в отчетности. Если в отчете показаны сверхнормативные запасы, то нас за это ругают. Но народный контроль не проверяет соответствия цифр наших заявок и нашей картотеки, и это практически сводит на нет весь эффект от проверок. Существуют еще проверки министерства, но они носят очень формальный характер и практически ничего не дают. Была, правда, одна очень строгая проверка, ее проводил наш отраслевой институт, но и он никаких особенно серьезных нарушений не выявил. По металлу, например, вся документация ведется у нас очень строго, и никаких формальных нарушений в ней нет. Все нарушения происходят помимо документации разными недозволенными путями. Однако, когда приезжает проверка, она заранее не знает, какими именно путями мы пользуемся, поэтому проверяющие занимаются изучением некоторых стандартных вопросов. Например, они выявляют, что часть выписанных цехам "лимиток" может не соответствовать нормам, списываются материалы, которые не должны списываться, и тому подобные мелочи. Кстати, в проверках обычно участвует довольно много людей, и в необходимых случаях снабженцы быстро ориентируются к кому именно следует пойти на проверку. Этот человек просматривает документы, они оказываются более или менее в порядке, и проверка идет дальше. По металлу, как я уже говорил, вся документация у нас ведется довольно строго.

Вопрос: Металл находится под большим контролем, и с ним не допускается слишком большого беспорядка?

Металл, безусловно, находится под большим контролем, но насчет отсутствия беспорядка я бы не сказал. Этот порядок поддерживается в основном внешне. Кстати, это тоже зависит от исполнителей. Исполнители на металле у нас достаточно жесткие люди, они не хотят ничем рисковать и хотят жить спокойно. За них эти нарушения берут на себя другие.

Вопрос: Что это значит?

Сейчас объясню. Например, у нас на складе по разным причинам может возникать крупная недостача металла. Каким образом это происходит? Допустим, цеху по каким-то причинам срочно нужен металл. На склад приходит заместитель директора по производству и говорит: "Выдать". Склад выдает металл, никакая документация при этом не оформляется, отдел снабжения об этом ничего не знает. Или даже так: заместителя директора на месте нет, крановщики во вторую смену сами поднимают металл и везут в цех. Склад у нас работает в одну смену, а цеха (в конце месяца) в две смены, в цехах есть свой крановщик, который забирает металл и нигде этого не регистрирует. Фактически цеха крадут этот металл со склада. В итоге на складе в конце прошлого года образовалась недостача более 600 тонн металла. Надо еще сказать, что эти 600 тонн были сверхнормативными, то есть на следующий год их должны были срезать. В этом случае нехватка металла на заводе составила бы 1200 тонн из 9000 тонн. Но это, конечно, не главное. Главным является то, что этих 600 тонн фактически нет. Что делать? "Лимитки" наши снабженцы выписывают правильно, они на свою шею этих проблем не берут. В принципе они могли бы на данной неделе выписать цеху 30 тонн, но сказать, что реально им выдадут только 20 тонн. С цехами такие вещи проходят. Однако снабженец по металлу выписывает документ точно, без каких бы то ни было отклонений. Дальше эта "лимитка" идет на склад, регистрируется, затем на складе ее уничтожают, выписывают новую, подделывают на ней подпись, и новая "лимитка" уходит в бухгалтерию. Бухгалтерия никогда не проверяет, кто подписал "лимитку".

Вопрос: Что такое "лимитка"?

Когда изделие запускается в производство, то для его изготовления со склада отпускаются материалы, количество которых определяется нормами расхода. По этим нормам мы выписываем цехам "лимитки", то есть документы, дающие право на получение со склада определенного количества материала. В принципе я считаю, что разумнее было бы создать лимитную карту. Лимитная карта – это документ, на котором выписаны все нормы для какого-то конкретного изделия. На некоторых заводах такая система существует. У нас же действует иной способ, при котором каждый материал выписывается отдельно. Все материалы распределены по исполнителям, причем для многих групп материалов исполнители разбиты также по цехам.

Итак, цеху для изготовления какого-то изделия необходимо такое-то количество материала. На это количество материала ему выписывают "лимитку". Поскольку в производстве одновременно находится много изделий, в цехе набирается пачка этих "лимиток", по которым отпускаемся со склада материал. Саму "лимитку" при этом оставляют на складе.

Вопрос: Кто подписывает те "лимитки", которые Ваш отдел выдает цехам?

Раньше ставилась подпись только начальника отдела. После того, как в прошлом году обнаружилась очень большая недостача металла, не нашли ничего лучше, как потребовать две подписи: начальника отдела и исполнителя, который выписывает "лимитку". Это связано с тем, что на многих "лимитках" обнаружились фиктивные подписи, то есть цеха выбирали металл по "лимиткам", которые они просто подделывали.

Так вот, на складе обнаружился недостаток металла. Как быть? Цех берет свою правильно выписанную "лимитку", несет ее на склад и получает металл. После этого "лимитку" со склада несут начальнику отдела снабжения, и он ее исправляет. Например, цех получил швеллер №12. Начальник зачеркивает это наименование, пишет швеллер №14 и ставит свою подпись. Понятно, что на складе возникает пересортица, но это уже менее важно. Главное заключается в том, что по объему недостача уменьшается, так как швеллер №14 более тяжелый. Это один из способов, за счет которых погашается недостача. Таких способов существует довольно много. Например, под какое-то изделие может быть выписана "липовая лимитка". Это значит, что для этого изделия данный материал не требуется, но "лимитку" на него выписывают, фиксируя дополнительный расход материала. Какая-то часть материала списывается, но эта часть очень невелика, потому что каждый акт о списании - это повод для проверки и разных неприятностей. Что же касается "лимиток", то их не всегда проверят, а если и проверят, то не всегда разберутся в этих хитростях. Проверки всего этого механизма, скрывающего недостачи, как правило, не обнаруживают. Проверяющий может обратить внимание на то, что швеллер №12 зачеркнут и вписан швеллер №14. Ему объяснят, что нужного швеллера не было и пришлось сделать замену. Проверяющий с этим соглашается. Другое дело, что по документам возникает перерасход, но отчетность по экономии материалов проверяют другие лица, они в эти лимиткине лезут.

Вопрос: Почему проверки настолько неэффективны? Проверяющие плохо ориентируются в заводском документообороте?

Я не могу точно ответить на этот вопрос. Мне кажется, что министерство не очень заинтересовано слишком строго наказывать своих руководителей. Дело в том, что нового руководителя найти очень трудно, в особенности для нашего завода. Что же касается народного контроля, то он просто некомпетентен. Кроме того, надо отметить, что у нашего руководства складываются определенные отношения с проверяющими инстанциями, включая городские и партийные власти. Руководство завода ведет достаточно активную работу по поддержанию этих отношений, и эта работа приносит свои плоды. Самое большее, что может сделать народный контроль – это проверить соответствие нашей картотеки и фактического наличия материалов на складе. При этом они могут обнаружить недостаток каких-либо материалов или их избыток, а также несоответствие их запасов установленным нормативам. Что же касается механизма покрытия недостач, то его они не обнаружат.

Вопрос: Значит, в каждый конкретный момент эти отклонения бывают сравнительно невелики, и поэтому проверка не обнаруживает серьезных нарушений?

Нет, эти расхождения бывают очень велики, но проверки все же происходят не каждый день, и до сих пор все это сходило с рук. Кроме того, проверяющим довольно часто удается "втереть очки". Когда какая-нибудь женщина из народного контроля приходит в отдел и говорит, что на складе чего-то не хватает, ей отвечают: "Вы не учли еще то-то и то-то". В доказательство ей могут показать материалы, которые по документам уже выданы и в картотеке не числятся, но реально находятся на складе. Эта женщина все равно не может на глаз определить, сколько тонн металла сложено в той или иной куче. Ей что-то показывают, и она этим удовлетворяется. Правда, я уже говорил, что у нас был момент, когда по документам на складе у нас числилось свыше 600 тоня металла, а реально его находилось не более 50 тонн. Если бы в этот момент пришла проверка, то я не знаю, каким образом из этой ситуации удалось бы выкрутиться. В случае крайней необходимости можно было бы вытребовать из цехов 200 и 300 тонн, но никак не более этого. Но более типичной является все же ситуация, когда на складе имеется не недостаток, а избыток металла, не учтенного в документах. Это обнаружить еще труднее, чем недостачу.

Вопрос: По каким группам материалов система нормативов в той или иной мере выполняет контролирующую функцию, и по каким группам ее роль близка к нулю?

По металлу министерство достаточно строго проверяет соответствие наших заявок утвержденным нормативам. То же самое касается леса, спирта, брезента, хлопчатобумажных тканей и ряда других материалов. Рассмотрим, однако, этот механизм более подробно. Возьмем, например, упаковочную бумагу. По машинному обсчету, который осуществляется в ГВЦ министерства, потребность нашего завода составляет 3,1 тонны, и на это количество я составляю заявку. Министерство волевым путем срезает мне эту заявку до 2,7 тонн. Правда, в этом году мне впервые удалось добиться того, чтобы выделенный объем бумаги соответствовал нормативам, но для рассмотрения нашего вопроса это является несущественным. Возьмем ситуацию прошлого года, она является типичной. Мне выделили 2,7 тонны бумаги. Понятно, что этого мне по разным причинам не хватает. В этой ситуации я пишу в министерство письмо, в котором указываю, что фактически получаемая мной бумага не соответствует по плотности расчетной. В нормативах заложена плотность 60-80 граммов на квадратный метр, а я пишу, что получаю более толстую бумагу с плотностью 100-120 граммов.

Вопрос: Вы действительно получаете бумагу с такой плотностью?

Фактически часть бумаги я получил с плотностью 60-70 граммов, часть с плотностью 80-100 граммов и часть, может быть, с плотностью 100-120 граммов, однако в письме я написал, что вся полученная мной бумага имеет плотность 100-120 граммов, и до сихпор эти данные никто у меня не проверял. Далее, я указываю, что расчетная ширина бумаги не соответствует той, которую я получил фактически. Расчетная ширина должна быть, допустим, 80 см, а я написал, что фактически получил бумагу шириной 50 см. Понятно, что более узкая полоса бумаги приводит к тому, что при упаковке ее приходится использовать внахлест, и из-за этого возникает дополнительный перерасход. На основании моего письма министерство выделяет мне дополнительно 2,5 тонны, которые не укладываются ухе ни в какие нормативы, и я в этом случае оказываюсь "королем" бумаги.

Получается следующая бухгалтерия. Реально при хорошей организации нам с избытком хватило бы, я думаю, 2,5 тонны бумаги. По завышенным нормативам наша потребность составляет 3,1 тонны. Наш фактический расход на нужды упаковки составляет около 4,0-4,5 тонн. Получил же я всего 5,6 тонн, и благодаря этому, могу ее пустить на какие-то другие нужды. Впрочем, при нашей бесхозяйственности это не такой уж большой избыток. Очень много бумаги портится, уходит в мусор, растаскивается на личные нужды. Если я не выпишу некоторого дополнительного излишка бумаги, заводу ее может просто не хватить. Кроме того, я вынужден около одной тонны газетной бумаги, которую я беру вместо оберточной, пустить на то, чтобы ее разрезали на обычную писчую бумагу. Писчая бумага у нас является страшным дефицитом. Министерство волевым путем эту бумагу нам не выделяет, так что я вынужден компенсировать отсутствие писчей бумаги завышенными заявками на упаковочную бумагу. Не знаю, как работало бы заводоуправление, если бы я этого не делал.

До сих пор я говорил о министерских позициях. Кроме того, большое количество заявок мы подаем непосредственно в территориальные органы или в министерство через территориальные органы. Есть материалы, которые мы ежегодно получаем в одном и том же количестве, например, резину. Мы получаем ее около трех тонн в год. Это повторяется из года в год на протяжении многих лет, и соответствующий работник министерства не требует от нас никакого обоснования. Конечно, территориальные органы должны проверять соответствие заявок и норм, а также положение на складе, в цехах, правильность и экономичность раскроя и т.д. В принципе так должно быть, и иногда такие проверки бывают. Однако работники территориального управления настолько загружены своей текущей работой, что проверками они фактически заниматься не могут. Их работу можно поистине назвать каторжной, они всегда страшно перегружены. При низкой организации труда и отсутствии вычислительной техники они постоянно роются в каких-то цифрах, кипах бумаг, отпихиваются от громадного количества просителей, причем просители в подавляющей своей массе предъявляют совершенно некомпетентные требования. Низовой исполнитель территориального управления может несколько раз объяснять такому просителю, что его требования не могут быть выполнены или должны быть иначе оформлены. В ответ на это проситель устраивает скандал, грозит, что будет жаловаться, идет от исполнителя к начальнику, и там вся сцена повторяется снова. Иногда наглостью и скандалом такой проситель что-то себе выбивает, хотя такая тактика проходит не всегда и не везде. Так, например, я часто имею дело с управлением "Химснабсбыт". В этом управлении таким грубым методом добиться чего-либо невозможно, потому что заместителем начальника этого управления работает чрезвычайно энергичная, очень квалифицированная и очень жесткая женщина. Многие называют стиль ее поведения хамским, но на самом деле, на этом месте иначе себя вести просто нельзя. Надо сказать, что свое управление она держит в достаточно хорошем порядке.

Но я продолжаю, то, о чем начал. В связи с тем, что работники территориального управления не могут проверить ни технической обоснованности самих норм, ни правильности их использования в расчетах, они вынуждены смотреть на предыдущий годы. Их позицию можно описать примерно так: "Если Вы не слишком увеличиваете заявку по сравнению с прошлым годом, то черт с Вами, мы Вам даем постоянного поставщика, с него и получайте". Но если вдруг я неожиданно вместо трех тонн приношу 32 тонны, и притом без каких-либо обоснований, то они заявляют, что так дело не пойдет, давайте сюда Ваши нормы. При этом те нормы, которые утверждены нашим обычным порядком, их не устраивают. Они потребуют подетальные нормы, чтобы их можно было проверить. Надо сказать, что проверка таких подетальных норм - это очень большая работа, но бывают случаи, когда они вынуждены ее делать. В случае с получением тропической резины и тропической лакокраски у них не было другого выхода, потому что на их складах не числилось ни такой резины, ни такой лакокраски.

Вопрос: Как формируются те нормы, о которых Вы говорите?

Нормативы разрабатываются следующим образом. Конструкторы делают чертеж изделия и передают их нормативщикам, которые сидят в техническом отделе нашего завода. Нормативщики считывают этот чертеж, выписывают наименование деталей, их вес, площадь, поверхность, объем в т.д. Площадь поверхности нужна, например, для определения нормы расхода краски. Ясно, к примеру, что при одинаковой площади на ребристую поверхность требуется больше краски, чем на гладкую, нормы это учитывают. В этом случае площадь поверхности умножается на коэффициент сложности и далее на установленную норму расхода краски на единицу поверхности. Объем или габариты нужны для определения расхода упаковочных материалов (вид упаковки указывает конструктор) и т.п. В итоге нормативщик создает подетальные нормы расхода материалов. Далее он эти подетальные нормы суммирует и создает специфицированные нормы. Эти специфицированные нормы направляются в отдел снабжения и в цех. В цех направляются также подетальные нормы. Основанием для выписывания "лимиток" являются специфицированные нормы. Мы по этим нормам выписываем материалы, а цех следит, чтобы поступившие "лимитки" этим нормам соответствовали. Что же касается заявок, которые завод подает в снабженческие организации, то есть в министерство и в территориальное управление, то они составляются на основе укрупненных (или сводных) норм, которые создаются независимо от подетальных и специфицированных. Основанием для разработки укрупненных норм является расход материалов на изготовление ближайшего аналога.

Вопрос: Но Вы говорили, что Ваш завод изготовляет уникальные (несерийные) изделия. Как в этом случае подбирается аналог?

Если для нашего изделия имеется близкий серийный аналог, то в качестве основания для расчетов могут выбрать его. Если же такого аналога нет, то берут просто ближайшее похожее изделие, пусть даже уникальное, и указывают, что проектируемый агрегат соотносится с ближайшим аналогом с тем или иным коэффициентом приравнения. Затем нормы расхода материалов изделия - аналога умножают на этот коэффициент и получают укрупненные нормы расхода материала на новое изделие. Эти укрупненные нормы делает тот же самый нормативщик, который разрабатывает подетальные и специфицированные. Аналог подбирает, по-видимому, конструктор. Понятно, что при разработке укрупненных норм описанным выше способом все решения являются очень произвольными. Могу привести пример с брезентом. В прошлом году фактический расход брезента составил у меня метров 500 или 600, а по укрупненным нормативам получалось, что я могу заказать около 4 тысяч метров. И я писал по этому поводу письма; мы действительно благодаря этому сильно увеличили свой фонд брезента (с 300 метров до 750 метров). Характерно, что министерство не подвергло сомнению те 4 тыс. метров, которые я получил путем расчетов. Эти расчеты были продублированы в АСУ нашего министерства, и там был получен тот же результат, то есть формально расчеты были правильными. На самом деле, однако, эти расчеты были сделаны совершенно «от фонаря». Там, где по этим расчетам должно было пойти 1200 метров брезента, реально его расходовалось около 50 метров. Возникновение этих расхождений вполне понятно, потому что аналоги не вполне точно соответствуют друг другу и еще потому, что увеличение размеров агрегата вовсе не обязательно влечет за собой пропорциональное увеличение всех его деталей. Некоторые детали остаются такого же размера, что и на меньшем аналоге. При разработке укрупненных норм эти вопросы никак не проверяются, вся операция совершается формальным перемножением. Таким образом, я получаю право записать в заявку гораздо больше материала, чем его требуется в действительности.

Вопрос: Почему при разработке заявок не используются подетальные нормы, которые намного точнее?

Я точно не знаю, но думаю, что можно назвать несколько причин. Во-первых, сам процесс проектирования и последующей разработки подетальных норм является достаточно длительным, а наличие аналога и коэффициента приравнения позволяет составить заявку также и в тех случаях, когда проектирование и расчет подетальных норм не завершены. Далее, сами чертежи и проектная документация разрабатываются из рук вон плохо. Очень часто случается, что уже на стадии доводки изделия, непосредственно перед его отправкой, выявляются громадные конструкторские недоработки, ликвидация которых требует большого расхода материалов. Но этой причине фактический расход материалов очень часто превышает суммуподетальных норм. Существуют и другие эффекты, приводящие к тому же результату. Поэтому превышение укрупненных норм над суммой подетальных в значительной мере образует необходимый резерв, без которого продукцию просто нельзя было бы выпустить. Наконец, и я думаю, что это главное, министерство и территориальное управление просто не могут проверять обоснованность подетальных норм по всем запускаемым в производство изделиям, тогда как расчет на основе ближайшего аналога позволяет работникам соответствующих служб держать ситуацию хоть под каким-то контролем. В крайних случаях, как это было с тропической резиной, органы снабжения идут на проверку подетальных норм, но это явление совершенно исключительное.

Вопрос: С Ваших слов получается, что сводные нормы всегда превышают специфицированные. Почему это происходит? Видимо, это зависит от нормативщика?

Я не очень хорошо знаю работу нормативщиков. Их очень много дергают, и они очень загружены по работе. При возникновении срывов мы, работники отдела снабжения, всегда стараемся свалить вину на нормативщиков. В каком-то смысле можно сказать, что нормативщики заинтересованы записать нормы выше, чтобы к ним потом никто не имел претензии. Однако, степень этой заинтересованности мне не очень ясна. Эти люди чрезвычайно загружены и делают огромный объем ненужной и непроизводительной работы. Их труд никак не механизирован. Все подетальные нормы они выписывают от руки под копирку на очень плохой бумаге. У нас при заводе есть вычислительный центр и, наверное, эту работу можно было бы делать там, но ничего этого не делается. Из-за очень высокой нагрузки нормативщики допускают громадное количество ошибок, за которые их, конечно, бьют. Например, они могут при расчетах пропустить какой-то материал. При такой нагрузке, да еще в громадном шумном отделе в этом нет ничего удивительного. При рыночной системе такая ошибка была бы не столь страшной - просто пришлось бы подороже заплатить за срочность заказа, но при нашей системе мы пропускаем год, и справиться с такой ситуацией оказывается очень трудно, особенно если этот материал дефицитен. Нередко бывает, что они, как назло, пропускают именно дефицитный материал. Лично я отношусь к сбоям такого рода с пониманием, но зато все мои коллеги без исключения стараются в случае срывов свалить вину на нормативщиков. Конечно, во многих случаях это бывает совершенно несправедливо, такова практика. Вы показывали мне интервью, в котором описаны стычки между функциональными службами завода. У меня есть к этому некоторые замечания, но в общем все происходит примерно так, как там описано. Производственный отдел не хочет знать наших трудностей, мы не хотим знать трудностей производственного отдела, нормативщикам безразлично то, что происходит в снабжении, а снабжению безразлично то, что происходит у нормативщиков. Каждый отвечает только за свое, и каждый считает возможным выехать за счет смежников. Сейчас начальником нашего отдела назначен сравнительно молодой работник, он очень некомпетентен и очень слабый начальник, но в какой-то степени он совестливый молодой человек, и мне иногда удается ему объяснить, что в том или ином случае не следовало бы делать того или иного шага. Обычно он со мной соглашается, хотя и очень неохотно, потому что все остальные работники снабжения давят на него в противоположном направлении.

Вопрос: Почему все-таки укрупненные нормы по величине превышают специфицированные?

Я уже говорил, что при разработке укрупненных норм разрабатывается аналог и устанавливается коэффициент соответствия. Затем все нормы расхода на этом аналоге механически умножаются на коэффициент соответствия и получаются укрупненные нормы. Понятно, что при такой системе расчетов могут возникать серьезные отклонения как в ту, так и в другую сторону, поскольку аналог не есть точная уменьшенная или увеличенная копия данного изделия. В связи с этим, я думаю, что нормативщики при установлении коэффициента соответствия стараются задать его величину с некоторым запасом, чтобы подстраховаться от внезапной нехватки материалов. Поэтому укрупненные нормы, как правило, получаются больше подетальных. Однако, срывы здесь бывают и порой довольно крупные. На моей памяти был один очень серьезный срыв по металлу, который произошел именно по этой причине. Однако в подавляющем большинстве случаев укрупненные нормы превышают специфицированные, при данных условиях это вполне естественный ход событий.

Вопрос: Если министерство не проверяет подетальных и специфицированных норм, то на каком основании они срезают Ваши заявки? Что выдвигается в этом случае в качестве мотивировки? Бывает ли мотивировка, что аналог выбран неправильно?

С указанием на неправильно выбранный аналог я не встречался ни разу и не слышал о такой мотивировке. Если заявку срезают, то это делается в основном чисто волевым порядком. При этом надо сказать, что в общем министерство старается не срезать наших заявок. Заявки на металл могут срезать, ссылаясь на сверхнормативные запасы, задания по экономии, недоиспользование фонда в предыдущем году ("Вы же выполнили план с этим количеством!").

Что же касается вспомогательной группы материалов, то здесь действуют чисто волевые решения. Вот сейчас я приехал в министерство по вопросам снабжения бензином, соляркой. Недостаток по этим материалам очень велик. У нас на заводе имеется довольно много автомашин, и, тем не менее, мне сообщают, что нам (то есть министерству) срезаны фонды по горючему, министерство ничем не располагает. "Мы понимаем, - говорят они, - что Ваши машины будут простаивать, но помочь ничем не можем. У нас этих материалов нет". По вспомогательным материалам такая формулировка отказа является типичной. То же самое касается брезента. В министерстве мне говорили: "Да, мы понимаем, что Вам нужно 4 тыс. метров брезента. Да, мы понимаем важность заказа (Нигерия, Индия и т.п.). Но у нас этого материала нет. Вам необходимо найти возможность замены на синтетические материалы". После этого разговора я пишу в министерство письмо примерно такого содержания: "Из указанных 4 тыс. метров брезента 3 тысячи мы сможем заменить синтетикой, а одна тысяча метров нужна нам позарез". После такого письма министерство начинает искать, у кого бы содрать хотя бы 200 или 300 метров этого "несчастного" брезента. Естественно, что вместо 1000 метров, которые я просил, мне дают только 750. Однако, это количество более чем в 2 раза превышает мой прежний фонд, поэтому я могу сказать, что славно потрудился над этим вопросом. Решения, как Вы видите, получаются чисто волевые. Если я очень настойчиво требую, беру за горло, привожу какие-то мотивировки, то мне, в конце концов, дают то, что я требую. На соответствие моих заявок специфицированным нормам при этом никто не смотрит.

Забавный конфликт на этой почве у меня произошел с нормативщиком. Узнав о том, что я отправил в Москву письмо, где фигурировала цифра 4 тысячи метров брезента, он быстро прибежал в наш отдел и вычеркнул эту цифру из своих документов, вписав вместо нее 450 метров. Мотивы своих действий он мне не объяснил. Наверное, он чего-то испугался. Однако эта подстраховка была напрасной, потому что, спустя некоторое время, ко мне пришло извещение на 750 метров, и внесенное исправление на величину запрашиваемого нами фонда уже не имело значения. Надо сказать, что я никак не афишировал эту мою победу, потому что, если про это узнают цеха, они мгновенно выберут весь этот брезент и будут затем требовать еще. Но проблему обеспечения завода брезентом я таким образом решил, и вот уже три года не имею здесь никаких трудностей, хотя этот материал относится к числу наиболее дефицитных.

Существует, к примеру, еще вот какой фокус. У нас есть продукция, которая носит название серийной. Однако, эта серийная продукция включает в себя очень большое число модификаций. Какой-нибудь подъемник типа А может иметь 25 различных модификаций, из которых в плане текущего года мы должны выпустить пять модификаций. Расход многих материалов, например того же брезента, на эти модификации разный, поэтому при составлении заявки мне необходимо подсчитать среднюю взвешенную величину. Эта величина составляет, допустим, 2,5 метра на изделие, а я в заявке записываю 4 метра, и меня никто никогда еще не проверял. Дирекция мне такую заявку подписывает, ставится печать, и заявка отправляется по назначению.

Вопрос: Проверка могла бы вскрыть это искажение?

Конечно, могла бы, но это очень трудоемко. Для этого надо пересчитать все изделия по всем материалам, или хотя бы по конкретным материалам, относительно которых возникли сомнения. Таких проверок я не знаю. Все-таки это сделать достаточно трудно.

Еще один способ завышения заявок - это их агрегирование. Обычно у нас в плане есть определенное число видов серийной продукции, которые составляют около 70% от всего планового объема. Вес остальную продукцию мы загоняем в укрупненную группу, которая называется "Продукция по разовым заказам". По этой группе заявку можно писать совершенно произвольно, потому что 120 наименований никто пересчитывать не будет. По такой укрупненной позиции я записываю цифру, которая более или менее соответствует цифрам предыдущих лет. Этот способ мне выгоден, потому что раньше контроль за расходованием ресурсов был менее строгим, чем сейчас, и этого количества мне в общем хватает для того, чтобы создать нужный запас. Такой фокус можно делать не по всем материалам, но по некоторым из них это является возможным. В других случаях вместо составления развернутой заявки я могу написать так: "Весовое оборудование, норма расхода такая-то", - И все.

Вопрос: Вы говорите, что раньше контроль за расходованием ресурсов был менее строгим?

Я считаю, что да. Напряженность в обеспечении ресурсами в экономике возрастает, и из этого неизбежно вытекает более жесткое их распределение. Раньше многие материалы получить было значительно легче, и для этого не требовалось особого обоснования. Предприятия могли запросить какой-то материал, и ему отпускали. Это было еще лет 6-8 тому назад. Даже за те три с половиной года, которые я работаю на этом заводе, контроль с каждым годом делается все более строгим.

Вопрос: В чем выражается это увеличение строгости?

Во-первых, от нас требуют утвержденных норм. Во-вторых, от нас требуют составления точных балансов расхода. В-третьих, все-таки существуют какие-то проверки, не очень серьезные, но проверки. В-четвертых, более детальной стала та отчетность и документация, которую мы подаем в министерство. Далее, если раньше от нас не требовали, чтобы те балансы, которые мы подаем в территориальное управление совпадали с формой I-CH, то теперь от нас это безусловно требуют.

Вопрос: Дает ли это усиление контроля реальный эффект в смысле экономии материалов?

Я думаю, что дает. Конечно, этот контроль недостаточно эффективен, но какой-то эффект от него, безусловно, есть. К сожалению, у меня нет возможности оценивать этот эффект, сравнив сегодняшний расход материала с тем, что было лет десять назад. Но могу сказать, что по моей группе материалов то, что сейчас является дефицитом, прежде валялось в неограниченных количествах. Количество дефицитов явственно растет. Некоторые из этих дефицитов имеют достаточно ясное происхождение, связанное с ограниченностью исходного сырья. К этой группе можно, к примеру, отнести хлопок и хлопчатобумажные ткани. По спирту дефицит имеет, так сказать, волевое происхождение. Другие дефициты возникают по непонятным причинам. В прошлый раз я уже говорил, что фонд лакокраски в 1983 году был по всей Украинской республике уменьшен вдвое. У меня в голове не укладывается, что могло случиться, чтобы такие огромные объемы лакокраски вдруг куда-то исчезли. Техническими неполадками или авариями такое громадное снижение, мне кажется, объяснить нельзя. Конечно, на самом деле какие-то объективные причины существуют, но нам они остаются неизвестными. Другой пример - это ситуация с упаковочным картоном. Два года назад в управлении висело объявление, что этот картон будет отпускаться всем желающим без фондов, то есть пиши заявку, гарантируй ее оплату и получай. Сегодня картон - это страшный дефицит, от нас требуют обоснования заявок по всей форме, после чего эти заявки дополнительно срезают.

Вопрос: Вы говорили сейчас о заметном ужесточении контроля за обоснованностью заявок. Однако с Ваших слов получается, что завод сам разрабатывает нормы расхода ресурсов, и эти нормы являются достаточно произвольными. Как может происходить ужесточение контроля, если составление норм так слабо контролируется?

Я попытаюсь на это ответить. На самом деле ситуация такова. Разрабатываемые на заводе нормы в принципе должны проверяться министерством. Более того, они должны проверяться различными территориальными организациями, в том числе заводами сходного профиля. Таких заводов есть в СССР, допустим, семь, и они должны проверять друг у друга расход материалов на аналогичные изделия. Сопоставительный анализ должны проводить министерство и органы Госснаба, даже не вдаваясь при этом в подетальные нормы. Речь идет просто о прямом сопоставлении расхода ресурсов на близкие по характеристикам изделия. Конечно, такое сравнение трудно провести достаточно корректно, здесь возможны серьезные ошибки, но, учитывая нашу бесхозяйственность, это является хоть каким-то способом решения проблемы, потому что даже на том заводе, где обнаружится минимальный расход, наверняка много разбазаривается. Кроме того, министерство должно хотя бы выборочно проверять техническую обоснованность норм. Однако, по крайней мере, на нашем заводе, всего этого не делается.

Вопрос: Но Вы говорили, что какие-то нормы разрабатывает отраслевой институт, что-то обсчитывает вычислительный центр, и т.д.?

Они обсчитывают эти нормы по представленной заводом документации. Специфицированные и подетальные нормы завод в эти организации не представляет, это чисто внутризаводская документация и она не утверждается ни в каких сторонних организациях. Их утверждает главный инженер завода, это чисто формальная процедура. Реальный процесс составления сводных норм я уже описал: конструктор выбирает аналог, нормативщик или конструктор определяют коэффициент соответствия, затем все нормы расхода по изделию - аналогу умножаются на этот коэффициент, и в таком виде документация отправляется в министерство на подпись. Министерство эту документацию без каких-либо оговорок подписывает. За то время, пока я здесь работаю, я не знаю ни одного случая, когда министерство не утвердило бы нормы. На этом этапе никаких проблем не возникает.

Вопрос: Министерство утверждает нормы по всем позициям, а не только по тем, которые оно само распределяет?

Министерство утверждает все нормы. В территориальное управление мы тоже идем с нормами, которые утвердило министерство.

Вопрос: Что происходит дальше?

Дальше эта документация в каком-то виде попадает в АСУ министерства и АСУ вновь проводит содержащиеся в ней расчеты: умножает расход материалов в изделиях-аналогах на представленный нами коэффициент соответствия и затем суммирует результаты. Фактически АСУ дублирует наши заводские расчеты.

Вопрос: Затем нужно такое дублирование?

Благодаря АСУ министерство может быть уверено, что мы будем соблюдать в заявках хотя бы те нормы, которые вытекают из расчетов на основе изделия-аналога. К примеру, по тем позициям, которые контролируются АСУ, я не могу завысить среднюю взвешенную расхода материала по серийным изделиям или по какой-либо укрупненной позиции.

Вопрос: А какую роль играет отраслевой институт?

Он утверждает нормы расхода на те изделия, которые сам разрабатывает. Может быть, их нормативы являются более строгими, хотя я в этом далеко не уверен. Дело в том, что наш завод изготовляет основную массу продукции по своим собственным разработкам, и доля изделий, разработанных отраслевым институтом очень невелика. Поэтому я никогда не интересовался вопросом, насколько жесткими являются их нормы. Моя задача - составить суммарную заявку, в эту заявку я закладываю определенный "люфт", я этот "люфт" перекрывает недостаток материалов по нормам, который может возникать в тех или иных изделиях. Все же я не думаю, что нормы отраслевого института являются более жесткими, чем наши, хотя точно сказать об этом ничего не могу. Этот вопрос настолько неинтересен для меня, что я в нем никогда не разбирался.

Вопрос: Вы говорили, к примеру, что контроль за заявками на металл является достаточно жестким. В чем выражается эта жесткость, если нормы расхода составляются произвольно?

Те, кто составляет заявки на металл, заказывают его в соответствии со сводными нормами, пусть даже и несколько завышенными. Я же свои заявки на большинство вспомогательных материалов составляю вообще "от фонаря", потому что АСУ их но контролирует. Моя заявка на материал не является суммой укрупненных норм расхода на все запускаемые в производство изделия. Можно перечислить ряд основных материалов, по которым АСУ рассчитывает потребность, исходя из полного перечня планируемых к изготовлению изделий. Сюда относятся металл, метизы, лес, спирт, ткани, бумага, кровельные материалы, часть строительных материалов, полистирол, многие виды горючего, которое используется в технологии, и т.д. Характерно, что расход горючего на автопарк при этом не обсчитывается. Во всех остальных случаях я имею возможность записать в заявке большее количество, чем получается по сумме нормативов. Сплошного контроля за обоснованностью этих заявок нет, несоответствие могут выявить только очень детальные проверки. Иногда, если какого-то материала у меня много, я занижаю заявку, но чаще, конечно, завышаю. Проверок, которые вскрыли бы такого рода нарушения, я не помню. Поначалу, когда я только начинал работать в снабжении, бесконтрольное составление "липовых" заявок меня сильно удивляло. Сейчас меня это удивляет меньше, потому что я убедился, что проверки очень неэффективны. Это объясняет, почему фиктивные заявки составляются с такой легкостью. Лично я в своей работе стараюсь по возможности эту "липу" уменьшить, и не только в заявках, но и во внутренней документации, то есть незаконную практику я стараюсь легализовать. Частично мне это удается. Конечно, работать по нормам гораздо лучше, чем писать "липу". В этом случае меньше боишься. Пусть проверки неэффективны, но все-таки эта "липа" висит на душе.

Вопрос: Могут ли за "липу" посадить?

При неблагоприятном стечении обстоятельств я думаю, что могут, поэтому я и стараюсь все эти вещи свести к минимуму. Если, например, у меня есть расход материала, необоснованный нормами, то есть фактически незаконный, я стараюсь ввести его в норму, легализовать. Возьмем, например, спирт, который я выдаю шоферам в гараж. Они имеют право на него, но нормы не утверждены, и официально я им выдавать ничего не могу. Конечно, я могу и даже обязан сказать этим шоферам: "А идите вы к чертовой матери!" Но в этом случае я останусь без машины, а на этой машине мне нужно привести металл моему же отделу. Поэтому и я, и мой начальник заинтересованы в том, чтобы машину иметь. В этой ситуации я выдав спирт и совершаю тем самым должностное преступление. Поэтому я заинтересован ввести норму расхода спирта на гараж и выдавать его официально. Иногда, если нет норм, я составляю докладные записки с просьбой отпустить такое-то количество на такие-то нужды, и подписываю их у главного инженера. Конечно это хлопотно, но зато спокойнее.

Вопрос: В чем все-таки выражается ужесточение контроля за расходованием ресурсов?

Я уже ответил на этот вопрос. Отчасти это выражается в усилении контроля за заявками и документацией. Кроме того, это выражается в том, что заявки срезаются волевым порядком, и заводы вынуждены к этому как-то привыкать. Уменьшенные фонды становятся базой для заявок следующих лет, это тоже играет роль.

Вопрос: Можно ли сказать, что снабженец всегда заинтересован заказывать как можно больше?

Я думаю, что да. Во всяком случае, это доминирующая ситуация. Безусловно, что это один из факторов дефицита ресурсов у нас в стране.

Вопрос: Каковы причины такого положения дел?

Во-первых, подстраховка. Наличие запасов подстраховывает снабженца от внезапных срывов и связанных с этим крупных неприятностей. Кроме того, способность что-то "выбить" является характеристикой профессиональной квалификации снабженца. Сама профессиональная позиция толкает работника на этот путь, а зачастую он просто вынужден так поступать.

Я могу подробно описать типичную ситуацию на примере картона. В 1983 году у меня на складе его валялось 10 тонн. Такой большой запас возник потому, что организация, которая по кооперации делала для нас картонную тару, изготовляла ее из своего картона. Это всех устраивало. Правда, на себестоимость продукции ложился как наш картон, так и картон изготовителей, но это - копейки, и это никого не интересовало. Ежегодный расход картона по нормам у нашего завода 6-10 тонн, но реально мы ни грамма не израсходовали. Этого картона было в избытке, он хранился в очень плохих условиях и портился. Тем не менее, на следующий год я заказываю еще 10 тонн. Правда, реально я их не получаю (отказываюсь), мотивируя это наличием у меня сверхнормативных запасов. Тем не менее, заявку на всякий случай я подаю, чтобы иметь возможность заказывать это количество и в последующие годы. Если я этого не сделаю, то на следующий год мне вообще ничего не дадут. Не заказывал, нет базовой величины, расхода, значит гуляй. Проходит еще год, те 10 тонн у меня все лежат, но я заказываю еще 7 тонн и думаю, что опять придется отказываться. Я составил заявку исключительно для подстраховки, на всякий случай, но вдруг оказалось, что картон коробочный исчез! Управление снабсбыта спрашивает у меня, не могу ли я в виде одолжения продать ему картон! Я отвечаю, что могу продать 6 тонн. Интересно при этом вот что. Я пришел сдавать заявку на следующий год. В этой заявке написано, что сверхнормативные запасы составляют у меня 1,2 тонны, то есть свои запасы я сильно занизил. При этом я говорю, что могу продать 6 тонн, что противоречит показанным мною данным, и это ни у кого не вызывает удивления. Но это так, мелочь. Важнее другое: оказалось, что на весь город выделено всего двадцать тонн картона. Потребность нашего завода, если тару изготовлять из собственного картона, составляет не менее 10 тонн в год. Понятно, что организация, изготовляющая для нас коробки, не получив свои фонды по картону, станет требовать его от нас. Представляете, что бы было, если бы я поступил добросовестно и не заказывал ненужный мне картон? Два года назад висело объявление, что этот картон отпускают без всяких фондов, а сегодня его, можно сказать, не выделили вообще. Естественно, что я предпочитаю гноить его под дождем, но быть застрахованным на случай вот таких чрезвычайных обстоятельств.

Вопрос: А если бы Вы в прошлом году не подали заявку, то в этом году ее бы у Вас уже не приняли?

Приняли бы, но выбить нужное количество я бы не смог. Во всяком случае, это было бы чрезвычайно трудно. Заявку надо было бы утвердить через это управление, рассчитать нормы, доказать их обоснованность, ходатайствовать перед министерством, и т.д. Всю эту волокиту пришлось бы начинать с нуля, и делать это, конечно, нет никакого желания.

Существует еще один момент: я не могу показывать сверхнормативные запасы в отчетности. Можно было бы сделать, допустим, так. Я делаю заявку на 10 тонн, показываю 10 тонн сверхнормативных запасов, и в итоге ничего не требую, хотя заявка есть. Однако, я не могу сделать даже этого, потому что сверхнормативные запасы - это повод для проверки. Начнут проверять подетальные нормы, откуда мы берем коробки, кто их делает и т.д. Это страшная волокита, в которой предприятие совершенно не заинтересовано. Кроме того, сверхнормативные запасы - это повод для сигнала управления в народный контроль.

Вопрос: Значит, заводы занижают в отчетности объемы сверхнормативных запасов?

Да, конечно. Мы, снабженцы, заинтересованы во что бы то ни стало занизить эти показатели, вплоть до того, что мы ухудшаем другие показатели работы своего же завода. Мы перебрасываем эти сверхнормативные запасы в цеха, то есть заставляем их выписывать "лимитки" вперед и забирать эти материалы со склада, увеличивая тем самым показатели незавершенного производства. Это очень не нравится главному технологу, потому что его за это ругают и могут даже лишить премии, но в соответствии со сложившимся стилем отношений нас, снабженцев, это не волнует. Дирекция в этих спорах в общем поддерживает нашу сторону, потому что она в этом заинтересована. Они считают, что лучше заплатить штраф или подвергнуться каким-то другим санкциям за "незавершенку", чем оказаться без материалов. Естественно, что технолог упирается всеми силами, какими может, так как он за этот вопрос отвечает, но наше давление переваливает, и материалы со склада уходят в цеха.

Вопрос: Насколько фактические сверхнормативные запасы превышают те, которые показываются в отчетности?

Это трудно сказать. Понятно, что по различным материалам ситуация очень разная. По металлу сильно занизить отчетность, по-видимому, трудно. Вряд ли это расхождение превышает 10-15%.

Вопрос: Но 10% все-таки есть?

На нашем заводе, я думаю, есть, но это тоже довольно формальная величина. Здесь надо еще учитывать, что на складе часто возникает недостача металла, то есть по отчетности этот сверхнормативный металл должен быть, а фактически его нет. Эти два фактора вполне могут уравновешивать друг друга, и отчетность будет более или менее соответствовать ситуации на складе. Я уже рассказывал, что недостача может во много раз перекрывать сверхнормативные запасы, еще надо иметь в виду, что это несоответствие колеблется по структуре. Где-то мы значительно занижаем сверхнормативные запасы, а где-то мы показываем наличие запасов, которых фактически нет. Следует еще учитывать, что на складе имеются материалы, которые по документации израсходованы, а фактически они лежат. Существует еще и "незавершенка" в цехах, которая выполняет роль буфера. В общем, мне очень трудно сказать, какое здесь получается сальдо. Может быть, на этот вопрос могли бы дать ответ наши работники по металлу.

Что же касается моей группы материалов, то я могу точно сказать, что очень часто занижаю объем запасов в два, в три или даже в пять раз. По оберточной бумаге у меня был случай, когда в отчетности мы из-за ошибки склада показали запас на конец года 100 килограммов, тогда как на самом деле ее там хранилось больше 2 тонн. В принципе это была официальная отчетность, за ее искажение нас могли бы сильно ударить, но никакой проверки не было, и все сошло.

Вопрос: Если бы это обнаружилось, Вас лично коснулись бы санкции?

Нет, я за отчетность не отвечаю. Правда, я обязан ее контролировать, но это уже другой вопрос.

Вопрос: Куда деваются потом те запасы, которые Вы не показываете в отчетности?

Некоторые материалы, например, дерматин, в значительной мере раскрадываются. Точнее, частично раскрадываются, а частично завод легально отпускает их работникам за наличный расчет. Думаю, что объемы утечки материалов по этим двум каналам примерно равны. К этой же группе материалов относится линолеум, плитка, цемент, другие строительные материалы. В отчетности продажа материалов за наличный расчет конечно не показывается, там указывается, что они израсходованы на производственные нужды.

Вопрос: Вы говорили, что по ряду материалов Вам удалось значительно увеличить выделяемые заводу фонды. По каким именно материалам Вы добились таких успехов?

Возьмем, например, спирт. Я называю его на первом месте, потому что сейчас эта позиция находится под самым строгим контролем. Фонд нашего предприятия составлял около 200 литров в год. Эти 200 литров выделялись на комплектацию выпускаемой продукции. Это значит, что в АСУ министерства суммировались нормы расхода по каждому виду планируемой к выпуску продукции.

Вопрос: В предыдущем интервью Вы говорили, что спирт в цехах выпивают, а датчики в изготовляемом оборудовании оставляют пустыми. Может ли это оборудование работать без датчиков?

Нет, без датчиков на этом оборудовании работать нельзя.

Вопрос: Значит, его заливают получатели оборудования?

Наверное, да. Впрочем, я точно не знаю. Может быть, там его тоже выпивают, а заливают что-то другое.

Вопрос: Вы считаете, что все датчики в отправляемом оборудовании уходят пустыми?

Конечно, мне трудно утверждать это с абсолютной уверенностью. Может быть, какая-то небольшая часть уходит заполненными. Руководитель той группы, в которой я формально по штатному расписанию числюсь, уверял меня, что все 100? датчиков не заполняются. Еще у меня есть контакты с мастерами, которым я выписываю этот спирт, а также стеклянные стаканы для разведения эпоксидного клея. Мы с ними постоянно перебрасываемся шутками на счет спирта и стаканов, и я думаю, что в этих шутках отражается истинное положение дел. В общем, совершенно очевидно, что основная часть спирта, отпускаемая на заполнение датчиков, расходуется на личные нужды. Кроме того, я нередко замечал, что многие изделия, на которые выписывается спирт, уже были выпущены и отправлены с завода месяц или два назад, а спирт, полученный для этих изделий, благополучно стоит у бригадира или у мастера.

Вопрос: На что еще расходуется спирт?

Он идет на пайку, на фотоскопию (изготовление табличек фотографическим способом) и некоторые другие нужды. Здесь этот спирт расходуется реально, так как без него просто ничего не получится. Может быть, работники где-то его экономят, но это немного.

Вопрос: Вы говорили, что спирт идет также в гараж?

Это и есть самое интересное. До сих пор я перечислял те статьи расхода спирта, которые прямо идут на изготовление продукции. По этим статьям нормы расхода спирта вычисляются в министерстве, и в итоге получаются указанные мной 200 литров. Существуют, однако, статьи расхода, не связанные непосредственно с изготовлением того или иного конкретного изделия. Например, есть электрографические машины РЭМ. Для промывки вала на этой машине ежедневно нужно некоторое количество спирта. Промывают ли его на самом деле, я не знаю. Однажды я зашел в это помещение и увидел, что работающие там женщины пили и закусывали. Думаю, что на водку они денег не тратили. Может быть, иногда они этот вал все-таки промывают, но я не уверен даже в этом. Зачем им заботиться о том, чтобы вал дольше работал? Поломается, и черт с ним, отдел комплектации достанет новый. Но, так или иначе, спирт они требуют, и я вынужден им его отпускать, тем более, что публика хамская, и ладить с ними трудно. В общем, меня все это не интересует, я даю им спирт, а остальное меня не касается.

Теперь гараж. Там есть часть машин ("Икарусы", "Камазы" и др.), на которых стоят воздушные тормоза. В эту воздушную систему попадает влага, замерзая она закупоривает трубки, и машины в холодное время года не работают. Для того чтобы они заработали, надо в эти колодки залить какую-то гидроскопичную жидкость. Серную кислоту туда не зальешь, поэтому льют спирт. Спирт поглощает влагу, затем испаряется вместе с ней и создает сухость в тормозной системе. Далее, у нас есть кислородная станция. На этой станции существует опасность взрывов при соприкосновении кислорода с маслом. Поэтому после каждого ремонта кислородной системы, когда в ней может появиться масло (солярка или что-то в этом роде), систему перед эксплуатацией нужно обезжирить. Обезжиривать можно и спиртом, но и не только им (например, бензином). Чистейший бензин "калоша" дает эффект ничуть не хуже, чем спирт. Тем не менее, кислородчики по понятным причинам настаивают на том, чтобы им выписывали спирт.

Вопрос: А в гараже есть возможность экономии спирта?

Уверен, что есть. Они заливают какую-нибудь жидкость для разжигания примусов, достают этиленгликоль или что-нибудь еще.

Вопрос: Значит, реально спирт на эти нужды у них не идет?

Идет, но далеко не весь. Они, например, могут продемонстрировать, что заливают спирт в машину. Мы выписали ему 0,5 литра, из них 200 граммов он в моем присутствии залил, а остальное оставил на потом. Думаю, что около половины спирта им удается сэкономить для себя. Есть еще на заводе измерительная и химическая лаборатория, которой спирт нужен по технологии. Они потребляют его немного. Весь остальной спирт - это наша валюта. Точнее, на все перечисленные выше нужды как раз и уходит около 200 литров спирта, то есть весь полученный нами фонд. Однако надо учитывать, что ежегодно я незаконно доставал еще от 50 до 100 литров спирта (в прошлом году даже 110 литров). Как это делается, я описал в предыдущем интервью. Под гарантийное письмо мы "одалживаем" спирт, но реально его не возвращаем, а вымениваем на что-то другое. В одном месте я сумел договориться так: я выписываю 50 литров, увожу только 40, а 10 литров составляют чистый доход моего коллеги. Я должен отметить, что не являюсь полновластным хозяином этого дополнительного спирта. Иногда его использую в качестве валюты я сам, иногда мой начальник или мои коллеги. Поэтому у меня нет точных данных о том, куда он расходуется. Но, в общем, он используется как валюта вне завода и внутри него. К примеру, приходит вагон, и его нужно срочно разгрузить. В этом случае мы договариваемся с грузчиками, что они остаются после работы, а затем мы с ними рассчитываемся спиртом. Деньги их, кстати, интересуют гораздо меньше. Другой пример: из-за аварии склад стоит без отопления. Существуют, конечно, ремонтные службы, но они будут делать этот ремонт месяца два: начнут копать землю, менять трубы и т.п. Два месяца - это вовсе не преувеличение. До весны это дело протянется. За 750 граммов спирта они за один день вскрывают мерзлую землю, меняют трубу, и на складе делается тепло. Заводу такая система очень выгодна. Если ремонтники два месяца будут волынить с заменой труб, то завод на это время останется без ремонтной бригады, поскольку у них всегда будет причина отказаться от других видов работ. А так мы с ними дешевкой рассчитались, и все. Казалось бы, мы не заинтересованы спаивать своих работников, но без этого сталкиваешься с "итальянской забастовкой", преодолеть ее иными средствами практически невозможно.

Вопрос: Вы говорили, что Вам удалось добиться существенного увеличения фонда спирта?

Пока еще не совсем, но сдвиги в этом отношении есть. Я два года добивался увеличения норм. При этом я ссылался на то, что расчет, который делается в АСУ, не учитывает многих статей потребности в спирте. К примеру, у нас есть оборудование, которое требует того или иного количества спирта, естественно, я включил в этот список и такое оборудование, которое номинально требует громадного количества спирта, но который никогда в него не заливается. Реально это оборудование прочищают тем же самым бензином "калоша". Однако в документации предусмотрена не "калоша", а либо четыреххлористый углерод, либо спирт. Четыреххлористый углерод очень токсичен. В обосновании я пишу, что в наших условиях с ним работать нельзя, поскольку нет тяги и других необходимых средств защиты (на самом деле с ним у нас работают, но я этого не пишу). Я не пишу также о том, что в настоящее время существует фреон 113, который тоже может использоваться как растворитель. И мне в конечном итоге на основе этих обоснований выделяют спирт и притом довольно много. Конечно бригадир, работающий на кислородной станции, который помог мне составить эту заявку, литров 80 заберет себе. Из них на промывку он не потратит ни одного литра, то есть это с его стороны сплошная обдираловка. Но зато я получу в этом случае для завода литров 300-400, так что игра, безусловно, стоит свеч.

Вопрос: Понимает ли это бригадир?

Он не только понимает, он ради этого все и делал. Это тот самый бригадир, о котором я говорил в прошлом интервью. У меня с ним очень сложные, но все же деловые отношения. Но на заводе кроме меня и директора никто не может поддерживать с ним вообще никаких отношений. Однако, ввиду того, что директор его очень высоко ценит, этот бригадир держится на своем месте. Кроме того, они с директором какие-то дальние родственники. Я считаю, что этого бригадира можно было бы давным-давно выгнать, поставить куда более компетентного человека и при этом куда менее наглого, но здесь все разбивается о симпатию директора.

Вопрос: Вы считаете, что работника не хуже этого бригадира найти можно?

Я думаю, что да. Точнее, среди заводских работников его заменить некем. Этот вопрос абсолютно ясен, ни один человек его заменить не может. Но в городе нужного человека конечно можно найти. Более того, на многих предприятиях аналогичные службы возглавляют вполне приличные люди.

Вопрос: Сколько спирта Вам удалось получить на основе Ваших расчетов?

Сейчас нам утвердили норму 600 литров сверх имевшихся ранее 200. При составлении расчетов я опирался на утвержденные отраслевые нормы, определяющие потребность в спирте для различных эксплуатационных нужд. 200 литров расходуется на изготовление изделий, на которые разрабатываются специальные нормы. А еще есть нужды эксплуатационные, на них тоже есть отраслевые нормы, но применительно к нашему заводу эти нормы не были утверждены. Отраслевые эксплуатационные нормы представляют собой длинный перечень видов оборудования, против которого указаны годовые или месячные нормы расхода. Из этого перечня я выписал то, что у нас на заводе есть, и суммировал расход. Кроме того, есть виды оборудования, на которые отраслевых норм нет. В этом случае я ссылался на техническую документацию этого оборудования. В итоге я добился, что составленные мной нормы были для нас утверждены.

Вопрос: Значит, теперь Вы будете получать 800 литров спирта?

Это еще неизвестно. Пока что я имею на руках только утвержденные министерством нормы. Сколько мне под эти нормы удастся выбить - это пока неясно.

Вопрос: Где Вы будете "выбивать" этот спирт?

В министерстве у того же самого человека, который утвердил мои нормы. Он вынужден был согласиться с моими доводами, но при этом сказал: "А у меня этого спирта нет!" Так что пока окончательный итог остается неясным. Но все-таки дело сдвинулось с мертвой точки, ведь на протяжении двух лет я вообще не ничего добиться.

Одна из моих мотивировок заключалась в следующем. По отчетности мы из года в год показываем, что тратим спирта больше, чем получаем. В министерстве спрашивают: откуда берется этот спирт? Ведь они же знают, что такого не должно быть. На это мы отвечаем, что меньшим количеством обойтись не можем и приходится идти на нарушения. "Но сегодня я сумел это сделать - говорю я в министерстве, - а завтра не сумею, и что будет тогда? Ведь в текущем году я израсходовал весь фонд I квартала и забрал фонд IIквартала. Из этого уже делается ясно, что вынужден расходовать больше, чем мне дают". Если в итоге я добьюсь, что нам дадут дополнительно 200 литров спирта, я считаю, что для нашего завода этого хватит с избытком. Если же дадут все 600, то я просто не знаю, что с этим спиртом будут делать. Но я думаю, что 600, конечно же, не дадут. Начнем с того, что первый квартал уже прошел. Значит, что 1/4, то есть 150 литров из этих 600 можно сразу выкидывать. Этот ход мысли доступен самому завалящему экономисту: "Если Вы как-то обошлись, значит Вам уже не нужно". В принципе такое рассуждение неправильно, потому что я мог перерасходовать фонд I квартала, задержать отгрузку продукции и т.п. Однако это все никого не волнует. Тем не менее, даже если в этом году нам дополнительно выдадут немного, то постепенно, опираясь на наши нормы, мы будем жать, жать и выжмем.

Вопрос: В какой мере Ваши затраты спирта являются абсолютно необходимыми, и в какой мере Вы таким способом просто облегчаете
себе жизнь?

В подавляющем большинстве случаев затраты спирта являются абсолютно необходимыми. Начнем с того, что под производственную программу я выдавать спирт обязан. В противном случае цеха заявят директору, что снабжение не обеспечило их спиртом и что они не могут отгружать готовую продукцию. То же самое касается и многих эксплуатационных нужд. Спирт, который я отпускаю в гараж, в значительной части выпивается, но если я его не дам, машины вообще не поедут. Отсутствие отопления на складе, если его быстро не ликвидировать, дезорганизует работу завода, а кроме спирта у отдела снабжения нет абсолютно никаких рычагов, которые заставили бы ремонтников сделать эту работу в разумные сроки.

Сомневаюсь, что такие рычаги есть у директора (разве что предложить этим ремонтникам очень большие деньги). Кроме того, надо еще заставить директора заняться этим вопросом, а на это как раз те самые два месяца и уйдут. Жесткая необходимость расходовать спирт часто возникает и в отношениях завода с внешними организациями. В принципе, если возникает какой-то трудный вопрос, то чаще всего его можно уладить на более или менее законной основе (если конечно вовремя им заняться). Я считаю, что при отсутствии пожарной спешки таким образом можно решить подавляющее большинство вопросов. Мой опыт подтверждает это вполне однозначно. Однако, при наличии срочности ситуация существенно меняется, потому что рассмотрение вопросов во всех инстанциях у нас происходит страшно медленно, и сделать с этим ничего нельзя. Чем больше ограничены сроки, тем чаще приходится идти на нарушения.

Однако я готов признать, что в каких-то случаях спирт используется снабженцами просто для того, чтобы облегчить себе жизнь. Но реальную грань между абсолютной необходимостью и желанием облегчить жизнь провести трудно. Все снабженцы очень загружены работой, поэтому в ряде случаев их желание несколько облегчить себе жизнь тоже является обоснованным.

Вопрос: По каким еще материалам Вам удалось увеличить объем выделяемых заводу фондов?

Самый главный мой материал - это кислород. До меня наш фонд был 100 тонн жидкого кислорода в год. Никто на заводе не мог обосновать этой потребности, хотя фактически тратили больше (брали на других предприятиях, завозили газообразный и т.п.). Однако обоснованием этой потребности никто не занимался, потому что не было человека, который что-либо в этом понимал. Потом посадили на это место меня. Свою первую заявку я составлял еще при групповоде, который мне предшествовал. Тогда я попытался разобраться в этом вопросе, но не сумел. Я спрашивал у этой женщины: "Почему мы здесь пишем так, а вот здесь - так?". Она отвечала: "Слушай, не лезь в эти вопросы, ты все равно никогда в этом не разберешься. Пиши как в прошлом году". Естественно, как она мне сказала, так я и сделал. На следующий год, когда я уже сам бил групповодом и кое в чем разобрался, я составил почти грамотную заявку. К этому времени я уже знал, какая у нас потребность в кислороде, как его возят, где он испаряется, где какие возникают затраты и т.д. Правда, в этой моей заявке были кое-какие несообразности, но министерство их не заметило. В предыдущие годы, как я уже говорил, нам выделяли 100 тонн, но так как мы усиленно просили, нам к концу года давали еще 20 тонн, но эти 20 тонн мы не успевали получить, и они пропадали. По моей заявке нам дали первоначально те же 100 тонн, затем добавили 20, и затем дали еще 25. Из этих дополнительных количеств мы первые 20 тонн выбрали полностью, а из 25 взяли 18. При этом отчитались мы за все 145 тонн, потому что оставшиеся 7 тонн завод-изготовитель у нас попросту украл, то есть мы ему заплатили, он отчитался, а реально нам кислород не дал. Но нам это все равно было выгодно, потому что благодаря этому мы получили право показать в отчетности 145 тонн и тем самым увеличить свою "базу". На следующий год я уже не просил о выделении дополнительного количества кислорода, но нам выделили 170 тонн. Видимо, мои прошлые аргументы произвели в министерстве столь сильное впечатление, что они решили раз и навсегда от нас отвязаться.

Вопрос: Какова реальная потребность в кислороде на Вашем заводе?

В принципе 170 тонн жидкого кислорода нам хватило бы с головой. Здесь наши расчеты практически точно соответствовала действительности. Однако надо учитывать, что мы не весь свой фонд получаем. Дело в том, что у нас есть единственная машина, которая может возить жидкий кислород. Эта машина должна была быть списана не менее 6 лет тому назад, так как все установленные сроки службы для нее прошли. Фактически она находится в аварийном состоянии и очень часто ломается. Поэтому, когда нужно ехать за кислородом, она часто оказывается неисправной, и наш фонд пропадает, потому что существует график отпуска кислорода. Если в назначенный срок мы свой кислород не получили, нам его уже не дадут. С учетом этого обстоятельства нам необходимо заказывать около 210 тонн кислорода в год.

Вопрос: Если кислорода Вам не хватает, то как Вы выходите из положения?

Наряду с жидким, существует еще газообразный кислород. Завод ежегодно получал более 20 тыс. кубических метров этого кислорода, что в пересчете на вес составляло около 25 тонн. Лет пять-шесть назад, когда объемы газовой резки были существенно меньше, завод более или менее обходился жидким кислородом. Три с половиной года назад, когда я пришел на эту работу, этого кислорода уже сильно не хватало. Дефицит добирали газообразным кислородом, но напряженность все равно была, и дополнительные количества приходилось одалживать, добывать и выменивать. Словом, по этой позиции ситуация сложилась довольно острая, и мои усилия увеличить фонд жидкого кислорода были как нельзя более своевременными.

Надо сказать, что газообразный кислород обходится заводу в несколько раз дороже, чем жидкий. Правда, на заводе этот вопрос никого не волнует, но рассказать об этом интересно. Мы получаем газообразный кислород из города, который расположен в 250 километрах от нашего. Этот кислород возится в биллонах. Вес пустого баллона 70-80 килограммов. Баллоны перевозятся в металлических контейнерах, которые килограммов на 20 увеличивают вес каждого баллона. Количество кислорода, который содержится в одном баллоне, составляет около 8 килограммов. Итак, при перевозке газообразного кислорода везут фактически один металл. Расстояние в оба конца составляет 500 километров.

Гораздо дешевле было бы поставлять этот кислород жидким. Машина завозит сразу 6 тонн, сливает и едет дальше. Понятно, что для реализации этого способа нужна централизованная городская служба, которая затем раскачивала бы этот кислород по баллонам и отпускала предприятиям. Такой службы в городе нет. Однако каждое крупное предприятие в городе имеет свои установки по газификации кислорода. Есть такая установка и на нашем заводе, и работает она самое большее два часа в день. Бывает, что она простаивает неделями. В связи с этим я предложил создать такую централизованную службу на базе нашего завода. Машина привозила бы нам жидкий кислород, и мы отпускали бы его другим предприятиям. Казалось бы, в реализации этого предложения есть прямой смысл. Во-первых, это выгодно с точки зрения общегосударственных интересов. Во-вторых, наш завод получил бы за оказание этих услуг какую-то дополнительную прибыль. И если первые два пункта никого не волнуют, остается третий и самый главный. Благодаря этой системе наш завод ликвидирует свой собственный дефицит кислорода и будет надежно застрахован от срыва поставок. Я уже говорил, что мы свой фонд кислорода из-за технических неполадок отовариваем далеко не полностью. То же самое случается и с другими заводами, и в этом случае весь невыбранный фонд переходил бы в нашу полную собственность. В предварительном порядке я обсудил эту идею с нашими кислородчиками, и они были в восторге, потому что под это дело можно было ожидать увеличение зарплаты. Однако мои попытки заговорить об этом проекте с начальством абсолютно ничего не дали. С их точки зрения это были только лишние хлопоты. В общем, это оказалось никому не нужным. Правда, я рассказал об этой идее и в транспортном отделе министерства, вот там вроде бы заинтересовались. Их интерес здесь понятен, он заключается в том, что министерство не в состоянии дать нам новую кислородную машину, а мой проект позволяет перевалить эту проблему на территориальные органы снабжения.

Вопрос: Вы говорили, что потребность Вашего завода составляет 210 тонн кислорода, а реально Ваш фонд составляет только 170 тонн. За счет чего Вы покрываете эту разницу?

Я добился значительного увеличения фонда газообразного кислорода, завод получает его сейчас в количестве примерно 36 тонн. И, кроме того, я достаю определенную часть сверх фондов, так что свои 210 тонн имеем. Получить дополнительное количество газообразного кислорода обычно бывает не очень трудно, так как многие предприятия имеют завышенные фонды и отказываются его получать. Наш фонд кислорода территориальное управление по возможности старается срезать. Это связано с тем, что наш завод является вторым по величине в городе потребителем кислорода, хотя по объему производства он примерно двадцатый. Но есть много других заводов, которые подают заявку на 100 баллонов в неделю, и им дают, хотя реально они расходуют только 50. Оставшиеся 50 баллонов лежат на транспортной площадке снабженческой базы и загромождают там территорию. Полные баллоны этой базе совершенно не нужны, ей нужны пустые, чтобы транспортировать их на заправку и благодаря этому выполнять свой план. И вот я звоню на эту базу и спрашиванию, не могут ли они помочь мне с кислородом. Они отвечают: "Конечно, о чем речь. Привези нам металл, и мы отпустим тебе кислород". Этот кислород им задаром не нужен, они могли бы без всякого ущерба отпустить мне его и так, но они знают, что я на мели, и занимаются вымогательством. Теперь я должен везти им металл без оформления документов, а потом мне придется как-то списывать его с баланса завода. Но им на это все наплевать, они диктуют мне условия, и я вынужден их принимать. Параду с этим мы клянчим и попрошайничаем на других заводах, и нам нередко идут навстречу. Здесь надо учитывать, что свой фонд в 170 тонн по описанным выше причинам я существенно не добираю, поэтому на самом деле нехватка существует довольно большая, на уровне примерно 25 тонн. Почему другие заводы идут нам навстречу? Зачастую это следствие просто хороших отношений. Частично те талоны на жидкий кислород, которые я из-за неисправности машины не могу отоварить, я обмениваю на "живой" кислород у других заводов. К примеру, они мне привозят 2 тонны жидкого кислорода, а я даю им оплаченные талоны на 3 тонны. Но это только один из случаев. Бывает, что другие заводы оказывают нам помощь вполне бескорыстно. Иногда они привозят нам этот кислород на своих машинах и даже на своем бензине. В общем, я считаю, что наладил снабжение кислородом с учетом всех имеющихся сложностей почти на образцовом уровне. Многие вещи, например, обмен талонов на кислород, до меня не практиковались, и вообще завод прямиком катился к тому, чтобы оказаться в крупном завале.

Вопрос: Сейчас у меня будет два связанных друг с другом вопроса. Во-первых, считаете ли Вы, что потребность Вашего завода в кислороде удовлетворяется не полностью (то есть, есть ли дефицит кислорода)? И во-вторых, если этот дефицит есть, то какое влияние он оказывает на производство?

Я считаю, что дефицит кислорода есть. Из-за этого в процессе производства нельзя своевременно порезать тот или иной металл, резчики простаивают, а цех переключается с одной операции на другую; создает задел.

Вопрос: Вы объяснили, как компенсируется неритмичность поставок во времени. Я же хочу выяснить другое: к чему приводит дефицит по объему? С Ваших слов становится ясно, что часть нехватки Вы компенсируете дополнительным количеством, которое добываете сверх фондов, а часть, по-видимому, "сбрасываете" на производство и говорите цехам, что у Вас кислорода нет. Как адаптируется производство к этой нехватке?

В принципе недопоставка ведет к остановке производства, поскольку компенсировать нехватку кислорода, если и можно, то в сравнительно небольших количествах. Из-за недостатка кислорода, по-видимому, уменьшаются заделы (впрочем, это тоже механизм, компенсирующий временную, а не абсолютную недопоставку).

Вопрос: Вы говорили, что реальная потребность Вашего завода в кислороде составляет около 210 тонн. Сколько Вы получаете на самом деле и какова величина дефицита?

Реально мы получили около 200 тонн. В прошлом году мы получили около 130 тонн жидкого кислорода и около 40 тонн газообразного, то есть нехватка составила около 40 тонн.

Вопрос: Какое влияние оказывает на производство эта нехватка?

Из-за нехватки кислорода ряд работ остался невыполненным. Честно говоря, мне трудно сказать, что было бы, если бы мы получили все 210 тонн (включая газообразный, которые записали в заявках). Несомненно, что определенная часть ушла бы в воздух, так как наличие достатка порождает расточительство. В случае нехватки работа становится более экономной, более трудоемкой и, по-видимому, менее качественной. Все эти эффекты мне трудно оценить достаточно конкретно. Но нутром я чувствую, что 210 тонн – это потребность реальная, и ее нужно обеспечить. Это не спирт, который вполне можно было бы не давать.

Вопрос: Этот кислород нужно дать, несмотря на то, что производство без него как-то обходится?

Оно обходится плохо. Во-первых, снижаются текущие запасы и из-за этого возникают перебои, потому что график завоза постоянно нарушается. Перебои приходится компенсировать авралами, что людям очень не нравится. Авралы, кстати, неизбежно влекут перерасход кислорода; при равномерной работе его тратится меньше. Далее, мы вынуждены не давать кислород тем, кому следовало бы дать. Например, у нас просит райком или колхоз, а мы не даем, это нехорошо. Или еще: наши строители должны что-то резать либо варить, а мы говорим, что кислорода нет. В результате разрытая яма стоит открытой, в ней скапливается вода и т.п. Из-за нехватки кислорода из года в год сдвигаются на будущее какие-то объемы работ. Часть из них со временем становится неактуальной, и таким образом может достигаться баланс. Что-то висит накапливающимся долгом. В каких-то количествах цеха заменяют газовую резку электрорезкой, но они этого делать очень не любят. Или, например, такая ситуация: к нам приехали люди для обмена, им нужно 10 тонн металла, а у нас лежат листы по 30 тонн. Нужно резать, а у нас нечем. В этом случае мы говорим им: режьте сами. Если они заинтересованы больше нас, то привезут баллон и отрежут, а если заинтересованы мы, то обмен может не состояться. Напряженность с ресурсами при прочих равных условиях заметно осложняет процессы обмена и делает более трудным поддержание отношений взаимовыручки с другими заводами. В случае с листом, который нужно отрезать, следует учитывать, что задержка, связанная с необходимостью привезти баллон, бьет не только по ним, но и по нам. Другой завод не отпустит нам свой материал, пока не заберет то, что мы ему обещали, так как он хочет быть уверенным, что мы его не обманываем. Такая ситуация очень типична, потому что прежде наш завод обманывал всех направо и налево, и репутация у нашего завода была очень плохая. Сейчас мы эту репутацию начинаем потихоньку выправлять. Тот молодой начальник, о котором я говорил, в общем, старается никого не обманывать.

Вопрос: Репутация, о которой Вы говорите, важна для завода?

Да, безусловно. В том интервью, которое Вы мне показали, описан случай, когда директор завода обманом получил у другого директора 6 тонн краски. Но ведь это нехорошо, и соседний директор больше не будет иметь с тобой дела. Допустим, что эта краска некачественная, и к тому же она была не так уж нужна. Может быть, этот случай покажется сравнительно мелким и забудется. Но если бы эта краска была действительно нужна, и если бы тот завод лез из кожи вон, чтобы ее получить, то обманутый директор чувствовал бы себя просто оплеванным, отношения между заводами сделались бы очень плохими.

Вопрос: Улучшение репутации Вашего завода сказывается на улучшении работы снабжения?

Конечно, сказывается. За счет того, что лично я никогда никого не подводил и не обманывал, мне работать гораздо легче, чем моим предшественникам. Люди, с которыми я поддерживаю снабженческие контакты, в большинстве относятся ко мне очень хорошо, доверяют, зачастую отпускают материалы без оплаты, зная, что, если я обещал в тот же день привезти чековую книжку, то я это сделаю. Мне надо через проходную вывезти материалы, я их еще не оплатил, но бухгалтер подписывает документ, потому что она мне верит. Помню, главный бухгалтер одного довольно крупного завода в подобной ситуации сказала: "Да ни один нормальный человек на это бы не пошел!" - и подписала. А мои коллеги говорят, что они на этот завод не поедут, потому что это "трудный" завод, там бухгалтер вредный. Я же считаю, что этот бухгалтер – прекрасная женщина. У меня с коллегами здесь принципиально разные точки зрения. В общем, хорошая репутация, которую я себе заработал, мне очень помогает. Вот, например, есть завод, который мог бы успешно помогать нам, а мы ему. Но реально мы друг другу не помогаем, потому что наши директора находятся в ссоре, отношения между ними очень напряженные. Но я установил прямой контакт со снабженцами этого завода, и во многих случаях они меня выручают.

Вопрос: По каким еще материалам, кроме спирта и кислорода, Вы добились крупных успехов?

Ну, о брезенте я уже говорил. Теперь бумага. К примеру, сейчас очень большой дефицит - это битумированная бумага. Наш фонд, который мы всегда получали, был 3 тонны. Правда, к этим 3 тоннам зачастую можно было выпросить еще что-то. Я довел фонд битумированной бумаги до 7 тонн в прошлом году и до 8 тонн в этом году. Это теперь, когда дефицит резко обострился и выпросить что-либо практически нельзя. Битумированная бумага стала величайшим дефицитом. Непонятно почему, но это произошло в прошлом году. Заводы, которые раньше потребляли огромное количество этой бумаги, теперь заменяют ее чем угодно, но ее все равно не хватает, и продукция остается неупакованной. Скажем, есть завод, который производит электроды для электросварки. Эти электроды упаковываются в битумированную бумагу, поскольку они не долины отсыревать. Но сейчас этой бумаги нет, и они просто отправляются в ящиках без упаковки.

Вопрос: Вашему заводу действительно нужны те 8 тонн битумированной бумаги, которые Вы сумели достать?

В принципе нет, но я вынужден заказывать именно такое количество. По технологии битумированная бумага вообще почти не должна использоваться для упаковки нашей продукции. Боковые поверхности упаковки должны заделываться пергамином. Пергамин - это кровельный материал. Так называется нижний слой покрытия крыш, а верхний называется рубероид. Так вот, боковые поверхности упаковки должны закрываться пергамином, а верхняя - рубероидом. Вместо пергамина упаковщики пускают на боковые поверхности битумированную бумагу. По нормам они имеют право ее получать, причем нормы по ней очень сильно завышены. Строгостей в нормах по этой бумаге нет никаких, потому что она дешевая и никому нет до нее никакого дела. Вот рубероид, пергамин - материалы более дорогие и пользующиеся большим "спросом", а битумированная бумага - это чепуха, ее даром никто не возьмет. Так, по крайней мере, считают. А что происходит на самом деле? Мы выписываем избыточное количество битумированной бумаги, упаковщики ее берут. Вместо того чтобы обшить боковые поверхности пергамином, они обшивают их битумированной бумагой. Верхнюю крышку вместо рубероида они накрывают пергамином, для целей упаковки этого, в принципе, вполне хватает. А рубероид и оставшийся пергамин - это строительные материалы, которые можно украсть и продать кому угодно.

Поэтому возникает следующая ситуация. Если у меня не окажется битумированной бумаги, рубероид они все равно украдут. А бока они обшивать не станут, они придут к руководству и покажут "лимитки" как доказательство того, что снабжение не обеспечило их упаковочными материалами. "Лимитки" не отоварены, значит, они не могут отправить продукцию. А то, что нормы расхода завышены, - этот вопрос в разговоре не поднимается.

Теперь - шпагат. Насколько я знаю, этот материал производят только на двух заводах Советского Союза. Делается он из льна. Мощностей у этих заводов не хватает, поэтому шпагат дефицитен. Фонд нашего завода к моменту моего прихода был 100 килограммов. Сейчас мой фонд составляет 600 килограммов, и на следующий год приняли заявку на 800 килограммов. Реально на все нужды нам 300-400 килограммов хватило бы вполне.

Вопрос: А зачем Вам остальное количество?

В основном для моего спокойствия. Я буду знать, что с этой позицией у меня никаких проблем не возникнет.

Вопрос: А битумированная бумага тоже нужна для спокойствия?

Нет, битумированная бумага уйдет вся. Она пойдет на покрытие той нехватки, которая возникает в результате раскрадывания пергамина и рубероида.

Вопрос: Значит, дополнительное количество бумаги пойдет на стимулирование краж рубероида?

Дело в том, что там стимулировать нечего, потому что в любом случае рубероид украдут весь. А что касается шпагата, то здесь - да, дополнительные количества будут конечно стимулировать раскрадывание. Но все же мне нужно было обеспечить себе спокойную жизнь по этой позиции. Раньше проблема со шпагатом была настолько острой, что ей занимался лично начальник снабжения, а то и директор. Решался этот вопрос на уровне заместителя начальника территориального управления, это очень высокий уровень. Помимо этого где-то клянчили, на что-то обменивали и т.п. Теперь необходимость во всем этом отпала, позиция стала полностью обеспеченной.

Вопрос: Теперь я хотел бы спросить, какие качества нужны хорошему снабженцу? Если бы я устраивался на работу снабженцем, какие советы Вы могли бы мне дать?

Самое главное - завоевывать личную симпатию людей, с которыми Вы работаете. Это 75% успеха. Остальные 25% - это умение работать с документами и уметь квалифицированно объяснить свою позицию. К примеру, потребность в кислороде я сумел обосновать. У нашего завода есть законное право обосновать свою потребность. И я это сделал. У нас была возможность обосновать потребность в шпагате, и я это тоже сделал. До меня таких обоснований не делали, а если и делали, то не могли их отстоять. Поэтому и сидели на 100 килограммах. По моим расчетам потребность нашего завода в шпагате превышает 100 килограммов. Конечно, эту мою заявку удовлетворяют не на 100%, но все же наш фонд постепенно увеличивается. В общем можно сказать, что надо быть компетентным работником. Если надо, следует поработать с подетальными нормами и на их основе показать, что действительно нужны именно такие объемы.

Вопрос: Что означают Ваши слова "Надо уметь нравиться людям"?

Помимо всего прочего, это означает улыбку и вежливость. Правда, есть люди, которые предпочитают грубость и нахрапистость, но, тем не менее, даже и с такими людьми, кроме одной «кислородной» бабы, я находил общий язык. Хотя поначалу они меня всерьез не принимали, но через какое-то время у нас установились очень хорошие отношения. Порой мне не отказывают даже там, где, казалось бы, просто нужно было отказать. Далее, необходимое качество - это выполнение всех требований. Порой соблюдение этих требований не входит в твои функции. К примеру, в мои функции не входит починка кислородной машины. Тем не менее, я это на себя беру. Внутри завода у меня прекрасные отношения с теми, кто должен это делать, и если я их о чем-то прошу, они идут мне навстречу. У меня очень хорошие отношения с цехами. Когда где-то возникает дефицит, я говорю им: "Ребята, вы же знаете, что я вас не подведу. В этом месяце я вам ничем помочь не смогу. Давайте попробуем в следующем". В цехах честно говорят мне, что материал нужен не для изготовления изделий, просто они не хотят, чтобы пропали имеющиеся у них "лимитки". Я обещаю им, что не обману, и они мне верят. Я мог бы конечно послать их подальше. В этом случае перво-наперво остановилось бы производство. Далее возник бы грандиозный скандал по поводу того, что производство простаивает по вине снабжения. Поэтому я строго соблюдаю свои обещания и все задолженности по материалам отдаю. Благодаря этому они не идут к директору, меня не терроризируют, и я могу спокойно заниматься тем материалом, который действительно нужен заводу. Мои коллеги в основном работают иначе. Если цех приходит к нимс претензиями, они начинают орать: "А, тебе не нужно! А, иди ты к чертовой матери! А, ты уже все выбрал! А, у тебя завышены нормы!" В итоге цеха постоянно на них жалуются, их постоянно дергают к директору. Вместо того, чтобы заниматься работой, они бегают к нему на ковер, у них постоянно возникает дефицит, и, в конечном счете, завод от этого страдает. Это все - отношения внутри завода. На внешнем уровне в принципе то же самое. Подетальными нормами я по идее заниматься не должен. Службы, которые должны этим заниматься, очень перегружены и, кроме того, не очень квалифицированы, да и не хотят это делать, поэтому в необходимых случаях я беру это на себя. А в силу того, что, во-первых, я улыбаюсь, во-вторых, я вежлив, в-третьих, стараюсь быть обязательным и идти навстречу их просьбам (как личным, так и служебным) - у меня устанавливаются с людьми очень хорошие отношения. Те же нормативщики никогда не откажутся мне в чем-то помочь, если я их об этом попрошу.

Вопрос: Вы говорили о недостатках внутризаводского планирования и о тех последствиях, к которым приводят эти недостатки. Не могли бы Вы рассказать об этом подробно?

Ситуация в области в текущем и в прошлом году несколько отличается от той, что была полтора года назад. Раньше эта ситуация была такова. Нам давали предварительный годовой план, и под него мы составляли заявки на материалы. Этотплан мы получали всегда очень поздно, но все же получали. Когда же предварительный план корректировался, то об изменениях нам уже не сообщали. Казалось бы, планово-диспетчерский отдел должен был нас об этом ставить в известность, но реально нам не сообщали ничего. Еще в начале прошлого года наш отдел снабжения не знал, что где-то в июле-августе официально составляется уточненный вариант плана. Завод работает уже многие десятилетия, и только в прошлом году снабженцы узнали про существование уточненного плана. Понятно, что уточненный план сильно расходится с предварительным: в нем записаны совсем другие изделия, другие количества и т.д. Более того, когда начинается год, и нам дают утвержденный годовой план, снабженцы вдруг узнают, что номенклатура плана опять поменялась, и все выписанные ими фонды не соответствуют изменившимся производственным потребностям. В серийном производстве таких проблем, наверное, возникает меньше, но у нас изготавливаются единичные изделия, и изменение номенклатуры плана сильно меняет структуру производственных потребностей. В результате может оказаться, что балку 70-ю и 90-ю мы вообще не заказали, а она требуется в громадных количествах, тогда как балка 24, которой мы заказали много, нам не нужна. Найти поставщика, который по заказу изготовил бы балку 90, невозможно. В результате мы начинаем заказывать лист и варить из него нужную балку. Конечно, это получается во много раз дороже и гораздо худшего качества.

Итак, в прошлом году мы узнали о существовании уточненного плана, благодаря чему острота описанной выше проблемы пусть немного, но снизилась.

Вопрос: Каким образом узнали о существовании уточненного плана?

Мы давно поднимали вопрос о том, что нас надо ставить в известность об изменениях в плане, но наши просьбы игнорировались. О существовании официального документа под названием "Уточненный план" мы не знали, и выяснилось это совершенно случайно. В прошлом году территориальное управление отказалось принять наши заявки, пока мы не приложим уточненный план. В ответ мы стали говорить, что никакого уточненного плана у нас нет, но нас послали подальше и сказали, чтобы без уточненного плана мы не приходили. И вот благодаря этому мы вдруг выяснили, что такой уточненный план действительно существует, и что он составлялся всегда.

Вопрос: Как дальше осуществляется процесс планирования?

Исходя из годового плана, составляется график по кварталам и полугодиям, в пределах кварталов составляются помесячные планы и графики. Может быть ситуация, когда изделие, прежде вообще не предусмотренное на первое полугодие, вдруг поставлено в план верного квартала. Почему так получается, и чем это вызвано, я не знаю. Причины могут быть разные. К примеру, покупатель вдруг отказался от своего заказа. Может быть и другая причина. Например, из-за тех или иных обстоятельств какое-то изделие наш завод не в состоянии осилить. Могут быть конструкторские недоработки или что-то еще. В конце концов, для нас, снабженцев, это совершенно неважно. Факт остается фактом: заводу необходимо выпускать изделие, материалы для которого заказаны только на следующее полугодие, а сейчас у нас таких материалов нет. Естественно, что производственный отдел всего этого знать не хочет, его это не волнует. Если отдел снабжения что-то не достанет, то считается, что срыв плана произошел по его вине, и директор тоже занимает такую позицию. Может быть, отчасти это связано с тем, что по своему мышлению директор - это тоже производственник. Причины изменения плана ему известны, и он знает, что эти причины объективны. А наших проблем, которые из-за этого возникают, он не знает, и естественно, что эти проблемы он недооценивает. С его точки зрения, если снабженцы что-то не обеспечили, значит, они плохо работают. Я сам слышал фразу заместителя директора: "Если они у тебя не могут достать, разгони их и набери новых".

Короче говоря, бывает ситуация, когда изделие запускается в производство, а материалов для него нет. Более того, существует и такая практика: начали делать какое-то изделие, а потом бросили (отложили). Это может происходить по разным причинам. К примеру, чтобы выполнить план, быстро переключают производство на выпуск серийной продукции, изготовление которой более или менее отлажено и неожиданных проблем не возникает. В итоге резко возрастает "незавершенка", и потребность в материалах, фактически, возрастает вдвое. Где взять столько ресурсов? Правда, с такими явлениями сейчас стали бороться. Начали бороться с этим не мы. Точнее, мы боролись все время, но совершенно безуспешно. Но вдруг с этими изменениями планов стало бороться министерство. Как и почему - этого я точно не знаю. Борьба стала вестись, в первую очередь, с "незавершенкой" за соответствие фактической структуре выпуска с предусмотренной планом, и за соблюдение запланированного графика поставок. Все это происходит в рамках так называемого крупномасштабного экономического эксперимента. Естественно, если министерство требует, то за решение этих вопросов взялся и наш директор: "Что мы запланировали, то мы и должны сделать". С прошлого года завод стал работать по этим новым требованиям. Значит, запланировали, допустим, 20 или 40 изделий на месяц, количество изделий у нас довольно сильно меняется, все их выпустили и отправили потребителю в конце месяца - на бумаге. Каким образом это делается, я не знаю. Наверное, договариваются с этим потребителем или делают что-то еще. Я могу засвидетельствовать только факт: многие изделия, которые на бумаге уже готовы, месяцами доделываются или просто лежат на нашем заводе. Но предприятию надо как-то отчитываться, и вот вместо них делаются другие изделия, которые отгружают, но за которые не отчитываются. Как это делается, я тоже не знаю, но сам факт вполне достоверен. Для меня он даже более, чем достоверен, потому что из-за этого возникает увеличенный расход материалов. По этой причине сверхнормативная "незавершенка" у нас не исчезла, хотя объемы ее несколько уменьшились. Но наряду с этим возникло гораздо худшее явление, а именно: поскольку цеха данное изделие фактически недоделали, а будут доделывать после, то и часть своих "лимиток" они несут после. Изделие по документации уже выпущено с завода, а они несут мне на него "лимитки"! В связи с этим получается, что этот материал мы не можем начислить на себестоимость данного изделия, и возникает вопрос, куда его начислять. Даже если этот материал у нас есть, ведь мы должны его на какое-то изделие списать. В этой ситуации мы идем к заместителю директора по производству, он смотрит, какие изделия должны быть выпущены в текущем месяце, и навешивает на них этот материал. В результате получается, что одно изделие стоит 75% своей себестоимости, а другое 125% или 150%. Возникает совершеннейшая неразбериха. Как выходит из этого положения экономические службы, я не знаю. В одном квартале себестоимость продукции резко падает, а в другом - резко растет. Не показать фактический расход материала, мне кажется, они не могут, потому что это проходит через бухгалтерию. Мы тоже в этой ситуации должны как-то выкручиваться, потому что "лимитки" переписываются, мы ставим на них свою подпись и тем самым становимся соучастниками этой "липы".

Таким образом, получается, что на заводе все равно имеется большая "незавершенка", но эта "незавершенка" на бумаге не числится, и из-за этого возникает перерасход материалов. Это понятно, потому что материалы оседают в этой самой незавершенке. Более того, я не уверен, но подозреваю, что завод выпускает какие-то сверхплановые изделия, которые не показывает в отчетности, но за которые получает деньги, недополученные за те изделия, которые пока еще не выпущены. Для того, чтобы нам заплатили зарплату, мы что-то реальное должны продать. Предположим, мы должны были выпустить 10 изделий, а выпустили из них только 5. Остальные 5 попали при этом в "незавершенку". Формально мы за их выпуск отчитались, но деньги за них завод не получил. Это понятно, кто же станет платить сейчас, если изделие будет готово только через несколько месяцев, если будет готово вообще. Впрочем, кто-то, может быть, и заплатит, но далеко не все. Значит, чтобы покрыть этот денежный дефицит, мы выпускаем какие-то другие изделия, которые не запланированы (по крайней мере, не запланированы в текущем месяце или квартале). Естественно, что на эти изделия тоже уходит материал. Как они ухитряются получить деньги за внеплановую продукцию, этого я не знаю. Здесь есть что-то таинственное. Раньше, когда я был экономистом, я смотрел документацию, в которой был указан план и фактический выпуск. Сейчас я с этой документацией не работаю, по работе мне это не нужно. В конце концов, все это меня не касается. Дело в том, что я иду навстречу всем просьбам цехов, и не считаю это за труд. Если им нужны какие-то материалы, черт с ними, пусть перепишут "лимитки", а я эти материалы достану. Конечно, это неправильный подход, но мне так проще. Работается мне легко, поэтому мне проще что-то дополнительное достать, чем конфликтовать с цехами. Это дешевле мне с точки зрения нервов. А у моей коллеги другой подход: ей легче с ними ругаться, чем что-то дополнительно достать. Так что мы оба минимизируем в этом случае свою нервную нагрузку, но делаем это каждый по-своему.

Вот одно из последствий такого положения дел. Я недавно был в министерстве и передал там просьбу нашего завода перекинуть 500 тонн металла со второго полугодия на второй квартал. Я прихожу с этой просьбой в министерство, они хватаются за голову и говорят: «Что Вы делаете? Мало того, что мы вам в первом квартале перекинули 600 тонн, вы просите дополнительно перекинуть еще 500. На чем вы будете работать во втором полугодии? У нас же металла не остается!». Что я могу сказать им в ответ? Что у нас настолько большой задал, что мы можем выполнить программу и без металла? Этого я, конечно, сказать не могу. А после меня в следующем квартале поедет еще кто-то и будет просить, чтобы - с четвертого квартала на третий. Все это нельзя назвать иначе, как дезорганизацией.

Правда, надо учесть, что во втором и в третьем кварталах происходят очень большие отвлечения работников в отпуска и на сельскохозяйственные работы, а квартальные планы никак не учитывают этого обстоятельства. В связи с этим заводу имеет смысл накопить некоторые заделы в первом полугодии, чтобы затем за их счет создавать видимость равномерности выпуска. Но в министерстве этого не понимают, они хватаются за голову и кричат: "Что вы делаете?". К нам приезжал заместитель министра, который сам был в нашей шкуре и, казалось бы, должен это все понимать. Но он говорит: "Да, я понимаю, но сделать ничего не могу. Решайте сами, как знаете".

Вопрос: Как влияют описанные Вами искажения документации и отчетности на производственную деятельность предприятия?

Во-первых, мы не можем нормально обеспечивать производство материалами. Но совокупности описанных выше причин, заказанные и полученные нами фонды на материалы не соответствуют реальным потребностям производства. Расхождения здесь возникают постоянно, и эти расхождения очень значительны. Самое неприятное заключается в том, что эти изменения очень часто возникают внезапно, а сама эта внезапно возникшая потребность должна быть немедленно удовлетворена.

Вопрос: Значит, в этом и заключается причина тех недостатков в материально-техническом снабжении, о которых все время говорят и пишут?

Да, в очень значительной степени та самая неритмичность в снабжении по этим причинам и возникает. В связи с этим для того, чтобы срочно достать нужный материал я должен затратить другой материал для обмена, где-то переплатить, зачастую пускать в производство материал, который для этого изделия не предназначен (из-за этого растет материалоемкость, трудоемкость и нередко снижается качество). Можно ли в наших условиях как-то упорядочить планирование - я не знаю, потому что в планово-диспетчерском отделе я не работал.

Вопрос: Вы говорили, что у Вас были какие-то предложения по совершенствованию снабжения. Объясните, пожалуйста, их суть.

Если коротко, то суть такова. У нас на заводе есть, по меньшей мере, два отдела, которые поставляют на завод продукцию со снабженческих баз. На самом деле этих отделов больше, чем два: существует еще отдел снабжения конструкторского бюро, снабженческая служба главного механика, которая тоже что-то достает, и т.д. Существует также отдел кооперации, работа которого часто бывает связана практически с теми же проблемами, что и работа отдела снабжения.

Вопрос: Что такое кооперация?

Кооперация - это выпуск продукции по заказам. Если нашему заводу запланировано выпустить какое-то изделие, то детали к нему или какую-то оснастку мы можем заказать на других заводах. К примеру, у нас на заводе есть собственное литейное производство, на нем делают гири для наших весов. Эти гири входят в комплект и предназначены они для того, чтобы заказчик мог время от времени проверять точность работы полученного им весового оборудования. Учитывая, что мощности нашей литейки сравнительно невелики, наш завод нередко заказывает эти гири где-нибудь на стороне. Интересно, что эти двухтонные или пятисоткилограммовые гири получатели нашей продукции в подавляющем большинстве случаев прямым ходом отправляют на покрытие заданий по сдаче металлолома. Очень многие предприятия не справляются с планами по сдаче чугунного лома, а тут им подворачивается хорошая возможность. Точность работы этих лесов никого не волнует, поэтому на практике их никто и не проверяет, они работают себе и работают. Но по техническим условиям гири входят в комплект, их надо поставлять, и мы поставляем. Еще по кооперации мы можем получать колеса к нашим весам, алюминиевое или бронзовое литье, пластмассовые ролики, коробки, бумажные кульки и т.д. С отделом кооперации мы работаем практически вместе. Я завожу бумагу на завод, отдел кооперации ее забирает и везет на картонажную фабрику, где делают кульки или коробки и затем везет их обратно на завод. Куда как проще было бы мне поехать на базу, получить бумагу, отвести ее сразу на картонажную фабрику и вернуться пустым или с теми же кульками на завод. Но на самом деле все делается не так. (Машин, между прочим, не хватает). Я хочу ехать на базу, но не могу, потому что машину взяла кооперация и поехала на картонажку. Наконец, я добиваюсь машину и еду на базу, загружаюсь и приезжаю на завод. Долгое время я ее не могу разгрузить, потому что у меня нет грузчиков или еще черт знает чего. Наконец я все разгрузил, до конца работы остается около трех часов, машину за это время никуда уже не пошлешь, и она едет себе "налево" или по своим делам. На следующий день эту машину опять с большим трудом выбивает себе кооперация, грузит бумагу, которую вчера разгрузили, и везет ее на изготовление кульков. Погрузка опять занимает не менее двух часов, потому что грузчики шляются неизвестно где и их сначала надо еще разыскать. Машина освобождается только после обеда, и ее уже опять никуда не пошлешь, разве что за какой-нибудь пустяковиной. К примеру, я сяду один в шеститонную машину и поеду в управление подписать какую-нибудь бумагу. Если бы делать все эти перевозки бумаги за один рейс, то в результате высвободился бы полный рабочий день машины, не говоря уже об экономии бензина, который крайне дефицитен. Экономия бензина возникнет при этом не только из-за более экономичных перевозок, но и благодаря тому, что этот бензин не будет потрачен на "халтуру". Далее, когда я еду на базу получать свою бумагу, другая наша сотрудница едет на ту же базу получать лес. Ей одной машины мало, а у меня половина машины пустует. Но ни она, ни я не знаем, кто куда едет, и мы неожиданно на этой базе встречаемся. Хорошо еще, если мы встретились, тогда мы можем договориться о взаимопомощи. Если конечно мы захотим об этом договориться, потому что наши отношения могут быть не очень хорошими. Ну, что касается меня, то я стараюсь со всеми поддерживать хорошие отношения, даже с той бабой, которая занимается лесом. Она на этом лесе сделала себе и дом, и дачу, и серьги в придачу. Все, что хочешь, она себе сделала, птичьего молока только в доме нет. Но черт с ней, я ей помогу. Но если на моем месте окажется кто-то из моих коллег (например, за той же бумагой поедет человек из конструкторского бюро), и он не обязан никому помогать, и никто его заставить не может (разве что в этот момент на базе окажется наш заместитель директора). В результате эта баба не возьмет фанеру, потому что ее некуда грузить, а завтра этой фанеры уже не будет, потому что фанера - это дефицит. В итоге, завод останется без фанеры (это очень типичная ситуация).

Далее, рядом за стенкой расположена другая база, на которую моя коллега поехала за керосином или, допустим, за бочкой аммиака. В машину погружена одна бочка, все остальное пусто. Итак, я везу полмашины бумаги, а она - бочку аммиака, и это делается на разных машинах. Расстояние между базами - 5 метров, их разделяет обычная стенка. Но вместе мы с ней поехать не модем: она заказывает машину себе, а я - себе. Об отделе комплектации, который тоже добивается себе машины, чтобы поехать на третью базу, отделенную забором от первых двух, я уже молчу. Мы об этом даже в принципе знать не можем. Заместителю директора и в голову не приходит, что многие поездки можно совмещать. Да он и не смог бы все это держать у себя в голове.

Мои предложения сводились к следующему: нужно создать на заводе отдел экспедиции. Дополнительных людей для этого отдела не нужно, их можно перевести из отделов снабжения, комплектации, кооперации и т.д. Между этими отделами следует установить разделение труда. Вопросами получения материалов на базах должна заниматься экспедиция. Получение материалов и деталей с заводов это вопрос особый, здесь можно решать по-разному. Все-таки во многих случаях тут нужен инженер, чтобы что-то пробить. Но централизация перевозок со снабженческих баз - это дело реальное и сразу дающее значительный эффект. Отделы, занимающиеся снабжением, сдавали бы свои заявки в отдел экспедиции, и этот отдел обеспечивал бы рациональное использование автомашин.

Поскольку крупные организационные перестройки – а предложенная мной перестройка является довольно крупной – чреваты нарушением стабильности работы, я предложил другой вариант. Поскольку у нас в отделе есть четыре-пять человек, которые постоянно ездят в одно и то же место, я предложил сделать так. В нашем же отделе ввести должность заместителя начальника отдела по экспедиции. У нас есть в отделе человек, который прекрасно умеет разговаривать с кладовщиками и грузчиками. Этому человеку можно повысить зарплату, и пусть он обеспечивает завоз материалов на завод. Мы все сдаем этому человеку нужные документы, а он эти бумаги отоваривает. В помощь этому заместителю начальника по экспедиции можно выделить еще кого-то. Если такая система окажется успешной в пределах нашего отдела, ее можно будет распространить и на весь завод. Очень важно, что создание внутри отдела специализированной группы экспедиции позволит создать также и экономическую группу. Сейчас у нас очень много сбоев возникает из-за того, что экономическая работа в отделе ведется очень плохо. Мы попросту очень плохо заказываем, и из-за этого сами создаем себе трудности (можно вспомнить хотя бы агрегат для Нигерии). Если хорошо наладить работу экономической службы, то таких глупых проколов больше не будет. В итоге я предложил разделить наш отдел на три группы. Первая группа – это планово-лимитная. В нее входят люди, которые заказывают материалы, добиваются выделения фондов, оспаривают выделенные фонды и т.п., а также распределяют материалы внутри завода на основе "лимиток" или лимитных карт. Вторая группа - оперативная. Этим людям планово-лимитная группа передает полученные ими фонды и график получения материалов. Задача этой оперативной группы - получить с баз материалы в соответствии с указанными им сроками. Эта же группа должна покрывать текущие нужды, то есть договариваться с заводами об обмене в т.п. Наконец, третья группа - это экспедиция, о ней я уже говорил. Я считаю такую структуру логичной, потому что каждый работник сможет специализироваться на определенном вопросе и полностью за него отвечать. Сейчас в работе отдела очень много ненужной суеты, которая создает трудности как для нас самих, так и для всего завода. Все это я изложил в виде докладной записки и отдал в дирекцию. Один из заместителей директора долго тряс мне руку и говорил, что эта идея ему очень нравится. То же самое говорил мне еще один заместитель директора, назначенный на эту должность временно, но который играет значительную роль на нашем заводе. В какой форме это предложение было сообщено директору, я не знаю. Записку я писал на имя директора, но передал ее через одного из заместителей. Примерно год назад директор посещал наш отдел, и на полном его собрании сказал, что во всем отделе он доволен работой только двух человек (из пятнадцати), а именно работой одного металлиста и моей. Про меня он сказал даже более подробно. Было сказано, что моей работой он очень доволен, что он ее высоко ценит, что его устраивают мои структурные предложения, что он готов их рассмотреть и принять, готов повысить мне зарплату. Я как раз в это время собирался уволиться, но после таких обещаний остался. И вот прошел год, но до сегодняшнего дня не сделано ровным счетом ничего. Более того, сделано все, чтобы не было условий для реализации моих предложений. Во-первых, в отделе сокращен ряд должностей, это было сделано под нажимом министерства. Одну "мадам" сократили потому, что ее следовало выгнать уже много лет назад. На протяжении полугода она вообще не появлялась на работе. Человек, который ее прикрывал (он ведал финансами всего завода и вообще был вторым лицом после директора), с нашего предприятия ушел. Видимо, он боялся, что она что-то такое на него напишет. Она постоянно что-то писала в прокуратуру, но не на этого человека, потому что он ее прикрывал. После его ухода ее по-прежнему не решались выгнать, но тут она сама дала для этого повод, перестав ходить на работу. Спустя примерно два или три месяца ее стали упрашивать уйти по собственному желанию, но она и на это не соглашалась. Наконец, терпение кончилось, и ее уволили по статье. И, как ни странно, никакого шума не последовало. Сейчас она нигде не работает, вроде бы вышла замуж. Так или иначе, ее уволили и тут же сократили эту штатную единицу. Затем по собственному желанию ушла еще одна девушка, ее должность тоже сократили. У этой девушки не было постоянных обязанностей, и это ее травмировало, потому что ее использовали как девочку на побегушках. Конечно, это было для нее унизительно. Кстати, в своей записке я отмечал, что эту должность надо сократить, а работницу перевести на другое место (работа для нее находилась). Затем ушла одна довольно квалифицированная сотрудница, которая конфликтовала с предыдущим начальником отдела и выжила его с завода. Теперь она работает на другом заводе и получает 180 рублей. Должность ее как таковую не сократили, но сильно срезали оклад. На это место взяли совсем молоденькую девушку, которая согласилась работать за 100 рублей, а освободившиеся деньги начальник прибавил к своему окладу. Директор на такое изменение пошел. Наверное, начальник отдела и директор плохо понимали, что натворили. Впрочем, начальнику на это плевать, он просто выбил себе 20 рублей, а в остальном "хоть трава не расти". Сейчас он уже собирается увольняться. Понятно, что отобрав эти деньги, они просто угробили данную должность. Работницу, которая согласилась занять это место, они нашли, но эта девушка не имеет никакой квалификации, а квалифицированный работник на такую зарплату не пойдет. Даже прежние 130 рублей не устраивали квалифицированную работницу, которая на этом месте сидела. Когда она подала заявление, ей предлагали немного прибавить оклад, но она рассмеялась им в лицо. Раньше наш начальник имел 195 рублей, а новый, который некомпетентен и который как руководитель - ноль, выбил себе 215 рублей. Девушка, о которой я говорил, поработала какое-то время и ушла. Причем ушла она не только потому, что ей было трудно справляться с работой, но и потому, что узнала об этой махинации. Если раньше за эту работу платили 130 рублей, а ей дали только 100, то она совершенно справедливо решила, что ее надули, и ушла, тем более что 100 рублей – это очень маленькая зарплата. Она живет одна с ребенком, ей идут какие-то алименты, но понятно, что денег не хватает. Она ушла, и эту должность тоже сократили, хотя уж ее-то никак нельзя было сокращать.

Вопрос: На кого легла дополнительная нагрузка, связанная с уходом этих людей?

Понятно, что она легла на других сотрудников, прежде всего на тех, кто и без того достаточно загружен. Предполагалось, что высвободившиеся деньги должны пойти на увеличение зарплаты остальным, включая и меня, но этого так и не сделали. В итоге я оказался в глупом положении. Я не ушел с завода, потому что мне обещали прибавить зарплату и еще потому, что обещали сделать реорганизацию, которая меня бы устраивала. В тот момент у меня была возможность перейти на работу с большим окладом, и теперь я просто теряю свои деньги. Реорганизация, которую я предлагал, из-за проведенных сокращений стала невозможной. В принципе я считаю, что если бы работа по предлагавшейся мной системе была бы отлажена, отдел мог бы иметь меньшее количество людей. Однако на первое время нужен, разумеется, какой-то люфт, подстраховка. Сейчас в отделе никто (включая меня) уже не согласится на такую перестройку, потому что трудности привыкания к новой системе для всех очевидны, нагрузка возрастет, и никакой благодарности за это не предвидится. Нереально это и еще по одной причине. В конце концов, эту перестройку я предлагал с учетом того, что я сам буду работать в этой новой системе. Я предполагал заняться работой, которая у меня хорошо получается, а именно: составлением и обоснованием заявок, с помощью которых я мог бы добиваться увеличения выделяемых нам фондов. Вроде бы эта работа не очень хитрая, но в ней на нашем заводе я не имею конкурентов. Если вместо меня на эту работу посадить неквалифицированного человека, то он все устроит, и этим дело кончится. Я вообще считаю, что организационная структура должна устанавливаться с учетом характеристик наличного кадрового состава, и при смене этого состава руководство должно уметь гибко изменять структуру. Так вот, если год назад предлагавшаяся мной перестройка вызвала бы у меня положительные эмоции, то полгода спустя этого хватило бы только на то, чтобы оставить меня на заводе. Сейчас я не ухожу только потому, что хочу дождаться обещанного повышения и соответствующей записи в трудовой книжке. Если я уйду, то все мои предложения теряют смысл, потому что они опирались на мои специфические качества, которых в отделе ни у кого больше нет, и скорее всего не будет. Да и человек, с которым я хотел работать и который поддерживал мои идеи, тоже утратил всякий интерес к этой работе. Это единственный в отделе культурный и интеллигентный человек, бывший производственник, с которым у меня установились очень хорошие отношения. В общем, я считаю, что это крупный промах нашего директора. Даже если он и пойдет на эти изменения (а есть признаки, что он, может быть, еще раскачается), то это будет слишком поздно. С серьезными решениями так затягивать нельзя.

Вопрос: В прошлом интервью Вы говорили, что руководство завода является некомпетентным в вопросах снабжения и в управлении делами Вашего отдела. В чем конкретно проявляется эта некомпетентность?

Эта некомпетентность проявляется, прежде всего, в том, что директор не представляет себе, как функционирует система снабжения. В частности, он не представляет, до какой степени изменения в планах дезорганизуют работу нашего отдела и завода в целом. Он не понимает, что снабженец не может по своей воле достать тот или иной материал. Разумеется, этого не знают (да и не хотят знать) те работники, которые составляют планы и затем вносят в них изменения. Далее, эта некомпетентность проявляется, например, в следующем. При составлении штатного расписания возникла проблема, куда приписать кислородную службу. В итоге ее взяли и приписали в состав транспортного отдела только на том основании, что в этом отделе числится машина, которая возит кислород. Данную машину тоже навесили транспортникам совершенно произвольно, потому что их главная задача заключается в отгрузке готовой продукции. И самое основное, что их волнует - это простои железнодорожных вагонов, потому что за это их страшно ругают и депремируют. В том, что машина была приписана именно к этому отделу, сыграл роль один субъективный момент. Эту машину достал для завода бывший начальник транспортной службы, довольно сильный человек. Этой машины все до смерти боялись и сейчас боятся, потому что это взрывоопасный агрегат, и при неправильной эксплуатации она может очень сильно рвануть. В связи с этим тому человеку сказали, что раз ты привез эту бомбу на завод, то и забирай ее в ту службу, которая тебе подчиняется. Затем этот начальник транспортной службы перенес инфаркт и после этого перешел на более спокойную работу. Но вот пришел один новый человек, за ним - второй. Они ничего не смыслили в этом, и знать не хотели. Их дело было не допускать сверхнормативного простоя вагонов и вовремя отгружать продукцию, но они даже и с этой работой как следует не справлялись. Естественно, что о моей "кислородке" они вообще не думали. В итоге мы имеем ситуацию, когда начальник транспортного отдела фактически не отвечает за подчиненную ему службу. В самом деле, за доставку кислорода он не отвечает, за расход кислорода не отвечает, за неисправность машины не отвечает, за неисправность кислородных емкостей не отвечает. Если кислородная машина вышла из строя, какие могут быть к нему претензии? Никаких, он в этом ничего не понимает. В его функции это не входит.

Далее, возникает вопрос об ответственности кислородной бригады. Этой ответственности нет вообще. Начальник транспорта не может применить к ним никаких санкций, он на них никаких докладных записок не пишет, а если пишу я, то они оседают у этого начальника транспортного отдела, который никаких мер не принимает. Директор тоже не желает вникать лично в рассмотрение этих вопросов.

Кому же должна подчиняться "кислородка"? Во-первых, каким-то образом она должна подчиняться службе главного энергетика, потому что в ведении этой службы должны находиться все емкости, работающие под высоким давлением. Контроль за исправностью этих емкостей, естественно, должен принадлежать ему. Поскольку кислородная служба ему не подчиняется, то с него и не спрашивают, а спрашивают с бригадира-кислородчика. Этот бригадир - мужик умный, очень напористый, наглый до предела, может лгать столько, сколько ему надо, может устраивать подлости и т.д. В общем, это человек самых отрицательных качеств, которые только могут быть, за исключением двух: он достаточно работоспособен и достаточно сообразителен. Благодаря этим двум качествам он великолепно организует свою самозащиту. У него имеется большое число папок, в которых хранятся документы за добрый десяток лет. Он, к примеру, писал докладную, что покраской баллонов должен заниматься ремонтный цех. В принципе этим должна заниматься сама кислородная служба, но он составил бумагу, кто-то ее не глядя подписал, и теперь он покраской на законном основании не занимается. Такое положение дел является неправильным, потому что по официально изданному общесоюзному справочнику эта работа входит в обязанности кислородной службы. Таким же образом он отбрыкался от ремонта своего оборудования, хотя опять-таки по всесоюзному справочнику этим должен заниматься он сам. Он спихнул эту работу на главного энергетика, а поскольку кислородная служба не подчиняется главному энергетику, то и этот ее делами тоже не занимается. Из-за всего этого у меня возникает очень много затруднений. К примеру, баллоны не покрашены, и мне из-за этого не отпускают кислород, а бригадир заявляет: "А я не должен их красить!" Я пытаюсь обратиться к ремонтникам, но и они говорят: "А почему мы должны этим заниматься?". Я им говорю, что эта работа за ними записана, объясняю, что это очень нужно и т.д. В конце концов, я их уламываю, а бригадир при этом не ударит палец о палец, Ему это глубоко безразлично. Коли на заводе не окажется кислорода, то будут бить меня, а кислородная служба останется ни при чем, хотя на самом деле именно она обязана заниматься покраской. Фактически бригадир-кислородчик сумел свалить на отдел снабжения вопросы технического обслуживания кислородной станции. Другой пример: сломалась кислородная машина, кислорода нет, работа под угрозой срыва. Кого считают в этом случае виноватым? Уж во всяком случае, не энергетика и не гараж. Виноватым считают отдел снабжения, то есть меня. В результате, чтобы не допустить простоя, я иду на чужой завод, ворую необходимые запчасти, тащу их на себе как грузчик и как воришка вдобавок, рискуя быть пойманным и наказанным. Эти запчасти я несу на наш завод, они довольно тяжелые, мне по состоянию здоровья таскать такие тяжести нежелательно, и все это делается ради того, чтобы кислородная машина выехала без задержки. Разумеется, никакой благодарности за это я не имею. Я считаю, что в этом во всем и проявляется некомпетентность либо незаинтересованность нашего руководства. Если на заводе нет кислорода, механически сваливают вину на снабженцев. Почему своевременно не оказалось кислорода - этот вопрос не ставится. Сейчас кислородная служба - это такая вольная единица, с которой никто не может сладить. В конце концов, если эту службу нельзя подчинить главному энергетику - а главный энергетик у нас достаточно сильный человек, чтобы от этого отбрыкаться, - на худой конец ее можно было бы подчинить нашему отделу. По крайней мере, в этом случае в наших руках была бы их прогрессивка, а значит, были бы средства вогнать их хоть в какие-то рамки. В принципе такое решение было бы неправильным, потому что снабжение не в состоянии контролировать техническое состояние кислородного оборудования, но, по крайней мере, этот бригадир кому-то подчинялся. Сейчас же он не отвечает вообще ни перед кем. В итоге он диктует всем свою волю и берет руководство завода буквально за горло. Если на этой службе надо что-то сделать, он остается после работы и делает, но за это берет такие деньги, что голова идет кругом, причем со своими товарищами он этими деньгами не делится. Например, мне удалось договориться, что этой службе сверх обычной зарплаты оплатят покраску баллонов. Он об этом узнал, подписал бумагу, отпустил своих работников и покрасил все сам. Если юс заставляют красить баллоны без дополнительной платы, он поручает это кому-то из своих работников, а за дополнительные деньги работает только сам. Можете себе представить, какие у них там внутри бригады складываются отношения.

Надо сказать, что вопрос о подчинении "кислородки" какому-либо реальному начальнику я поднимал неоднократно. Два года назад я столкнулся с тем, что кислородчики буквально саботируют привоз кислорода. К примеру, у них есть хорошие баллоны. Эти чистые баллоны они оставляют у себя, а грязные дают мне. Естественно, что в грязный баллон никто кислород не отпускает. Мне, из-за хороших отношений, давали в такие, в какие не отпустили бы никому, поскольку это прямое нарушение техники безопасности. Часть баллонов и я вынужден был привозить пустыми. Это, правда, бывает не везде. К примеру, в городе есть транспортно-экспедиционное предприятие, которое принимает любые баллоны, потому что им на это плевать. Это та самая контора, где сидит очень наглый начальник, вымогающий за кислород у меня металл или еще что-нибудь.

Вопрос: А если баллон взорвется, он будет за это отвечать?

Пока что таких случаев не было, так что я просто не знаю. Может быть, будет отвечать он, может быть, завод-поставщик, а может быть - мы. В общем, не понятно, кто должен за это отвечать. На этом транспортном предприятии нарушении столько, что неизвестно, с какого конца браться, чтобы навести порядок. Но это только в одном месте, в других местах чистоту баллонов проверяют, а бригадир чистые баллоны мне не дает. Его мотивировка заключается в том, что эти баллоны ему якобы подменят, и ему придется потом с ними мучиться. Это чистой воды демагогия. Дело обычно происходит так. Я беру грязные баллоны и еду "на авось". Часть баллонов у меня берут, а часть отказываются взять. Осмотр происходит прямо при мне, ничего подменить здесь нельзя. Я возвращаю эти баллоны пустыми на завод, и кислородчики устраивают мне скандал, утверждая, что они дали хороший баллон и что мне его подменили. "Тебе на это наплевать, а нам с ними работать! А если мы взорвемся?" - так они начинают кричать в этом случае. Но дело в том, что они сами ездят вместе со мной и прекрасно видят, что никакой подмены нет, однако кричат, что их незаметно меняют, и что я этому способствую, чтобы поддерживать хорошие отношения и таким образом облегчать себе работу. У них на этот счет развита целая обличительная концепция, и они постоянно ее используют. И это несмотря на то, что я - единственный человек, который за последние 5 лет завез для них на завод новые баллоны. До меня этим никто не занимался, работали со старыми баллонами. Кстати, баллоны - это не по моей группе, я не обязан был этим заниматься. Это должна была делать группа метизов, а именно та женщина, которая от нас уволилась. Но она сумела от этого отбрыкаться, и долгое время этим вопросом вообще не занимался никто. Надо сказать, что кислородчики признают, что никто никогда для них столько не делал. Когда я собирался увольняться, этот бригадир пришел ко мне и сказал: "Жалко, конечно. У нас никогда больше такого человека не будет. Может быть, ты передумаешь? Может быть, они тебе все-таки добавят денег?". И, тем не менее, у меня с ними вот такой постоянный конфликт. Недавно был крупный скандал, и мне через директора удалось-таки заставить их дать мне часть чистых баллонов, а часть заставить покрасить. Но за три с половиной года это, пожалуй, единственная моя победа, и то произошло это потому, что завод слишком долго стоял без кислорода.

То, что я рассказал сейчас про кислородную службу - это далеко не единственный пример некомпетентности заводских руководителей. Сходные проблемы у меня возникают по очень многим вопросам, и решаются они так же плохо, как и с кислородом. Если, к примеру, директор не знает специфики снабжения спиртом, то в этом я его не виню. Время от времени я бываю вынужден подключать директора к решению снабженческих вопросов. Надо сказать, что он в этом никогда не отказывает, хотя каждый раз проявляет недовольство. По поводу спирта он каждый раз удивляется и говорит: "Никогда не думал, что спирт - это такая трудная позиция". Но это я считаю в порядке пещей, потому что он не снабженец и тонкостей этого дела знать не обязан. Однако в тех случаях, когда директор не умеет правильно организовать работу - здесь уже прямые претензии к нему, тем более, что я ставлю его в известность о своих проблемах. Но он отказывается даже обсуждать эти вопросы.

Вопрос: Почему человек, который не все свои обязанности выполняет удовлетворительно, годами держится на своем месте и создает такую дезорганизацию?

Надо сказать, что вышестоящее руководство не слишком хорошо оценивает работу нашего директора. Когда его вызывают в Москву, то заводские работники, которые довольно хорошо информированы, говорят, что она этот раз его, наконец, снимут. Взять, к примеру, известную стройку в городе Череповце. Мы сорвали поставку на эту стройку комплекса шихтоподачи. По этому поводу нашего директора вызывал к себе лично кандидат в члены Политбюро Долгих. Все были убеждены, что вернется он оттуда уже не директором. Действительно, он вернулся притихшим, но на своем месте усидел. И еще надо сказать, что наш завод худо-бедно, но план выполняет. Мы очень много корректируем этот план, много ссылаемся на объективные трудности, на то, что наш завод работает по разовым заказам, что оборудование у нас устарело, выклянчиваем послабления, но в итоге свой план мы выполняем.

В общем, мне трудно ответить на вопрос, почему некомпетентные люди годами, если не десятилетиями, держатся на своих местах. Для меня самого это тоже в каком-то смысле загадка. Но здесь есть и одна достаточно очевидная причина: у нас на заводе нет абсолютно никого, кто мог бы заменить нашего директора. Любой другой работник нашего завода справился бы с этой работой еще хуже. Есть, впрочем, один человек - это начальник цеха приборов, который, может быть, справлялся бы примерно на таком же уровне, но уж никак не лучше. Этот человек обладает, пожалуй, определенной деловой хваткой, которой не имеет наш главный инженер. Но он хам, очень некомпетентен как экономист и как организатор работы заводских служб.

Вопрос: Можно ли сказать, что хамство - это типичная черта наших производственных руководителей?

Нет, я так не считаю. К примеру, у меня была довольно продолжительная беседа с директором крупного завода. Работу своего завода он наладил очень хорошо. В нашем городе очень многие хотели бы перейти туда работать. Этот директор не только не хам, он очень культурный и вежливый человек. Далее, по роду своей работы я довольно часто имею дело с заместителями директоров на других заводах. На этих должностях очень часто встречаются аккуратные, вежливые и весьма неглупые люди. Но у нас на заводе хамство - это стиль руководства, своего рода производственная субкультура.

Вопрос: Ваш директор, тоже хам?

Безусловно, он хам. Может быть, не в такой степени, как начальник цеха приборов, но здесь надо учитывать специфику его должности. Может быть, став директором, начальник цеха приборов тоже пообтерся бы и стал бы немного сдержаннее.

Вопрос: Хамский стиль руководства того начальника цеха, о котором Вы говорите, является для данного места функционально необходимым?

Нет, я так не считаю. Жесткость в отношениях с рабочими, безусловно, нужна, но это совсем разные вещи. Я бы сказал, что хамство – это лишь одна из форм адаптации человека к своему рабочему месту, и притом отнюдь не самая лучшая. В конце концов, лично у меня прекрасные отношения с работниками цехов, и я в своей работе обхожусь без всякого хамства.

Вопрос: С этим начальником цеха приборов у Вас тоже хорошие отношения?

Да, конечно. С этим цехом у меня вообще идеальные отношения, а это один из главных для меня цехов. Тем не менее, я крайне неудовлетворен поведением этого человека, оно меня просто оскорбляет. Мы с ним по работе очень часто контактируем, и я во всех делах иду навстречу нуждам этого цеха, а он при встрече не считает нужным здороваться - это показатель? Кроме того, я наблюдал такую сцену. Начальник планово-диспетчерского отдела (ПДО) нашего завода собрал совещание начальников цехов. Люди собрались, но совещание еще не началось, начальник ПДО обговаривал какие-то вопросы с начальником одного из цехов. Задержка не была слишком долгой, а собравшиеся переговаривались между собой по каким-то своим делам. В общем, обстановка была вполне спокойная. Вдруг этот начальник цеха приборов берет свою папку и со всей силы ударяет ей по столу. Все вздрагивают. "Ну что - говорит он – начнем работать?" Надо сказать, что он вовсе не хотел этим кого-либо оскорбить. В его понимании это была просто невинная шутка.

Надо сказать, что этот начальник ПДО - теперь уже бывший -прекрасный человек, которого выжили с завода. Он без шума решал все вопросы, с которыми я к нему обращался. Если возникали какие-то проблемы, я не обращался к заместителю директора по производству, который вообще хам такой, равного которому на заводе нет. Сейчас это второй человек на заводе, а в некоторых отношениях даже и первый. Я обращался к начальнику ПДО после того, как начальники цехов мне отказывали. Есть, например, у нас начальник цеха, в котором режут металл. Он тоже хам, гораздо больший, чем начальник цеха приборов, и притом очень неумный, поэтому у меня с ним довольно скверные отношения. Этот человек никогда на меня не кричал, не предъявлял чрезмерных требований, но с какой бы просьбой я к нему ни обращался, он всегда отвечал отказом, причем отказом в оскорбительной для меня форме. Получив от него отказ, я шел к начальнику ПДО, объяснял ситуацию, и тот в течение двух минут решал мою проблему. Я считаю, что начальник ПДО очень много делал для нашего завода, и благодаря его стараниям в работе поддерживался хотя бы относительный порядок. Теперь этого человека у нас нет, он ушел с нашего предприятия. Очень жаль, потому что это был какой-то наиболее приятный человек на всем заводе. На него можно было опираться. Сейчас такой опоры на заводе у меня уже нет.

Я, кстати, хочу отметить, что между доброжелательностью людей и их компетентностью существует определенная корреляция. Наглые и скандальные люди редко бывают компетентными, потому что их энергия направлена на иные цели, и еще потому, что они не слушают, что им говорят. Компетентный человек всегда выслушает твои аргументы, и при этом он получает какие-то полезные для себя сведения. Если такой человек не знает, как ответить на тот или иной вопрос, он не отправит тебя к чертовой матери, а постарается объяснить, к кому тебе следует обратиться. Нередко и сам созванивается со своим коллегой и просит его тебя принять. При повторной встрече он поинтересуется, как решился вопрос, и при этом опять-таки может получить какую-то полезную для себя информацию. У такого человека складывается определенный тип социальных связей, которые помогают ему работать и на которые он в значительной степени опирается. У людей, которые озабочены в первую очередь своими собственными интересами, тоже складываются социальные связи, но совершенно иного характера.

Конечно, я не хочу сказать, что все доброжелательные люди компетентны. Напротив, среди них попадаются вопиюще некомпетентные. Но хамство и недоброжелательность явно отрицательно коррелируют с профессиональными качествами, здесь взаимосвязь вполне очевидна.

Характерно, что с нашего завода уходят многие работники, занимающие высокие должности. Ушел главный технолог, уволились начальники некоторых отделов, причем все они были достаточно ценными людьми. При этом после их ухода отношения с ними складываются самые плохие, и это очень вредит нашему заводу. Возьмем, например, нашего бывшего главного технолога. Он ушел на соседний завод, с которым я состою в отношениях взаимной выручки по кислороду. Это один из наиболее важных для меня партнеров по данному материалу. Бывший наш главный технолог стал на этом заводе главным инженером, а в отсутствие директора является главным лицом на заводе. Так вот, его отношение к нам настолько скверное,что он буквально поставил наш завод на колени. Ни в каком вопросе он теперь не идет нам навстречу. У нас на заводе о нем говорят теперь плохо, директор называет его не иначе, как подонком, но ситуацию это не изменяет. Вскоре после своего прихода на новое место этот наш бывший главный технолог сорвал нам большую поставку кислорода. Со снабженцами я уже договорился, и все было готово, но он остановил машину прямо на улице.

В общем, наш директор и ряд других высших руководителей создают такой стиль отношений, что переходя на другое место, люди остаются самого худшего мнения о нашем заводе и никогда не соглашаются в чем-либо нам помочь. Это в общем нетипичная ситуация, чаще бывает наоборот: люди уходят с завода, но остаются с бывшими сотрудниками в дружеском контакте, и стараются, по возможности, идти навстречу "своим". У нас же складывается прямо противоположное положение. То, что я рассказал о главном технологе, - далеко не единичный случай.

Вопрос: Почему же все-таки Вашего директора нельзя заменить?

Я уже говорил о том, что альтернативы ему на заводе нет. Может быть, начальник цеха приборов был бы не худшим директором, но вряд ли лучшим, а об остальных и вовсе говорить не приходится. Теоретически можно было бы найти директора на стороне, но и это тоже непросто. Министерство обычно назначает директорами людей из своей "системы". Это понятно, потому что работников других отраслей сотрудники министерства практически не знают. Внутри нашего города есть заводы нашего министерства, но они очень маленькие и совсем другого профиля. Есть, к примеру, небольшая ювелирная фабрика, она тоже числится у нас в министерстве, но ее директора к нам не переведешь. То же самое касается филиала объединения "Спецавтоматика", пуско-наладочного управления т.п. Внутри города перекинуть на эту должность просто некого. Перебросить из другого города, конечно, можно, но это хлопотно, и это делают довольно редко. Может быть, эти факторы играют какую-то роль в том, что при неудовлетворительной (с точки зрения самих работников министерства) работе нашего директора, его, тем не менее, не снимают.

Вопрос: Вы говорили, что Ваш директор некомпетентен в вопросах снабжения. Означает ли это, что он некомпетентен также и в других вопросах, или это не так?

Я думаю, что в ряде наиболее важных для завода вопросов он достаточно компетентен. К примеру, он достаточно успешно отстаивает постоянную плановую численность работников, в то время как другие заводы свою численность отстоять не могут. Но лично я все-таки оцениваю его работу плохо. Те сокращения, которые он произвел в нашем отделе, являются просто катастрофическими, то есть в этом вопросе он поступил крайне некомпетентно. Как руководитель он не обладает волей, чтобы избавиться от тех людей, которых следовало бы уволить. Хамство, как видите, отнюдь не равнозначно волевому руководству. У нас на заводе есть очень много людей, которые ничего не делают, а только стригут купоны, а это продолжается годами.

Есть, например, у нас один инженер по транзиту. Инженер по транзиту - это человек, который ездит в командировки и выбивает для нас вагоны, одним словом - толкач. Этот человек по работе практически ничего не делает. Правда, в командировки его все равно посылают, просто на "авось", вдруг он все-таки что-то да сделает, потому что положение сгладывается безвыходное. Но за каждый отгруженный вагон он требует сверх обычной зарплаты еще 25 рублей, и эти деньги ему дают. Мотивирует он это так: я дал взятку, без взятки вам бы этот вагон не отправили. Зачастую он лжет, никаких взяток он не давал. Очень часто бывает, что он приезжает выбивать вагон, а вагон к этому времени уже отправлен, но на заводе он кричит, что это его заслуга и требует, чтобы ему дали 25 рублей. Директор, хоть и ругается, но эти деньги ему дает, потому что тот говорит: "Не дадут мне денег - я не поеду". Возникает вопрос: если этот человек не хочет ехать в командировку, то зачем он вообще нужен? Его давно пора выгнать, но не выгоняют. Плохие работники у нас на заводе держатся все, включая и тех, кто просто вредит производству. Уходят они обычно только тогда, когда им самим этого захочется.

Вопрос: В нашей предварительной беседе Вы сказали такую фразу: "Кто мог 15 лет назад ожидать, что люди станут настолько плохо работать?". Какие у Вас имеются основания считать, что раньше люди работали лучше? В чем выражается плохая работа?

Честно говоря, объективных оснований немного. Это личные впечатления и мнения других людей. Согласен, что это основания довольно шаткие. И все же, мне кажется, можно утверждать, что 20 лет назад рабочие до такой степени не брали за горло свое руководство в отношении заработной платы. Я думаю, что тогда рабочие все же более или менее работали. Сейчас, если человек выполняет свою работу, то он ставит при этом руководству такое количество условий, что возникает вопрос, можно ли вообще так работать. То, что я говорю - это повседневная практика в самом буквальном смысле этого слова: в понедельник, во вторник, в среду и так далее. Каждый день у рабочего к руководству находится масса требований, которыми он берет его буквально за горло и диктует свои условия. Вот сцена, которую я лично много раз наблюдал. В составе нашего отдела имеются рабочие-грузчики. Грузчик приходит к начальнику отдела, и у них разыгрывается следующий диалог: "А я сегодня грузить не буду". - "Почему не будешь?" - "А вы мне обещали 200 рублей". - "Погоди, но у тебя же выходит 200 рублей: 170 рублей у тебя оклад, плюс премия, плюс прогрессивка, у тебя получается даже больше 200". - "А у меня чистыми 200 не получается!". "Но мы же тебе не обещали чистыми 200 рублей, все же платят подоходный налог". - "А мне нужно чистыми 200 рублей, я не буду грузить". Далее выясняется, что его напарник лежит пьяный, а в одиночку он не мажет грузить на законном основании. Начальник вынужден уступать, он говорит: "Хорошо, мы посмотрим, подумает, вот я выпишу тебе то-то и то-то", и так далее. Наконец, вроде бы уговорили. Назавтра этот грузчик опять отказывается что-то делать, находя этому другую причину. На третий день он напился, и сделался вообще недееспособным. Что тут делать? Выгнать его? Тогда мы вообще останемся без грузчика.

Вопрос: Уменьшилось ли пьянство на Вашем заводе после принятия мер по борьбе с пьянством и алкоголизмом?

Мне трудно ответить на этот вопрос. Наш директор пить перестал. А с рабочими, мне кажется, как было, так и осталось. Наши грузчики приходят на работу пьяными регулярно, и мы вынуждены это скрывать. Некоторое время назад по этому поводу бывали очень напряженные проверки, приходили с телевидения, из народного контроля, райкома партии и т.д. В этих случаях начальство разыскивало своих алкашей и прятало их по разным темным углам, чтобы не дай бог их не заметили. Так что мне кажется, что с рабочими в этом отношении у нас ничего не изменилось. Некоторые говорят, что на соседних заводах стали меньше пить. Вполне допускаю, но по нашему заводу этого не заметно. Грузчики, водители очень часто бывают пьяными. Водители меньше, а грузчики очень часто. Рабочие постоянно требуют, чтобы им больше платили. Это, между прочим, еще одна причина, по которой на складе возникает пересортица. Приходит, например, к начальнику снабжения бригадир, приносит ему лимитку и говорит: "Здесь написан "круг 80", исправь его на "круг 90". Начальник снабжения отвечает: "Но у нас на складе есть "круг 80", и ты его уже получил". Но бригадир не отстает: "Исправь, я с директором договорился". И начальник вынужден бывает внести исправления.

Вопрос: В чем смысл этой операции?

Смысл очевиден. Со склада был взят "круг 80", как это и положено по технологии. Этот круг обточили на токарном станке и сделали какие-то детали. После этого токарю закрыли наряд, но он недоволен и говорит: "А мне этих денег мало!" По нарядам у него получается 200 рублей, а он хочет 240. Типичная фраза: "На хрена мне здесь у тебя работать за 200 рублей? Мне такой работы не надо". Причем это может говорить пацан 17-ти лет, который только что пришел из школы, или парень, которой только что вернулся из армии. Как раз совсем недавно я слышал именно такой разговор. Парень только что вернулся из армии, он успел лишь пару месяцев поработать. При устройстве на работу ему что-то пообещали, а фактически у него выходит чистыми 200 рублей. Этому парню 20 лет, семьи и детей у него нет, но 200 рублей ему мало. Мыслимо ли было такое 20 лет назад? Мне кажется, что нет. Ведь этот человек без квалификации, без умений, а 200 рублей ему мало. Это не только отношение к деньгам, но и отношение к работе. Сам труд уже не имеет никакого значения, имеют значение только деньги. Мне кажется, что прежде это все-таки было не так. Люди, конечно, работали из-за денег, но труд и квалификация не были пустым звуком. А теперь этот мальчишка рассуждает: "Мне платят только 200 рублей, ради чего я буду работать?". Что делать в этой ситуации руководителям? Бригадир берет лимитку и заставляет начальника отдела снабжения исправить "круг 80" на "круг 90". Смысл этого понятен: после этого он в наряде напишет, что токарь сначала снял на станке 10 мм, переделав "круг 90" в "круг 80", а затем изготовил из него детали. Реально он берет "круг 80" и делает так, как положено, но платят ему за обработку "круга 90", и таким образом у него выводят зарплату 240 рублей.

Вопрос: Ухудшилось ли отношение к труду инженеров и специалистов?

У них это проявляется иначе, здесь это выражено в форме апатии. Глупо инженеру работать за 140-150 рублей, если рабочий, который трудится гораздо меньше, получает 200 или 240. Кроме того, инженера постоянно бьют по шее, а рабочего нет. Вот я, например, работаю с кислородчиками. Они саботируют и срывают эту работу. Я, к примеру, сообщаю им, что еду за кислородом и прошу прогрузить 30 баллонов. При этом я говорю, что баллоны должны быть чистыми, покрашенными и т.п. Этого можно было бы не говорить, потому что все эти правила они и сами прекрасно знают, но я все-таки об этом говорю. Так им на мои требования наплевать, и они по своим соображениям накидали мне грязных баллонов. Ладно, с этими грязными я еду за кислородом. Из 30 баллонов мне согласились заправить только 12, и то только потому, что меня там знают, так как в принципе не должны были заправлять ни одного. Если бы с этими баллонами отправили экспедитора, он просто вернулся бы ни с чем, потому что машина неправильно оборудована: нет канатов, нет огнетушителя, баллоны сложены навалом, да еще и грязные. По этой причине я еду сам и все-таки привожу 12 баллонов из тридцати. А на следующий день мне дали, кажется, 15 из 30. В итоге, кислорода не хватает, завод стоит. Кто в этом случае считается виноватым? Конечно, я, а не эти рабочие. И при этом они еще говорят: "Мы за тебя работаем, а ты за нас деньги получаешь!" - Их заработок выше 200 рублей, мой заработок с прогрессивкой - 155 рублей. Из тех восьми часов, которые им отпущены на работу, пять они тратят либо на халтуру (делают что-то для себя, для дома и т.п.), либо на домино. Я же свои 8 часов должен отработать и притом с высочайшим нервным напряжением. Тем не менее, они убеждены, что я спихиваю на них свою работу, получаю много, а они за меня работают. "А ты пойди вместо нас грузить" - говорят они мне. Я отвечаю: "А ты пойди на мое место, посмотрим, как справишься". Они: "А на хрена нам твое место, у нас свое есть". Логики, как видите, никакой, но их убеждения от этого не страдают. Естественно, что все это для меня является оскорбительным. В этой ситуации я мог проработать год, два, но на третий год я устал. Те 18 баллонов, которые нам недодали, в принципе, я мог бы уговорить заправить. Все-таки ко мне хорошо относятся, и, может быть, мне бы не отказали. Раньше я именно так и поступал, но сейчас уже не хочу. В том случае, о котором говорю, я просто палец о палец не ударил. Мой начальник говорит: "Может быть, ты все-таки что-нибудь сделаешь?". Я отвечаю, что ничего сделать не могу, и он больше не настаивает, поскольку знает, что меня оставили на заводе буквально силой, незаконно аннулировав мое заявление об уходе. На следующий день мне вернули пустыми 15 баллонов, и я снова палец о палец не ударил, чтобы выправить положение. В принципе я мог бы вернуться и добиться того, чтобы эти баллоны покрасили в тот же день, но я этого делать не стал. В конце концов, это не моя работа. Что от меня зависело, я сделал: подписал им лимитку на краску, написал докладную директору и т.п. Тем не менее, ничего не делалось. Через три дня завод остановился из-за отсутствия кислорода. Был крупный скандал, но меня это уже не тронуло. Я остыл к своей работе. Но я - человек очень нетипичный. К тому же я недавно пришел на завод, мне все было внове, и какое-то время работал просто на энтузиазме. Теперь этот энтузиазм давно угас. Рабочие сейчас с презрением относятся к инженерам, потому что те нищие по сравнению с ними, и вдобавок у них сформировалось определенное убеждение, что инженеры - это паразитическая прослойка, которая реально не работает.

У меня есть один знакомый парень, мы с ним давно не виделись, а недавно встретились. Оказалось, что он был рабочим на одном заводе, а теперь его поставили мастером-бригадиром. Мне говорили, что совмещать должности мастера и бригадира по закону нельзя, но вот он работает на такой должности. Мы обменялись сообщениями о том, кто, где работает и что делает. Я сказал, что по работе сильно загружен и что работа у меня нервная. "Подумаешь - ответил мне он - мы тоже нервничаем, но кроме этого еще и работаем". Я спросил: "А я не работаю?". Он ответил: "Нет, ты, может быть, и нервничаешь, но работаем мы. Он вовсе не хотел меня оскорбить, просто он действительно так считает. Интересно, что из этого разговора было более или менее ясно, чем занимается он сам. Он, как и я, выполняет чисто снабженческие функции, только на внутризаводском уровне, снабжает материалами свой участок. Но поскольку он работает в цехе, то считает себя рабочим, а те, кто сидят в отделе снабжения, по его мнению, не работают. Это презрение к инженерам ощущается сплошь и рядом. Если ты инженер, то ты, во-первых, бездельник, во-вторых, много получаешь, а в-третьих, чуть ли не классовый враг, ты нас не понимаешь, ты к нам плохо относишься и т.д.

Вопрос: Каковы производственные последствия того, что Вы называете падением качества труда людей?

Во-первых, управляемость предприятия снижена. Это чувствуется буквально во всем. Очень трудно стало управлять людьми, налицо хроническая дезорганизация. Во-вторых, это перерасход заработной платы. А, в-третьих, это перерасход производственных ресурсов и очень низкое качество изготовляемой продукции. Здесь коренятся причины инфляции и, я бы сказал, скрытой социальной нестабильности.

Вопрос: На данный вопрос Вы уже косвенно отвечали, и все же я хочу задать его еще раз: в чем причина такой дезорганизации
производства?

По моему мнению, главная причина заключается в том, что нет жесткой связи между выходом продукции (либо произведенным полезным результатом) и оплатой труда. Это то, что можно назвать глобальной безответственностью, деперсонализацией ответственности.

Вопрос: Вы познакомились с записью интервью, где описана радикальная перестройка работы одного завода, в результате которой эффективность и качество производства резко возросли. В чем выводы этого интервью сходятся с Вашим опытом и в чем не сходятся?

Выводы сходятся практически во всем, за исключением мелочей. Женщина, которая описывает проведенную ею реорганизацию, очень хорошо понимает, что основным дезорганизующим фактором является несоответствие зарплаты реальным трудовым результатам. Кроме того, она очень хорошо понимает то же самое, что очевидно и мне, а именно, что руководитель должен держать слово. Если руководитель установил на год стабильную расценку, он не имеет права ее менять, какое бы давление на него ни оказывали. Он должен найти любой другой способ решить проблему, но слово свое сдержать. У нас на заводе все делается как раз наоборот, обман практикуется сплошь и рядом. Свидетельство тому - мой собственный пример. Директор пообещал мне повысить зарплату, я забрал назад свое заявление об уходе, с тех пор прошел год, а зарплату мне так и не повысили. Эта практика дает какие-то сиюминутные выгоды, но она разрушает производство. Сегодня он мне не дал прибавку к зарплате, но завтра я от него уйду, он возьмет на мое место другого человека, который будет работать хуже, а денег ему придется платить больше.

Как я понял, та женщина внедрила на своем заводе очень жесткую систему взаимных обязательств, и в этом коренится значительная доля ее успеха. О дезорганизующем влиянии приписок, искажений документации и неупорядоченности планирования я уже говорил, о наплевательском отношении отделов и служб к проблемам своих коллег из других подразделений - тоже. Здесь мои впечатления полностью сходятся с ее рассказом.

Теперь о расхождениях. Они касаются не столько фактических сведений, описанных в интервью, сколько осмысления проблем, связанных с такой реорганизацией. Я согласен, что эта женщина добилась блестящих успехов, но относительно возможности распространения ее опыта я настроен менее оптимистично. Мне кажется, она недооценивает, что описываемые ею изменения вызывают серьезные социальные сдвиги. Если эти сдвиги не изучать и не принимать во внимание, они чреваты серьезными социальными напряжениями. Решить ряд проблем на уровне завода - это еще не значит решить их вообще, потому что они могут стать, к примеру, проблемами города, а не завода. В частности, эта женщина выбросила со своего завода алкоголиков. Далее, у нее была серьезная проблема убедить рабочих в правильности и обоснованности ее системы. Многих она убедила, но не всех, и многие ушли с этого завода. Конечно, на их место пришли другие, которые согласились с предложенными им условиями. Но все это можно делать лишь в том случае, если у предприятия есть возможность обмениваться рабочей силой о внешней средой. Качественную рабочую силу они набрали, а некачественную сбросили. Но ведь в масштабах города существует баланс рабочей силы. Город не может сбросить куда-то своих алкоголиков. И не только алкоголиков, ведь, как я понял, она не сработалась с очень многими людьми, включая также бригадиров и руководителей.

Далее, она не учитывает того поистине блестящего случая, когда директор сам активно желал провести реорганизацию, сам вытащил ее на этот завод и поддерживал начинания. Пусть он сам же во многом и мешал ей и трепал нервы, но по большому счету он активно поддерживал и проводил в жизнь ее политику, во всяком случае, не прогнал ее со своего завода на половине пути.

Вопрос: А Ваш директор прогнал бы?

Наш директор не допустил бы ее на свой завод. Даже если бы на него оказывали давление, он бы сделал все, чтобы не дать ей работать.

Вопрос: Почему он занял бы такую позицию?

Здесь, по-видимому, играют роль воля и склад характера. Сейчас наш директор - это уставший и сломленный человек, а когда он был моложе, его эти проблемы мало интересовали: он пил, упивался властью и т.п. Наш директор - это человек, который не болеет за производство, свою должность он рассматривает как источник дохода. Уже даже не власти, а просто дохода. Властью своей он уже сыт по горло и рад был бы от нее отказаться, но она - источник дохода и основа его социального положения. Сейчас его основная цель - доработать до пенсии, ни к чему больше он не стремится.

Я считаю, что эта женщина попала в очень благоприятные условия для проведения своего эксперимента. Многое из того, что она рассказывала, как мне кажется, у нас на заводе просто невозможно. Здесь возникли бы страшные конфликты или даже бунт. В своем рассказе она отмечает, с каким трудом ей удается согласовать свои действия с цехами и службами, но все же в большинстве случаев она рано или поздно добивалась своего. Я далеко не уверен, что ей удалось бы добиться этого на нашем заводе, потому что наши руководители просто не хотят ничего слушать. Отдел снабжения десятилетиями просил сообщать ему об изменениях и уточнениях в планах, но даже в этой очевидной и ни для кого не обременительной просьбе никто не пошел ему навстречу. То же самое проявляется в десятках и сотнях более мелких вопросов, которые я вынужден решать ежедневно. В чем эта женщина, безусловно, права, так это в том, что работнику, занятому внутри завода, провести такую реорганизацию невозможно. Это может сделать только внешний и независимый человек, обладающий к тому же каким-то влиянием.

Вопрос: Вы говорите, что одна из главных причин дезорганизации - это несоответствие заработной платы трудовому вкладу работников. Считаете ли Вы возможным решить данную проблему применительно к работникам Вашего отдела? Если да, то как?

Я считаю, что данная проблема может быть решена. В принципе работа, выполняемая отделом, вполне посильна для тех сотрудников, которые на сегодняшний день в нем работают. Более того, они могли бы справляться с этой работой гораздо лучше, если бы нашему отделу, во-первых, подчинили или соподчинили те службы, которые вместе с нами обеспечивают работу снабжения (кислородка и др.). И, во-вторых, дали бы нам постоянный фонд заработной платы, который выплачивался бы независимо от того, сколько человек работает в отделе. Тогда многие проблемы были бы решены. Безусловно, отдел справился бы с работой и при меньшей численности занятых, причем сами работники были бы заинтересованы в перераспределении функций. Далее, нам должны были бы выделить постоянный лимит на пользование автомашинами. Работу КАМАЗа можно, к примеру, оценить в 120 рублей, ЗИЛа с прицепом - в 90 рублей, ЗИЛа без прицепа - в 60 рублей и так далее. На основе этого нам должны были бы выдать некую сумму на транспортные расхода. Если бы мы сумели сэкономить на перевозках, то какой-то процент от этой экономии (допустим 30%) должен был бы выплачиваться нам в виде добавки к зарплате, потому что эта экономия - наша трудовая заслуга. В течение, допустим, года экономия должна была бы нам выплачиваться по неизменным расценкам. На будущий год сумма транспортного лимита может быть несколько снижена, но, разумеется, не на всю величину экономии, а на какую-то ее часть. Приварок все равно должен оставаться, иначе вся эта система будет восприниматься как обман. То же самое должно быть сделано с расходом бензина и других ресурсов. Естественно, если мы не укладываемся в установленные лимиты, то разница должна быть погашена за счет нашего фонда заработной платы, иначе ответственность не будет взаимной.

Вопрос: А как оценить качество Вашей работы, то, что Вы добыли, "выбили" и т.п.?

Я считаю, что эти вопросы должны учитываться внутри самого отдела. Следует установить некоторую постоянную зарплату за выполнение обычных функций работников. Если работник успешно справился со своим делом, но ничего не сделал сверх этого, то он должен получить свою обычную зарплату. Если он что-то не сделал, и это сделал за него другой, то соответствующая доля зарплаты должна быть переброшена от того, кто не сделал, к тому, кто сделал. Я понимаю, что такая форма организации чревата серьезными конфликтами. В конце концов, нельзя утверждать что-то наверняка, пока не попробуешь на практике. Нужно накопить необходимый опыт проведения таких реорганизаций, тогда появится возможность говорить что-то с большими основаниями. Надо еще учитывать, что формы организации труда и зарплаты не должны быть везде одинаковыми, они должны учитывать специфику производства, а также индивидуальные особенности контингента работников. Специфика нашего разового производства заключается в том, что "дыры" в нем обнаруживаются внезапно по вине разных служб и внешних организаций.

Вопрос: Можно ли это учесть в зарплате?

Я считаю, что можно, потому что эти службы тоже должны нести ответственность за те сбои, которые произошли по их вине. Если, к примеру, по вине отдела снабжения возник простой, то этот отдел должен в какой-то мере оплатить этот простой. О формах этой оплаты можно подумать. Но если отдел снабжения все обеспечил, передал документы, скажем, в отдел экспедиций, который сорвал поставку, то экспедиция и должна отвечать, а снабженец, который сумел ликвидировать эту "дыру" и предотвратить простой, должен получить дополнительные деньги из фонда заработной платы отдела экспедиции.

Я считаю, однако, что все эти меры вряд ли можно реализовать исключительно на внутризаводском уровне. Завод – это не изолированная система, и мы знаем это лучше, чем кто-либо другой. Та женщина, которая проводила реорганизацию, говорит, что девять десятых всех производственных проблем происходит по вине самого завода, а на внешние причины падает лишь одна десятая их числа. В принципе я согласен с такой оценкой, но ведь эту оставшуюся одну десятую тоже нельзя сбрасывать со счета. Более того, прочие девять десятых находятся с этой одной десятой в определенной взаимосвязи. Они не дают возможности отделить объективные причины производственных сбоев от тех причин, которые связанны с низким качеством труда работника. К примеру, транспортный цех далеко не всегда может вовремя обеспечить заводу нужное количество вагонов, но возникающие здесь сбои вовсе не всегда происходят по вине этого отдела. Сегодня, допустим, им не дали ни одного вагона, а завтра сразу дадут 27, тогда как загрузить за день цех может не более, чем 20 вагонов, и это при условии, что работа будет организована в две смены. В этом случае не менее семи вагонов у него сутки простоят, а на погрузку вагона дается 3 часа, дальнейшее время считается уже простоем. Такие вещи возникают постоянно. Справедливо ли, что в этих случаях начальник транспортного цеха будет платить штрафы из своего премиального фонда, виновен ли кто-то на заводе в этих простоях? В данном случае, конечно, нет. Следовательно, договорные начала должны быть введены во всей экономике, а не только внутри отдельного завода.

То же самое касается работы с нашими поставщиками. Допустим, что завод-поставщик откатал для нас швеллер. Мне этот швеллер нужен 10 февраля, а он мне его отгрузил 20 марта. Виновно ли снабжение в перерасходе горючего, возникшего из-за того, что пришлось на этот завод гнать специальную машину? Ясно, что нет. На сегодняшний день не существует никакой слаженности в работе предприятий, поэтому и здесь нужна взаимная экономическая ответственность. Вот если наладить систему, когда вагоны, материалы и все остальное будет поступать строго по графику, то в этом случае отдел снабжения уже можно (и нужно) будет штрафовать за то, что он что-то не запланировал, вовремя не заключил договор и т.д.

Вопрос: Существует ли возможность рационализировать систему снабжения не на заводском, а на общегосударственном уровне?

Я считаю, что да. Вот типичная ситуация. Один из наших поставщиков по металлу находится в городе Липецке. В текущем месяце они присылают нам полный вагон швеллера 14, через месяц - вагон швеллера 12 и т.д., тогда как нам ежемесячно нужно расходовать швеллер и 14, и 12, и 10. В принципе поставщик обязан соблюдать равномерность поставок, то есть грузить в вагон 20 тонн швеллера 14, 20 тонн швеллера 12 и 20 тонн швеллера 10 (грузоподъемность вагона составляет 60 тонн). Но поставщику плевать на наши проблемы, он делает так, как ему удобнее, в один месяц он отгружает полный вагон швеллера 14, в другой - швеллера 10, и т.д. Из-за этого мы перегружаем склад, создаем сверхнормативные запасы, допускаем перерасход металла, испытываем различные другие трудности. Если бы наш завод выплачивал премию поставщикам за своевременную поставку, положение бы исправилось, но сейчас поставщик никакой ответственности за это не несет.

Главное же, по моему мнению, заключается в следующем. Если бы мы какую-то долю от экономии материалов в той или иной форме выплачивали работникам, мы бы вскрыли реальные резервы экономии материалов. Совершенно очевидно, что мы не потребляли бы такого количества войлока, спирта, краски и всего остального, включая даже металл. Я уже говорил об этом на примере транспортных расходов. Если наш отдел имеет право на определенный объем затрат на перевозку грузов, и определенный процент от экономии нам будут платить, то мы, безусловно, сможем в значительной мере оптимизировать перевозки. Поскольку сейчас нам эта экономия не оплачивается, то чего ради мы должны о ней заботиться? То же самое нужно сделать и с материалами. Плановая себестоимость изделий включает в себя затраты на материалы, предусмотренные конструкцией и технологией изготовления. Если работники вследствие брака перерасходовали материалы, они должны в какой-то форме этот перерасход оплатить. Если же они сумели обеспечить экономию материалов, это будет означать, что конструкторы или технологи сработали некачественно, не обеспечив минимизацию расхода материалов. Следовательно, какая-то часть их зарплаты должна быть переброшена тем, кто исправил их недоработку.

Беседа вторая (1986 год)

2016-06-25T17:30:36+00:00

Вопрос: В прошлой беседе Вы затрагивали вопрос о низком качестве труда ИТР. В чем выражается плохая работа ИТР и управленческого персонала? Какое влияние эта плохая работа оказывает на организацию производства?

Влияние на организацию производства самое прямое. Аппарат управления, ИТР - это же мозговой трест завода, и если он работает плохо, то какой эффективности можно ожидать от производства?

Возьмем цеховой аппарат и линейных руководителей, мастеров.

Я уже рассказывала, как они занимались подготовкой производства.

Это повторялось изо дня в день, когда встречаешь в цехе знакомого бригадира, и он очень эмоционально объясняет, что мастер послал его на судно, но там нет никакого фронта работы. Почему мастер его туда посылает, если с вечера он там не был и не знает обстановки? Там работает другой цех, а этой бригаде надо являться не раньше, чем через неделю. В связи с этим рабочие дружно возвращались в цех и играли в «козла» до тех пор, пока мастер не решит все эти вопросы. А поскольку у мастера имеется 10 судов сразу, он находится на одном из этих судов, а до остальных у него руки не доходят. Значит рабочие будут сидеть без дела до тех пор, пока не вернуться мастера и не утрясут все вопросы.

Далее, мастера очень много времени тратили на выписывание нарядов. С этой проблемой столкнулись в свое время на Калужском турбинном заводе. Там вопрос был решен так: на стабильную номенклатуру были разработаны относительно твердые бригадо-комплекты, на них была выведена расценка в рублях, поэтому выписывать наряд на каждую отдельную деталь стало ненужным. Просто стали писать, что номер комплекта такой-то и стоит он столько-то. На нашем заводе ничего похожего сделано не было, поэтому мастер садился и писал наряды. Эта бумажная работа представляла из себя страшную картину. Мастер писал наряд по принципу «чтобы все получилось», то есть, чтобы по всем позициям выйти на запланированные ему показатели. С этой целью он дважды записывал одну и ту же работу, перепроцентировался и т.д. Нормировщица это его творчество проверить не могла, потому что на причале стоят одновременно 40 судов, и на всех судах одновременно ведутся работы. Если работы ведутся крупные, то их еще можно как-то проверить, но если мелкие (например, сварочные), то здесь всякий контроль исчезает полностью. Это одна сторона дела, а другая заключается в том, что мастера выписывали громадное количество нарядов, и работать им (то есть мастерам) было просто некогда. На эту писанину они тратили не менее 1/3 месяца (месячного фонда рабочего времени), причем все это время затрачивалось на составление бумаг, которые имели весьма и весьма относительное касательство к реальной работе.

Итак, можно констатировать, что мастера фактически не готовили производство, и одного этого было уже достаточно, чтобы рабочие имели массу потерь. Теперь перейдем к цеховому аппарату. Если брать службу планирования, то здесь нас интересуют в первую очередь две фигуры: экономист цеха, который осуществляет планирование объемных показателей и функционально подчиняется планово-экономическому отделу (ПЭО), и начальник планово-диспетчерского бюро, который осуществляет планирование конкретных работ (номенклатуры) и функционально подчиняется планово-диспетчерскому отделу (НПО). По этим линиям в цех спускается самый значительный объем плановых безобразий, хотя упомянутые мной люди лично ни в чем не виноваты, так как все показатели им доводятся «сверху» соответствующих отделов заводоуправления.

Казалось бы, все просто. Планово-диспетчерский отдел распределяет по цехам конкретные виды работ и обсчитывает загрузку цехов. Расчет загрузки - это очень большая работа, большие табличные формы, которые надо обсчитать и заполнить. Вполне очевидно, что из этих распределенных по цехам конкретных работ должны выводиться и объемные плановые показатели. Даже при наличии известной неопределенности здесь нет никаких сложных проблем. Если номенклатура работ известна заранее хотя бы на 70%, то нет никаких проблем для обсчета трудоемкости производственной программы прямым счетом по специальностям и цехам. Понятно, что если такой расчет сделать, то у какого-то цеха на данный месяц или квартал может получиться прирост 7%, а у другого ноль или даже снижение (недозагрузка). Это совершенно нормальное явление, и задача плановых служб как раз и заключается в том, чтобы такие колебания заранее выявлять, фиксировать, и в плановом порядке принимать меры. Казалось бы, все это очевидно, но на практике было совсем не так. Допустим, заводу дан в плане прирост объема производства на 13%. Что делает в этом случае начальник планово-экономического отдела? Его естественное внутреннее желание заключается в том, чтобы каждому основному цеху выдать по 3% прироста. Именно так, с незначительными вариациями, он и поступает. Вариации могут быть такого рода: если какой-то цех сильно не выполнял план, то его пожалеют, и дадут прирост 3% не от плана, а от факта предыдущего года. Если какой-то начальник цеха очень сильно кричал, то ему, может быть, тоже снизят плановый объем на 0,5 процентных пункта, и т.д.

На заводе, куда мы пришли, начальник ПЭО справлялся с составлением годового плана за один вечер. В его обязанности входило изобразить такую формулу: ожидаемое выполнение плана за 10 месяцев, годовой план предыдущего года и распределение годовой программы по цехам. К этому прикладывались его «глубокие» соображения по поводу того, что этот цех не тянул, следовательно, я ему дам поменьше, а тот тоже не тянул, но и не орал, поэтому я ему дам побольше. На этот проект мог наложить какие-то корректировки главный экономист, а затем директор, исходя из столь же «глубоких» соображений. Все их рассуждения строились на уровне вопроса, потянет или не потянет?

Представьте себе, что план делается таким образом десятки лет. В этих условиях рано или поздно накапливаются такие диспропорции, что нормальное функционирование производства становится просто невозможным. Отклонения фактической загрузки от планируемого объема работ становятся очень большими. Даже за один год эти отклонения могут составить не маленькую величину. Представьте себе, что по сумме конкретных работ, выполняемых на вполне конкретных судах, загрузка составляет 95%, то есть на 5% цех недозагружен. А планово-экономический отдел запланировал ему 3% прироста. Куда ему эти 3%, если и без того рабочие в цехе простаивают? А ведь это еще не самый худший вариант, потому что загрузка по расчету может составить 0,8 или даже 0,7.

Вопрос: Если загрузка у цеха получилась 70%, а в плане записали 100%, то откуда берут недостающие 30%? Добирают приписками?

Двадцать или тридцать процентов - это слишком много, чтобы такой объем добрать приписками. Делают иначе, возможности здесь существуют разные. В некоторых случаях рабочим просто выводят среднесдельную зарплату, так они и болтаются в цехе недозагруженные. Другой вариант, еще более вредный, заключается в том, чтобы данному цеху изыскать работу. В судоремонте изыскать работу - это значит: дать цеху дополнительное судно.

Вот конкретная механика, как это делается. Планово-диспетчерский отдел делает расчет загрузки цехов, у него есть остатки (несделанные работы по судам), есть суда, на которых произведена дефектация. Начальник НПО это все сложил и видит, что такому-то цеху делать будет нечего. Зафиксировав для себя этот факт, он начинает выходить из положения с помощью арифметических упражнений. Существует определенная технологическая последовательность работы цехов на судне. К примеру, сначала идет цех, занимающийся демонтажем. Ясно, что пока не сделан демонтаж и узлы не развезены по цехам, никакую дальнейшую работу делать нельзя. Однако цех демонтажа получился у начальника ПДО перегружен. Почему перегружен?

Очень просто, потому что у него постоянно получался недогруженным дизельный цех, которым по технологии идет после демонтажного. Чтобы догрузить дизельный цех, начальник МАО взял, да и записал ему лишнее судно. А что же делать с демонтажным цехом и с другими цехами, которые из-за этого оказались перегружены? Очень просто: по этим цехам начальник ПДО занижает объем работ, подгоняя его под план, который ему дал начальник ПЭО, и который был рассчитан методом прибавления 3%. Все эти планы делаются на бумаге, а в жизни все идет своим чередом. Производственная жизнь обладает значительной инерцией, и она в принципе не может поспевать за скачками цифр в плановой документации. Перегруженным цехам начальник ПДО занизил объемы на бумаге, но в действительности они какими были, такими и остались. Поэтому объемы работ, записанные дизельному цеху на дополнительном судне, являются чисто фиктивными, потому что им ставят для работ судно, которое не только не демонтировано, но еще и не разгружено.

В результате всех этих безобразий для управленческого аппарата цехов появляется большое поле деятельности, а именно деятельности по пересмотру и согласованию планов. Причем было бы полбеды, если бы эта глупость заканчивалась тем, что цехам доводили бы заказы, которые явно не могут быть выполнены. Нет, все делается гораздо изысканнее. Составленный план передают не в цеха, а в отдел главного строителя, который начинает расписывать занесенные в план заказ по конкретным наименованиям (видам работ). Если на один заказ в среднем имеется 10.000 сметных часов, то конкретные работы расписываются до объема в 200 часов, то есть каждый заказ разбивается в среднем на 50 позиций. В результате возникает очень длинный номенклатурный план. Этот план поступает в цех, и цех начинает его изучать.

Что делать цеху, которому необходимо отбиться от неправильно записанных ему работ и заказов? Прежде всего, надо изучить этот план, а затем составить длинную бумагу с просьбой по таким-то причинам снять такие-то работы в таком-то заказе. Не просто назвать цифру, показывающую объем несоответствия, а указать конкретные работы, которые являются пунктами переданного им плана.

Все эти бумаги нужно прочесть, а кто будет их читать? Начальник ПДБ - это мужчина, преимущественно занятый вопросами снабжения. Старший планировщик - это преимущественно женщина, ей в этих бумагах все равно не разобраться. Поэтому женщина - планировщик, получив этот замечательный план, сама не лезет в нем разбираться, а расписывает все его позиции до следующего уровня, распределяет работы по старшим мастерам. Расписала она эту «кучу» по участкам, но эта «куча» пришла в цех в одном экземпляре, - а старших мастеров в цехе пять, для того, чтобы мастера могли все это прочесть, документ надо размножить на машинке, машинистка начинает размножать эти бумажки, а поскольку торопиться ей некуда, то дней пять она будет заниматься печатанием. Наконец, размножили. Мастера начинают читать, а вообще мастер человек очень занятой, и сразу все прочесть он не может. Короче, пока они прочтут, наступит уже 10 число текущего месяца. Корректировка происходит обычно на 15-е число, в цехах пишутся громадные таблицы и поступают обратно в ПДО, где все это дело изначально запланировано. ПДО прекрасно понимает, что все это безобразие натворил он сам, но из этого вовсе не следует, что он примет претензии цеха.

Вопрос: Почему он не примет претензий цеха?

Во-первых, потому что он начальник, а во-вторых, в надежде на то, что какой-нибудь цех вопреки всякой логике вдруг возьмет, да и выполнит то, что ему запланировали. И вообще, кто при такой системе может знать, что будут делать цеха, и на каких заказах они будут работать? Возникает полная неопределенность, потому что никто не знает, что от кого ждать. Возьмем два цеха, один по технологической цепи стоит раньше другого. Следовательно, тот, что раньше, должен выполнять те заказы, которые обеспечат фронт работ для второго цеха. Но кто сказал, что этот первый цех поступит именно так? У него будут свои соображения, какие заказы он должен делать сначала, а какие потом. Так что начальник ПДО в конечном итоге сам не знает, чего ему ждать от цехов, поскольку каждый цех начинает в этой ситуации ориентироваться по собственному уму. Вообще ПДО - это уникальная служба, и «уникальна» она на всех известных мне заводах, за исключением, может быть, одного. Это военный завод, и на этом заводе начальник ПДО все эти безобразия поломал.

Откуда происходят все эти глупости? Нельзя сказать, что начальники ПДО совсем дураки. Конечно, нет. Просто у них есть своя стратегия, причем стратегия четкая, существуют две основные причины, по которым возникает такая стратегия. Во-первых, это внутризаводские проблемы. Из-за несопряженности мощностей основных цехов увеличение загрузки недозагруженных цехов оборачивается перегрузкой тех, кто и без того загружен до предела. К этому еще добавляется метод планирования объемов производства по способу «от достигнутого плюс три процента». Что из этого получается, я уже описала.

Для того чтобы изменить ситуацию, необходимо было привести мощности цехов в соответствие друг с другом. В отдаленной перспективе выравнивание мощностей можно осуществлять за счет технической реконструкции лимитирующих цехов. Но за короткий период времени это сделать невозможно, поэтому в ряде недозагруженных цехов мы сократили мощности до уровня фактической загрузки. Сделано это было простым способом: перестали принимать новых рабочих, и за несколько месяцев численность сократилась сами собой.

Итак, первая причина «плановых безобразий» заключалась в том, что несопряженные мощности цехов компенсировались цифровыми манипуляциями в планах. Вторая причина состоит в следующем. Наше министерство имеет в настоящее время «лишний» флот, который не размещается на заводах. В предшествующие 15 лет наращивание численности судов не сопровождалось соответствующим увеличением судоремонтных мощностей, в результате чего, как выражаются в министерстве, «берег отстал от моря». Эта ситуация вполне понятная, потому что каждый судовладелец стремится подстраховать себя на случай каких-то неувязок, аварий и тому подобного, и с этой целью держать у себя лишний флот.

Вопрос: Эти «лишние» суда недозагружены?

Если брать то реальное время, когда они находятся в работе, даже без учета времени пребывания в ремонте, которое намного превышает все мыслимые нормативные сроки, то получается, что лишний, он нужен скорее для подстраховки. Но поскольку этот лишний флот существует, на него тоже распространяются планово-предупредительные схемы ремонта.

Сколько времени я занимаюсь судоремонтным производством, столько времени я слышу разговоры о том, что существует дефицит мощностей судоремонта. Этот дефицит оценивается иногда в 20%,иногда в 30% или даже 50% - все зависит от того, для каких целей делается эта цифра. Юмор здесь заключается в том, что точную цифру не знает никто. Дело в том, что эти расчеты ведутся по нормативам, то есть существуют нормативные объемы на различные виды ремонта. Однако эти нормативные объемы в значительном большинстве случаев на 30-50% не совпадают с фактическими данными.

Это в среднем, а по разным типам судов дело обстоит еще более сложно, там есть свои закономерности. Но в конечном итоге я могу засвидетельствовать, что по любому счету 20-30% дефицита мощностей действительно существует. Это неудивительно, если учесть, что на протяжении двух или трех пятилеток активно закупались новые суда, а судоремонтные заводы не реконструировались.

Итак, «лишний» флот имеет место быть, и его положено ремонтировать. Если на судне истек срок документов регистра, то в море это судно держать нельзя и его нужно куда-то засунуть. Можно поставить судно в «отстой», но там у судового персонала очень низкая зарплата, за «отстой» ругают и т.п. Поэтому весь имеющийся флот рано или поздно расталкивают по заводам. Завод за год может отремонтировать (и фактически ремонтирует) 40 судов определенной тоннажности, а ему засунули 60. Вот отсюда безобразие, в сущности, и начинается. В графике ремонта каждого судна указан нормативный срок ремонта, то есть срок, в течение которого завод обязан выполнить этот ремонт. Каждый судовладелец естественно, проявляет активность, чтобы к этому сроку получить свое судно обратно. Если он такой активности проявлять не будет, то свое судно он не получит достаточно долго. Может прождать 4 года, 5 лет и т.д. Поэтому сдав на завод суда, судовладельцы начинают настойчиво требовать, чтобы их ремонтировали в соответствии с графиком.

В этих условиях у начальника планово-диспетчерского отдела возникает мысль, с чисто дипломатических функций он делает расчет загрузки завода и цехов по конкретным судам. Есть особые нормативы, согласно которым в первый месяц ремонта по такому-то типу судна должно быть освоено 15% объема работ, к концу второго месяца 22% и так далее. На основе этих цифр делается машинный расчет загрузки на следующий месяц. Расчет поступает в планово-диспетчерский отдел. Начальник ПДО видит, что вместо реально возможных 500 тысяч сметных часов у него получилась загрузка около 800 тысяч. После этого он начинает стричь вручную машинный расчет, как умеет. Сначала он выделяет приоритетные заказы, по которым сбой допустить нельзя. Таких заказов бывает всегда много, одни по приказу министра, другие по распоряжению РК КПСС и так далее. Эти заказы он расписывает по цехам. Далее, существует сдаточная программа, то есть нужно сдавать суда и нужно выполнять план по реализации и первую очередь надо расписать по цехам те суда, которые нельзя не сдавать. Но у него получается, что по некоторым цехам он не может расписать даже сдаточную программу, программа не размещается в плане цеха. А тут еще судовладельцы пытаются контролировать прохождение ремонта своих судов и очень возмущаются, если на их судне план вообще не предусматривает проведения никаких работ.

Зафиксировав для себя эти обстоятельства, начальник ПДО начинает вести «дипломатию». С этой целью он занижает объемы ремонта по всем судам и запихивает их в план. Если по какому-то судну нужно записать 10 тысяч сметных часов, то он возьмет и запишет 3 тысячи, таким образом, он все 60 судов вписывает в план. Цеха получают такой план и буквально «обалдевают». В плане имеется перечень судов, которые должны быть сданы в этом месяце. В списке числится 10 судов, а начальники цехов по опыту знают, что реально будут сдавать только 3. Далее, в плане записано 10 сдаточных судов, но ни по одному из них не отдана полностью положенная на них трудоемкость. Как можно сдать судно, если по нему не запланирована его трудоемкость?

Получив такой план, начальники цехов начинают заниматься делом, которое состоит в разгадывании планов директора. Когда на заводе узнали, что я очень часто сижу в кабинете директора, я стала пользоваться большой популярностью у начальников цехов. Они пытались через меня выяснить, какие же суда директор в действительности собирается сдавать.

Вопрос: Значит, директор не сообщает начальникам цехов, какие суда он собирается сдавать?

В том-то все и дело! Это же анекдот, человеку со стороны просто невозможно поверить, что такое безобразие воспроизводится десятилетиями. Директор никогда в устной форме не дает распоряжений о плановых работах, он подписывает документ (план), составленный начальником ПДО. Так происходит на всех заводах. А то, что в этом плане записано 10 судов вместо трех, в результате чего план становится не руководством к действию, а прямо-таки намеренной дезинформацией, то это, как говорится, дело десятое.

Мы вели упорную борьбу с директором по поводу того, что так поступать нельзя. Я говорила: дайте полную трудоемкость хотя бы по тем судам, которые вы реально собираетесь сдавать в срок. Я понимаю, что в сложившейся ситуации заказчикам нужно «втирать очки», такова суровая необходимость, но ведь вы прежде всего запутываете своих. Мы не один раз делали анализ номенклатурного плана, где все эти вопросы самым подробным образом разъяснялись, и все без толку. Я говорила им: «Представьте себе, что я человек посторонний и проверяющий Что вы делаете? У вас судно стоит в сдаточной программе, а вы даете на него только 60% трудоемкости. Как можно сдать судно при таком раскладе?». Я пела разговоры два года, пока мне удалось добиться, чтобы они повернулись наконец к этому вопросу. С этой целью я пошла и провела опрос начальников цехов по поводу того, какие суда они собираются сдавать в этом месяце. Просто пошла по цехам и фиксировала, что они собираются сдавать. Оказалось, что все они собираются сдавать разные суда, совпадений почти не было. С этими записями я пошла к директору и положила их ему на стол. Говорю: «вот, посмотрите, что собираются сдавать цеха». Он взглянул на мои бумаги и сказал: «Идиоты! Я же собираюсь сдавать совсем не эти суда!».

Когда директор назвал своих начальников цехов идиотами, я без обиняков ответила, что это замечательное выражение следует употребить к нему самому. Совершенно очевидно, что если начальник цеха считает, что он будет сдавать такое-то судно, то именно так он и озадачит свой народ. Можно ли сдать хоть одно судно, если один собирается сдавать одно, другой - другое, а третий - третье? «Что вы делаете? - сказала я ему. По крайней мере, по сдаточной программе Вы должны не морочить людям голову, а четко говорить то, что есть. Вы понимаете, что вообще не даете работать начальникам цехов?»

Для понимания существовавшей на заводе ситуации следует иметь в виду, что за уровнем директор - начальник цеха существует слой нижестоящих начальников. У начальника участка есть тоже своя стратегия, он тоже что-нибудь сдает, и совсем не обязательно то, что собирается сдавать начальник цеха. А бригадир «внизу» работает на том судне, на котором ему выгоднее. В результате на всех судах снимаются «сливки» в виде наиболее выгодных работ, следствием чего является рост незавершенного производства. Как же при этом сдаются суда? Очень просто: рано или поздно разражается грандиозный скандал, почему не сдано такое-то судно. Это судно в авральном порядке кое-как доделывают и сдают. Страдает, как всегда, качество работ. И еще состояние хронического аврала порождает у заводских и цеховых руководителей непоколебимую убежденность, что программа завода перенапряжена до предела и, увеличить ее никакими силами невозможно.

Ситуация, когда ни один человек на заводе не знает, какие суда хочет сдавать директор, существует на всех заводах нашей отрасли, расположенных в дальневосточной зоне. На всех других заводах, кроме нашего, она и поныне продолжает существовать. Сходная ситуация существует, я думаю, и в других отраслях, особенно в строительстве. Это имеет чудовищные размеры и существует десятилетиями. Чтобы выявить этот феномен, не надо проводить никакого глубокого исследования, достаточно пройти по инстанции от начальника цеха до начальника участка, мастера и бригадира, спросить у них о сдаточной программе и послушать, что они скажут, наши заводы не умеют планировать, они не имеют никакого планирования. Это я говорю пока что только о планировании по линии ПДО. Самое страшное, что при таком развале плановой работы у нас вот уже второе десятилетие активно внедряют АСУПовские расчеты, то есть расчеты планов в летальной номенклатуре. Как можно внедрять такое детальное планирование, если по укрупненным позициям на заводе никто ничего не понимает? План, который никак не отрегулирован на уровне заказов, раскатывается затем на ЭВМ до самых мелких работ и в таком виде поступает в цех. Эти планы-графики не нужно даже читать, зачем читать планы по конкретным работам, если они не знают, какой заказ сдают? А ведь цеха обязаны расписывать чушь до уровня бригадира, распределять работы по бригадам.

Должна заметить, что завод обучал меня очень жестоко, потому что долгое время я никак не могла понять всех этих вещей. Корпусной цех меня, наконец, обучил. Я все спрашивала в планово-диспетчерском бюро цеха, почему они не делают номенклатурное планирование в разрезе бригад. Мне в ответ предложили их не учить, а сесть и сделать самой. Они выдали мне одну-единственную бригаду и я, не поднимаясь, в течение трех дней переписывала пункты. А затем в конце месяца мы проверили, какие из этих пунктов реально сделаны. Этих реально сделанных пунктов оказалось около 35%, все остальные сделанные работы с плановыми не совпали. План, который я написала, представлял собой огромный талмуд, и все, что в нем было написано, оказалось чистейшей фикцией. Пока планирование не отрегулировано по заказам, нет смысла браться за составление более детальных планов. Нужно сначала навести порядок на этом самом важном уровне планирования. Но самый кошмар состояв в том, что все настолько забили себе голову АСУПом и прочей механизацией, что понять эту простейшую вещь на сегодняшний день практически никто не в состоянии, причем я говорю не только о работниках министерства, главков и научных институтов, но и об управленческих работниках самого предприятия.

Вопрос: Есть ли на заводе человек, который бы понимал всю ту ситуацию, которую вы описали?

Если говорить о доскональном понимании, то такого человека нет.

Вопрос: Значит, эти «знания» рассредоточены по разным людям?

Да, естественно. Начальник ПДО не может напрямую признаться директору в том, что он делает.

Вопрос: И директор не знает, что делает начальник ПДО?

Что касается директора, то он только ухудшает даже то разумное, что содержится в действиях начальника ПДО. Когда директор получает расчет с перегрузом на 40%, то - чем он хуже? - он может довести перегруз до 45%. А если к нему приходит машинный расчет, исправленный от руки начальником ПДО, он запросто может внести туда и в свою собственную правку. Директор тоже в свое время вышел из начальников ПДО и имеет такую же закваску.

Директор вообще чаще всего плотно курирует именно службу планово-диспетчерского отдела, это естественно, потому что каждый занимается тем, чем он умеет, а не тем, чем он не умеет, директоров, которые имеют карьеру, минуя начальников цехов, на судоремонтных заводах нет, а специфики работы других служб директора не знают. По этой причине каждый директор плотно садится именно на планово-диспетчерскую службу. Фактически он понижает заместителя генерального директора по производству до уровня начальника ПДО. Начальник ПДО тоже, соответственно, понижается на ранг, и функции заместителя директора по производству выполняет сам директор. Поэтому функции директора заключаются главным образом в том, что они разрушают даже то разумное, что сумел на своем уровне начальник ПДО. А поскольку существует еще и заместитель директора по производству, то и он добавляет свою толику беспорядка в этот «бедлам».

Основные функции начальника ПДО заключаются в том, что он осуществляет переписку с цехами. Цеха, получив разработанные им планы, естественно «вопят». Во-первых, они хотят добиться хоть какой-то ясности по сдаточной программе. Во-вторых, перед ними стоит проблема отбить половину позиций плана как неправильно запланированных, потому что суммарная трудоемкость всех плановых позиций вдвое превышает возможности цеха. Вот по этому поводу идет бесконечно длинная переписка. При этом строго выдерживаются правила игры, согласно которым с начальником ПДО может общаться не ниже, чем начальник цеха или начальник планово-диспетчерского бюро цеха, стало быть, эти двое в основном и заняты решением этих вопросов, до 15 числа каждого месяца они очень и очень плотно общаются. Это же анекдот, я не понимаю, как взрослые люди могут играть в такие глупые игры. На заводе установлены два срока корректировки планов: одна на 5-е число, другая на 15-е. Короче говоря, корректировки планов затягиваются до 5-го числа последующей месяца.

Имея такое «замечательное» плановое озадачивание, мастера работают по следующему принципу: есть определенный перечень судов и сдаточная программа, которую мастер на свой глаз определил. И он сам по этой программе как умеет, так и работает, он работает сам по себе, а плановая документация прокручивается сама по себе.

До сих пор я говорила о планово-диспетчерском отделе, теперь скажу несколько слов о планово-экономическом. Этот отдел очень сильно связан тем, что в плане сложилась определенная поквартальная разбивка объемов производства. Почему она получилась именно такая - это никому не известно, но коль скоро она сложилась, то правила игры уже не меняются. Плановые темпы роста задаются теперь квартал к кварталу, и изменить здесь ничего нельзя. Хорошо еще, если в базе сложилось что-то разумное, например, плановый объем производства в 1-м квартале больше, чем в 3-ем, а если наоборот? В жизни легко может оказаться, что по плану объем производства в 3 квартале больше, чем во 2-ом, а ведь 3 квартал - это период отпусков и отвлечений на сельхозработы. Кроме того, у главка есть свои отношения с министерством. В чем эти отношения заключаются, до конца не ясно, но очень часто главк не имеет на первый квартал достаточного фонда зарплаты, чтобы обеспечить даже сложившийся объем производства. В этом случае главк задает завод на первый квартал заниженный план по зарплате и соответственно корректирует план по объему производства. А если не захотят, то и не скорректируют, оставят прежним, хотя план по зарплате снизят на 15%. Как хочешь, так и работай. Потом к 3 кварталу главк выбьет у министерства дополнительный фонд зарплаты и отдаст его заводу в компенсацию того, что недодали в 1 квартале. Здесь у завода возникает проблема, как «раздать» эти дополнительные деньги. Ситуация, когда заводские службы труда и зарплаты то «раздают» зарплату, то «срезают» ее путем пересмотра расценок, очень нервирует рабочих и является одной из главных причин низкой управляемости производства.

По всем заводам план, если его обсчитывать через полезный фонд рабочего времени с учетом того, что на 3 квартал приходится масса отпусков и отвлечений на сельхозработы, распределение объемов работ по кварталам сильно отличается от того распределения, которое спускает вниз вышестоящая организация. Несовпадение может составлять 5%, 10%, даже 12%. Если какое-то предприятие начинает особенно сильно оспаривать этот порядок. Главк может ему исправить, ухудшив тем самым положение на других предприятиях.

Фактически планово-экономический отдел плановых расчетов не делает, он просто берет темп роста к предыдущему кварталу. Затем этот прирост пропорционально распределяется по цехам и на этом составление плана заканчивается. А ведь это тоже неправильно, потому что цеха имеют различное распределение полезного фонда рабочего времени. Во-первых, это связано с демографическим составом работников: в одних цехах много женщин, а в других их практически нет. А во-вторых, существует график ремонта судов и определенная последовательность выполняемых на этих судах ремонтных работ, из-за чего загрузка цехов в определенных пределах может пульсировать, но планово-экономический отдел во все эти вопросы не вникает, а просто перелает цехам плановые показатели, которые не совпадают с имеющимся у них полезным фондом рабочего времени и с фактической загрузкой. Отсюда следует, что в 1 и 4 квартале люди работают не напряженно, и имеют большие потери рабочего времени, а во 2 и 3 кварталах они выжимаются до предела. На нашем заводе 1 квартал регулярно был больше 2 квартала, и никакими расчетами это не подкреплялась. Правда, за последние 5 лет это соотношение удалось постепенно подправить и довести до более или менее разумного состояния.

Вопрос: Во многом благодаря Вашим усилиям?

Да, безусловно. Я долго и нудно объясняла руководителям и экономистам завода, что это безобразие нужно прекратить. И, видимо, это было настолько долго и нудно, что они прониклись этой идеей и слегка исправили положение. Впрочем, нельзя сказать, что они этого безобразия не понимают. Как правило, работники ПЭО - народ квалифицированный, это экономисты. Они понимают, что цифры друг с другом не вяжутся, и ведут по этому поводу определенную борьбу с вышестоящей инстанцией. Но в этой борьбе они не проявляют особой настойчивости, и в этом отношении их можно понять, допустим, они захотели обсчитать план первого квартала по науке. На основе каких данных они будут это делать? Ведь все цифры в документации искажены, они не пригодны для плановых расчетов, действительная численность работников неизвестна, полезным фонд рабочего времени тоже не понять какой. Вот они, как сумели, обсчитали план для первого квартала, но его не выполнили, потому что расчет базировался на неверных данных и план получился завышенный. Начальник ПЭО оказывается в глупом положении. Он боролся за то, чтобы план был обсчитан «по науке», а цеха этот план не выполнили, в результате он сам и оказался виноват. Надо в этой ситуации бороться или не надо? У начальника ПЭО нет уверенности, нет гарантии, что есть смысл бороться. Поэтому чаще всего бывает, что он «спустит все на тормозах» и просто выполнит указание вышестоящей инстанции. Если бы этот план был полностью расчетным и все бригадиры его подписывали, как это имеет место сейчас, то тогда появляется реальная гарантия, что план будет выполнен. Но начальник ПЭО не может в одиночку все это наладить, здесь слишком многое зависит не от него.

Планово-экономические службы завода обычно активно занимаются тем, что пытаются отгадать, насколько цеха выполнят план. Для этого делается отчет по декадам, по первой декаде, по второй, по третьей. Еще на 25 число каждого месяца бывает дополнительная прикидка. Все это делается для того, чтобы отгадать, насколько цеха выполнят план.

Вопрос: Для чего нужны такие прикидки?

Если заранее знать, что план выполнить не удастся, то надо заранее начинать соответствующий крик перед вышестоящей 1 инстанцией, чтобы план скорректировали. Так что ситуация у ПЭО, который всем этим занимается, довольно сложная. Начальнику ПЭО чрезвычайно трудно было бы наладить правильное планирование, даже если бы он этого захотел. Поэтому он спускает все на тормозах и просто передает в цеха то, что получил «сверху». Но если на заводе осуществляется такое планирование, то не к чему привязывать материально-техническое снабжение, дальше уже просто не о чем говорить.

Я считаю, что для того, чтобы завод работал нормально, вся отчетность и вся плановая документация должна соответствовать тому, что есть на самом деле: численность работников, фонд рабочего времени, фонд зарплаты. Если это условие не выполняется, вся ситуация настолько запутывается, что понять уже становится ничего невозможно. Каждый на заводе действует сам по себе, а в итоге возникает невообразимый кавардак. Например: у рабочих имеются специальные тумбочки, куда они складывают наряды на сделанные (или якобы сделанные) работы. Эти наряды они накапливают, а когда уходят в отпуск, предъявляют к оплате, чтобы получить побольше. Отсюда могут быть резкие колебания расхода фонда заработной платы. Впрочем, служба труда и зарплаты тоже не дремлет, часть нарядов возьмут и не оплатят. Считалось, что если у рабочих какая-то часть нарядов все равно липовая, то некоторое их число можно и не оплатить. Сколько именно не оплатить - это зависит от ожидаемой величины перерасхода фонда, допустим, главк недодал заводу в первом квартале положенный ему фонд зарплаты, так отдел труда и зарплаты дает «вниз» указание часть нарядов не оплачивать. Однажды бригадир в моем присутствии демонстративно разорвал и выбросил большую пачку нарядов. Ну, правда я ему на это сказала: «Если бы ты эти работы действительно сделал, ты бы так легко свои наряды не разорвал». Он промолчал, ничего не ответил.

Для того, чтобы наладить нормальную работу предприятия, все эти накопившиеся безобразия нужно сломать. При этом можно совершенно четко заявить, что при самом плохом планировании «сверху» (то есть со стороны вышестоящей инстанции) около 80% беспорядка можно ликвидировать на чисто внутризаводском уровне. Но для того, чтобы это сделать, директору завода нужно взять на себя всю полноту ответственности. Если директор видит, что завод уже перегружен, он должен проявить твердость и не ставить новые суда. Если на текущий момент у него уже 40% перегруза, то зачем продолжать ставить суда на завод? Нужно же выявлять причины беспорядка, а многие из них лежат на поверхности. Но если директор начнет отбиваться от постановки судов, его, понятное дело, по головке не погладят. Здесь вопрос стоит остро: либо он получит 5 выговоров, либо завод нормально работать не будет.

Теперь об отчетности. Здесь тоже все нужно ставить на место и получать за это кучу выговоров. Например, если в отчете завода численность работников завышена на 400 человек, то эту дутую численность надо вывести из отчета. Конечно, в том случае придется объясняться с вышестоящей инстанцией, но другого выхода нет. Все параметры нужно определять так, как положено.

На нашем заводе сейчас нет никаких проблем потому, что если цеха приняли план, то они его выполнят. Вся механика с подсчетом и прогнозированием ожидаемого выполнения планов стала теперь ненужной. Если какой-то цех что-то недовыполняет, причины этого ясны и поддаются расчету. Если какой-то цех недовыполнит, за него перевыполнит другой. Зачем прогнозировать, если нет никаких сомнений в том, что псе планы будут выполнены? Но для обеспечения такой работы нужно делать громадное количество расчетов. Надо подсчитывать те самые проценты готовности, когда суда продвигаются по ремонтным месяцам. В этих расчетах нет никакой «науки», потому что эти проценты просто подсчитываются по факту, но они трудоемки, и делать их надо.

Еще один вопрос, решение которого требует определенного мужества, заключается в том, что годовые планы цехов нужно давать близко к их реальной загрузке. Это был невероятный труд для наших заводских товарищей. Я издевалась над ними, как умела, показывая им всю несообразность их деятельности. При этом, поскольку я не знала положения дел на других заводах, я совершенно искренне считала их всех от мала до велика последними дураками. Я даже не очень выбирала выражений, объясняя им эту «светлую мысль» в конечном счете, директор сказал мне: «Вы убедили нас в том, что они полные дураки, но ведь и на других заводах все делается то же самое». Я ответила ему, что не знаю, что происходит на других заводах, но уж вы к категории дураков относитесь безоговорочно, потому что у вас ни в одном месте нет ничего разумного.

Приведение планов по производству в соответствие с расчетами загрузки цехов - это для завода была настоящая революция. В первый раз, когда мы полностью выполнили этот расчет, он был выполнен «грязновато» (не очень точно), и я сама была не очень уверена в его результатах. Сделали мы этот расчет так. Завод очень сильно перегружен, то есть отремонтировать все суда, которые ему запихнули, было просто нереально. По этой причине я пошла к заместителю главного инженера по подготовке производства и сказала ему: «Вычеркните, пожалуйста, те суда, которые Вы совершенно точно не будете сдавать». Он посмотрел на меня и спокойно вычеркнул, не задавая никаких лишних вопросов. Мы обсчитали загрузку без этих судов, но все равно около 300 тысяч сметных часов в план не влезло. Тогда мы снова пришли к нему и стали исправлять плановые проценты технической готовности, чтобы привести в соответствие план и возможности цехов, например, какое-то судно к такому-то сроку должно было по плану освоиться на 70%, он зачеркивал и ставил 50%. Мы тут же пересчитывали это изменение в сметные часы и корректировали план.

Исходя из этого исправленного графика, мы провели рабочий расчет по цехам в разрезе всех ведущих специальностей, сначала мы сделали сетки участия специальностей в ремонте судов. Брали разные наименование судна по категориям ремонта и эти категории накладывали на сетку специальностей. Получалось примерно следующее: весь ремонт судна 200 тысяч сметных часов, из них доля корпусников 2-го цеха при таком-то виде ремонта составляет 7%, для корпусников 5-го цеха 3% и так далее. Затем брали общий плановый объем и умножали на эти проценты, в итоге получили объемы работ по цехам в разрезе специальностей. Расчет, конечно, был очень грубый, но более точного счета мы сделать не могли.

Вопрос: Раньше таких расчетов не делали?

Раньше считали только по цехам, по специальностям никогда не считали, так как это очень трудоемко. Кроме того, при расчетах использовали те объемы работ, которые указывались судовладельцами. Эти искаженные объемы работ превращали всю дальнейшую плановую деятельность в полную бессмыслицу. Чтобы избежать этой бессмыслицы, мы использовали в расчетах простые среднестатистические цифры, которые были гораздо ближе к жизни, чем те цифры, которые ставили судовладельцы, исправив такого рода грубые вывихи, мы провели расчет загрузки цехов и представили его на рассмотрение директора. Взглянув на наши цифры, директор рассмеялся нам в лицо и сказал, что это полный бред, что такого никогда не будет. Наибольший повод для недоверия дали ему три следующих пункта. Во-первых, мы говорили ему, что работа дизельного цеха лимитируется станочным участком и что этот участок не даст возможности цеху нормально работать. Во-вторых, наши расчеты показали, что в 4 квартале будет недогружен Трубопроводный цех. Третий пункт заключался в том, что по роторному цеху мы предсказывали к концу года значительную недогрузку. Все это вызвало у директора гомерический хохот, он сказал, что ничего подобного в жизни быть не может. Но юмор заключался в том, что все три наши прогноза сбылись, причем сбылись гораздо быстрее, чем мы сами того ожидали. Через два месяца после описанного выше разговора с директором почти полностью остановился дизельный цех. Весь генералитет завода вместе с директором устремился в этот цех. Вызвали всех до единого бригадиров. Директор спрашивает: «Почему не выполнен план?». Бригадиры на это отвечают: «А мы не знаем, какой у нас план, нам его постоянно пересчитывают». Тогда одному бригадиру говорят: «Вот у тебя план недовыполнен на 100 сметных часов. Если бы ты знал, что твой план на эти 100 часов недовыполнен, ты бы смог его выполнить?» Бригадир отвечает: «Нет, не смог бы». Спрашивают: «Почему?» Отвечает: «Нет запасных частей». Тут все бригадиры в один голос заявили, что ни у кого нет запасных частей. «А на следующий месяц есть?» - спрашивает директор (он имел в виду, что в следующем месяце будут вестись другие работы и для них, может быть, есть запчасти). Бригадир отвечает: «А следующий месяц у меня вообще ничего нет, я сдираю с двигателей, которые стоят на других судах».

Это был первый удар по директорскому самомнению, так как стало ясно, что «глупый» расчет, как ни странно, оправдался. Вслед за этим оправдался и наш прогноз по роторному цеху. На всех заводах нашей отрасли роторные цеха всегда перегружены, о какой-либо недогрузке просто смешно было говорить, но на нашем заводе этот цех очень быстро наращивал производительность труда, и по нашим расчетам получалось, что цех будет перегружен в 1 и во 2 квартале, в 3 квартале его загрузка будет нормальной, а в 4 квартале цех будет серьезно простаивать. Этот результат был для всех удивителен. Заместитель директора по подготовке производства (он вообще-то неплохо к нам относился) произнес такую тираду: «Ваши слова превосходят все допустимые границы, ведь вы не бываете ни на одном из судов. Вы вообще ничего не понимаете в технологии. Как вы можете мне говорить, что цех в 4 квартале будет недозагружен, если я в этом цехе безвылазно сижу и знаю в подробностях все его проблемы?». Самое забавное было однако в том, что в 4 квартале цех действительно оказался недозагружен. Более того, этот цех перестал уходить с судов последним и наоборот стал кричать, что другие цеха его задерживают. Короче, все прогнозы с нашей стороны оправдались, и на следующий год это послужило уже уроком. На следующий год этот расчет провели уже не нашими силами, а с привлечением цехов, которые сделали его гораздо точнее. Они привели планы в соответствие с загрузкой и сразу же сработали намного лучше, сократили численность работников на нескольких участках, которые были явно недозагружены. Другим недозагруженным участками в годовом плане записали дополнительный объем работы. В общем, с тех пор к плановым расчетам стали относиться достаточно серьезно. Конечно, дела сразу пошли лучше.

И все же (несмотря на все достигнутые успехи) я не могу сказать, что отлаженный нами способ плановой работы прочно отложился в головах заводского управления. Им нужно поработать по этой системе примерно лет 15, чтобы она была усвоена как естественный элемент производственной культуры. Сейчас ситуация такова, что стоит хоть ненадолго прекратить давление извне, как управление завода начинает испытывать непреодолимое желание вернуться к старому, составлять планы по принципу достигнутый уровень плюс 3%. Примеры были уже неоднократно.

Вопрос: Чем это обусловлено?

Это привычка мышления. Они психологически никак не могут поверить в свои собственные расчеты. Я отношусь к этим людям как к малым детям, хотя с виду это 40-50-летние мужчины. Бесконечное число раз я вела с ними примерно такие разговоры: «Вы видите, что показывает расчет. Эта специальность (к примеру, гидравлисты) получается у вас недозагруженной. Почему вы не хотите в начале года объяснить бригаде ситуацию, сказать людям, что по гидравлике они будут загружены только на 50%. Нужно либо сокращать численность бригады на 50%, либо сразу объяснить, чем бригада будет дозагружаться. Можно, например, часть людей передать палубникам, которые по расчету получаются перегруженными». В первый год мы около двух месяцев объясняли эту ситуацию начальнику цеха, и все без толку. Но через четыре месяца он все же вынужден был принять наши рекомендации, потому что у многих специальностей не было работы и народ шлялся без дела. На следующий год этот начальник цеха уже созрел для того, чтобы действовать по нашей системе. Расчет показал, что теперь по этим специальностям - палубники и гидравлисты - соотношение объемов работ получается обратным. Гидравлисты, которые в прошлом году были недогружены, теперь оказались перегружены. На заводах нашей отрасли такие колебания являются естественными, но раньше из-за отсутствия нормального учета не существовало никакого механизма регулирования численности занятых по бригадам и специальностям. Теперь же начальник цеха в полном соответствии с расчетом увеличивал численность гидравлистов, а бригаду палубников уменьшил. Но вслед за этим он вопреки всем расчетам заявил, что монтажники не могут быть перегружены, потому что этого не может быть никогда. Я терпеливо ему объяснила, что по палубникам расчет проводился точно такой же, и этот расчет полностью себя оправдал, на это он ответил: «Но ведь то палубники, а это монтажники». И вот все наши разговоры происходят примерно на таком уровне. Для того, чтобы руководитель принял решение, у него обязательно должен быть прецедент в прошлом. Сделать простой логический переход, что если в одном месте расчет оправдался, то он оправдается и в другом, окапывается им не по силам.

Это я говорила об уровне начальника цеха. Теперь об уровне заместителя начальника ПДО (сам начальник ПДО не принимает участия в таких расчетах), этот заместитель, на мой взгляд, смысла этих расчетов до конца не понимает. Он не понимает процедуры «усреднения», когда грубые усредненные расчеты тем не менее оказываются правильными, потому что отклонения взаимно погашают друг друга. Существует, конечно, определенные причины этого непонимания. Первая причина - психологическая. С нашим приходом на завод эти люди оказались в смешном положении. Они - специалисты в своей области, а тут приходят какие-то женщины и заявляют, что ведущие специалисты завода ничего не смыслят в своих делах. И не только заявляют, но и доказывают, потому что их расчеты оказываются гораздо точнее. Для специалистов это сильный удар по самолюбию. Они не могут до конца понять, почему наши расчеты оказываются верными, и мы не можем им этого объяснить. А они то ли стесняются спросить, то ли не понимают, что именно нужно спрашивать.

Сложен для них, очевидно, следующий момент. Дело в том, наши расчеты оказываются верными только в условиях большого предприятия, потому что они базируются на среднестатистических данных. На нашем заводе одни и те же виды работ (например, палубные работы) ведутся одновременно на 10 или 15 судах. В этом и состоит счастливое для нас обстоятельство, что этих судов 10 или 15. На одном судне фактический объем работ отклоняется от средней в меньшую сторону, а на другом в большую, в итоге эти отклонения взаимно погашаются. Но по каждому конкретному судну наши данные сильно не совпадают с фактическими, а заместитель начальника ПДО это отлично видит, поэтому наша процедура расчетов не умещается у него в голове, причем не умещается она именно в сознании работников ПДО, тогда как в цехах люди достаточно ясно уяснили себе суть этого вопроса.

Самое интересное заключается в том, что методика расчетов, которую мы внедрили, разработана не нами, а отраслевыми научно-исследовательским институтом. Институт разработал и издал эту методику. С ней никто не работал, потому что все считали ее непригодной для реальной работы. После того, как мы внедрили ее на практике, на наш завод приехал начальник отдела отраслевого НИИ, под руководством которого эта методика была разработана, и спросил: «Как Вы сумели добиться того, чтобы наша методика стала работать на практике? Мы-то знаем, что на самом деле она не должна работать». В ответ я ему объяснила, почему его методика работает. Но на маленьком заводе, где одновременно ведутся работы на 2-3 судах, эта методика действительно работать не будет, здесь нужно изобретать что-то другое.

Для того чтобы наладить плановую работу внутри завода, нужно над этим серьезно думать, делать расчеты, сравнивать и осмыслять. В наших же условиях никто не думает, потому что все работают. Эта работа состоит в следующем: сначала расписывают по позициям всякую чушь, а потом ругаются и корректируют. Все находятся при деле, все работают.

Вопрос: А какова роль отдела труда и заработной платы?

Отдел труда и заработной платы сам по себе производство не планирует. До нашего появления у него были довольно своеобразные функции, которые заключались в следующем. Периодически на заводе возникала ситуация, когда планы по производству не совпадали с планами по зарплате. Иными словами, плановый объем производства не обеспечивается плановым размером фонда заработной платы. О причинах этого явления я уже говорила. В этих условиях функции руководства заводом заключаются в том, чтобы крепко озадачить начальника ОТЗ на предмет расходования фонда заработной платы. Попросту говоря, начальник ОТЗ должен был провести определенную работу, чтобы рабочие не вытащили свои наряды из тумбочек и не предъявили их к оплате.

Надо еще сказать, что у отдела труда и зарплаты много всякой консультационной работы, которая прямо с производством не связана, но в принципе нужна. Эту работу они ведут нормально, здесь претензий нет. Основное же их участие в производстве заключается в том, чтобы увязывать расход фонда зарплаты с объемами производства. Как они это делили, я уже рассказала.

Я хочу здесь отметить понятливость рабочих, которым я безжалостно объяснила всю описанную выше ситуацию. По многу раз рассказывать одно и то же мне не пришлось, они поняли все буквально с первого объяснения. Среди них есть немало бригадиров, которые в прошлом были мастерами, старшими мастерами и даже заместителями начальников цехов. Они вообще очень хорошо понимают положение. Они и мне рассказали очень много интересных вещей, зачастую весьма существенных.

Сейчас, когда все основные перекосы в планировании устранены, мы добились того, что бригадир получает план, который вполне реален. А раз план реален, то бригада его и делает. Получив план, бригадир прорабатывает его далее на своем уровне. Кого-то он не отпустит (либо, наоборот, отпустит) в отпуск, возьмет временного рабочего и т.д. За ним на год закреплено определенное количество судов. Пусть это количество ориентировочное, но все-таки есть определенные объемы, и он знает, что ему делать, 5-10% ошибки для него не так уж и важны, они кардинально ситуацию не меняют. В краткосрочном плане он знает, какие суда уже отдефектованны, следовательно, есть определенная ясность в очередности проведения работ на этих судах. Если по половине судов ясности нет, то рано или поздно они отдефектуются и станет известен конкретный набор работ на каждом судне. План постепенно корректируют по мере поступления заказов, но заказы поступают поочередно, поэтому корректировка ведется заранее в той же очередности. В итоге годовой отчет оказывается близок к изначальному плану, хотя и с некоторыми перекосами по отдельным пунктам.

Вопрос: Занимались ли вы конструкторско-технологическими службами?

Пока что занималась довольно мало, но кое-что могу сказать. Первое, с чего надо начать - это отдел по подготовке производства, который занимается дефектовкой судов и составлением сметы. В этом отделе сидят одни женщины, которые на самом деле своих функций по дефектации судов не выполняют. Фактически судно дефектует бригадир, а женщины выполняют чисто канцелярские функции. В будущем желательно укомплектовать отдел компетентными мужчинами, потому что женщины плохо ориентируются в том, какой именно ремонт требуется на судне. Сейчас ситуация на заводе такова, что самый крупный технолог на заводе - это бригадир. Работа по дефектации очень важна для оперативного планирования, потому что только на ее основе может быть получен реальный объем работ на судне. Средняя цифра, которую мы используем в плане, составляет, допустим, 200 тысяч сметных часов, а фактически на судне данного типа ремонтный объем может колебаться от 140 до 260 сметных часов или даже еще больше. Поэтому пока не произведена дефектация, реального объема работ нет. А поскольку его нет, то начальник ПДО пишет в план ту цифру, которая у него есть, а именно ту, которую дал судовладелец (заниженную на 20% или 30%). Логика у начальника ПДО простая: по своей должности он «аппаратчик», и поэтому ему очень хочется исходить из той цифры, которая завизирована и подписана начальством. Поэтому при расчете годового плана начальник ПДО делает так: когда судно встает на ремонт и судовладелец записывает на него 120 тысяч сметных часов, то в план и записывает эту цифру. По этому поводу я неоднократно издевалась над ними и говорила, что на данном судне объем ремонта будет намного больше 120 тысяч сметных часов, потому что судовладелец не записал то-то и то-то, а делать это придется. В ответ я слышу: «Да, Вы правы, но откуда нам взять конечную цифру?» Отвечаю, что надо ниоткуда брать, просто возьмите на себя смелость и напишите то, что считаете нужным. Но ему смелость на себя брать не хочется, очень хочется, чтобы смелость взял на себя директор. А директор в принципе брать на себя смелость не отказывается, но он не в силах уследить за каждым судном.

Необходимо было с этим вопросом что-то решать, и решено было следующее. Начальника ПДО можно понять, ему хочется, чтобы цифра была твердая. Поэтому директор пришел к выводу, что нужно сократить сроки проведения дефектации. Был издан соответствующий приказ, и от работников отдела просто административным образом потребовали, чтобы они делали эту работу быстрее. С этой задачей они в общем справились, правда за счет определенного снижения качества дефектации. Но зато теперь при планировании используется пусть приближенная, но все же реальная цифра, а не те заведомо заниженные объемы, которые дает судовладелец.

Теперь об отделе главного технолога (ОГТ). Здесь очень много проблем. Этот отдел находится в совершенно критическом положении из-за политики, которая осуществляется при покупке судов. Соответствующие организации закупают за границей большое количество судов, но не покупают к ним документацию, поскольку документация стоит дороже судов. Теперь представьте себе ситуацию, что у Вас есть большое судно, но на него нет ни ремонтной, ни построечной документации. А Вам это судно надо ремонтировать. Поскольку для ремонта документация необходима, целая армия людей из этого отдела занимается ее, составлением. Они перерисовывают судно по частям. Судовладелец ставит задачу перед заводом очень просто: он говорит, что здесь у него что-то гремит, а там у него что-то стучит. Эти указанные судовладельцем узлы разбирают, зарисовывают и кладут в библиотеку, лет за 15 они перерисуют весь корабль по частям.

Кроме того, в борьбе за сокращение штатов конструкторское подразделение в составе ОГТ было ликвидировано и передано в отраслевой институт. Институт находится на территории этого же завода, но дела это не меняет, потому что административно конструкторы подчиняются теперь совсем другому начальству. Теперь между институтом и заводским ОГТ идет бесконечная переписка. Конструкторы стали для завода совершенно неуправляемой единицей. Это уже полная деградация конструкторской деятельности.

Будучи крайне загружен работой по «перерисовке» судов, ОГТ в недостаточной мере принимает участие в приемке судов и их дефектации. При приемке судна на заводе организуется комиссия, в которую входят девочка из отдела подготовки производства и самый главный технолог на заводе - бригадир. В процессе приемки двое (девочка и бригадир) могут неправильно описать целый ряд работ, пишут неправильные названия. Затем судно долго стоит, на нем не спеша ведутся какие-то работы. Наконец, приходит время сдавать, работа активизируется, срок поджимает, и тут оказывается, что в документации записаны какие-то таинственные формулировки. Только на этой стадии к работе подключается ОГТ и тогда выясняется, что в документации записано совсем не то, что нужно, а время уже упущено. По этой причине на завершающем этапе ремонта вплоть до момента сдачи судна в спешном порядке рисуются эскизы, заказывается литье, материалы и так далее.

В принципе с этим вопросом ясно, что делать. ОГТ должен принимать участие в приемке судна, выверять все формулировки до завершения комплектовочного этапа. Если в документации появятся какие-то фокусы после комплектовочного этапа, то за это нужно наказывать.

Вопрос: Нужно ли для этого увеличить численность работников ОГТ?

Количественно, людей там достаточно, но в их составе около 80% женщин, которые очень плохо с этой работой справляются. Представьте себе корпусные работы или сборку двигателя внутреннего сгорания (этот двигатель размером с комнату). Это тяжелая мужская работа, женщина в принципе не может выполнить ее на практике. Как она может быть хорошим технологом, если физически она эту работу ни разу не выполняла? Поэтому на данном производстве женщины-технологи в своей массе представляют из себя очень жалкое зрелище. В будущем было бы хорошо половину этих женщин сократить и набрать мужчин, которые будут соображать. Но мужчинам надо больше платить, а с этим пока имеются сложности.

В целом технологические службы завода сейчас работают плохо, хотя в их составе есть, как и везде, способные и талантливые люди, в том числе и среди женщин. Эти люди работают хорошо просто потому, что не умеют работать плохо. К примеру, в отделе подготовки производства есть заместитель начальника отдела (женщина), которая занимается дефектацией - исключительно компетентная личность. Раньше она была нормировщицей в цехе и хорошо знает это хозяйство. Начальники бюро - тоже очень квалифицированные женщины. А при подтверждении сметы женщины вообще гораздо уместнее мужчин.

Вопрос: Почему?

В первую очередь потому, что они терпеливее. Вопросы согласования женщины вообще исполняют лихо. Там, где дело касается коммуникации, женщины просто незаменимы, на нашем заводе начальник механомонтажного цеха весь штат цеховых мастеров укомплектовал женщинами. На вопрос: «Почему?» ответил: «Они терпеливее».

Помимо двух названных выше отделов к технологическим службам относится также отдел главного строителя, сокращено ОГС (имеются в виду строители судов). Функции отдела заключаются в планировании номенклатуры и очередности работ со всеми их технологическими привязками друг к другу.

Вопрос: Почему они называются строителями?

Так назвали в квалификационном справочнике, ОГС занимается увязкой и координацией работ по судну. Это очень важная работа, потому что существует определенная технологическая последовательность выполнения работ и при планировании эту последовательность нужно учитывать. В связи с этим ОГС должен задавать очередность работ: по месяцу, затем корректировать по неделям, затем уточнять по дням. Но проблема состоит в том, что плановые объемы работ по всем конкретным их видам этому отделу передают из ПДО не в правильной технологической последовательности, а как-то совсем иначе. Этот отдел постоянно ругает ПДО, потому что на основе поступающих из него данных они ничего не могут разумно распланировать. Эти два отдела состоят друг с другом в постоянной переписке. Но поскольку ОГС так ничего путного не добился от ПДО, он начинает выкручиваться сам, как умеет. Поскольку им неправильно задают объемы работ, они начинают неправильно планировать номенклатуру работ то цехам. Потом цеха переписываются с тем и с другим отделом, а решает все разногласия только директор.

Вопрос: Что Вы собираетесь делать дальше в плане продолжения Вашей работы?

Я могу сказать, что на сегодняшний день около 70% беспорядка мы на нашем заводе ликвидировали. А для того, чтобы ликвидировать оставшиеся 30%, нужно привязать зарплату к результатам труда у специалистов инженерных и экономических служб. Об этом пишут очень давно, но нет ясности в вопросе о том, как это осуществить. Мне кажется, что всеобщая ошибка здесь заключается в следующем. У всех сложилось глубокое убеждение, что эти работники выполняют очень творческую и очень разнообразную работу, которую невозможно пронормировать так, как у рабочих. Но я думаю, что можно сделать так, как у рабочих, и вот почему. Считается, что у этих людей очень много разнообразных работ. Это неверно, у большинства служб, за исключением ОГТ, нет обилия разнообразных работ. Весь линейный персонал, все планово-диспетчерские и экономические службы выполняют очень устойчивый комплекс циклично повторяющихся работ. Их работа заключается в следующем: во-первых, они принимают отчеты о сделанной работе, во-вторых, пишут планы. В сущности это все, что входит в круг их деятельности. Отчеты принимаются с 27 по 30 или 31 число каждого месяца. С 29 или 30 числа экономист одновременно со сдачей отчета рассчитывает План по номенклатуре считается с 1 по 3 число, и так далее. В работе этих служб все расписано по дням. Я поняла это года два после нашего прихода на завод. Тогда я обратила внимание на то, что каждый месяц работники этих служб соглашаются со мной поговорить строго в определенные дни, где-то в середине месяца. Ты к ним приходишь, а они говорят, что с такого-то числа то-то, а потом будет 10 дней более или менее свободных, вот тогда можешь приходить. Когда мы стали считать поштучно все виды работ, которые выполняются этими службами, то оказалось, что этих работ немного, 2 или 3 десятка на каждую службу. У экономистов таких работ можно насчитать около четырех десятков (они и себестоимость делают и т.д. и т.п.), это максимум. Отдел главного строителя выполняет 25 видов работ, ПДО - около 20. Короче, число работ на самом деле невелики и нет никаких проблем в том, чтобы их отнормировать.

Про специалистов говорят, что их работа включает в себя большое количество согласований, деловых разговоров, хождений по этажам и т.п., и что это затрудняет составление нормы. Это глупость, ведь здесь речь идет об укрупненном, а не о микроэлементном нормировании. В конце концов, они ведут разговоры по поводу своей конкретной работы, значит эти разговоры автоматически войдут в норму.

Вопрос: Правильно ли я Вас понял: на каждый конкретный вид работы Вы задаете денежную расценку, то есть составление отчета по себестоимости продукции стоит столько-то, а составление дефектовочной ведомости - столько-то?

Совершенно верно. Но с дефектовочной ведомостью еще проще, здесь можно вычислить затраты на один сметный час. Если в начальный момент в отделе работало 30 дефектовщиков, они отработали столько-то человеко-часов и при этом отдефектовали столько-то сметных часов, то нетрудно разделить одно на другое и определить часовую выработку. Правда, у них в отделе есть своя специализация, есть «выгодные» и «невыгодные» виды работ (выгодные или невыгодные в смысле затрат времени на один отдефектованный сметный час). К примеру, кто-то в отделе дефектует насосы - это мелкое оборудование, с ним много возни. Но здесь можно ввести дифференцированные расценки, ничего страшного в этом нет. Можно вывести расценку даже на единицу конечной продукции. А после того, как нормы определены, счет начинается обратным ходом. Столько-то сметных часов в отделе или в группе отдефектовано, умножаем на расценку, получаем фонд заработной платы. Если данный объем работ сделан не впятером, а вдвоем, значит, зарплату они получают за пятерых. Хорошему работнику это уже гораздо приятнее.

Единственная служба, с которой я не совсем понимаю, как быть - это отдел главного технолога. Я уже говорила, что значительная часть их работы состоит в том, что они по кусочкам «срисовывают» суда. С этим вопросом нам еще придется повозиться. Но один момент я понимаю достаточно хорошо. Этот отдел занимается также разработкой оргтехмероприятий, направленных на повышение производительности труда. Раньше эти мероприятия разрабатывались совершенно безответственно, и еще более безответственно записывался ожидаемый от них эффект. Сейчас ситуация иная. При внедрении оргтехмеропрнятий подсчитывается снижение нормируемой трудоемкости у рабочих и снижение затрат заработной платы на единицу продукции. Грубо говоря, под каждое оргтехмероприятие рабочим пересматривают норму, поэтому рабочие никак не могут допустить, чтобы им внедряли какие-то липовые «мероприятия». Мероприятие сейчас считается принятым только после того, как за него расписался бригадир. Итак, эффект от внедрения оргтехмероприятий стал реальным , но общая величина этого эффекта все равно остается очень мала. Сейчас отдел главного технолога обеспечивает в год около 1,7% роста производительности труда, самое большее 2%. За пятилетку наберется около 10%. Рабочие за этот же период дают около 20%, в два раза больше.

Вопрос: За счет чего повысили производительность труда сами рабочие?

В распоряжении рабочих имеются два способа: первый - это увеличение интенсивности труда, а второй - совершенство технологий. До сих пор рабочие повышали производительность главным образом за счет увеличения интенсивности своего труда, точнее за счет ликвидации простоев и потерь рабочего времени. Сейчас как я считаю, все эти резервы они выбрали. Может быть, остались какие-то сотые доли процентов, но за счет них ничего не сделаешь. Поэтому остается только второй путь, а именно активизация работы по рационализации и техническому совершенствованию производства. Здесь рабочие могут выступать в роли конкурентов технологических служб, причем конкурентов очень успешных. Рабочие имеют гораздо больше шансов усовершенствовать технологию, чем те женщины, которые сидят в отделе главного технолога. Но тогда возникает вопрос, что этим рабочим следует заплатить по инженерной ставке, переведя всех на некоторое подобие сдельной оплаты. В этом случае мы будем иметь возможность оплачивать работу тем, кто ее реально сделал. Если ее сделают рабочие, то рабочим мы и заплатим. Это будет гораздо лучше, потому что рабочие будут морально компенсированы. Кстати, не следует забывать, что довольно много рабочих (на нашем заводе 7-8%) имеют среднее специальное образование технического профиля. Фактически большинство технологов тоже имеют среднее специальное образование, но реальная их квалификация очень низкая.

Вопрос: Правильно ли я Вас понял: Вы устанавливаете, что темп роста производительности труда должен составить, допустим, 3%, затем определяете «расценку» на один процент достигнутого роста (то есть 1% роста производительности Вы оцениваете, к примеру, в 5 тысяч рублей), а затем платите эти деньги тем, кто реально обеспечил этот рост?

Вы правильно поняли суть дела. Кто реально внедрил мероприятие, тот и получит за него деньги.

Вопрос: А каким образом Вы определяете, что задание на рост производительности труда надо установить на уровне 3%, а не больше и не меньше?

Это нормальный темп роста производительности труда. Эти проценты все равно доводятся сверху, и так или иначе их нужно обеспечивать.

Вопрос: А если нельзя, не получится обеспечить?

Вот такой вопрос мне неоднократно задавали директора, они твердо убеждены, что эти 3% сделать нельзя, и не имеют по этой части, никаких сомнении. На это я им отвечала: «У вас выработка в сметной трудоемкости по всем заводам, кроме нашего, составляет 1,7 сметных часа, а у нас 3,2. Спрашивается: почему у нас может быть 3,2, а у вас не может, если технология и оборудование одинаковые?».

Вопрос: Это понятно, Вы выбрали внутрисменные потери рабочего времени. Но на вашем заводе этот резерв исчерпан, значит остается только рационализация и техническая реконструкция. Насколько велики здесь внутренние резервы завода? Можно ли существенно поднять выработку на имеющихся площадях и оборудовании, без привлечения внешних капиталовложений?

Я считаю, что резервы существуют громадные. Яркий пример тому – это производственные дневники рабочего-социолога А. Алексеева из Ленинграда, мне очень понравился его материал.

Из-за одних только ошибок в чертежах и документации рабочий теряет как минимум 5% рабочего времени, а может быть и 10-15%. Если в чертеже имеется ошибка или какое-то несоответствие, рабочий должен идти в отдел и выяснить этот вопрос. Это прямые потери рабочего времени сдельщика. Далее, рабочие страшно ругаются по поводу того, что нельзя разобрать ни один чертеж. Само качество чертежей таково, что когда рабочий их берет, он видит лишь какой-то «бермудский треугольник». И еще в чертеже имеется очень много ошибок. А.Алексеев свидетельствует, что в чертежах, которые поступают на его рабочее место, более половины параметров бывает с ошибками, и это повторяется из года в год невзирая на то, что по поводу каждой ошибки он поднимает страшный скандал.

Громадное время тратиться обычно на поиски нужного чертежа. Заранее чертежи рабочим не выдаются, ни в чьи обязанности это не входит. Мастер бегает, мечется, и все посылают его подальше. Включая и собственное бюро технического проектирования. Поиски чертежа - это вообще уникальная эпопея, его ищут в отраслевом институте, отделе главного технолога, в собственном цехе. Сами эскизы рисуются вплоть до сдаточного этапа, ни о какой своевременной их выдаче просто не может быть и речи. Наконец, когда рабочие получают чертеж, в нем содержатся ссылки еще на 20 чертежей, которые тоже находятся неизвестно где. Если устранить хаос в техдокументации, то это само по себе составляет реальный резерв, я оцениваю его как минимум на уровне 3-5%.

Надо еще учесть, что по неверным чертежам изготавливаются изделия и детали, литейный цех делает отливки, потом они проходят станочную обработку, затем их несут на судно. А в процессе монтажа оказывается, что сделанные детали и узлы надо просто выбросить. Снова надо заказать чертеж, снова сделать литье, провести механическую обработку и т.д. Многие детали переделывают по 2-3 раза.

Я сознательно начала говорить не о технических, а об организационных мероприятиях, потому что налаживание работы с чертежами и техдокументацией - это не техническое, а организационное мероприятие. В мелкосерийном производстве организационные мероприятия вообще делают больше, чем технические. К тому же завод практически не получает извне нового оборудования. За прошлую пятилетку он получил лишь несколько новых станков. Сами понимаете, что эти несколько станков не могут заметно повысить производительность труда двух тысяч основных рабочих. К тому же эти новые станки ничем не лучше тех, что уже имеются на заводе.

Теперь о технологической подготовке производства. Здесь тоже надо начинать с самых элементарных вещей, потому что рабочие места в значительном большинстве случаев практически ничем не оснащены. Никакой оснастки в ряде случаев просто нет, а если она есть, то на практике ей далеко не всегда можно пользоваться. Рабочие зачастую сами изготавливают себе инструмент и оснастку, потому что от технологических служб этой милости не добьешься. Сейчас технологам глубоко безразличны те трудности, которые испытывают рабочие на своем рабочем месте. По уровню своей квалификации они даже не в состоянии понять эти трудности. Считается, что если рабочему надо, то он сам как-нибудь и выкрутится.

Я считаю, что резервы существуют очень большие, ведь зачастую улучшение в одном звене улучшает работу всех смежных звеньев. Рабочие-станочники все в один голос говорят, что они постоянно что-то переделывают или делают не по той технологии, по какой надо. Если их работу правильно организовать, они смогут сделать на 20-25% больше. Это резерв, который видят сами рабочие, а ведь многого они еще не видят.

Вопрос: Как Вы собираетесь исправлять сложившееся положение?

Если говорить об отделе главного технолога, то здесь мои. Предложения сводятся к следующему. Отдел состоит из нескольких бюро, каждое из которых имеет свою специализацию. Есть бюро корпусных работ, бюро сварочных работ, бюро механических работ и т.д. Берем, к примеру, бюро корпусных работ и берем все производственные участки, занимающиеся корпусными работами - их на заводе четыре. В бюро корпусных работ занято 10 человек, годовой фонд заработной платы у них составляет 25 тысяч рублей. Из этих 25 тысяч я вычитаю, скажем, 5 тысяч на оплату работ перспективного характера, которые и текущем году отдачи не дадут. Долю этих работ нетрудно подсчитать, это не проблема. Остается 20 тысяч на оплату текущей технологической работы. Далее, берем корпусные участки, их годовая выработка составляет 1 млн. сметных часов. Значит 25 тысяч надо разделить на 1 млн., получаем 0,02 копейки. Это расценка, которая отражает трудозатраты технологов-корпусников на подготовку производства. Определив расценку, я получаю возможность платить этим технологам в зависимости от фактического выполнения объемов работ производственными участками. Это обычная косвенная сдельщина. Если работники бюро корпусников уберут у рабочих потери рабочего времени, возникающие по их собственной вине (то есть по вине самих технологов), то рабочие-корпусники сделают больше. Пусть они сделают не на много больше, пусть всего на 5%, но ведь если они план недовыполнят, то технологи соответственно получат меньше, поэтому «вилка» может составить около 10%. В любом варианте у технологов появится представление, что они все-таки имеют какое-то отношение к цехам.

На сегодняшний день получается, что в заводоуправлении сидят любые специалисты, кроме специалистов по цехам. А что делается в цехах, не знает никто. И знать никто не хочет. Но когда зарплата специалистов будет формироваться не основе выполнения плана цехами и участками, работники заводоуправления найдут дорогу в цеха и узнают, почему те не выполняют план. Если цеха начнут систематически не выполнять план, то управленцы будут вынуждены сходить туда и выяснить, в чем дело.

Косвенная сдельщина - это необходимая, но еще не достаточная часть мероприятия, дело в том, что цеха сейчас выполняют план очень хорошо, поэтому у работников заводоуправления сохраняется хорошая возможность отсидеться за спиной рабочих. Поэтому я предлагаю сделать двойную схему зарплаты, наряду с расценкой на единицу конечной продукции мы установим расценки на конкретные виды работ (например, на работы по дефектации). При определении расценок будет учтена сложность работ, будет определено время для выполнения каждой работы. Это будет означать, что если цеха план выполнили или перевыполнили, но работник свою конкретную бумагу не написал, то стоимость этой бумаги мы из его зарплаты вычтем, потому что его вклада в конечном продукте нет. Такова общая схема на все оперативные работы.

Теперь о работах перспективного характера. Пример такой работы – разработка стенда для испытания насосов, двигателей и другого оборудования. Если это оборудование собрать и испытать непосредственно на судне, то в случае каких-то неполадок его надо снова разбирать и перевозить в цех. Понятно, что гораздо удобнее испытывать это оборудование в цехе на специальном стенде. Итак, разработка испытательного стенда – это важное мероприятие перспективного характера. На выполнение этой работы отведено, скажем, 10 месяцев. Внедрение стенда по нашим подсчетам, с которыми согласились и бригадиры, даст цеху около 3% роста производительности труда, причем этот прирост будет достигнут не просто в среднем по цеху, а по вполне конкретным бригадам. В плане бригадам уже сообщили, что мероприятие будет проведено в таком-то квартале, и что под это мероприятие им снимают затраты заработной платы на один сметный час на столько-то. Разумеется, внедрение мероприятия должно быть реальным, иначе нечего и пытаться заставить рабочих его принять. Следовательно, за 10 месяцев работа должна быть сделана, и никак иначе, далее, эта работа занимает, допустим, 10% рабочего времени технологов, значит, его стоимость составляет 10% фонда их заработной платы за этот период. После того, как работа сделана, и бригадир расписался в том, что принял эту работу, указанные деньги будут выплачены вместе с премией, на человека эта сумма может составить около 300 рублей или больше. Естественно, что в таких условиях у технологов возникает стремление сделать работу как следует. Сегодня такое стремление, к сожалению, ни у кого не возникает. Я говорила об одном конкретном мероприятии, но в принципе их может быть и много. Если по сумме мероприятий получен эффект в виде 3% роста производительности труда, они получают свои 300 рублей. Если реальный эффект превысит плановый и составит 4%, размер выплат увеличится, а если 2% - уменьшится. И еще самое главное: если мероприятие будет разработано и внедрено не технологами, а рабочими, то и деньги соответственно будут выплачены рабочим.

А с линейными службами все получается совсем просто. Возьмем отдел главного строителя. У них есть годовой план по ремонту флота, этот план дан заводу. Мы выделили в этой службе около двух десятков циклично повторяющихся работ, определили их долю в годовом балансе рабочего времени. Получилось, что в дефектацию затрачивается около 7% рабочего времени, на составление карт истории судов 0,5%, на оперативные работы по технологическому увязыванию последовательности ремонтных работ - 38%. И еще мы определили группы сложности работ: какие работы проще, какие сложнее. Получилось, что 7% работ требует квалификации техника, 5% - старшего техника, 25% - инженера и так далее. Все эти веши мы назвали своими именами. Существует и еще один фактор, который пришлось учесть - это степень конструктивной сложности судна. Есть суда сравнительно простые, а есть конструктивно очень сложные. В итоге по инженерным работам (без работ, требующих квалификации техника и старшего техника) мы взяли шесть групп сложности, как у рабочих. Еще выделили 3 группы сложности судов, в итоге получилось 18 групп. Пожалуй, 18 групп - это многовато, и в будущем их надо как-то агрегировать. По экономическим службам, где разработана такая же система, мы задали 6 групп сложности.

Вопрос: Собираетесь ли Вы все службы заводоуправления перевести на такую систему оплаты труда? Можно ли, к примеру, организовать таким образом заработную плату работников отдела организации труда и заработной платы?

С ОТЗ действительно вопрос один из самых сложных. Надо еще иметь в виду, что в составе ОТЗ обычно находится и лаборатория НОТ. Эту лабораторию можно было бы посадить на аккордную оплату, как и работников отдела главного технолога, то есть платить за реально разработанные мероприятия, которые дают эффект. Отдел главного технолога занимается техническими нововведениями, наподобие внедрения испытательного стенда. А организационные мероприятия - это перестройка цехов (например, их укрупнение), совершенствование управления производством. Работы такого рода вполне могли бы оплачиваться аккордно, то есть по результатам внедрения. Беда только состоит в том, что лаборатория НОТ за все время своего существования ничего полезного не разработала и не внедрила. В этих лабораториях вообще сидит какой-то непонятный и дисквалифицированный народ. Поэтому лабораторией НОТ мы пока что не занимались.

Теперь собственно об отделе труда и заработной платы. Сложность здесь состоит в том, что работники этого отдела действительно ведут много работы, которая не поддается нормированию. Это разного рода консультационная работа, рассмотрение жалоб и тому подобное. По объему эта деятельность занимает около 30% их рабочего времени, но зато вся остальная работа - планы, отчеты и тому подобное - это работа цикличная, повторяющаяся. К примеру, анализ причин невыходов на работу. Это довольно большая статистика, которая собирается по всем цехам, и на ее основе заполняется журнал учета. Фактически этим занимается один человек и тратит на это 30% своего рабочего времени, это обычная повторяющаяся работа, которую вполне можно оплатить сдельно. А вот с разовыми работами мы пришли к выводу, что надо просто определить их удельный вес по отделам бюро и должностям. Если в ОТЗ 30% рабочего времени идет на выполнение разовых работ, надо просто отдать эти деньги отделу и никакого отчета от них не требовать. Ведь сейчас мы отдаем без всякого отчета 100% зарплаты, а при нашей системе эта цифра снизится до 30%. сказанное касается не только к ОТЗ, но и ко всем остальным службам, просто в ОТЗ удельный вес разовых работ больше, чем у других. Если за 70% работы мы будем требовать конкретного отчета, то это уже лучше, чем ничего.

Вопрос: Собираетесь ли Вы увязывать оплату труда работников ОТЗ с конечными результатами работы завода?

Здесь я тоже склоняюсь к тому, чтобы сделать двойную систему оплаты. Во-первых, они будут получать зарплату в зависимости от количества составленных ими бумаг (плановых форм, отчетности и т.п.). Каждая бумага будет иметь свою расценку, и в зависимости от сделанной работы они будут получать зарплату. Но наряду с этим их зарплата должна зависеть от того, как цеха выполняют план.

Я считаю, что качество труда работников ОТЗ существенно влияет на конечный результат работы завода. При этом я имею в виду ту дезорганизаторскую работу плановых служб заводоуправления (включая ОТЗ), которую они вели при прежней системе планирования. Сейчас с откровенными безобразиями покончено, но все равно влияние этих служб на работу цехов остается очень большим. Всегда остается возможность посчитать что-то лучше или хуже, прислушаться к мнению цехов или не прислушаться.

Вопрос: Если ОТЗ или другая экономическая служба что-то некачественно посчитала, каким образом это сказывается на работе цехов?

Процедура составления планов на заводе сейчас такова. Существует комплект форм годового плана, причем за разработку каждой из форм несет ответственность определенная служба заводоуправления. Разработка плана проходит следующие этапы, сначала проекты цеховых планов разрабатывают сами цеха, заполненные формы они передают в соответствующие службы заводоуправления (формы ОТЗ передают в ОТЗ, формы ПДО - в ПДО и т.д.).

Получив все параметры от цехов, плановые, службы должны представить их на рассмотрение директора для решения вопроса о том, какие показатели установить им в окончательном варианте плана. Цеха, конечно же, всегда хотят немного больше, чем надо. Плановые службы всегда ориентируются на те показатели, которые будут даны «сверху», поэтому они всегда настроены что-нибудь у цехов «срезать». Цеха в этом случае могут не соглашаться с выводами плановой службы, доказывая, что служба устанавливает показатели неправильно. Если в этом споре они не придут к соглашению, то составляется протокол разногласия, в котором указывается, что цех говорил одно, а плановая служба установила другое. Если в конце концов оказывается, что цех при установленных ему показателях работать не смог, это означает, что плановая служба выбрала неверную линию.

Вопрос: Но в этих условиях у цехов появляется возможность шантажировать плановые службы сознательным невыполнением плана?

Я считаю, что это нереально. Ведь каждый рабочий ориентируется в этом вопросе, прежде всего на свою собственную жену, которая твердо стоит на том, чтобы он приносил домой определенный заработок. Поэтому трудно себе представить, чтобы каждая бригада, а их в цехе 20, сознательно шла на снижение собственного заработка, руководствуясь при этом единственным желанием доказать что-то плановой службе. Если план бригаде установлен реальный, то бригада приложит все силы к тому, чтобы его выполнить. Лишь в том случае, если план будет выполнить невозможно, бригада пойдет на скандал с цеховыми и заводскими начальниками.

Положительное значение созданной нами системы планирования, в частности, заключается в том, что споры по поводу цифр и показателей приобретают при ней более рациональный характер, потому что чья-то правота либо неправота может быть подсчитана и доказана. Что может неправильно сделать экономическая служба? Она может задать цеху неправильную численность работников, занизить ее. Но если они неправильно запланировали численность или фонд рабочего времени, то не позднее, чем через квартал, это уже будет видно. В итоге выяснится, что полезный фонд рабочего времени оказался не таким, каким его задал ОТЗ, а таким, каким записал цех. Если в цехе не было прогулов, а этот факт установить легко, то оказывается, что цех был прав. На этом основании у цеха появляется возможность предъявить к плановой службе свои претензии к качеству планирования.

Надо еще учесть, что если по заводу будет намечаться невыполнение плана на 5%, то при оплате по конечному результату на эти 5% уменьшится зарплата работников служб заводоуправления. Это в среднем, а ведь у нас налажен учет по конкретным мероприятиям. Если мероприятие не выполнено, то не выплачивается и запланированный на него фонд заработной платы. Поэтому для того, чтобы ликвидировать 5% недовыполнения плана (по конкретным цехам может набежать и больше), нужно безвылазно сидеть в цехах и слушать, что тебе там говорят. Нужно досконально разобраться в цеховой ситуации и в системе учета. Такой квалификации работники заводоуправления не сегодняшний день не имеют, потому что они никогда не имели достаточно терпения, чтобы разобраться в производстве. В плановых службах сидят все те же женщины, которые не знают производства. Видите ли, все подрезается по одним и тем же причинам. Службы и занятые в них работники очень узко специализированы и имеют очень низкую квалификацию. Человек, который знает не один, а два смежных вопроса, на заводе уже считается очень квалифицированным. А людей, которые знали бы три вопроса, среди функционалов попросту не существует. Все вопросы знают только директор и начальники цехов. Вернее, стараются знать, потому что на все у них не хватает времени. В конце концов, по своему кругу вопросов и мастер на своем уровне все себе представляет. А в заводоуправлении сидят безнадежно узкие специалисты.

Вопрос: Ценят ли квалифицированных людей на заводе? Если в функциональной службе обнаруживается способный работник, который освоил 2-3 смежных вопроса, заметят ли такого человека, обеспечат ли ему продвижение?

Скорее всего, да. Сегодня мало-мальски активный человек, который хочет продвинуться в начальники, продвигается. С начальниками сейчас вообще очень сложная проблема, куда не посмотри. К примеру, одна из самых сложных проблем - это найти директора.

Вопрос: Это дефицит желающих занять руководящие должности или желающие есть, но слишком низкого качества?

Даже и желающих дефицит. А из желающих, которые имеются, выбрать все равно невозможно. Сейчас перед нашим директором стоит проблема: трех человек из числа ведущих заводских специалистов надо снимать. Снять-то он может, но кого поставить? Специалисты очень медленно растут. В ситуации, когда у них не было никакой ответственности, работники функциональных служб очень сильно дисквалифицировались. Эти службы представляют собой страшную картину. Каждый отвечает за свою бумажку и никому нет дела до завода в целом.

Вопрос: Все же у меня возникает ощущение, что в каком-то смысле обстановка на заводах является менее удручающей, чем в отраслевых научных институтах. На производстве больше ценят реальные интересы дела. Способный и компетентный человек имеет на производстве больше шансов быть замеченным и продвинуться, согласны ли Вы с этим моим впечатлением?

Да, я согласна. В этом вопросе мое впечатление cxoдится с Вашим. Для цехов это справедливо без всяких оговорок. А ведь численность цехового инженерно-управленческого персонала составляет около 50% от общей численности ИТР и служащих на заводе.

Вопрос: Значит, цеховой управленческий персонал более компетентен, чем персонал заводоуправления?

Без всякого сомнения. Он более компетентен и болей оперативен. Он вынужден быть более компетентным и оперативным, потому что на него давят рабочие, находящиеся на сдельной оплате.

Вопрос: Существует ли на заводе совет бригадиров?

Да, это очень сильный Совет бригадиров, все наши разработки мы в обязательном порядке сдаем Совету бригадиров, это очень тяжелая для нас процедура, потому что сдавать и дорабатывать приходится по 3-4 раза.

Вопрос: У этих бригадиров высокая экономическая квалификация?

Очень высокая, это лучшие бригадиры. Соображают они великолепно. Все расчеты, знание которых от них требуется, они знают. Некоторые бригадиры просто уникальные люди по своим организаторским способностям.

Вопрос: Считаете ли Вы возможным применить сдельную систему оплаты труда ко всем специалистам, работающим на заводе? Или какие-то отдельные службы и должности не будут ею охвачены?

Этим вопросом мы сейчас занимаемся. Вопрос стоит, все специалисты, занятые в цехах, могут быть переведены. Это около 50% всех заводских специалистов, далее, могут быть переведены все отделы, которые ведут производственное планирование, еще 180 человек. Наконец, служба главного технолога, в которой занято более 200 человек, всего получается около 900 человек или около 80% всех специалистов.

Вопрос: А с остальными пока будете думать?

Остальные оказывают слишком незначительное влияние ив состояние заводских дел. И чем меньше влияния они оказывают, тем меньше мы будем о них думать, для того, чтобы иметь возможность работать дальше, мы должны были продемонстрировать реальный эффект нашей деятельности, поэтому в первую очередь мы занимались работой подразделений, которые оказывают существенное влияние на ход производства. Поэтому что нам выгоднее: перевести на новую систему оплаты специалистов, занятых в цехах, или какую-нибудь службу, состоящую из 6 человек? Да пропади пропадом эта служба вместе со своими бумагами! Когда-нибудь мы до нее доберемся, а пока пусть сидят.

Вопрос: А отдел снабжения?

Снабжение, конечно, надо переводить. Его следует переводить по той общей схеме, которая разработана для отдела главного строителя. С одной стороны, мы подвяжем их к конечному результату, а с другой составим перечень конкретных работ, которые они выполняют. На дефицитные снабженческие позиции придется установить более высокие тарифные ставки, потому что «выбивание» этих позиций является более сложной и более трудоемкой работой. Кроме того, попытаемся учесть еще фактор сложности работы. Одно дело, когда снабженец контактирует по работе с людьми, равными ему по рангу, и другое - когда ему приходится работать с вышестоящими начальниками, которые ничем ему не обязаны. Для этого второго случая мы установим самую высокую категорию сложности. Мы постараемся дать работникам этой службы побольше денег и привязать их к графику ремонта. Еще в снабжении можно выделить комплекс перспективных работ, но здесь есть трудности, потому что этих работ очень много.

Меня очень удивляет, что никто до нас не придумал такой системы оплаты ИТР и служащих, которую предлагаем мы. Хотя в принципе разработок по этой проблеме существует очень много. В Московском НИИ труда есть, к примеру, мощный отдел, который уже 20 лет занимается нормированием труда ИТР, но ничего не внедрил. Вся их работа крайне далека от жизни. Последняя работа у них просто уникальна. Они умудрились разбить всю работу ИГР на следующие компоненты: говорят, пишут, ходят куда-то и т.п. Затем на все эти компоненты задаются нормы времени, и в итоге вычисляется общая норма. Интересно, куда это можно применить? Здесь у них ошибка в самой основе, и эта ошибка очень характерна. У них в отделе просто не нашлось человека, который захотел бы послушать, что думают по этому поводу люди, работающие на заводах. Это общая беда для нашего производства. Производственников у нас никто не слушает. Я считаю, что работники из отдела нормирования труда ИТР, не имея контакта с практиками, ошиблись в формировании самого понятия работы. Что такое работа у рабочего, все примерно знают. Когда я задала этот вопрос женщине, занимающейся разработкой тарифных ставок для рабочих, то она сказала: «То, что нормируется, то и работа». Это про рабочих она сказала, а как быть в отношении ИТР? Когда начинают нормировать их труд, все сталкиваются с тем, что ИТР пишут много всяких бумаг, причем бумаг разных. А то, что основная часть этих бумаг имеет цикличный характер, а бумаги разового характера можно отсечь описанным выше способом - это никому не пришло в голову.

Еще надо учесть, что мы учитываем только те бумаги, которые передаются из службы в службу. В отделах существуют еще и часто внутренние бумаги - всякие журналы учета и тому подобное. Но я считаю, что такие журналы - это чисто внутреннее дело работников, ведь они ведут их для того, чтобы потом на их основе заполнять документацию, идущую вовне. В этих внутренних бумагах нет никакой унификации, каждый работник (работница) ведет их так, как считает нужным. В этой работе могут быть свои тонкости, заключающиеся в том, что цифры из одного журнала переписываются в другой каким-то хитрым способом, чтобы потом легче было суммировать. В общем, в эти внутренние дела мы не лезем. Если работа по переписыванию этих цифр имеет отношение к составлению конечного документа, то ее трудоемкость войдет в норму, а если не имеет, то надо ставить вопрос, «нужна ли эта работа вообще. Специалисты функциональных служб изготовляют массу бумаг просто потому, что они так привыкли работать.

Вопрос: У Вас ситуация сложилась удачно в том смысле, что конструкторов на заводе нет, их передали в отраслевой институт. Тем не менее, вопрос с организацией заработной платы конструкторов все равно остается. Как Вы собираетесь решать эту проблему?

Я уже говорила, то конструктора занимаются тем, что по частям срисовывают суда. По этой службе я пока что могу сказать меньше всего. Вопросы этой службы мы будем решать в последнюю очередь вместе с отраслевым институтом. В этом вопросе я пока не имею никакого своего мнения.

Вопрос: Где границы применимости той системы, которую Вы предлагаете? Можно ли применить ее, скажем, к фундаментальным научным исследованиям?

Про фундаментальную науку я не буду говорить, потому что я про нее ничего не знаю. Относительно отраслевой науки я считаю, что здесь над этим вопросом подумать стоит. Сейчас эта наука находится в удручающем положении. Что с ней делать, мне пока до конца неясно, но что-то делать надо.

Вопрос: Мне хотелось бы обсудить некоторые вопросы, связанные со сдельной формой организации труда. В чем серьезный недостаток сдельщины? Эффект, достигаемый сдельщиной, следует рассматривать в краткосрочном и в долгосрочном периодах. В краткосрочном периоде сдельщина, если она грамотно организована, всегда дает впечатляющий результат, позволяя вскрыть имеющиеся резервы и мобилизовать работников на то, чтобы эти резервы выбрать. Но рано или поздно наступает тупик интенсификации, этот тупик интенсификации, насколько я понимаю, возникает неожиданно, потому что реальный объем резервов никто толком не знает. И тогда начинается социальный процесс, который разрушает эффект, достигнутый на предыдущем этапе. Начинается конфликт между вышестоящим руководством, которое требует продолжения тех же темпов роста, и нижестоящим уровнем, который утверждает, что этого сделать нельзя. Согласны Вы с тем, что я говорю или нет?

Я считаю, что это очень книжная постановка вопроса. Вы сразу пытаетесь рассматривать процесс роста выработки в долгосрочной перспективе. Но я считаю, что сдельщина нужна не столько для роста, сколько для сохранения того, что достигнуто. Механизм сдельщины нужен просто для поддержания определенного уровня производительности труда. Переведите сейчас рабочих - сдельщиков на повременную оплату, и они сразу уменьшат свою выработку. Надо еще учесть, что состав работников постепенно сменяется, и нужен какой-то механизм, который поможет им втянуться в заданный ритм.

Сегодня главная проблема на заводе заключается в том, чтобы привлечь инженерно-технических работников к производственной деятельности, получить от них реальную отдачу. Вы сами давали мне читать интервью с работником отдела снабжения, где черным по белому написано, что сейчас работники заводоуправления тратят массу сил и времени на то, чтобы отделаться от работы. По поводу любой бумаги, которая пришла в тот или иной отдел, немедленно возникает вопрос: почему она к нам пришла? Нельзя ли эту бумагу отфутболить в соседний отдел? Я считаю, что механизм сдельщины сразу создает возможность изменить эту ситуацию в корне. Чем больше работы поступило к работнику, тем больше будет его зарплата. Ситуация будет прямо противоположна сегодняшней.

Вопрос: Но это в том случае, если им не будут корректировать фонд заработной платы и снижать расценки?

Да, конечно. Если сегодня отдел материально-технического снабжения разработает и согласует с дирекцией нормативы заработной платы, а затем на основе этих нормативов насчитывает себе месячный фонд зарплаты в 4 тысячи рублей, он эти 4 тысячи получит. А отдел, который не проведет таких расчетов, останется со своим базовым фондом. Мы постановили так: если работник со своей работой не справляется, он может получить 2/3 своего оклада, минимальный полный оклад ИТР - 120 рублей, 2/3 от него составляют 80 рублей. В среднем технолог получает сегодня 170-180 рублей. В зависимости от объема сделанной работы при нашей системе кто-то может получить 300 рублей, а кто-то и 500.

Вы неверно говорите, что резерв заключается только в интенсификации труда. Это резерв более разумной и правильной его организации. Кто умнее, тот лучше организует свою работу, в некоторых цехах одну работу делают 5 человек, а в других ту же самую работу - 3 человека. В этом и заключается главный резерв.

Вопрос: Допустим. Вы сумеете добиться того, что во всех цехах эту работу будут делать три человека. А потом два, а потом один? Ведь какие-то пределы все равно существуют?

Так можно и по поводу рабочего поставить вопрос.

Вопрос: При нашей системе планирования вопрос так и стоит. Вы с этим не согласны?

Я ставлю вопрос несколько иначе. Поймите, что предприятия не могут начать нормально работать, потому что у них накоплен определенный объем приписок. Работа предприятия дезорганизована, и оно не может выполнить те дополнительные 3%, которые ему довели в плане. Оно на самом деле и отчетного объема производства не выполняет, потому, что отчет раздут за счет приписок. Есть дефицит кадров, он вполне может составлять 10-15%. Этот дефицит, эти задолженности надо ликвидировать за счет интенсификации. Как только эта проблема будет решена, дальше работа предприятия пойдет по накатанному пути. В этом случае оно спокойно обеспечит 3% роста объема производства в год.

Вопрос: Я как раз об этом и хочу спросить. Считаете ли Вы, что эти 3% могут обеспечиваться до бесконечности исключительно за счет внутренних резервов завода?

Вы опять рассматриваете вопрос в очень долгосрочной перспективе. Я не могу мыслить периодами продолжительностью 100 или 50 лет. Я до этого времени просто не доживу. Когда эта проблема возникнет, пусть они сами ее как-нибудь и решат. Но сейчас я вам гарантирую, что на 2-3 пятилетки имеющихся резервов хватит. Если мы перестроим работу инженерных служб, в следующие две пятилетки завод без всяких трудностей обеспечит 3% роста производства в год. На этот счет я не испытываю никаких сомнений. Следующая пятилетка фактически уже находится у нас в кармане.

Вопрос: Но если Главк или другие вышестоящие организации увидят возросшие возможности завода, не станут ли они увеличивать плановый темп роста производства? Сделают не 3% в год, а 5% или 7%?

Главк не может «навесить» темп роста производительности труда одному заводу 7%, а другим заводам дать 3%. Это уже чревато. При такой диспропорции предприятие может пожаловаться в крайком партии или куда-нибудь еще, вплоть до ЦК КПСС. Если такой значительный прирост не обеспечен финансированием технического перевооружения, то жалоба будет вполне оправданной. Поэтому Главк не может устанавливать в плане такие глубокие перекосы. При случае тем, кто хорошо работает, могут, конечно, «подбросить» дополнительный объем, но не более, чем в пределах 1% или даже еще меньше. В случае необходимости Главк, конечно, кому-то «подвешивает», но не так безбожно, как Вы опасаетесь. Кроме того, Главк более или менее связывает темпы роста производства с ростом показателей выработки. Другое дело, что выработку они считают в показателе вала, а надо считать в показателе трудоемкости. Сейчас они этого просто не умеют, но если с ними провести соответствующую работу, то они это освоят. Сейчас должность начальника Главка занимает бывший директор нашего завода, он человек нормальный, с ним можно решать такие вопросы. Беда состоит в том, что начальника Главка, как и директора завода, нужно полностью обеспечить расчетами, но сделать это некому, потому что ни одна организация этим не занимается и культура экономических расчетов очень низка. Отраслевой институт совершенно не мыслит в этом плане, он просто вообще не мыслит.

На сегодняшний день главная задача состоит в том, чтобы развернуть к работе заводских ИТР. В этом заключается главный резерв дальнейшего роста. Наш директор сформулировал это совершенно четко, он сказал: «Сейчас у нас на заводе рабочий бежит за работой, потому что она является источником его зарплаты. За каждый выработанный сметный час рабочий получает 35 копеек. А ИТР сейчас все равно, их зарплата не зависит от выработки». Кроме того, когда ИТР убедятся, что многие бумаги, которые они изготавливают, на самом деле не нужны, они прекратят ими заниматься. Сейчас эти бумаги делаются по инерции. Если эти бумаги убрать, ИТР займутся реальной подготовкой производства, на которую у них сейчас нет времени. В конце концов, они начнут что-то читать по своей специальности и повысят технологический уровень. Сейчас, между прочим, среди ИТР никто ничего не читает. И еще ИТР начнут разговаривать с рабочими. Этот элемент очень важен. С одной стороны, они помогут рабочим повысить уровень своей технической грамотности. А с другой стороны они поймут, что в контактах с рабочими они могут почерпнуть много ценных идей, повысить инженерную квалификацию и квалификацию организатора производства. Коммуникация ИТР с рабочими очень сильно повышает компетентность и тех, и других, но сейчас эта коммуникация практически не осуществляется.

Я считаю, что с повышением эффективности производства на наших заводах нет вообще никаких проблем. Практически на любом заводе прирост производительности труда на 10-15% может быть достигнут за один год. На нашем заводе мы за один год увеличили объем производства при неизменной численности работников почти на 30%. поэтому, приходя на любой другой завод нашей отрасли, я чувствую себя уверенно, потому что знаю, что рост часовой выработки на 10-15% рабочие дадут четко. У меня уже есть такой ориентир, правда пока что чисто отраслевой, другие отрасли я знаю, конечно, хуже, но ведь невооруженным взглядом видно, что везде потери громадные. Поэтому приходя на новый завод, я смело закладываю в плановые цифры 10-15% роста.

Мой опыт работы на нашем предприятии свидетельствует о том, что какие бы ни были у заводов задолженности, они вытягиваются на уровень плана практически сразу, а это само по себе является предпосылкой для дальнейшего роста. Понимаете, любой компетентный директор сможет обеспечить рост производства, если он попадет на предприятие, которое выполняет план. На таком предприятии директор имеет возможность думать о перспективе. Вся трагедия в том и состоит, что вновь назначенный директор попадает на разваленные заводы, где ему приходится решать огромное количество текущих вопросов. Он с головой уходит в эту текучку и ни на что другое у него не остается времени. Поэтому я считаю, что на предприятии, где текущая работа налажена, руководители завода справятся с растущими планами. Тем более что мы сделали и внедрили положение о внутризаводском планировании, где расписали все до последнего гвоздя.

Вопрос: Ко всем ли производствам применима Ваша система?

Я считаю, что да. Мы отладили работу сквозных служб, т.е. тех служб, которые имеются на всех заводах независимо от их отраслевой принадлежности. В этом и заключается самое интересное. Технология выполнения этих работ везде одинакова. Различия существуют только на уровне оперативного планирования, но они не отменяют применимости описанных выше методов. Будут по-другому расписываться конкретные виды работ, вот и все.

Вопрос: Вы, ознакомившись с интервью рабочей-шлифовщицы, которая описала производственную обстановку на своем участке (большие простои, недозагрузку и т.п.). Считаете ли Вы возможным провести реорганизацию работы этого участка?

Да, конечно, там нет проблем. С ее слов сразу видно, что у них избыточная численность. Эту численность надо сократить. Мы такие вещи делали на своем заводе совершенно запросто. Выявили участки, где была лишняя численность, и за два года привели ее к норме. Повременщиков убрали человек 150 из двух тысяч. Они как-то тихо исчезли, и даже борьбы особой вести не пришлось. Как только работникам задаются более или менее жесткие критерии работы, часть людей сразу уходит, и никаких особых трений при этом не возникает. Понимаете, весь фокус в том и заключается, что подобная реорганизация не вызывает никаких особо сложных проблем. Отсутствие проблем меня порой просто смущает. Я не понимаю, почему этого никто не сделал раньше.

Вопрос: Вы переводите заводских ИТР на сдельную оплату. Однако во всем мире ИТР оплачиваются повременно?

Да, именно это меня больше всего и смущает. Я занималась этим вопросом, смотрела специальную литературу. В Румынии, например, есть много небольших предприятий, размером с наш цех, и эти предприятия целиком переводятся на подряд. Но инженерно-тонические работники более крупных предприятии все без исключении оплачиваются повременно. У них, как и у нас, постоянно обсуждается вопрос о том, как продифференцировать оплату. Они увязывают оплату и с уровнем интенсивности труда, и конечными результатами, но делают это через систему надбавок. Надбавки, например, могут устанавливаться по специальной шкале в зависимости от установленных показателей. Такая система существует во всех социалистических странах, принципиальных различий здесь нет. Я долго пыталась понять, в чем тут дело. Одна из причин, по моему мнению, такова. Социалистические страны почему-то сильно ориентируются на наш НИИ труда, который не имеет за душой никаких идей, кроме надбавок к окладу, хотя сам все время стонет по поводу того, что с основой заработка мы ничего не делаем. Не исключено, что социалистические страны идут за нами просто в силу инерции.

Есть, я думаю, и еще один фактор. Европейские социалистические страны лучше нашего справляются с организацией производства, у них определенно больше порядка, в ГДР, к примеру, вообще более высокий уровень культуры организации, немцы по своей природе очень бережливые и организованные, у них что-то такое в крови заложено. Но если в ГДР на производстве больше порядка, то сдельный механизм делается ненужным. Деятельность работника регулируется в этом случае заданным ритмом трудового процесса. Однако в наших условиях ни о каком порядке просто не может быть и речи, потому что у нас на производстве существует какой-то невероятный кавардак. Мне кажется, что в этом различии и состоит вся проблема. Я допускаю, что для производства типа ВАЗа предлагаемая мной система не нужна, либо нужна как временная мера. Что же качается мелкосерийных производств, то я думаю, что эта система должна работать постоянно

Вопрос: Не опасаетесь ли Вы, что после перевода на сдельную оплату инженерам начнут пересматривать нормы и «срезать» заработок?

Я считаю, что такой пересмотр не является каким-то неизбежным явлением, и не вижу причин, зачем это нужно делать. Сколько будет зарабатывать хороший технолог при новой системе, допустим, рублей 700, как зарабатывает сегодня самый лучший рабочий, сколько таких людей надо? Одного человека вполне достаточно! Чтобы закрыть проблему целого цеха. Ведь сегодня этот цех, собственно говоря, на нем висит, так что в этом отношении ничего не изменится. Чтобы закрыть проблему завода, надо найти еще 10 таких человек. Для того чтобы решить производственные проблемы, нужны специалисты высокого класса, но таких людей требуется совсем немного.

Вопрос: Вы говорите, что технологи станут получать по 700 рублей. Не опасаетесь ли Вы, что после этого к ним придет нормировщик и скажет: «Ваши нормы являются заниженными, мы их пересматриваем»?

Но ведь мы всем технологам сделаем одинаковые расценки. И если один технолог будет получать 200 рублей, а другой 700, это значит, что каждый из них получил то, что ему положено. Здесь не возникает никаких оснований для пересмотра расценок.

Вопрос: Представим себе такой сценарий. Вы установили всем технологам одинаковые расценки и предоставили им право зарабатывать кто сколько сможет. После этого некомпетентные работники уйдут, а оставшиеся станут получать по 600-700 рублей. Вот тут-то, мне кажется, и появится нормировщик, который объявит, что расценки завышены. Вы с этим не согласны? Ведь с рабочими такая история происходит постоянно?

С рабочими такая история происходит по той самой причине, что нет порядка на верхнем этаже. Управленческий персонал предприятий не может обеспечить 3% годового прироста производительности труда. Если бы они могли это сделать, они бы не конфликтовали с рабочими. Почему рабочим пересматривают нормы? Здесь все основывается на гипотезе, что у рабочего есть резервы. Поэтому предполагается, что если рабочему поджать расценки, то он, желая сохранить прежний заработок, как-нибудь выкрутится. Вот такая здесь заложена «мудрая» гипотеза.

Я согласна с Вами в том смысле, что управленческий персонал предприятий нужно развернуть с той убогой психологии, в которой он сейчас пребывает. Нужно изменить эту психологию так, как сегодня изменил ее наш директор. Этот переход есть не больше, ни меньше, как переход от внеэкономического мышления к экономическому. Но ведь наш директор за 5 лет сумел сделать этот переход.

Вопрос: Значит, технологи будут у Вас получать больше директора?

Конечно, нет. Ведь проблему директора мы намерены решать тем же способом, он тоже будет получать в зависимости от конечного результата. Совершенно очевидно, что если технолог будет получать больше директора, то этого директор не вынесет. Здесь нет никакого сомнения. Просто зарплату директора надо подвязывать к конечному результату таким образом, чтобы она оказалась выше среднего заработка работников завода. В принципе может получиться, что какой-то конкретный технолог в силу своей высокой одаренности станет получать больше, чем директор. В этом нет никакой беды, это не будет травмировать директора. Он не сможет вынести ситуации, когда средний технолог будет получать больше, чем он.

Вопрос: Тем не менее, мне в этом вопросе не все ясно, дело в том, что при внедрении Вашей системы рост зарплаты будет происходить не столько в соответствии с ростом трудовой отдачи, сколько в соответствии со степенью недоиспользования потенциальных возможностей тех или иных групп работников. Очень высокая зарплата может образоваться у тех профессиональных групп, которые на сегодняшний день хуже всех использовали свои производственные возможности (имели самые высокие потери рабочего времени и т.п.). Может, к примеру, возникнуть ситуация, когда инженеры-технологи станут получать до 700 рублей, а инженеры-конструкторы только по 400. Что Вы будете делать в этом случае?

Это будет означать, что мы ошиблись в нормах. Но здесь нет никаких проблем, потому что мы эти нормы подравняем. Безусловно, если окажется, что все технологи станут получать больше, чем конструкторы, это будет означать, что у технологов был больше люфт, и нормы им надо пересмотреть. Но если при этом их заработок составит около 400 рублей, они все равно никуда не уйдут, потому что больше они все равно нигде не заработают. Ведь и рабочие сегодня не протестуют против пересмотров норм как таковых. Если после пересмотра норм у рабочего остается заработок который его устраивает, то он все равно никуда не уходит, потому что возникает вопрос, а куда же ему идти. И еще надо отметить один момент. Я уже говорила, что удовлетворенность заработком у людей во многом зависит от того, в какой мере они считают заработок справедливым. Если, к примеру, технологи знают, что труд конструктора является более напряженным или требует большей квалификации, они не станут требовать себе большего заработка. Ведь основная часть конфликтов возникает не потому, что кому-то платят мало, а потому, что по тем или иным критериям платят несправедливо. Рабочие очень четко выделяют понятие справедливой оплаты. Справедливая оплата - это оплата, которая увязана с результатами его труда. В этом вопросе рабочий будет стоять насмерть, и конфликтовать до последнего. Ведь основное, чем рабочие все время нам полоскали мозги - это то, что отсутствует достаточная увязка. Мы вынуждены были провести дичайшее усложнение всего стимулирования именно под напором требований рабочих, а вовсе не по собственному желанию. Характерно, что рабочий никогда не возражает, что директор должен получать больше его. Более того, они сами постоянно говорят, что безобразие, когда зарплата директора не очень сильно отличается от заработка рабочего. Все их претензии по поводу инженерно-технических работников связаны исключительно с низкой квалификацией последних.

Понимаете, сам по себе конфликт абсолютно ничем не страшен. У конфликтов есть свое функциональное назначение, поэтому они должны быть. Если конфликты разрешаются, то они дают полезный производственный результат. Другое дело, если конфликт не разрешаются, а загоняются внутрь. В этом случае начинаются хронические дисфункции и все те безобразия, о которых я говорила.

Я считаю, что если хороший технолог при такой системе будет получать 450 рублей, то желающие на это место найдутся, потому что нигде больше они таких денег не заработают. Сегодня хороший технолог зарабатывает рублей 250-300, но при этом его возможности недоиспользуются. Если предъявить более высокие требования за повышенную оплату, то найдутся и соответствующие люди. Здесь я отчасти сужу по себе. Если бы моя работа оплачивалась сдельно, сколько бы я зарабатывала? Мы дважды считали эффект от проведенных нами мероприятий, в третий раз нам его считать было просто лень. За год экономический эффект у нас получается около миллиона рублей. Если бы мне платили хотя бы один процент, мне было бы этого вполне достаточно. Меня бы лично это устроило, другое дело, что такая система оплаты не устроила бы больше ни одного человека в нашем подразделении, за исключением двух-трех сотрудников, которые работают со мной. Человек, который пойдет на работу, связанную с высокой ответственностью, всегда есть. Тот, кто может, на это пойдет. А кто не может, тому придется искать свою нишу.

Интересные проблемы в этом случае возникнут с женщинами. Большинство женщин в этой ситуации не выдержат конкуренции с мужчинами. Но у женщин есть свои сильные стороны, и на производстве для них есть своя «ниша». Женщины умеют быстро и качественно готовить документацию. Эта работа очень трафаретная, повторяющаяся. Мужчины буквально дохнут от такой работы, они ее органически не выносят. А женщины относятся к такой работе вполне спокойно. Они быстрее и качественнее считают, работают более внимательно, делают меньше ошибок. При сдельной работе они будут писать эти бумаги очень быстро, поэтому я не думаю, то их заработок станет намного меньше, чем у мужчин. Женщины не будут лезть на особо творческие работы, но механическую работу будут делать быстрее и лучше. Нечто похожее произойдет и в среде рабочих. Там тоже женщины обычно заняты на менее квалифицированных работах, но работают в более высоком темпе, и даже не всегда жалуются на это.

Я думаю, что при внедрении новой системы все работники расслоятся, и это будет чрезвычайно интересный социальный процесс. Все те способности, которые сегодня у людей существуют неявно, в новых условиях будут видны. У одних людей заработок возрастет, у других будет снижаться. В каком-то смысле можно сказать, что произойдет изменение социальной структуры общества.

Вопрос: Разработанная Вами система во многом опирается на бригадную форму организации труда. Считаете ли Вы, что бригады являются необходимым элементом Вашей системы?

Я считаю, что да. Под бригадами я в данном случае понимаю сравнительно небольшие трудовые коллективы, работающие на подряде. Что же касается комплексных бригад, то я против такой формы организации. Эти бригады очень велики, и работник в таких бригадах перестает ощущать взаимосвязь своих трудовых усилии с получаемой им зарплатой.

Преимущества небольших бригад связаны с тем, что работники видят конечный результат своего труда. Желание видеть конечный результат у работника является непреодолимым. Именно поэтому на Западе сейчас в массовом порядке ломают поточный метод организации, внедряют небольшие бригады, и за счет этого добиваются повышения качества труда. Все выигрыши, которые могут быть получены благодаря поточной организации, полностью съедаются снижением качества труда и безразличием работников к конечному результату. Работники швейного производства нам очень живо рассказывали, какие явления в этом случае происходят. Если на начальной стадии операции перепутали заготовки 48 и 52 размера, то работница на последующей операции без колебаний пришивает 48 размер к 52-му, потому что ей все равно. На последующих этапах брак заметят, распорют и отдадут шить заново, но это уже не ее проблемы. Но как только этих работниц разбивают на бригады, подобного рода казусы исчезают, т.к. рабочие начинают сами контролировать ход производственного процесса. Я не знаю, как обстоят дела с этим вопросом у немцев или у кого-то еще. Может быть, они способны легче переносить конвейер и более качественно на нем работать. Но наш русский человек, как мне кажется, принципиально не может работать в подобной большой системе (т.е. не может отладить эту систему и «обжиться» в ней).

Я приведу еще один пример, на этот раз на нашей отрасли. Мы очень интересно дискутируем по этому вопросу с отраслевым институтом и наши позиции диаметрально противоположны. Как все технари, работники этого отраслевого института глубоко уверены в бесконечных возможностях технологии. Базовый завод у них находится в Ленинграде. Этот завод находится в неимоверно льготных условиях по сравнению с нашим. Он ремонтирует всего два типа судов, с модификациями не больше 5, тогда как наш завод обслуживает более 40 видов судов и их модификаций. На этом базовом заводе отраслевой институт организовал поточное производство. Все виды работ, вплоть до мелочей, расписаны у них в виде планово-учетных единиц, по каждой из которых записано в какой день начинать и в какой закончить. Эта система внедрена и отлаживается уже на протяжении десяти лет, если не больше, добились они, на мой взгляд, единственного. Они научили владельцев судов ждать в 1,5 раза больше, чем на нашем заводе. Наверное, это было непросто, но усилий они не пожалели.

Поскольку на ленинградском заводе организован поток, там необходимы стабильные объемы работ. Суда они принимают только к капитальному ремонту. Если за ремонт конкретного типа судна у нас на заводе берут 240 тыс. рублей, то в Ленинграде берут 410 тыс. рублей, хотя фактически сделанная работа является одинаковой.

Два года назад я была на ленинградском заводе и подробно знакомилась с его работой. У них там нет и не может быть никаких бригад, потому что поток размолотил все бригады. Вся социальная структура на нижнем уровне там разрушена. Это понятно: если возле каждой планово-учетной позиции имеется точное указание, когда ее начинать делать, то в момент наступления этого срока хватают работника и бросают его на данную операцию. В результате никакой специализации у бригад нет, закрепленных за бригадой судов тоже нет, и соответственно нет никакой ответственности за результат. Этот метод организации основан на чисто технологическом принципе и заложенная в нем идея заключается в том, что технология превыше всего. Я считаю, что такая идея вообще не ложится на психологии нашего народа, она вступает с этой психологией в непримиримый конфликт.

Та модель, которую реализуем мы, является прямо противоположной. Мы пытаемся возложить на нижнее производственное звено максимально возможный объем полномочий, и предоставить им возможность во всех текущих вопросах разбираться самим. Не нижнее звено перестраивать под верхнее, а наоборот, работу вышестоящих уровней подлаживать под работу первичных производственных звеньев.

Вопрос: Каким образом Вы этого достигаете?

Мы начали с того, что выдали рабочим всю информацию, которой владели сами. Я читала лекции на одинаковом уровне заводоуправлению и рабочим, и ничуть об этом не жалею. Сейчас я считаю, что этот принцип надо довести до логического конца, т.е. всю информацию, которой владеет планово-диспетчерский отдел, надо передавать бригадирам. Мы планируем поставить в цехах мини-ЭВМ и обучить бригадиров с ними обращаться.

Вопрос: Вы имеете в виду калькуляторы?

Нет, я имею в виду мини-ЭВМ, работающие в режиме диалога. С калькуляторами бригадиры прекрасно справляются без всякого обучения. Мини-ЭВМ резко расширят счетные возможности бригадиров, и они смогут сами обсчитывать себе варианты планов. Я твердо убеждена, что бригадиры будут делать это гораздо лучше, чем ПДО. Бригадир сможет заложить в машину данные о закрепленных за ним судах и сделать расчет загрузки своей бригады. Ему надо выдать информацию о судах на год вперед, и указать цифры продвижения по месяцам: в первый месяц 15%, во второй - 25% и т.д. Что и касается остального, то пусть он решает сам: фонд зарплаты мы ему отдадим, пусть сам планирует свою численность, набирает людей и т.п. Я считаю, что русский народ лучше всего будет работать именно в этих условиях.

Самое интересное, что выслушивая эти мои планы, бригадиры страшно ругаются. Они, не стесняясь, высказывают все, что они о нас думают каждый раз, когда мы их собираем. Они говорят: «Ну, теперь вы на нас и это повесили. А если повесить еще вот это и это, то тогда, наверное, уже и вешать станет нечего. Если вы привяжете нас к срокам сдачи судов, то это будет означать - вы затянули петлю окончательно». Все это на учебе бригадиров мне высказывается глаза в глаза. Я им точно так же спокойно отвечаю, что обязательно повесим на них сроки сдачи судов, так что пусть они ни минуты в этом не сомневаются. Я им говорю: «Вы можете предложить что-нибудь лучше?». И они вынуждены признать, что лучше придумать ничего нельзя. Дело в том, что на самом деле они против этой системы не возражают. В сущности, они голосуют «за». То, что они со мной ругаются, не означает, что они против. Здесь существует какой-то психологический феномен, механизм которого мне не ясен. По сути, они выдвигают только одно требование: чтобы инженерно-экономические службы были к ним прикреплены на основе подряда. Они считают, и в этом они совершенно правы, что только в этом случае они смогут стребовать с этих служб качественное и своевременное выполнение работ. Сегодня вся проблема в том и состоит, что те, кто организует их труд, делают это некачественно и неквалифицированно. Это единственная проблема, на решении которой они категорически настаивают. Во всем остальном они предлагаемый вариант приемлют, и идеологически именно к нему и склонны, хотя эта склонность почему-то поначалу проявляется в ругани. В их понятиях эта система справедлива, дело в том, что ругаются они со мной. А когда они выходят на контакт с внешними людьми, то произносят такие веши, от которых все журналисты плачут от восторга. Всем остальным заводам они заявляют, что у них бардак, потому что зарплата и планирование у них устроены по-идиотски, и что работать они не умеют.

Интересно, что бригады по своей психологии очень конкурентны. Сейчас мы ввели для всех бригад единые оценочные показатели, и сквозным порядком определяем место каждой бригады от первой и до последней. Такая система определения мест в соцсоревновании определена приказом. Так вот, бригады страшно переживают, если они оказываются где-то в хвосте. Характерно, что цеха никак не могут решиться начать подсчитывать места в соцсоревновании в соответствии с этим приказом. Фактически они делают подсчет по старой системе, т.е. приказ пока что не выполняется. Но мы свою информацию тоже забрасываем в цеха, чтобы там ее видели. Бригадиры, которые оказались в хвосте, где-нибудь на 70-м или 80-м месте, каждый раз бросаются пересчитывать, почему же они заработали меньше. После этого они почти всегда очень сильно подтягиваются. Надо сказать, что бригады вообще работают исключительно хорошо. Когда они видят, что проигрывают по баллам, то начинают искать причину. Иногда они находят наши ошибки, типа того, что им слишком жестко (несправедливо) установили базовую выработку или калькуляционные нормативы. Если они находят убедительные аргументы, мы идем и навстречу. Если же таких причин они не находят, то начинают просто подтягиваться, и этот процесс идет буквально на глазах.

Я считаю, что предлагаемый нами вариант органично подходит и нашей национальной психологии. Сейчас я начинаю испытывать острый дефицит знаний в этой области. Мне совершенно очевидно, что японский вариант с их принципом «не высовывайся» и «всю жизнь на одном месте» для нас совершенно не подходит. Тем более, очень интересно довести наш эксперимент до конца.

Сейчас у меня лежит довольно много выпусков экспресс - информации по организации труда в западных странах. Надо сказать, что на Западе сделали серьезные выводы из теории Мэйо. Многое из того, о чем я толкую, они у себя сделали. У них существует огромное количество кружков качества, и эти кружки качества успешно занимаются отработкой технологий. Однако нигде в этих сообщениях нет никакого упоминания о материальном стимулировании. Конечно, и без стимулирования благодаря кружкам качества они добиваются очень многого. Если рабочий участвовал в обсуждении какого-то проекта и вносил предложения, которые как-то учтены, то ясно, что он не будет возражать против внедрения. Но я думаю, что если превратить в «кружки качества» сами бригады, и подвязать к этому материальное стимулирование, то эффект может превзойти самые смелые ожидания. Ведь сегодня эти бездарные инженерно-технические работники худо-бедно выжимают 1,7% роста производительности труда. Если завтра к этому процессу подключатся бригады, то я думаю, что из имеющегося оборудования можно выжать вдвое большие объемы по сравнению с сегодняшним уровнем.

Вопрос: Сколько времени необходимо для того, чтобы реорганизовать работу предприятия?

Сейчас, когда алгоритм уже наработан, мне нужен для этого один квартал.

Вопрос: Сейчас в науке принято ругать хозяйственный механизм и списывать на него все экономические беды, считаете ли Вы, что для повышения эффективности производства менять хозяйственный механизм не обязательно?

Здесь возникает вопрос, что называть хозяйственным механизмом. Этот механизм имеет несколько уровней: народнохозяйственный уровень, уровень министерства, уровень предприятия. Конечно, после того, как мы научились проводить реорганизацию на уровне предприятий, нам надо искать пути, каким образом эти реорганизованные предприятия более органичным способом вмонтировать в экономическую систему. Мне кажется, что здесь подойдет нечто вроде Сумского метода. Более подробно я пока сказать ничего не могу, потому что слабо ориентируюсь в этих вопросах. В частности, совершенно темной областью для меня являются финансы, материально-техническое снабжение и многое другое.

В целом, конечно, хозяйственный механизм создаст многие из тех безобразий, о которых я рассказывала. Как-то менять его нужно. Но я хочу сказать, что вопль о том, что ВПО и главки не дают работать бедным предприятиям, является совершенно необоснованным. Для директоров и для академической науки данное утверждение является просто способом оправдать свою собственную беспомощность.

Вопрос: В Вашем министерстве ВПО упраздняют?

У нас, возможно, оставят. Но если их все же ликвидируют, то это решение будет совершенно неправильным. Министерство, оставшись один на один с предприятиями, лучше не сработает. У нас министерство не машиностроительное, и кроме кавардака, оно ничего не сможет создать на предприятиях нашего профиля, потому что в остальных (рыбных) главках и в министерстве командуют бывшие стармехи. В наших делах они абсолютно ничего не смыслят. Когда речь идет о рыбных главках, то я еще могу согласиться, что это управленческое звено является просто передаточным механизмом между министерством и предприятием. И то, если предприятия территориально разбросаны, то попробуйте управлять ими напрямик из министерства. Все равно предприятия будут укрупняться путем создания объединений, а функции главка возьмут на себя головные предприятия, поэтому я считаю, что пусть уж лучше централизация будет в Москве, потому что если перевести ее во Владивосток, то в таком случае до Риги не достанешь.

Создание территориально разбросанных производственных объединений является вредным мероприятием еще по той причине, что головные предприятия имеют склонность откровенно безобразничать по отношению к подчиненным им несамостоятельным предприятиям. По этой причине такие объединения крайне неэффективны. Возьмем для примера наше предприятие, в состав которого входит филиал, расположенный на расстоянии 150 км. Я никогда не видела, чтобы у нашего директора болела голова за этот филиал. Головное предприятие выдало филиалу плановые показатели, и на этом сочло свои обязанности по отношению к нему выполненными. Ничего больше филиал от головного предприятия не получит: ни методической помощи, ни какой-либо другой, хотя головное предприятие централизовало у себя все общезаводские службы. С филиала требуется только отчет о выполнении плана, и генеральный директор бывает очень недоволен, если какой-то показатель на филиале «не вытянули». За истекшие 6 лет головное предприятие так и не собралось внедрить на филиале нашу систему, хотя само пользуется ей в полном объеме. Аппарат головного предприятия считает, что у него до этого не доходят руки. При этом головное предприятие умудряется еще и «обдирать» филиал, навешивая ему темпы роста производства повыше, а темпы роста зарплаты пониже.

Я думаю, что на нашем объединении мы это безобразное отношение к филиалу поломаем, когда установим зависимость между величиной зарплаты работников служб заводоуправления и результатами работы всего объединения в целом, включая и филиал.

Надо сказать, что производственные показатели несамостоятельных предприятий зачастую бывают выше, чем головных. Отчасти это связано с тем, что им «навешивают» более высокие темпы, но и не только. Если предприятие небольшое, и руководители могут ежедневно обходить его собственными ногами, управление заводом осуществляется более или менее нормально. На большом предприятии этот механизм уже не срабатывает, и возникающий из-за этого развал управления влечет за собой развал производственной деятельности.

Вопрос: Вы хотите сказать, что на малом заводе оперативное управление более или менее компенсирует отсутствие планирования, а на большом предприятии этот механизм уже не срабатывает?

Совершенно верно, не срабатывает. Управление большим предприятием должно осуществляться на совершенно иной основе, там нужен отлаженный документооборот. Но русский человек всегда относился безукоризненно плохо ко всякой бумаге. Это свойство, наверное, заложено у него в крови. То, что мы сделали на нашем заводе, может быть в каком-то смысле названо «немецкой реформой». Но в итоге эта реформа оказалась не так уж страшна. Ведь к моменту нашего прихода на заводе существовало планирование, очень детальное планирование вплоть до каждой мелкой позиции. Правда, это планирование на практике не соблюдалось, но бумажной работы оно создавало много. Такое детальное планирование было введено по настоянию главка. Поэтому когда мы, «наука», стали доказывать, что такое планирование вредно, работники заводского аппарата очень обрадовались. Я считаю, что этот вопрос следует рассматривать как принципиальный. Не знаю, как в других странах, но русскому человеку так мелко расписывать задание нельзя. Ему нужно ставить задачу в виде крупного куска, а дальше он разберется сам.

По этому поводу мы постоянно дискутировали с отраслевым институтом. Институт говорил, что отсутствие легального планирования - это недостаток нашей системы, а мы считаем, что это ее достоинство. Они спрашивают: «Почему вы не хотите планировать вплоть до каждого вида работ? Ведь это вполне возможно». Я отвечаю: «Возможно, но не нужно. Каждый бригадир сам разберется на своем месте, что ему делать сначала, а что потом».

В заключение хочу сказать несколько слов о нашей экономической и социологической науке. Мне трудно подобрать слова, чтобы выразить свое негативное к ней отношение. Мне говорят, что-то, что я сделала - это не наука, потому что наука должна выводить закономерности. Я не возражаю против закономерностей, но если нет никакого звена, которое переводило бы эти закономерности в какой-то конечный результат, то зачем нужна такая наука? И потом уместно спросить: открытием каких закономерностей прославила себя наша общественная наука? Я считаю, что прикладные исследования являются очень важным звеном научной деятельности, потому что они излечивают науку от некомпетентности и демагогии. Каких только «методических рекомендаций» не приходит на предприятия из научных учреждении. Бесчисленные варианты методических указаний по борьбе с текучестью кадров (все с расчетом экономического эффекта - без этого не закрывают тему), рекомендации по улучшению психологического климата, балльные оценки труда ИТР и т.д. С десяток наберется рекомендаций по внедрению бригадной формы организации труда, которые не привносят в головы заводских работников ничего, кроме путаницы. Сколько же можно терпеть такую безответственность? Ведь дело дошло до того, что на заводах слово «наука» имеет ругательный оттенок, не вызывающий никаких эмоций, кроме раздражения.

Вред от «науки» заключается у нас еще и в том, что под ее влиянием у нас очень часто меняется комплекс управленческих идей, которые продавливаются «сверху». Трагедия состоит в том, что эти идеи, как правило, несовместимы друг с другом и поразительно оторваны от конкретной производственной реальности. Продавливание административным способом таких идей есть вещь далеко не безобидная. За примерами далеко ходить не надо, достаточно вспомнить идею о необходимости поддерживать процент выполнения нормы выработки на уровне-120%.

Я считаю, что в организационной структуре нашей науки отсутствует среднее звено между собственно наукой и производством, это среднее звено называется внедренческие фирмы. Именно такую перспективу я вижу для своей работы. Эта фирма могла бы быть действительно хозрасчетной и жить на какие-то минимальные проценты от получаемого в результате ее деятельности экономического эффекта. Для создания такой фирмы ровным счетом ничего не нужно. Нужно десяток способных людей, которых можно было бы обучить и которые оказались бы в состоянии создать в нашей стране соответствующую школу. Я могу сказать, что лично мне для того, чтобы отладить небольшой завод, нужен один квартал, и это без каких-либо помощников. Шесть лет, проведенные на заводе, для нас не пропали даром, потому что теперь мы научились налаживать внутризаводское планирование, и нет никаких препятствий к тому, чтобы внедрить этот опыт по всей стране. Десять человек за два-три года могут навести порядок в крупной отрасли промышленности. Сейчас мы доделываем положение о внутризаводском планировании, на базе которого нашу систему можно будет внедрять на других предприятиях отрасли. Я намерена через министерство разослать это положение на предприятия, а затем просто ездить по заводам и контролировать ход внедрения. Это же положение можно взять за основу и при отлаживании работы в других отраслях. Конечно, существуют отраслевые различия, но я считаю, что значительная часть документооборота по труду и планированию основной деятельности может быть применена в других отраслях без существенных доработок. В этом отношении у меня нет ни малейшего сомнения. Сейчас надо начать определяться с созданием внедренческой фирмы, которая смогла бы положить конец всем нашим производственным безобразиям.

Высказывания, не вошедшие в основной текст (1986 год)

Существует много разных систем премирования и экономисты не в состоянии их упорядочить, то есть сгруппировать в какие-либо содержательные типы. Чаще всего экономисты группируют их по предметному признаку: по типам тех показателей, которые используются в этих системах премирования. Конечно, такая группировка не может быть содержательной. В своем исследовании мы разделили все системы премирования по степени жесткости требований, предъявляемых к работнику. Т.е. все премиальные системы по этому признаку могут быть ранжированы по некоторой шкале. В самом низу шкалы находятся такие системы премирования, которые номинально существуют, но реально для того, чтобы получить по ним деньги, от работника никаких усилий не требуется, деньги автоматически начисляются. Это тип предельно нежестких систем стимулирования, на противоположном конце находятся жесткие системы, которые для достижения соответствующих показателей требуют от работника серьезных трудовых усилий.

Очень важен такой момент. Когда мы опрашиваем работников системы стимулирования которых являются нежесткими, то оказывается, что они своими системами стимулирования довольны (если при этом у них не слишком низкий заработок). Но это довольство является просто удовлетворенностью тем, что не надо перенапрягаться для того, чтобы заработать деньги. Если мы продвигаемся все более вверх по шкале жесткости требований, то среди случаев с жесткими системами стимулирования мы обнаруживаем чрезвычайно интересный и важный для нас случай, когда работники, оплачиваемые в соответствии с жесткими системами стимулирования, тем не менее, заявляют, что они этими системами довольны. Это тот тип стимулирования, к которому надо стремиться. Т.е. надо выявлять какие-то содержательные признаки, в каких случаях работники при жестком стимулировании оказываются довольными. И, соответственно, эти условия соблюдать, избегая тех случаев, когда жесткое стимулирование приводит к недовольству рабочих. Недовольство рабочих, как правило, бывает обоснованным. Оно означает, что в систему премирования закладываются такие показатели, выполнение которых либо не зависит от трудовых усилий рабочих, либо слишком сильно снижает их заработную плату. Рабочие всегда выступают против действующей у них системы зарплаты, если эту систему они считают несправедливой.

Когда внедряется новая система зарплаты, то рабочего далеко не сразу удается убедить, что эта система целесообразна, а то и вообще не удается в этом убедить. Априори довольно трудно сказать, в какой мере сопротивление рабочего бывает обоснованным, поэтому гораздо разумнее идти по другому пути. Нужно спрашивать самих рабочих, чем оно недовольны в действующей системе зарплаты и какую систему они бы предпочли. Рабочие довольно активно высказывают свои пожелания, они способны достаточно внятно сформулировать свои предложения, и на основе их пожеланий вполне могут быть созданы такие системы зарплаты, которые кажутся им адекватными. Однако надо учитывать, что рабочие не всегда полностью понимают последствия, которые влечет за собой внедрение тех систем заработной платы, которые они сами предлагают. Поэтому на практике довольно часто бывают случаи, когда спустя 2-3 месяца после того, как по предложению рабочих была внедрена какая-либо система зарплаты, они сами заявляют о желании эту систему изменить, и порой изменить с точностью до наоборот. К этому явлению надо относиться спокойно и понимать, что это вполне нормальный процесс, поскольку на 2-й или на 3-й раз рабочие, наконец, нащупывают ту систему зарплаты, которая кажется им адекватной и не вызывает нареканий с точки зрения справедливости.

Наш директор сначала не понимал этого и настаивал на том, чтобы мы внедряли те системы зарплаты, которые мы с ним или он сам считает нужными. Но потом что-то до него дошло. Он понял, что если рабочие могут выйти на адекватную систему зарплаты только методом проб и ошибок, то такую возможность рабочим следует предоставить.

Вопрос: Что такое справедливая заработная плата?

Для рабочих понятие справедливой заработной платы является проблемой номер один. Безусловно, это оплата по труду.

Вопрос: Простите, но «оплата по труду» - это непонятно. Какой реальный смысл вкладывают рабочие в понятие справедливой оплаты?

Этот принцип можно сформулировать так: «Отдай мне все, что я заработал». Рабочий хочет четко знать, за что и сколько он получает. Он хочет твердо знать свои нормы, знать, когда эти нормы будут пересмотрены, почему эти нормы будут пересмотрены и т.д. Рабочий считает, что если он выполняет какую-то работу, то это дает ему право на получение определенного количества зарплаты, и настаивает на том, чтобы эти права произвольным образом не пересматривались.

Болезненная реакция на несправедливую оплату накопилась у рабочих по причине многочисленных ошибок Госкомтруда и других управленческих органов, которые занимались этими вопросами. Нужно быть совершенно безголовым политиком, чтобы в условиях нехватки работников устанавливать «потолок» на заработную плату. Это называется рубить сук, на котором сидишь. Отделы труда и заработной платы оказывают давление на рабочих, чтобы процент выполнения норм был не слишком высоким. Если рабочие сделали больше, это является основанием для пересмотра норм, особенно в отраслях легкой промышленности. На кожевенно-обувном заводе женщина-мастер со слезами рассказывала, как она буквально на коленях упрашивала своих работниц, чтобы они в течение нескольких дней дополнительно оставались на работе. В конце концов, она их уговорила, женщины оставались на работе, заработали дополнительно по 30-40 рублей, и в следующем месяце им пересмотрели расценки. Я считаю, что даже если специально заняться вредительством, никогда не удастся добиться такой дезорганизации, которую создают на заводах функциональные службы. Их деятельность в этом отношении просто уникальна.

Таким образом, и получается ситуация, когда рабочий сделал работу и требует ее оплатить, а отделы труда и зарплаты отказываются это делать. Рабочие складывают свои наряды в тумбочки, есть рабочие, у которых эти тумбочки уже не закрываются от обилия неоплаченных нарядов. Это первый момент, который бесит рабочих.

Второй момент заключается в следующем. В условиях контроля за процентом выполнения норм и всей нашей производственной неразберихи мастер просто расписывает по рабочим, кто сколько должен получать, к примеру, Иван Иванович «стоит» 300 рублей в месяц, Федя - 180 рублей, а Петька - 140. Это явление неоднократно описывалось в нашей литературе под названием «выводиловка». Чтобы вывести установленные таким способом уровни заработной платы, начинается крутеж по номенклатуре, Ивану Ивановичу дают самые выгодные работы, а Петьке - самые невыгодные. Если с помощью номенклатуры этого добиться не удается, начинается надувательство в нарядах, на одну и ту же работу пишут разные расценки. Рабочие никогда не знают своих норм и расценок, потому что на одну и т же работу он сегодня получил одно, а завтра другое. Все это озлобляет рабочих до последней степени.

Вопрос: Я хочу сформулировать свой вопрос иначе: при каких условиях люди будут хорошо работать?

Перед людьми нужно четко поставить задачу. Нужно ставить задачу на перспективный период, чтобы этот период был достаточно велик: квартал, полугодие, год - чем больше, тем лучше. Мы на нашем заводе очень выиграли от того, что поставили задачу на год. Мы задали перечень судов всем ведущим бригадам, кроме специализированных участков, обслуживающих все суда. Затем обсчитали с максимально возможной точностью трудоемкость. Выдали бригадам сроки постановки судов и сроки окончания ремонта. Конечно, возникает много корректировок, но бригады получают информацию об этих корректировках, причем получают ее вовремя. В этом отношении они обладают всей полнотой информации, такой же, какой обладает ПДО и другие управленческие службы.

Итак, поставили задачу. После этого необходимо оговорить права. Необходимо четко установить, в каких случаях рабочий виноват, а в каких он не виноват, какую ответственность он несет за свою вину и т.д. Нужно очень точно привязать стимулирование к поставленной задаче. Ко всем условиям и показателям премирование нужно очень жестко прикрепить планирование и подготовку производства. И самое главное: ни в коем случае нельзя нарушать условий договора с рабочими. Если директор хоть раз эти условия нарушит, во второй раз ему уже никто не поверит. Систему доверия с рабочими нарушать нельзя.

Вопрос: Как должна быть организована заработная плата, чтобы люди хорошо работали?

В принципе нам на заводе пришлось решить три основные проблемы. Первая проблема заключалась в том, что необходимо было наладить учет сделанной работы и ликвидировать приписки. Это вопрос был самым больным на первом этапе, но его мы решили достаточно быстро. И тогда осталось две основные проблемы: планирование и оплата. Я считаю, что негативное влияние этих двух факторов было примерно равным, то и другое вносило равноценный вклад в создание беспорядка на производстве. По оплате нужно, во-первых, очень точно «привязать» ее к работе. Важно очень точно отслеживать, что зависит от рабочих и что не зависит. И, во-вторых, систему зарплаты нужно строить таким образом, чтобы максимально расширить ответственность рабочих за конечные результаты их труда. Всякое изменение показателей в сторону приближения к конечному результату повышает ответственность рабочих. Сейчас на всех предприятиях рабочих премируют за работу по техническим обоснованным нормам. Уровень ответственности рабочих в этом случае очень низок. Фактически рабочие отвечают только за один показатель - за выработку. А теперь представьте, что рабочий начинает отвечать за объем работы в сметных часах, за выработку в нормо-чacaх, за выпуск каждого судна, за выполнение объема работ по каждому судну (а в бригаде может быть пять судов или семь), за выполнение особо важных работ по каждому судну, за своевременное создание фронта работ для смежной бригады. Здесь происходит громадное расширение зоны ответственности. Низкая ответственность рабочих - это очень больной вопрос на всех предприятиях, и в условиях плохого планирования он делается неразрешимым. Если бы производство было хорошо отлажено, рабочие так сильно бы не роптали.

Очень болезненный был вопрос, когда мы в число условий премирования включили показатель расхода фонда заработной платы, то есть стали депремировать их за перерасход (снижали до 30% премий). Попросту говоря, наше требование заключалось в том, что объем работ в сметной трудоемкости должен быть равен объему работ нормируемой трудоемкости (с учетом поправочного коэффициента, учитывающего различие в динамике пересмотра трудовых норм и калькуляционных нормативов). Смысл этого требования заключатся в следующем. Если зарплату начислять просто за нормо-часы, то может возникнуть ситуация, когда выработка в нормо-часах будет большой, а суда из ремонта выходить не будут. Этот эффект может возникать из-за приписок, в том числе повторного учета сделанных ранее работ, но не только из-за них. Существует возможность выполнять выгодные работы на разных судах, не доводя ремонт до конца ни на одном из них и т.п. Чтобы не допускать всего этого, мы установили, что будем начислять зарплату (без премий) в размере 5 копеек за один сметный час. Если бригада набирала 37 копеек, ей выплатят эти деньги, но размер премий будет уменьшен, потому что перерасход возник по ее собственной вине.

Вопрос: Внедрение этой системы не вызвало нареканий со стороны рабочих?

Механизм внедрения был такой. Мы взяли данные за предыдущий год по каждой бригаде и разделили отчетную нормируемую трудоемкость на сметную, получили 0,5 нормо-часа. Мы знали, что в эти 0,5 нормо-часа входит определенное количество приписок и всяких других безобразий. Затем под планируемые мероприятия мы зал жили определенный процент снижения затрат и сказали: вот твой план и теперь крутись. Если было несколько бригад, которые имели одинаковую специализацию (в трубопроводном цехе, скажем, 10 бригад трубопроводчиков), брали средние затраты заработной платы всем этим бригадам. Предположим, у одной бригады расход зарплаты составляет 36 копеек на сметный час, у другой - 38 копеек, а третьей - 35 копеек, в среднем 3 7 копеек. В этом случае им всем выдавали норматив - 37 копеек на сметный час минус снижение затрат. И на каждый усредненный сметный час дали усредненные затраты в нормо-часах. Бригадиры, конечно, очень кричали, что двигатели разные, насосы разные. Мы им отвечали, что это все понятно, но будем вести расчет нарастающим итогом с начала года, поэтому эти отклонения придут в норму. И они действительно пришли в норму. Фактически бригады стали выписывать наряды под плановый норматив. Если им выдали 35 копеек на сметный час, а бригада выработала 10.000 сметных часов, значит им выпишут наряды на 3.500 рублей. Был, правда, один бригадир, который упорно со мной воевал, объяснял мне, что это незаконно, и что он эту систему не примет. Он упорно писал наряды на сколько хотел (мастера у них не было). Эти наряды ему оплачивались, но одновременно бригада лишалась 31 премии. В сущности, они получали те же самые деньги, но морально оказались в очень плохом положении: все получают премии, а они постоянно депремируются. Кроме того, все постоянно взывали к совести. И помимо всего названного по этим показателям считается место в соцсоревновании, а бригада по этому параметру никаких баллов не получает, то есть вообще исключается из соцсоревнования. Поначалу таких бригад, которые эту систему не приняли, набралось 8-10, причем они продолжали гнуть свою линию из чисто идейных соображений, так как фактически в заработке они не теряли. Постепенно эти 8 или 10 бригад согласились с нашими условия ми, и остался только один бригадир, который решал в этом вопрос идти до конца. Фактически этот бригадир пошел против всего цеха, против всего завода. Кончилось все это тем, что бригада сняла его с бригадиров и вообще выгнала из бригады.

Вопрос: Среди экономистов есть такое представление, что установление заводами плановой величины средней заработной платы блокирует действие систем материального стимулирования, потому что не дает возможности установить нормальную дифференциацию в заработной плате. Согласны ли Вы с этим мнением?

Я думаю, что эти люди немного не то говорят, не совсем то. Увеличение дифференциации в зарплате в общем не является актуальной проблемой для предприятия. Никаких недостатков в правах по организации зарплаты рабочих-сдельщиков у дирекции нет. Единственно, что здесь устроено неправильно, так это планирование процента выполнения норм выработки, то есть предприятиям приходится крутиться и прятать в отчетности фактический процент выполнения норм. Сложнее обстоит дело с организацией зарплаты ИТР, здесь действительно у дирекции отсутствуют необходимые права, поэтому ИТР и остаются со стабильной зарплатой. Но непонятно, почему показатель средней заработной платы блокирует увеличение их заработка. Отставание зарплаты ИТР связано с совсем иными причинами, а именно с отсутствием возможности увязать их зарплату с результатами труда. Здесь сказывается недостаток прав директора предприятия. То же самое касается дифференциации заработков. Речь ведь не идет о том, чтобы эту дифференциацию механически увеличить. Проблема скорее заключается в том, чтобы правильно расставить людей по шкале дифференциации зарплаты, привести в соответствии зарплату и выработку работника. Каждому должна быть предоставлена возможность проявить себя и занять определенное место на этой шкале. Необходимая дифференциация установится в этом случае сама собой. Увеличится она или уменьшится - это вопрос второстепенный, здесь многое будет зависеть от конкретных условий, от наличного состава работников и т.д. В принципе дифференциация может уменьшиться, потому что работники, глядя на других, очень сильно подтягиваются (либо ищут место, которое лучше соответствует их возможностям).

Я считаю, что главная проблема в организации заработной платы заключается в том, что планирование заработной платы не связано с планированием объемов производства. План по объему производства устанавливается сам по себе, а фонд зарплаты планируется сам по себе. Конечно, было бы лучше эти два показателя увязать. Установить, скажем, норматив фонда заработной платы на рубль чего-то. Правда стоит вопрос, на рубль чего именно устанавливать норматив заработной платы. На рубль валового объема производства устанавливать нельзя, потому что в составе вала проходят и контрагентные поставки, которые могут быть очень большими. Если эти поставки будут увеличиваться, фонд зарплаты тоже будут расти. Мы делали обследования по итогам пятилетки на многих предприятиях, и выявляли большое число заводов, на которых, кроме показателя вала, ничего не возросло. Это и есть раздувание вала за счет поставок, потому что реальная выработка рабочих, если считывать ее в показателях трудоемкости, в течение всей пятилетки не возросла. А фонд зарплаты корректируется в этом случае на процент роста производства по валу. Это незаработанные деньги. В сущности, эти деньги никаким законным способом и выплатить нельзя.

Вопрос: Почему эти деньги нельзя выплатить?

А за что их платить, если реальный объем работы не растет, а растет только вал, формируемый поставками со стороны? То есть эти деньги, конечно, платят, весь юмор заключается в том, что их платят.

Вопрос: А как их выплачивать?

Выплатить можно преимущественно сдельщикам, занижая им нормы. В остальных случаях выплатить труднее, но до определенной степени можно. По рабочим-повременщикам можно, например, завышать тарифные разряды по сравнению с разрядностью работ. Выполняется, например, работа 3-го разряда, а рабочему дают 5-й, а потом ему еще можно дать ставку сдельщика 5-го разряда. Существует ведь и такая возможность: есть рабочие-повременщики на ставке повременщиков, а есть повременщики на ставке сдельщиков. К тому же сейчас разрешили большое число доплат за профессиональное мастерство и тому подобное. Это тоже способ выплатить деньги в ситуации, когда объем производства не растет. Только по ИТР ситуация существенно сложнее, там таких возможностей на сегодняшний день почти нет.

Вопрос: Вы неоднократно говорили, что нельзя волевым порядком пересматривать трудовые нормы, что пересмотр норм должен сопровождаться проведением соответствующих оргтехмероприятий. Но такая необходимость, все же, может возникнуть. Предположим, что есть рабочие места, где резервы роста интенсивности труда составляют 20% и рабочие места, где эти резервы составляют 40%. Если отменить «потолок» заработной платы, то величина зарплаты в первом случае составит 120% к базовому уровню, а во втором - 140%. Фактически во втором случае рабочие получат большую зарплату только за то, что раньше они были больше недозагруженны. В зарплате возникнут ничем не обоснованные перекосы, когда на одни рабочие места все будут стремиться попасть из-за высокой зарплаты, а с других все будут стремиться уйти. Значит, корректировка норм все равно будет необходима?

Да, эти пропорции нужно регулировать. Но для того, чтобы установить то, о чем Вы говорите, то есть возможную неравномерность в резервах, нужно сначала создать условия, когда рабочие эти резервы вскроют. Если таких условий не создать, то увидеть эти резервы невозможно. Но затем возникшие неравномерности нужно, конечно, ликвидировать.

Я могу привести такой пример. На нашем заводе в ряде случаев высокая зарплата возникала из-за того, что по сравнению с другими заводами наша технология была более совершенна. Фактически это приписка, потому что благодаря более совершенной технологии наши рабочие не делали часть операций, которые заложены в калькуляционные нормативы. Эти нормативы созданы под какую-то усредненную технологию, а на конкретных заводах она может быть более или менее совершенна. Рабочему не следует платить за те операции, которых он не делает, это понятно. Это технологическая трудоемкость, которая создана трудом ИТР. Затраты физических усилий в этом случае те же, а эффект больше. Вот этот дополнительный эффект и нужно изымать из нормы, норму надо пересматривать. Против этого не может быть никаких возражений.

Следует рассмотреть и такой случай. На одном участке может стоять разболтанное и старое оборудование, а на другом новое и хорошее. Ясно, что те, кто работает на старом оборудовании, дают меньше, а усилий, возможно, затрачивают и больше. Ясно, что этот вопрос надо как-то решать. По идее качество самого оборудования тоже должно учитываться в нормах. На старом оборудовании будет больше подготовительное время, работа с инструментом, подгонка и т.п. Для нового оборудования нормы надо давать более жесткие (если только это оборудование работает лучше старого). Таким образом, нормы нужно действительно пересматривать. Сейчас трагедия состоит в том, что их пересматривают, совершенно не привязывая к условиям, к конкретному рабочему месту.

Вопрос: То, что Вы объясняете, понятно, но я не об этом хочу спросить. По существу Вы объясняете, как следует разумно корректировать нормы в том случае, если их базовый уровень уже задан. Но как определить этот базовый уровень? Вот на Западе этого болезненного процесса избежать не удалось, там есть система коллективных договоров, которые устанавливаются на год или несколько лет. На этот период нормы и расценки остаются неизменными, но достигнутая таким образом бесконфликтность оборачивается особо ожесточенными «экономическими боями» в период заключения договоров на следующий срок. Именно в этот момент происходят крупные забастовки, затяжные переговоры и т.д. Считаете ли Вы, что этих явлений можно избежать?

Я считаю, что избежать можно. Наш НИИ труда придумал для этого неплохой механизм, только немногие предприятия его применяют. Проще всего это сделать на предприятиях массового производства. Этот механизм заключается в следующем. Вводится сразу расчетная отраслевая норма, самая жесткая норма, рассчитанная по отраслевым нормативам. Сразу объявляется, что норма будет именно такова, но она будет введена в действие через 5 лет. А до этого в первый год к ней действует поправочный коэффициент 2, на следующий год 1,8, затем 1,6 и так далее. Через 5 лет этот коэффициент будет равен 1. Все это надо сразу на 5 лет объяснить рабочим, что пересматриваться будет не норма, а поправочный коэффициент, и четко задан перечень условий. В этой ситуации рабочий все знает наперед и не дергается. Он на эти условия оплаты добровольно пришел, теперь остается только их соблюдать.

Вопрос: Хотелось бы выяснить Ваше мнение о способах регулирования пропорций в заработной плате. Рассмотрим следующий пример. Предположим, что в одной отрасли машиностроения зарплата в 1,4 раза выше, чем в другой (например, военная и гражданская отрасли). Во второй отрасли производство дезорганизовано из-за высокой текучести и оттока кадров. Следовательно, пропорции надо регулировать. Существует два варианта: первый - поднять зарплату в той отрасли, где она низка, и второй - снизить зарплату в той отрасли, где она высока. Какой из этих вариантов Вы считаете целесообразным?

Регулировать пропорции зарплаты путем изъятия - этот номер не пройдет. То, что отдал, обратно уже не вернешь, это безнадежно, такие попытки время от времени делались, и практически всегда безуспешно. Прежняя зарплата всегда с большими боями выбивается у вышестоящих органов, вплоть до забастовок, поэтому подравнивание в подавляющем большинстве случаев идет через повышение зарплаты.

Вопрос: В этом смысле инфляция есть меньшее зло, чем трудовые конфликты?

Это меньшее зло в том смысле, что оно более отдаленное и последствия его не так близки. Для управляющих органов так проще.

Я согласна с тем, что регулирование пропорций оплаты путем изъятия - это не метод, за исключением некоторых особых случаев, другое дело, что под определенный рост зарплаты к рабочим можно предъявить более высокие требования. Если при этом соблюсти ряд необходимых условий, о которых мы говорили выше, рабочие на это пойдут. Главное условие заключается в том, что не должно быть произвольного пересмотра норм. Все случаи пересмотра норм должны быть заранее строго оговорены.

Я хочу сказать, что механизм, к которому Вы отнеслись скептически (установление нормы на 5 лет вперед и пересмотр поправочных коэффициентов), - этот механизм действительно снимает много конфликтов. Ведь что происходит на производстве: непонятно, какую норму пересмотрят, непонятно, когда пересмотрят и непонятно, почему пересмотрят. Пересматривают часто не те нормы, которые надо было бы пересмотреть, а те, которые вовсе не следовало трогать, именно это и бесит рабочих. Четкое знание правил игры, напротив, всегда успокаивает. Рабочие на нашем заводе волнуются сейчас только один раз в году. Сейчас у них один сметный час стоит 35 копеек, и их волнует, сколько им установят в следующем голу. Еще мы объяснили рабочим, что снижение трудоемкости, которое достигается за счет труда технологов, у рабочего снимается полностью. Это правило выполняется у нас железно, хотя на самом деле оно и не совсем справедливое. Если технологическое мероприятие, снижая затрачиваемое время, ведет одновременно к повышению тяжести труда либо его интенсивности, то, конечно, рабочим какую-то долю эффекта нужно отдать. Но поскольку эти жалкие технологи ничего путного для производства сделать не могут, завод выжимает нужные ему дополнительные объемы из цехов. Раньше, я просто не понимала, что повышение качества технологической работы дает возможность ввести в действие такие большие резервы. В этом случае я вела бы себя иначе. Я увеличила бы нагрузку на технологические службы, а цехам бы выбила план полегче. Но даже и в сегодняшней ситуации, когда рабочие знают, что при внедрении мероприятий у них отберут всю сэкономленную трудоемкость, они считают, что мы поступаем в высшей степени справедливо, потому что уверены, что если не будет мероприятий, то у них не отберут ничего.

При организации заработной платы рабочих необходимо соблюдать три основных принципа, чтобы рабочие считали эту зарплату справедливой. Первые два принципа я уже назвала. Во-первых, это долгосрочные задания. Мы выдаем рабочим годовой план по объему работ и, за исключением каких-то особых случаев, этот план не корректируем. Во-вторых, пересмотр норм происходит только под мероприятия с тем лишь исключением, что на начальном этапе требовалось устранить перекосы в напряженности норм. Третий основной принцип состоит в том, что все нормы на заводе должны быть одинаковой напряженности. Именно для этого и ведется работа по устранению «перекосов».

Когда мы пришли на завод, все было до невероятности перекошено. Есть разные цеха, в одном средняя зарплата составляет 300 рублей, а в другом - 450. Средняя тарифная ставка у всех одинаковая - 60 копеек. Чем можно объяснить эту разницу? Тот, кто больше получает, должен иметь больше выработку. Так должно быть, но раньше было наоборот. Тот, у кого зарплата была 400 рублей (корпусники), имел выработку 3 сметных часа за час, а тот, кто получал 450 (дизелисты) - 2 сметных часа. Все это я подробно объяснила на учебе бригадиров. Я сказала дизелистам так: по всему заводу мы устанавливаем расценку 35 копеек за сметный час. Сейчас вы фактически получаете 42 копейки. Я готова дать директору рекомендацию сохранить вам эту расценку, если вы сумеете логически обосновать, почему ваша расценка должна быть больше, чем у всех остальных (при одинаковых тарифных разрядах). Если вы сумеете доказать, что это правильно, я немедленно пойду к директору, и они замолчали, потому что крыть было нечем.

О выравнивании напряженности норм мы объявили на учебе сразу, чтобы ни у кого не было никаких иллюзий. По тем цехам, где процент выполнения норм был выше, чем в среднем по заводу, были доведены задания по пересмотру устаревших норм. Тем цехам, где процент выполнения норм был низким, мы таких заданий не доводили, а всем остальным доводили. Это выравнивание продолжалось пять лет, и сейчас уже почти все подравнялось. В этом году мы уже почти никому нормы не «зажали». Был цех, который имел раньше 55 копеек за сметный час, теперь имеет 36 копеек. В этом и состояло наше третье правило. И если с точки зрения дизелистов такие изменения были глубоко неприятны, то с точки зрения корпусников они были глубоко справедливы. В принципе при обсуждении таких вопросов каждый цех склонен считать, что именно ему хуже всего. Такие настроения возникают в тех случаях, когда нет объективной базы сравнения, мы провели необходимый анализ и показали, что условия у корпусников были более «собачьи».

Я еще хочу кое-что сказать по поводу вопроса о справедливой заработной плате. В их понимании (я имею в виду рабочих и бригадиров) в понятие справедливой заработной платы входило также и следующее: они требовали установить всем одинаковую плановую выработку. Фактически у разных бригад даже в пределах одного цеха выработка различная, разница может составлять около 30%. Причина заключается в том, что бригады отличаются друг от друга по своим возможностям. Есть бригады с очень квалифицированным составом, а есть состоящие из молодых ребят, недавно пришедших на завод. Разумеется, сметный час стоит у всех одинаково - 35 копеек, но премия начисляется от разных объемов сделанной работы, смысл этой дифференциации понятен: если установить всем одинаковую плановую выработку, то часть бригад вообще не сможет получить премию, а другая часть будет получать ее не напрягаясь и не будет стремиться к росту объемов производства. Если бригаде запланировать на 30% меньше, чем она реально может сделать, то она, может быть, выйдет на этот возможный для нее уровень, а может быть и не выйдет. Вот если увеличить ей план на 2% по сравнению с предыдущим годом, то тогда она точно выйдет на этот объем. Поэтому на вариант уравнивания планов мы пойти не могли. И на учебе бригадиров мы достаточно долго играли в игру, которая называлась: «если бы я был директором», «если бы я был начальником цеха». Я объясняла им весь расклад, все расписывала и говорила: «Представьте себе, что вы начальники цехов. Как вы теперь будете планировать? Я знаю, как вы хотите планировать, будучи бригадирами, а как вы спланируете, будучи начальниками цехов?». Они ничего другого, кроме нашего варианта, предложить не смогли, но стали кричать: «Мы все понимаем, но все равно это несправедливо», я отвечала так. Во-первых, премия начисляется процентом к сдельному заработку. Если у вас выработка на 30% выше, то и величина премии на 30% выше. Правда, при этом, чтобы не лишиться премии вовсе, вам нужно сделать на 30% больше. Хорошо, мы готовы это компенсировать. У вас премия составляет 40% сдельного заработка, а у них только 30% разница составляет 10%. Это примерные цифры, на самом деле нами была составлена специальная дифференцирующая шкала. Мы наводим справедливость в пределах имеющегося фонда зарплаты. Сделать вам премию еще больше мы не имеем возможности. А если вы с этим не согласны и требуете одинаковой величины плановой выработки, то идите в более слабые бригады и помогайте «мальчишкам».

Мы дискутировали на эту тему много раз, но дискуссия все равно продолжается. Я приеду на завод, и опять возникнет этот самый вопрос. Эта тема бесконечная. Им очень хочется установить одинаковый для всех показатель, но люди они разумные и понимают, что так делать все-таки нельзя.

Вопрос: Значит, это спор даже не о величине зарплаты?

Да, они борются не за зарплату и не за премию. Они борются за то, чтобы всем одинаково планировали. Справедливое для них заключается еще и в том, чтобы мера труда была дана всем одинаковая. Что же касается нормы заработной платы, то здесь они признают, что мы делаем все возможное для обеспечения справедливости. Введением единого норматива зарплаты на один сметный час мы всю основную зарплату распределяем по их понятиям справедливости. То же и с премией, если она начисляется процентом к различному сдельному заработку. Вдобавок они потребовали, чтобы размер премии был продифференцирован в зависимости от плановой величины выработки. Мы и на это пошли, хотя при этом нам было нелегко уложиться в общий объем премиального фонда. И, тем не менее, им все равно очень хочется, чтобы мера труда всем была дана одинаковая.

Вопрос: В нашей беседе Вы неоднократно критиковали деятельность Госкомтруда СССР. Какова «идеология» Госкомтруда, которую он реализует в своей деятельности, и в чем эта идеология неправильная?

Если говорить о Госкомтруде, каков он был до апрельского (1986 года) Пленума ЦК КПСС, то его идеология состояла главным образом в том, чтобы «никого никуда не пускать». Это элементарная психология начальника отдела труда и заработной платы, который считает, что будет сидеть прочно, если зарплата начисляется всем по одинаковой системе. В этом случае ни у кого не возникает вопросов. Что спрашивать, если все у всех одинаковое? А если что-то кому-то прибавить, то и другой начнет просить, и так до бесконечности. Это простое житейское соображение, направленное, на минимизацию усилий.

Второе обстоятельство заключается в том, что в Госкомтруде сидят психологи самого худшего толка. Эти «психологи» глубоко уверены, что «стимул-палка» намного лучше «стимула-пряника». Убеждение это у них глубочайшее. Поэтому под понятием стимулирования они всегда понимают только одно - наказать, лишить премии и тому подобное. Фактически это штраф. Идеология, основанная на штрафе. Противоположный аспект проблемы, который называется «заинтересовать», для них не существует. Только под величайшим давлением министерств, которые из-за этой политики попадали в тяжелое положение, работники Госкомтруда постепенно сдавали свои позиции. Но сдавая в каких-то вопросах свои позиции под напором практики, они тут же старались зажать что-нибудь другое. Поэтому всю практику совершенствования зарплаты за последние 20 лет можно охарактеризовать как «наклеивание заплат на совсем уже негодный кафтан». Сама основа заработной платы у ИТР не работает, а они вводят какие-то доплаты, надбавки и тому подобные вещи. Сам тариф у работников никак не связан с результатами труда, о чем же тут говорить дальше? Все сдвиги в области организации зарплаты носили характер паллиативов, и все они осуществлялись под величайшим давлением извне.

После апрельского пленума 1986 года ситуация стала иной. В докладе М.С. Горбачева было высказано выражение «запеленать предприятия» и назван перечень товарищей, которые «пеленают». Этот перечень был начат именно с Госкомтруда. Затем был назван Госплан, а затем министерства и ведомства. Ровно через неделю в Госкомтруде начались теоретические разговоры о том, что нельзя «пеленать» предприятия. До апрельского пленума наши предложения по изменению (в порядке эксперимента) системы оплаты труда ИГР казались работникам Госкомтруда такой дикостью и глупостью, что они просто не хотели с нами разговаривать. Ни по одному вопросу с ними нельзя было договориться, до этого я была беспредельно наивна в вопросе о том, что смогу чего-то добиться и в чем-то их убедить. Мы бы ничего не добились в Госкомтруде, не будь этого Пленума.

Под влиянием довольно жестких выражений, высказанных на апрельском пленуме, руководство Госкомтруда значительно «полевело». Но, сами понимаете, что даже в тех случаях, когда верх «левеет», до низа это докатывается очень медленно. Поэтому низовые работники Госкомтруда находятся сейчас в противоречивом положении, чувствуют себя очень неуверенно. Раньше вся их практика состояла в том, чтобы «не пускать», а теперь установка прямо противоположная. Если в каком-то вопросе ЦК КПСС под влиянием писем трудящихся даст определенные указания, эти указания выполняются «взяв мод козырек». А в тех вопросах, по которым указаний не поступило, все делается по-старому. Сейчас в министерства поступает масса документов, противоречащих друг другу. Мешанина возникает просто невероятная. Нами, например, слушался вопрос о применении надбавок по Щекинскому методу. На заседании целый час лили слезы, что надо «распеленать» бедные предприятия и дать им все права, какие только возможно. Видимо, этот вопрос относился к числу тех, на которые было конкретно указано сверху. А вскоре в министерстве мне показали бумагу, присланную из того же самого Госкомтруда, согласно которой у предприятий отобрали даже те права, которые они раньше имели.

Большую часть работников Госкомтруда исправить, по моему мнению, уже нельзя, их можно только уволить. По своей сути пни перестроиться уже не смогут, слишком долго они работали в этой системе. Если взятая линия не изменится (я на это надеюсь), тогда лет через 5 в работе Госкомтруда произойдут какие-то изменения, но это будет нелегкий процесс. Но вообще перестройка налицо (сентябрь 1986 года - СБ.).

Вопрос: Каким образом политика Госкомтруда разлагает производство?

Самый существенный пример я уже привела. Когда они взяли под контроль процент выполнения норм, они добились того, что предприятия стали неуправляемы. Вина, которая лежит на Госкомтруде, очень велика. Предприятия физически не могут набрать то количество работников, которое вытекает из этой цифры. По промышленности численность персонала может не сходиться с фактической на 15-20%. Их в природе нет, этих людей. Нет столько трудоспособного населения.

Вопрос: Это в целом по народному хозяйству нет столько трудоспособных людей, но локально предприятия и цеха могут набрать заданную численность?

Локально могут, но дефицит перекладывается на остальных. Вот у нас на заводе 4 цеха не имели заданной им численности, а остальные более или менее имели. Если цех закомплектовался на заданную цифру, то он молчит, и делает план, скорее всего. А у кого-то нет 15-20-30% численности. Теперь они имеют право никогда не выполнять план. У них на этот счет всегда есть оправдание. А вот недавно мы посещали другой завод нашей отрасли, там все цеха были не укомплектованы. Если кто-то план на 3% не выполнил, он пишет, что у него цех на 10% не укомплектован. Такие же объяснения и ВПО получают от заводов. Все играют в эту игру.

Вопрос: А еще, какие примеры политики Госкомтруда Вы можете привести?

Эта организация с одной стороны дает предприятиям права, а с другой стороны оговаривает их такими условиями, чтобы ими нельзя было воспользоваться. Вот дали предприятиям право вводить повышенные расценки, до 20% расценки теперь можно повышать. Сначала предприятия долго за это право боролись, но когда его дали, никто им пользоваться не стал. Начальник отдела Госкомтруда спрашивает: «Почему не пользуются?» Отвечают: «Из-за 3%». Если бы норму и расценку можно было менять в пропорции один к одному, то все бы воспользовались. Повысили бы норму на 20% и расценку на 20%. Но сказано, что норму надо пересмотреть на 2 3%, а расценку на 20%. Получается, что из зарплаты рабочих надо «содрать» 3%. Кому это нужно? Ясно же, что на это никто не пойдет. Это конкретный пример, а ведь Госкомтруд все делает таким образом. Ничего не дается так, чтобы можно было воспользоваться.

На сегодняшний день планы технического прогресса очень часто выполняются только на бумаге, особенно в мелкосерийном производстве. Техническим службам что-то планируют, они что-то в ответ изображают, делают ровно на столько, чтобы получить премию. Поэтому функция технического отдела, как впрочем, и любого другого отдела, состоит в том, чтобы увеличивать свою численность и решать житейские проблемы. Технические мероприятия представляют для них интерес только как источник финансирования, поскольку даже при невыполнении заводом текущих показателей они все равно получат премии за внедрение своих «замечательных» мероприятий. Внедрение они понимают в лучшем случае как изготовление опытного образца и подпись под документом, подтверждающим, что этот образец внедрен, допустим, образец установлен в цехе реально. Окажет ли он какое-то влияние на рост производительности, если да, то будет ли оттиражирован в достаточном количестве - этот вопрос на сегодняшний день не ставится. Никто не просчитывает, сколько будет пользы от этого мероприятия, никто реально не планирует. Зарплата работников технических служб не связана с ростом производства, они не живут с этого роста, поэтому и не обеспечивают этот рост реально.

О руководителях. Руководители высокого ранга обладают глубочайшим самолюбием в области принятия «правильных» решений. Ии ничего не стоит сходу принять любое решение и издать его в виде приказа. Наш директор, который, безусловно, является самым сильным директором, которого я знаю, считает, что если он выпустит два прямо противоположных приказа, то это никоим образом не уронит его авторитет, и что это полностью соответствует генеральной линии его руководства. Если он в своих приказах шарахнулся сначала вправо, а потом влево, то это так и должно быть и нисколько его не компрометирует. По этой причине все мои попытки убедить его прорабатывать каждое решение, чтобы потом не приходилось его менять, - эти попытки не увенчались успехом. Почему-то руководители считают, что лучше принять решение быстрее, пусть даже и не совсем правильное. При этом я ему иногда говорю конкретно, что принятое сейчас решение через два месяца придется отменить. Но если ему очень хочется произвести эффект, то он его все равно произведет и никого при этом слушать не станет.

Вопрос: Что значит «произвести эффект»?

Вот конкретный пример. В какой-то момент возник вопрос, как планировать фонд материального поощрения по цехам. Совершенно очевидно, что этот фонд надо планировать заранее, чтобы цеха понимали, чем они реально располагают, и чтобы за расходованием этих средств можно было следить. Этот вопрос мы подробно проработали, просчитали по шкалам, провели громадный расчет. Итоговый документ я понесла на подпись. Я была уверена, что этот вопрос проходной и что никаких сложностей здесь не возникает. Фактически вся работа была уже сделана, и начальники цехов были в курсе дела. Но директор, посмотрев бумаги, заявил, что он этого никогда не подпишет. После этого было проведено совещание, и кто-то из начальников цехов поднял вопрос о планировании ФМП. Тут директор встал и сказал: «Не стройте иллюзий. Этого не будет». Итак, запрет был категорическим, но ровно через квартал мы ФМП уже планировали по цехам, и директор все подписал, потому что деваться было некуда. Это все я рассказываю для того, чтобы показать, как принимаются решения. Именно так они и принимаются, пусть не всегда, но в большинстве случаев. Директор, особенно если он молодой, испытывает неистребимую потребность покричать «право руля - лево руля». Руководители этого ранга в большинстве очень гибкие люди, и это очень важное свойство, потому что позволяет им менять курс, другое дело, что изменения курса постоянно сопровождаются всякими внешними эффектами. По этой причине мне кажется, что мужчине было бы трудно проделать работу, которую проделала я. Женщины народ более терпеливый, и если ее один раз отправили ни с чем, она способна прийти снова, и вновь повторить то же самое и так не один раз. Мужчины, как правило, этого делать не могут, они идут на скандал и таким путем либо зарабатывают себе инфаркт, либо разрушают всякую основу для взаимоотношений.

Директора заводов обычно крайне некомпетентны во всем, что касается вопросов финансов, бухгалтерии и планирования, заработной платы и т.д. Их типичная карьера - это мастер, начальник цеха, начальник ПДО, главный инженер и директор. Когда он становится директором, то на него сваливается огромное количество новых вопросов, в которых он не в состоянии разобраться. Ему на подпись несут очень большое количество бумаг, в которых он не ориентируется и даже физически не имеет времени их прочитать. Поэтому подавляющее большинство бумаг директор подписывает «не глядя». Однако компетентность исполнителей, которые готовят эти бумаги, тоже не всегда оказывается на высоте. В результате директор очень часто подписывает бумаги, в которых содержатся разные нарушения. Эти нарушения затем фиксируются в ВПО. В принципе подчиненные в состоянии очень сильно «подставить» своего директора, и в результате возникают жуткие скандалы. Если у директора нет контакта с работниками функциональных служб, те способны его очень серьезно «подставить», либо очень серьезно затруднить работу директора. На практике у директоров заводов очень часто бывает конфликт с главными бухгалтерами. Это связано с тем, что очень многие положения, предусмотренные инструкциями, оказываются реально невыполнимыми, и директора вынуждены идти на их нарушение. Однако за такие нарушения установлены санкции, порой серьезные, вплоть до уголовных. Что касается главных бухгалтеров, то это, как правило, люди пожилые, которым эти неприятности совершенно ни к чему. Они не отвечают за работу завода и, следовательно, их не очень волнует, если завод будет парализован в результате правильного ведения финансовой документации. Но в случае обнаружения этих нарушений они (бухгалтеры) могут иметь очень крупные неприятности, поэтому понятно, что на этой почве у директора с главным бухгалтером возникают постоянные стычки. С другой стороны, директор, если он молодой - это своего рода «кавалерист», который слишком легко идет на разного рода нарушения. Нередко бывает, что подчиненные пытаются придержать его «за рукав», но это у них не получается и, в итоге директор получает свои 10 или 15 лет заключения, этому есть конкретные примеры. Более старый директор начинает понимать ценность спокойной жизни и старается допускать меньше нарушении. Но он утрачивает инициативу ведения заводских дел, в результате чего предприятие медленно «сползает» (положение дел постепенно ухудшается).

Директор и линейные руководители имеют такую психологию, что предприятие держится на реальной работе. Под реальной работой они понимают ту конкретную работу, которая делается на объекте или в цехах. Работой является вся оперативка, все оперативное управление. А писание бумаг в их представлении - это фикция, которая существует для начальства. Реальная работа должна делаться в цехах и если на глаз руководителя она делается, это значит, что предприятие работает. Если «реальная» работа идет, то женщина экономист существует для того, чтобы и в отчете получался нужный процент выполнения плана. Если на бумаге этого не получается, то это плохой экономист. А когда оказалось, что от того, как эти женщины пишут свои бумаги, может лучше идти реальная живая работа - это было для директора глубочайшим открытием. До 40 лет он этого не знал.

Вопрос: Это он сам так сказал?

Да, я цитирую его дословно.

В результате проведенной реорганизации завод сумел выполнить на протяжении одной пятилетки объем работы за две пятилетки, хотя отчитался только за одну. Это понятно, потому что если бы завод отчитался о перевыполнении плана, то ему немедленно увеличили бы план следующего года и следующей пятилетки. Поэтому часть фактического выполнения в отчетности скрыта. Безусловно, эти действия незаконны, и директор мог сильно на этом «погореть». Сделано это было следующим образом: в отчете занижался объем незавершенных работ. Объем работ на полностью отремонтированных судах в отчете показывался таков, как он есть, а по тем судам, которые находились в процессе ремонта, объем работ занижался по сравнению с фактическим выполнением. Это, так сказать, перепроцентовка наоборот, и возникает она из-за желания на всякий случаи иметь резервы. В прошлом ситуация была прямо противоположной. Из-за невыполнения планов руководству постоянно завышать объемы незавершенного производства, а затем либо наверстывать их авралами, либо выпускать суда с недоделками. Когда завод стал работать лучше, у директора появился соблазн занизить незавершенку с целью создания резерва. Поначалу этот резерв был небольшим, порядка 10-15%, но затем он стал постепенно накапливаться. Дело в том, что пришло много судов с «выгодным» составом ремонтных работ, то есть их выполнение давало большой объем вала при сравнительно небольших усилиях. Эти два фактора наложились друг на друга, и реальная выработка резко увеличилась. В результате показатель объема незавершенных работ фактически свелся к нулю. А в это время начальник ВПО, который был раньше директором этого же завода, искал, кому бы навесить дополнительные объемы работ. Он стал внимательно изучать документацию, а поскольку человек он грамотный, то он сразу увидел, что на заводе объем незавершенных работ практически нулевой. Следовательно, на заводе есть резервы. Поначалу он хотел послать проверочную комиссию, но такого рода комиссия сразу бы вскрыла нарушение отчетности. Вскрытие этих нарушений привело бы к тому, что на директора пришлось бы завести уголовное дело. В конце концов, в процессе переговоров было принято решение, что завод примет дополнительный встречный план, приблизительно равный фактически выполненной работе. Т.е. весь накопленный резерв у директора отобрали. впрочем, впоследствии оказалось, что этот резерв на самом деле был еще больше, чем он говорил поначалу, потому что и сейчас у цехов имеется 10-15-ти %-ый резерв.

Вообще, одна из функций ВПО - спасать директоров от уголовного преследования и «посадки». Надо сказать, что ВПО очень старательно выполняет функцию, хотя и не всегда с успехом. В 70% случаев ВПО предотвращает уголовные преследования, но в остальных 30% случаев сделать этого не удается, и дело оканчивается судебным процессом.

Когда ВПО обнаружило, что фактически сделанный объем работ меньше того, что показан в отчете, тогда директор попытался снизить планы цехов по сравнению с достигнутым уровнем. Однако это ему не удалось, потому что при заданных расценках бригады просто отказались остановиться на запланированном объеме работ и перевыполнили этот сниженный план, чтобы сохранить прежнюю зарплату.

Для меня вот что было интересным. Мы трое (Вы, Л.Н.Алексеев и я) пошли разными путями. Вы занимаетесь фокусированными интервью, из них, несомненно, извлекается много интересного, интервью с руководителями меня, правда, не очень заинтересовали. Таких воплей я слышала более, чем достаточно. А вот интервью с работником отдела снабжения оказалось очень ценным для меня документом. Благодаря ему, я наконец-то поняла, как работает снабженец и чем он занимается. До сих пор я никак не могла себе этого уяснить. Я знала, что у них там постоянно идут какие-то обмены, они все время что-то на что-то меняют. Но разобраться в этом не было никакой возможности. И это не потому, что они от меня что-то скрывали, вовсе нет. Всякие истории о своей работе они готовы рассказывать часами. Просто я ничего не могла понять из их объяснений. Ваш снабженец очень четко все описал. Внешние впечатления совпадают все, вплоть до деталей. Ваш снабженец говорит, например, что в отделе никогда не выключается радио. У нас то же самое: если в техническом отделе работает радио, то рано или поздно кто-то к нему подойдет и отключит, а в отделе снабжения оно просто не выключается никогда.

Очень интересен также материал А.Н.Алексеева, его производственные дневники. Я работала при директоре и не видела много из того, что увидел Алексеев. Действительно, на рабочие места нужно сажать включенных наблюдателей, потому что «сверху» очень многого не увидишь. Я видела все с директорских позиций, и оказалось, что много не поняла. У Алексеева описаны потрясающие веши, ведь он подпольно отработал технологию и смог увеличить выработку почти на 50%. Это какие же резервы в действительности есть у рабочих! И ведь сегодня об этом фактически никто не знает, инженеры об этом ничего не знают. Он вскрыл такой пласт, такие резервы! Когда я говорила о том, что наши рабочие увеличили выработку, я считала, что они ликвидировали потери рабочего времени. А теперь я думаю, что рабочие ввели в действие и технологический резерв, только мы этого не заметили, это очень ценный материал, хотелось бы лучше его узнать и понять. В будущей работе этот фактор надо обязательно учитывать.

Беседа вторая (1987 год)

2016-06-25T17:46:25+00:00

Вопрос: Нашу предыдущую беседу мы закончили в 1985 году. Расскажите, пожалуйста, что произошло на Вашем производстве с тех пор. На какое-то время Вы стали заместителем начальника цеха?

Мы закончили беседу в тот момент, когда технологи нашего цеха направили жалобу в ЦК КПСС с просьбой прекратить практику произвольного завышения плановых показателей цеха и вытекающую из этого практику произвольного лишения премий цеховых ИТР. Эта жалоба, в общем-то, не дала никаких реальных результатов, во все же явилась для руководства завода нежелательным событием. Поэтому для руководителей было весьма неприятно узнать, что одна жалоба, на этот раз от рабочих, адресована ХХVП съезду КПСС. Я был организатором составления этой жалобы, и поэтому могу рассказать все подробно. Содержание этого второго письма в целом совпадает с содержанием предыдущего интервью. В письме говорилось о факторах вредности, о нарушениях технологии и техники безопасности в период авралов, о нарушениях трудового законодательства в сфере начисления зарплаты и т.д. В нашем производстве это письмо подписали более 200 рабочих из примерно 800. В принципе можно было бы собрать значительно больше подписей, но не до всех успели добраться, так как люди работают в три смены на разных участках, поэтому организация коллективного прочтения письма и сбора подписей по участкам и сменам представляла собой довольно сложную проблему. Позднее я выяснил, что рабочие многих участков так и не видели этого письма, хотя были готовы его подписать.

Разумеется, работа по сбору подписей была замечена администрацией цеха, которая стала активно этому противодействовать.

На одном из участков заместитель начальника цеха пришел как раз в момент обсуждения и отобрал текст письма, мотивируя это тем, что в рабочее время посторонними делами заниматься нельзя. Эта мотивировка была неправильной, потому что обсуждение проходило в утвержденный распорядком перерыв. Тем не менее, письмо было отобрано и передано директору, возникла довольно напряженная ситуация.

Надо сказать, что не у всех руководителей это письмо вызвало негативное отношение. Так, когда по поводу этого письма меня вызвали к одному из заместителей директора, то он прямо-таки светился от удовольствия. Сделав ряд замечаний по письму, он сказал далее (по-видимому, неофициально), что мы, рабочие, действуем правильно, и что они, управленцы, к сожалению, не могут позволить себе таких действий (это был 1985 год). Но в целом обстановка вокруг письма складывалась напряженная, и мы поспешили его отправить. Наряду с этим нам удалось организовать сбор подписей под этим письмом на двух других заводах нашей отрасли, там тоже его подписали около 150 или 200 человек.

Письмо имело определенный резонанс. Неофициально мне рассказывали, что его пересылали в местное отделение КГБ, которое, однако, приняло решение, что данный конфликт не входит в сферу его компетенции. Думаю, что в вышестоящих инстанциях две крупные жалобы подряд с одного и того же предприятия явились сигналом, что дела обстоят неблагополучно. Тем не менее, генеральному директору удалось убедить товарищей из ЦК КПСС, что объединение самостоятельно разберется в тех проблемах, которые подняты в письме. Приехав на предприятие, генеральный директор первым делом попытался подавить конфликт привычным ему способом, а именно - силовым. Вся администрация завода и входящего в объединение института была брошена на наше производство, так называемое первое производство. Это очень большой цех, по сути дела несколько цехов, в нем работают более 1000 человек, из них около 800 - рабочие. Товарищи из администрации стали ходить по бригадам и партийным ячейкам, пытаясь убедить рабочих в том, чтобы они отказались от этого письма и выступили с его осуждением. Первоначально (видимо, по отлаженному методу) начали с партийных ячеек. Партийные ячейки должны были принять резолюцию об осуждении людей, которые подписали письмо, направленное ХХVП съезду. Но далеко не во всех ячейках этого удалось добиться. Во всяком случае, цех №24 в полном составе отказался от такой формулировки, включая также и членов партийных ячеек. В этом цехе работают только одни мужчины, и поэтому он всегда выступает достаточно консолидировано. Даже те, что по разным причинам не смогли подписать письмо до того, как его отправили, заявили, что если бы сейчас его им дали, то они бы подписались вместе со всеми. Более успешно эта кампания была проведена в 1-м цехе. Это самый большой цех, в нем работает около 400 человек, основная профессия – это фотолитографы. Профессия в основном женская, и, кроме того, в письме мало говорилось о проблемах данной профессии (это был недочет составителей письма). Подписавших письмо в этом цехе было сравнительно мало, женщины с фотолитографии в основном не подписывали. В некоторых партячейках этого цеха администрации удалось добиться осуждения тех людей, которые подписали письмо, и даже провести им замечания или выговоры (последнее, разумеется, касалось только подписавших письмо коммунистов). В принципе коммунисты подписывали письмо менее охотно, поэтому во многих партийных ячейках автоматически создалось большинство тех, кто не подписывал. Всего на нашем производстве из числа рабочих около 80 коммунистов, то есть примерно каждый десятый.

Добившись определенного успеха в 1-м цехе, администрация сконцентрировала усилия на других бригадах и участках, добиваясь такого же эффекта. В связи с этим мне пришлось обратиться к парторгу 1-го цеха и заявить ему, что если эта кампания проработок не прекратится, то я сию же минуту напишу новое письмо и что уже есть достаточное количество людей, гораздо большее, чем прежде, готовое подписать его немедленно. Он пригрозил мне в ответ фразой: "Мы тоже напишем о том, что Вы проводите подобные мероприятия, и сделаем соответствующие выводы". Однако на другой день вся эта кампания по проработке полностью прекратилась.

Приблизительно через неделю генеральный директор объединения собрал в зале тех, кто подписал письмо. Из всех подписавших пришли в основном только работающие в одной из трех смен, потому что сообщение было сделано лишь накануне. Тем не менее, собралось около 100 человек. Поначалу директор сделал попытку надавить на собравшихся, разговаривал грубо, но его грубость натолкнулась на противодействие со стороны рабочих. Собравшиеся заявили ему, что если он не прекратит кричать, то все встанут и уйдут. Такой поворот дела не входил в планы директора, так как если бы все ушли, то получилось бы, что ответ на письмо он не дал. Поскольку рабочие были настроены достаточно решительно, директор (весьма неглупый человек) понял, что давлением здесь ничего не добьешься. Тогда он резко убавил тон и стал отвечать на конкретные вопросы. Справедливость многих претензий он признал. Признал, в частности, что начисление заработной платы в бригадах производится с нарушением законодательства, хотя эта система существует и до сих пор, реально в этом отношении ничего не изменилось. Я могу сказать, что практически все проблемы, которые были подняты в письме, остались нерешенными до сих пор (1987 год). Система у нас очень инертная, изменить в ней что-либо крайне трудно.

Увидев, что собравшиеся не удовлетворены результатами беседы, и что не исключена возможность новых жалоб, директор сделал попытку достичь компромисса. Он вызвал меня к себе в кабинет, и у нас состоялась довольно длительная и, надо сказать, интересная беседа. В конце беседы он сказал: "С Вами очень трудно спорить, потому что практически по всем пунктам Вы правы". Правда, после этого он добавил: "Только не подумайте, что я Вас боюсь". Мы договорились, что я напишу для него конструктивные предложения. Эти предложения я изложил примерно на 20 страницах, и с этого момента началось их обсуждение.

Готовность генерального директора приступить к переговорам, я думаю, была вызвана общим неблагоприятным положением в нашей отрасли, а именно усиливающимся технологическим отставанием от Запада и низкой надежностью отечественных микросхем. По слухам, вопрос о нашей микроэлектронной промышленности обсуждался на уровне Политбюро ЦК КПСС, и министру нашего министерства было указано на неудовлетворительную работу отрасли. Естественно, что в этих условиях работа головного (то есть нашего) предприятия тоже была признана неудовлетворительной, и перед генеральным директором встала проблема искать какие-то новые пути. Впрочем, влияние этого фактора не следует переоценивать, потому что, как я уже говорил, реально за прошедшие полтора года дело так и не сдвинулось с мертвой точки. Сегодня я думаю, что уже и не сдвинется, поэтому я собираюсь увольняться с этого завода. И все же я должен сказать, что наши беседы с генеральным директором и другими руководителями были интересными и полезными. В целом я считаю, что за прошедшие годы я прошел хорошую школу.

Вопрос: В чем заключались предложения, переданные Вами директору?

В своих предложениях я сознательно пошел на ограничение круга рассматриваемых вопросов. Все внимание я сосредоточил на вопросах организации труда, заработной платы и планирования. Суть моих предложений сводилась к следующему. Во-первых, я предлагал полностью изменить систему нормирования труда, исходя из принципа неизменности трудовых норм. Согласно моим предложениям нормы должны пересматриваться только в случае внедрения оргтехмероприятий, снижающих трудоемкость производственных операций, и лишь в том случае, если эти оргтехмероприятия разработаны не самой бригадой, а внедрены извне. Во-вторых, я предложил механизм выявления и стимулирования "положительных" неучтенных технологий (рационализаторских предложений). Суть предложения заключается в том, что вся дополнительная заработная плата, полученная бригадой в результате внедрения рацпредложения, не изымается, а выплачивается бригаде. В-третьих, я предусмотрел систему мер, направленных против использования рабочими "отрицательных " неучтенных технологий (нарушений технологии), ведущих к браку.

Перечисленные три элемента находятся друг с другом в определенной взаимосвязи. Пересмотры норм очень вредят производству, уничтожая всякую заинтересованность работника в увеличении выработки. Об этом в свое время писал Ф.Тейлор, и это по сегодняшний день остается проблемой номер один для нашего производства. Если в наших условиях рабочим установить твердые нормы и расценки, то их заработная плата будет быстро возрастать, превышая при этом все существующие ограничения на размер фонда зарплаты. Это происходит по трем причинам. Во-первых, за счет использования рабочими "отрицательных" неучтенных технологий, то есть нарушений технологии и техники безопасности. Во-вторых, рост выработки может быть достигнут за счет интенсификации труда и ликвидации простоев, хотя на практике эти простои не всегда зависят от рабочих. В-третьих, важный резерв увеличения выработки заключается в разработке и использовании самими рабочими "положительных" неучтенных технологий, которые существуют практически повсеместно. Перерасход фонда заработной платы и резкий рост показателя средней заработной платы, возникающий по указанным причинам, вводит в действие механизм пересмотра трудовых норм и возвращает ситуацию на исходные рубежи. Таков, грубо говоря, механизм развития и упадка всех наших экономических экспериментов. Нарушения технологии и отчасти рационализация сохраняют свое значение и в обычных условиях как средства облегчения труда и снижения его интенсивности при неизменной заработной плате.

Как можно ввести в действие те производственные резервы, которыми располагают рабочие? Понятно, что путь увеличения выработки за счет нарушений технологии является неприемлемым. Такую возможность надо полностью закрыть, хотя, как я убедился, сделать это в наших условиях весьма непросто. Два других способа представляют собой реальные резервы увеличения объема производства, которые можно ввести в действие с помощью целенаправленной системы материального стимулирования. Но для этого необходимо радикальное изменение системы планирования и организации заработной платы. Фонд заработной платы должен начисляться пропорционально произведенному объему продукции, а не исходя из планового показателя средней заработной платы, как это имело место до сих пор. Предложения, изложенные мной в виде записки, были рассмотрены руководством завода, и мне было предложено разработать на их основе конкретное "Положение", которое может быть издано в виде приказа и внедрено. Проект такого "Положения" я подготовил. Оно представляло собой набор конкретных предложений о полной перестройке цехового планирования, организации труда и заработной платы.

Вопрос: Когда это было?

Первая редакция документа была передана дирекции где-то в мае 1986 года. Первичное решение о проведении эксперимента по этому "Положению" было принято в августе этого же года. Согласно договоренности, меня должны были перевести на должность заместителя начальника цеха. Я согласился на этот перевод, но с условием, что я буду назначен на эту должность не постоянно, а временно, то есть если я с чем-то буду не согласен, у меня будет возможность уйти на свое прежнее рабочее место.

Вопрос: Когда Вас перевели на эту должность?

В декабре 1986 года. Волокита была нудной и длительной.

Вопрос: Разве генеральный директор не был заинтересован в том, чтобы дело быстрее сдвинулось с мертвой точки?

Генеральный директор очень занятый человек, поэтому наладить с ним регулярный контакт было невозможно. Сейчас он является одним из заместителей министра. Обсуждения моих предложений проводились в дальнейшем только на уровне директора завода. Он на заводе был человек новый, его назначили незадолго до нашего письма. До этого он был начальником отдела в НИИ, который входит в состав нашего объединения. Заняв этот пост, директор завода попытался организовать что-то вроде небольшого совета, куда вошли начальники всех цехов, высшие ИТР и представители рабочих от различных цехов. В этом совете он попытался обсудить вопросы организации заработной платы в масштабе всего завода. Из этого ничего не получилось, так как инициативу в свои руки, в конце концов, взяли Отдел труда и заработной платы (ОТЗ) и экономическая служба, а против их мнения начальники цехов никогда не вдут. Я тоже был введен в этот совет и один сражался со всей этой группой функционалов. Директор сидел сбоку и внимательно слушал эту перепалку, но сам в беседу практически не вмешивался.

Вопрос: А почему начальники цехов молчали? Они некомпетентны?

Да. Они некомпетентны. Главное мое впечатление после года работы в управленческой структуре - это то, что у нас не умеют управлять, нет специалистов в этой области, а существующие работники управления некомпетентны в своей сфере деятельности. Ведь основная их деятельность - это вопросы организации производства, но именно в этом деле они не подготовлены, они даже не понимают сути возникающих проблем.

Вопрос: Какие службы управленческой структуры в данный момент Вы имеете в виду?

Линейную службу, то есть начальников цехов. Что же касается функциональных служб, прежде всего службы планирования, труда и заработной платы, бухгалтерии, то они ведут себя просто как вредители. Если линейники чего-то не знают, не понимают и поэтому не справляются со своей работой, то эти службы откровенно вредят. Они стоят в стороне от основного производственного процесса, и проблемы производства их абсолютно не волнуют. Фактически они подчиняются не директору, а функциональным ведомствам по линии Госплана, Госкомтруда и Минфина. То есть в своей конкретной деятельности они руководствуются инструкциями этих ведомств, поэтому влияние этой их деятельности на производство просто катастрофично. Надо сказать, что эти службы ничего не знают и не понимают в производстве, они имеют самое смутное о нем представление. Поэтому те указания, которые они спускают "вниз" работникам цеховых бюро, очень часто ставит этих работников в затруднительное положение. Цеховым работникам приходится долго ломать голову - каким образом эту несуразность можно внедрить на практике, увязать с конкретным производством, да так, чтобы не очень ему повредить.

В итоге получается, что "сверху" постоянно пытаются опустить "вниз" какие-то инструкции. Я допускаю, что все это делается, так сказать, из благих побуждений, но нескоординировано и очень некомпетентно, поэтому в процессе реализации эти инструкции превращаются в несуразность. Главная задача начальников цеховых экономических служб заключается в том, чтобы как-то смягчить действие этих самых "благих" инструкций, то есть отчитаться за их внедрения, но не выполнять.

Вопрос: Как дальше протекали Ваши взаимоотношения с директором завода? Он Вас решительно поддержал?

В принципе поддержал, но при этом он оговорил, что предложенная система настолько нова, а функциональные службы настолько не готовы ее принять, что убедить ОТЗ внедрить такую систему будет достаточно сложно.

Я уже говорил в предыдущем интервью, что линейный персонал видит решение накопившихся проблем в хорошей технической базе и не понимает значение организационных факторов. Они не понимают, что ОТЗ вредит их работе, Создавая им многочисленные проблемы. Конфликты, возникающие между ними и рабочими, они считают естественным положением вещей. Директор понял многое из моих объяснений, но взять на себя всю полноту ответственности за внедрение моих предложений он не захотел.

Вопрос: По какой причине?

Если разбирать эту систему конкретно, то становится ясно, что она находится "на грани" правовых возможностей предприятия. На свой страх и риск предприятие может внедрить ее на полгода или год, но в дальнейшем необходимо утверждение эксперимента Госкомтрудом. У директора нет уверенности, что заводу удастся "пробить" этот эксперимент, нет уверенности, что стоит рисковать. Несколько месяцев назад (начало 1987 года) я разговаривал с директором, и он спросил меня напрямик, верю ли я в "перестройку". Я ответил, что верю. В ответ он сказал, что лично он в нее не верит. Надо сказать, что у него были веские основания для такого ответа. Ведь на протяжении трех предыдущих месяцев вся деятельность на заводе была буквально парализована внезапным внеплановым заказом, который был спущен заводу без корректировки остальных планов и без дополнительного фонда зарплаты. Заказ состоял в том, что необходимо было изготовить несколько сотен микрокалькуляторов, выполненных в виде записной книжки с памятной надписью. О каком хозрасчете можно говорить в этих условиях? Вся заводская деятельность управлялась оперативным методом, иначе просто и быть не могло.

Вопрос: Хотелось бы уточнить следующее. Долгое время Вы находились в конфликте с администрацией завода, а затем вдруг Вам предложили заняться реализацией Ваших предложений. Связано ли это с неудовлетворительной работой отрасли, с увеличением требований к ее руководителям?

Трудно сказать. Весь процесс проходил крайне противоречиво и неровно, если говорить об усилении административного давления внутри отрасли. Приходит, например, грозная бумага - обновить 50% руководящего состава. Что делать? Меняют людей местами, одного ставят вместо другого. Формально приказ выполнен. И так практически во всем, то есть поток документации, который сейчас идет на заводы, особенно по линии ОТЗ, практически парализует руководителей, не дает им работать.

Усиление давления "сверху" очень сильно чувствовалось в самом начале "перестройки" в 1986 году. Все требования сразу возросли. Стали требовать увеличения выпуска продукции, увеличения выхода годных кристаллов, ускорения выпуска новых изделии. Это был своего рода внеплановый аврал. Цеха работали практически без выходных. Рабочий день руководителей и технологов длился по 16 часов в сутки, включая и выходные дни. Всем было совершенно очевидно, что этот аврал скоро выдохнется, потому что люди физически долго так работать не смогут. Действительно, спустя какое-то время напряженность несколько ослабла, вернулась к прежнему уровню.

В прошлом году в отрасли сменился министр. У меня сложилось впечатление, что предыдущий министр, которого сняли, лучше разбирался в тонкостях нашего производства, чем новый. Нового министра гораздо легче обмануть, ввести в заблуждение. Дело доходит до того, что он не может отличить - работает данный агрегат или на нем создается только видимость работы.

Вопрос: Это было на Вашем заводе?

Да, министр бывал у нас довольно часто. У нас базовое предприятие отрасли, на нем отрабатывается вся новейшая технология.

Вопрос: Прежнему министру было труднее заморочить голову?

Я считаю, что да. Вообще, очковтирательство сейчас развито очень сильно. Положение дел в электронике очень тяжелое, так как производственная база устарела, все наши новые так сказать "достижения" никуда не годятся. У нас в цехе установлен новый автоматический модуль отечественного производства. Его эффективность нулевая, он не работает, хотя стоит громадные деньги. Гораздо разумнее было построить несколько модулей обыкновенных, работающих, вместо этого нового, стоящего миллион рублей. И главное, что выяснилось не без моего участия, это то, что товарищи из министерства упустили очень важную проблему - развитие базы контрольно-измерительного оборудования. Пока такое оборудование можно было покупать на Западе, так и поступали. Точнее, частично покупали, а частично пытались обходиться вообще без этого оборудования. В нашем цехе работающее контрольно-измерительное оборудование - все западное. Отечественных аналогов, даже отдаленно приближающихся к зарубежным, у нас нет. В итоге ситуация такова, что производство работает "вслепую".

Недавно мне довелось поговорить с работниками АЗЛК и некоторых других заводов, и выяснилось, что на их производстве существуют те же самые проблемы. Все работают "вслепую", потому что нет контрольно-измерительного оборудования, нет диагностики брака. Для нашей отрасли это очень серьезно, эта проблема "бьет в глаза". В электронике работать "вслепую" вообще недопустимо, так как любые отклонения от параметров моментально приводят к потере выхода годных изделий.

Вопрос: Не могли бы Вы дать некоторое технологическое описание внутренних дефектов кристаллов и как они из-за этого выходят из строя?

Есть несколько видов таких дефектов в зависимости от нарушений технологии на разных операциях.

Если иметь ввиду мою операцию (нанесение защитного слоя), то здесь самый распространенный дефект - растравливание этого слоя. Из-за повышенного содержания фосфора в этом слое при попадании влаги образуется ортофосфатная кислота.

Вопрос: По какой причине образуется повышенное содержание фосфора?

В процессе нанесения защитного слоя есть газовая фаза, в которой происходит осаждение фосфороенликатного стекла, представляющего собой смесь окиси кремния с фосфорным ангидридом. Если процентное содержание фосфорного ангидрида в пересчете на чистый фосфор больше установленного, то в слое остается избыток фосфорного ангидрида, и возникает возможность выхода кристалла из строя. На Западе существует строгий контроль за состоянием данного параметра, что ведет к минимальной вероятности выходы из строя кристалла по этой причине.

Если рассматривать электрические параметры, то здесь большую роль играет устойчивость кристалла к перепадам напряжения, выходящим за норму, а также устойчивость к температурным воздействиям. Другими словака, важна устойчивость кристалла к внешним воздействиям. Низкая устойчивость наших кристаллов связана с нарушениями технологических параметров их производства.

Вопрос: Перейдем теперь к основным вопросам. Почему Ваше производство плохо работает? Мы обсуждали данный вопрос в предыдущем интервью, и все же хотелось бы рассмотреть его снова.

Отвечая на этот вопрос, надо выделить две группы проблем. Первая группа - это проблемы технической базы производства. В принципе этой проблемой я специально не занимался, но в ряде случаев она имеет прямое отношение к вопросам организации труда и производства. Здесь я в первую очередь имею в виду базу контрольно-измерительных приборов. Вторая группа проблем - это организационные проблемы, которые, в свою очередь, разделяются на три подгруппы: 1) организация производства, 2) организация труда и 3) организация заработной платы.

Если вернуться еще раз к проблеме технической базы, то, повторяю, она сильно устарела и отстает от западно-европейской и американской базы на 15-20 лет, иногда и больше. Далее, важно отметить, что западная технология развивалась естественным путем, это было саморазвитие, которое учитывало свои собственные ошибки, и создавало тем самим преемственность в разработках. В западном оборудовании ощущается его завершенность, продуманность во всех мелких деталях. Такие глупые "проколы", как отсутствие контрольно-измерительного оборудования, там исключены.

Важно еще отметить, что в каждой стране технология формировалась своим собственным путем. К примеру, японский путь развития отрасли отличен от американского. Японцы практически не контролируют параметров пластин и кристаллов, проходящих по стадиям обработки. На первый взгляд может показаться,- что они, как и мы, работают "вслепую", но на самом деле они настолько тщательно отрабатывают технологию, что контроля продукции на промежуточных стадиях просто не требуется. Они держат на контроле параметры работы технологических установок, и это гарантирует им высокое качество микросхем. Американский путь принципиально отличен, они сделали ставку на контроль за параметрами изделий, и разработали для этого громадное количество приборов и оборудования с высокой пропускной способностью. У нас же нет ни того, ни другого. Нет высокого качества отладки технологии, нет контроля за параметрами технологических процессов, и нет контрольно-измерительного оборудования. Нет единой логики в развитии отрасли, отсюда такие серьезные провалы в ее развитии.

Вопрос: Какие еще провалы в развитии отрасли Вы можете назвать?

Аналогичная ситуация наблюдается в обновлении оборудования. Поскольку оборудование представляет из себя западные аналоги, (аналоги установок, производимых в разных странах и разными фирмами), это оборудование технологически не стыкуется друг с другом. Отсюда значительные простои оборудования, связанные с несопряженностью мощностей. Далее, вопрос автоматизации производства. В отрасли не созданы условия для работы автоматического оборудования, так как, во-первых, не имеется достаточной ремонтной базы (запчастей и всего остального), а во-вторых, такое оборудование вообще не удается отладить, довести его до состояния, чтобы оно хотя бы какое-то время стабильно работало. Общая технологическая база для этого недостаточна.

Весьма существенным недостатком в нашей технологической базе является недостаточная подготовка помещения. Ведь для электронной промышленности имеет большое значение чистота помещения. В США производство так называемых "чистых помещений" - это особая отрасль промышленности. Такие помещения стоят больших денег, но они себя окупают. У нас технология производства и функционирования "чистых помещений" не отработана, такой подотрасли у нас нет, и за это мы расплачиваемся чрезвычайно высоким процентом брака.

Несколько слов о качестве сырья. Сырье поступает самого разного качества, например, кремний. Поскольку контрольно-измерительное оборудование иногда появляется (его закупают в количестве одного или нескольких штук), то тогда вдруг выясняется, что весь кремний идет с определенным типом брака, о котором раньше не имели понятия. Качество кремния постоянно "скачет", и из-за этого периодически падает выход годных изделий. То, что бывают недопоставки кремния, перерывы в его поступлении, которые компенсируются авралами - это обычное дело. Что касается остальных компонентов производства, то их качество также играет существенную роль, особенно чистота соответствующих легирующих добавок, газов. Технологическая база производства чистых материалов у нас практически вообще отсутствует. Она является еще более отсталой, чем в нашем производстве. Это наши поставщики, поэтому нам в общих чертах известно, в каком положении они находятся. Положение у них очень тяжелое.

Вопрос: Вы рассказали о состоянии технической базы производства, но сами подчеркиваете, что главным образом Вы занимались решением организационных проблем. В чем заключаются эти проблемы и как Вы подошли к их решению?

Это громадная проблема, и я даже не знаю, как мне приступить к ее объяснению. Очень большую роль в выработке моих представлений сыграли работы Ф.Тейлора. Тейлор увидел и описал большое число производственных проблем, которые актуальны для нашего теперешнего производства, и которые не решаются годами и десятилетиями. Нигде в отечественной литературе, за исключением работ Тейлора, я не встречал ясного описания этих проблем. В первую очередь я имею в виду его анализ возникновения конфликтов между рабочими и администрацией из-за пересмотра норм и его исследование зависимости выработки от величины заработной платы. Я полностью согласен с его утверждением о том, что рабочего нельзя заставить работать более интенсивно, не увеличив заработную плату. Этого можно добиться лишь временно, и с очень большими издержками.

Если начать знакомиться с работой нашего производства, то бросается в глаза его низкая эффективность и низкий уровень организация. Почему производство работает неэффективно? Почему много брака? Почему много простоев? Почему рабочие конфликтуют с администрацией? Список этих вопросов можно продолжить до бесконечности, и все они имеют определенную взаимосвязь друг с другом. Это большая комплексная проблема.

Прежде всего, надо отметить, что интенсивность труда рабочих на наших предприятиях крайне низка. Временно, на отдельных участках или производствах, ее иногда удается повысить до значительных величин, но рабочие в этом случае начинают конфликтовать и увольняться, и интенсивность труда вновь возвращается к среднему уровню. Существуют, правда, особые случаи, когда рабочие работают не за зарплату, а за жилье или иные льготы, но эту ситуацию я здесь не рассматриваю. Впрочем, в последнее время даже стимул жилья уже перестает действовать, так как "лимитчики" начинают вести себя все более агрессивно по отношению к администрации и выступают более консолидировано.

В процессе производства определенному количеству заработной платы соответствует определенное количество труда. Поэтому более интенсивный труд должен соответствовать более высокой заработной плате, что при современной системе ее начисления практически не реализуется. Поэтому происходят такие негативные явления: если норму выработки повышают сверх определенного предела, то рабочий изыскивает возможность за счет снижения качества труда не повышать его интенсивность, формально выполняя заданную норму. При таком положении дел производство неминуемо деградирует. Рост показателей производства, достигнутый у нас в 60-е и 70-е годы, во многом был связан с тем, что качественный задел, который был создан в стране в предшествующие периоды, постепенно расходовался, разменивался. Количественный рост производства достигался за счет качественной его деградации. Во многих отраслях этот процесс, возможно, начался еще раньше, в 30-е года.

В условиях, когда зарплата не растет пропорционально выработке, управленческая структура пытается увеличить интенсивность труда за счет увеличения жесткости давления на рабочего. Но практика показывает, что этот метод неэффективен. Нельзя поставить возле каждого рабочего контролера, чтобы тот следил за каждым его движением, а если это невозможно, значит, у рабочего остается определенная свобода действий, которую он использует для снижения интенсивности своего труда. Если же оказывается, что возможности снижения интенсивности труда за счет упрощения технологии невелики, то вступает в силу механизм перетока рабочей силы. Как только соотношение затрат труда и заработной платы меняется не и пользу работника, он чаще всего просто увольняется. Это и есть главная причина возникновения текучести работников на предприятии, которая вымывает, прежде всего, наиболее квалифицированные кадры. Сама по себе текучесть рабочих кадров, если она не превышает 20% в год, не очень страшна для предприятия. Основной вред текучести, я повторяю, заключается в увольнении наиболее квалифицированных рабочих, которые ощущают свою силу и без труда способны найти себе новое место работы. Взамен приходят, как правило, неквалифицированные, и на их обучение уходит как минимум полгода. Здесь я говорю только о первичном обучении, так как в отраслях со сложной технологией рабочий обучается работать без брака только через полтора-два года, а в течение этого срока он обязательно будет допускать ошибки и просчеты. В электронике, где значительная часть брака не реставрируется и является окончательным браком, приток неквалифицированной рабочей силы, если он возникает, ведет к серьезным негативным последствиям.

Увеличение жесткости давления на рабочего в наших условиях не может быть достигнуто еще и потому, что сама управленческая структура является слабой. В принципе одна из функций управленческой структуры заключается в сдерживании стремления работников снизить интенсивность своего труда. Работник всегда заинтересован в максимизации своего дохода по отношению к вложенному труду, то есть чем меньше он работает, и чем больше получает, тем для него лучше. Соотношение заработной платы к количеству вложенного труда удерживается, в основном, жесткостью управленческой структуры. Поэтому пересмотр трудовых норм можно рассматривать как экспериментальную ситуацию по определению "пределов прочности" управленческой структуры. В этом эксперименте исследуется вопрос: сумеет ли администрация успешно противостоять стремлению рабочего снизить интенсивность своего труда? В отношении нашего производства я могу сказать, что администрация не располагает такой силой и возможностями. Равновесие между стремлением рабочего снизить интенсивность труда и желанием администрации контролировать качество его работы сдвигается вниз. Затраты труда на каждое изделие сокращаются, снижается качество труда.

Вопрос: Почему наша управленческая структура так слаба?

Здесь действует много факторов, я не стану перечислять их нее. Отмечу лишь, что здесь существенную роль играет фактор низкой зарплаты. Этот фактор действует по отношению к мастерам, технологам и другим работникам производственного контроля. Кто на производстве заинтересован в контроле над работником? Если говорить о цехе, то это начальник цеха, его заместители и начальники участков. Что же касается мастеров, особенно тех из них, у кого нет перспектив повышения, то они работают лишь "от и до", и никакую дополнительную нагрузку на себя не берут. А контроль за действиями рабочего - это и есть дополнительная работа, да еще связанная с большими нервными издержками. Когда я пришел на завод, там еще работали несколько мастеров старой школы, которые пытались (не слишком успешно) конфликтовать с рабочими. Сейчас таких мастеров на производстве уже нет. В сегодняшней ситуации производственная стратегия мастера заключается в том, чтобы самому себе очертить определенный круг обязанностей, выполнять их, и отпихиваться от всякой работы, которая выходит за эти рамки. Это хорошо видно на примере мастеров, работающих с наладчиками. При поломке оборудования мастер доставляет в нужное место газовую рампу, баллоны, оборудование к установке, и на этом его задача считается выполненной. Любое проявление инициативы, связанное с необходимостью взять на себя дополнительную нагрузку, он воспринимает весьма "прохладно".

В целом управляемость нашего производства крайне низка, и это особенно хорошо видно на низшем уровне управления. Это наглядно проявилось, когда я, уже будучи исполняющим обязанности заместителя начальника цеха, стал готовить техническую базу к эксперименту. Оказалось, что подготовить ее без письменного приказа директора практически невозможно, потому что устное распоряжение начальника цеха не выполняется. Нужен письменный приказ, за нарушение которого могут наказать.

Я возвращаюсь к вопросу о взаимосвязи между зарплатой и выработкой. Мы рассматривали этот вопрос в предыдущем интервью, но мне бы хотелось остановиться на двух частных проблемах: оплате труда ремонтников и совмещении профессий. Насколько я знаю, ситуации, которые я опишу, существуют повсеместно практически во всех отраслях, но в литературе нигде не описаны. Начнем с организации заработной платы ремонтников.

Все наладчики и ремонтники службы в стране работают исключительно на повременной системе оплаты, в лучшем случае на повременно-премиальной, в которой начисление премий увязывается с сокращением простоев оборудования или с выполнением плана по основному производству. Но, поскольку действует обратная связь - влияние нормирования на объем затрачиваемых рабочим усилий, такая система оплаты не способствует улучшению качества труда ремонтников.

Каково же конкретное положение вещей в наладке? Следует иметь в виду, что трудовая норма существует и при повременной системе оплаты - это так называемая норма обслуживания. Естественно, что существует и план по снижению трудоемкости наладочных и ремонтных работ. В результате этого за последние 10 лет зона обслуживания у наладчиков возросла приблизительно в 2-2,5 раза практически без изменения заработной платы. Поэтому, несмотря на огромный (примерно тройной) резерв увеличения интенсивности труда у наладчиков, они его не используют, кроме тех случаев, когда есть возможность раньше уйти с работы домой, если быстро все сделать.

Особенно наглядно эти резервы становятся видны в ночные смены, когда из ИТР в цехе находится один дежурный, и рабочие предоставлены сами себе. В дневные смены, когда руководители на местах, работник находит тысячи способов создания видимости работы, реально при этом ничего не делая. В ночные смены на производстве происходят интересные вещи. Наладчики все спят. Оборудование никто не контролирует, но оно работает. Очень редко бывает, чтобы в ночную смену что-то сломалось. Но если такое случается, то поломка моментально ликвидируется, и наладчик идет спать дальше. Основные рабочие тоже выполняют свою работу с фантастической скоростью, дежурный еле поспевает относить готовую продукцию.

Почему наладчики не используют имеющиеся у них возможности интенсификации труда? Ответ очевиден: потому, что им расширят зону обслуживания, а зарплату не прибавят. Наивно думать, что если за 10 лет наладчикам более чем в два раза увеличили норму, то они соответственно увеличили интенсивность своего труда. Я думаю, что интенсивность труда у них скорее понизилась. Если у ремонтников увеличивается количество единиц обслуживаемого оборудования, качество ремонта обязательно понижается. Проконтролировать это невозможно. Более того: зачастую наладчики умышленно выполняют свою работу кое-как, оставляя недоделки для последующего ремонта. Попросту говоря, они ремонтируют оборудование так, чтобы оно все время ломалось. Они делают это совершенно сознательно, так как на опыте убедились, что если не обеспечат видимости постоянной занятости, им дадут для ремонта дополнительное оборудование. Таким образом, нормирование методом "от достигнутого" труда наладчиком предопределяет высокую величину простоев оборудования и потерь рабочего времени у основных рабочих. Низкое качество наладки предопределяет также высокий процент брака и низкое качество продукций.

Теперь о проблеме совмещения рабочих профессий. Как будет видно из дальнейшего, это довольно важный вопрос. Почему совмещение профессий мало распространено и не дает производственного эффекта? В первую очередь опять-таки из-за сложившейся системы нормирования.

Проблему совмещения профессий следует рассматривать с двух сторон - организационной и технологической. Начну с организационной стороны, то есть с вопроса организации оплаты совмещаемых профессий. Есть такая юридическая тонкость. Если работник, работающий по одному виду профессии, недостаточно загружен с точки зрения администрации, то она имеет право ему добавить работы по этому виду профессии. Это называется пересмотром нормы. Однако дополнительно загрузить этого же самого работника по другой профессии, то есть по совместительству, можно только с его согласия. А работник на это добровольно никогда не согласится, поскольку он знает, что эти функции по совместительству неминуемо будут включены затем в его основную профессию (путем издания новой должностной инструкции) и отнормированы без каких-либо доплат по ним. Надо еще добавить, что доплаты по совместительству носят регрессивный характер, то есть за выполнение двух норм по разным профессиям выплачивают не два оклада, а полтора или 1,3.

Таким образом, развитию совмещения профессий мешает все тот же принцип нормирования от достигнутого, только в этом случае он принимает несколько иную юридическую форму. У рабочего нет никаких гарантий, что его обязанности по совмещаемой профессии не будут включены в его должностные обязанности по основной профессии. По этой причине все попытки расширить применение совмещения профессий приводят к весьма скромным результатам. На нашем производстве доля рабочих, совмещающих профессии, составляет не более 5%, причем причины этого явления для руководителей цеха остаются неясными.

Теперь о технологической стороне вопроса. С технологической точки зрения организация совмещения профессий не выдерживает никакой критики. Это связано с тем, что организацией совмещения профессий заняты заводские службы труда и заработной платы. Работники этих служб очень смутно представляют себе технологические и производственные проблемы цехов, но зато имеют свои собственные соображения о том, как лучше организовать совмещение профессий. Эти соображения сводятся к следующему. Во-первых, они не знают, в какой мере те или иные профессии могут совмещаться друг с другом с технологической и производственной точки зрения. Попросту говоря, они исходят из того, что совмещаться могут любые профессии. Во-вторых, они сознательно придерживаются мнения, что труд рабочего следует "разнообразить", то есть предлагать ему для совмещения совершенно несвязанные профессии. Эта нелепая точка зрения исходит, насколько мне известно, от НИИ труда. Наконец, в-третьих, у работников отдела труда и зарплаты есть некоторые прагматические соображения по данному вопросу. Существует ряд профессий, которые считаются менее квалифицированными. Эти профессии хуже оплачиваются, и заполнение вакансий по этим профессиям сталкивается с известными трудностями. Поэтому с точки прения работников отдела труда целесообразно установить такое совмещение профессий, при котором будет решена проблема заполнения этих непривлекательных рабочих мест. Эта идея, при всей ее прагматичности, тоже выглядит довольно странно, потому что рабочие в подавляющем большинстве случаев сочтут такое совмещение невыгодным и не дадут на него согласия.

Я хочу еще подчеркнуть, что профессия, которая формально является менее квалифицированной, вовсе не обязательно является таковой на самом деле. Насколько я могу судить, уровень квалификации, присваиваемой той или иной профессии, зависит не от трудности обучиться работать по этой профессии, а совсем от других факторов. Более квалифицированными считаются те профессии, которые более значимы в технологической цепочке и связаны с работой на более новых типах оборудования (новых технологиях). Эти профессии далеко не всегда являются более сложными в плане квалификации, но такова практика. Если профессия считается важной для данного производства, то ей и присваивают высокую квалификацию, чтобы не иметь с ней проблем в дальнейшем. В соответствии с этим менее квалифицированными считаются профессии, связанные с более традиционными технологиями и содержащие больше элементов ручного труда. Это тоже совершенно неправильно, потому что многие традиционный технологии и многие виды ручного труда требуют от работника весьма высокой квалификации.

По всем этим причинам становится ясно, почему рабочие не проявляют энтузиазма по поводу предлагаемого им совмещения профессий: расход усилий оказывается совершенно непропорциональным приросту заработной платы. Надо еще учитывать, что для рабочего взять на себя дополнительную профессию, ничего общего не имеющую с его основной, означает подвергнуть себя опасности совершения брака по основной профессии. Отвлекаясь на принципиально иной вид деятельности, он лишает себя возможности вовремя переключиться на основную профессию.

Вместе с тем, я считаю, что совмещение профессий - дело важное и перспективное для нашего производства. Во-первых, оно предоставляет возможность увеличения эффективности производства внутри технологических участков. К примеру, было бы целесообразно совмещать профессии наладчиков и контролеров, но сейчас это не практикуется. Общий принцип должен заключаться здесь в том, что совмещение профессий будет эффективным главным образом в пределах одного участка, где работник досконально знает свое производство, всю его технологии, входящую и выходящую продукцию, а также имеющееся на участке оборудование. Сейчас, как нарочно, все делается совершенно наоборот.

Далее, совмещение профессий очень актуально для обеспечения ритмичности производства. В нашем производстве типичной является ситуация, когда пластины запускаются большой партией в начале технологической цепи. Далее процесс производства идет "волной", освобождая пройденные участки и перегружая последующие. Не менее типична и другая ситуация, когда из-за поломок оборудования по технологической цепи распространяется простой, а после устранения поломки вновь возникает "волна", В этих ситуациях разумное решение состоит в том, чтобы снять людей с одного участка и перебросить на другой. Технологически это бывает возможно, так как в цехе есть много незадействованного оборудования. Почему это сейчас не практикуется? Ответ прост: рабочим это невыгодно, а силой администрация их заставить не может. Рабочие знают, что если они согласятся выполнять дополнительные работы на других участках, то выработка возрастет, но фонд заработной платы цеха не изменится. Следовательно, расценки будут пересмотрены, зарплата вернется к прежнему уровню, а перемещения внутри цеха станут узаконенной нормой.

Вопрос: В чем Вы видите выход из этого положения?

Непосредственная причина - нежелание рабочих перемещаться на другие производственные участки - все та же: пересмотр норм методом от достигнутого и искусственное поддержание зарплаты на некотором заранее запланированном уровне. Администрация не хочет платить дополнительные деньги даже в том случае, когда рабочий реально увеличил свою выработку, но одновременно она оплачивает ему скрытые простои и не желает фиксировать их в документации. Совершенно очевидно, что рабочий предпочитает получать деньги за простой, чем за работу на другом участке.

Почему возникает такая ситуация? Я считаю, что ответ на этот вопрос сводится к двум основным причинам. Первая - это нормирование "от достигнутого", об этом я уже говорил. Вторая причина заключается в том, что в нашем производстве фактически не существует планирования (в данном случае я говорю о внутрицеховом планировании). Из-за отсутствия планирования и постоянного хаоса администрация не в состоянии выполнять свою основную обязанность: обеспечивать рабочего стабильной работой. Именно по этой причине она скрывает простои, которые затем компенсирует авралами и сверхурочными работами. Отсутствие планирования не дает возможности расплачиваться с рабочим по твердым расценкам. Отсюда и возникает ситуация, когда администрация пытается силой заставить рабочего выполнять дополнительную работу, а рабочий сопротивляется (нередко весьма успешно).

Вопрос: Как организовать внутрицеховое планирование?

Этот вопрос тесно связан с нормированием труда. Я думаю, что именно сложившаяся система нормирования труда является одной из наиболее значимых причин разложения (превращена в фикцию) производственного планирования вообще.

Вопрос: В чем заключается эта связь?

Я начну с того, что уже говорил. Предположим, что на каком-то участке надо существенно поднять выработку, чтобы ликвидировать "узкое место". В этом случае рабочему устанавливают определенную расценку за единицу продукции и предлагают зарабатывать, сколько он хочет. Таким способом от рабочего можно добиться существенного увеличения выработки, порой даже очень существенного. После того, как рабочий вскрыл свои резервы, расценку пересматривают в сторону снижения, а норму соответственно повышают. Таким образом, зарплата возвращается к прежнему уровню, а норма выработки увеличивается. В итоге в заработной плате рабочего образуется "потолок", который невозможно перепрыгнуть. Поскольку заработная плата удерживается все время в определенных рамках, то естественно вступает в действие утаивание большого количества резервов для удерживания интенсивности труда на определенном, приемлемом для данной величины зарплаты, уровне. Так формируется пониженный уровень производительности труда не только в текущий момент, но и в будущие периоды. Нормирование "от достигнутого" предопределяет темпы развития отрасли.

Система непрерывного "совершенствования" нормирования основана на идее о том, что совершенствование мастерства рабочего - это якобы непрерывный процесс, вследствие чего и нормы обладают свойством непрерывно устаревать. Если какое-то время назад на данной операции были введены технические обоснованные нормы, а сегодня они перекрыты вдвое, то указанные нормы все равно считаются устаревшими и пересматриваются. Ключевой вопрос - за счет чего же рабочему удалось перекрыть эти нормы? В этом случае не ставится, их просто пересматривают, и все.

Такая система опасна, прежде всего, тем, что сама величина выработки, план становятся понятиями чисто условными. Происходит своеобразная инверсия: не зарплата зависит от того, каков задан план или какие достигнуты результаты, а сам спускаемый сверху план в обратном порядке зависит от достигнутой выработки, которая в свою очередь детерминирована уровнем зарплаты. Простой пример: в нашем производстве наиболее важный показатель - это процент выхода годных кристаллов. Данный показатель пересматривается вышестоящей инстанцией каждые три месяца. Если процент выхода годных хоть немного возрос, показатель будет пересмотрен, если же нет, то останется таким, как был. Получается, что не план влияет на выработку, а выработка в обратном порядке предопределяет план.

Нормирование "от достигнутого" во многом предопределяет также нормы расхода материалов. Вернее, оно предопределяет высокий фактический расход материалов, который затем закладывается в нормы расхода. На нашем производстве этот процесс проявляется особенно заметно. Бесконтрольный рост трудовых норм приводит в пропорциональной зависимости к снижению качества труда, что предопределяет низкий процент выхода годных кристаллов и очень большой перерасход кремниевых пластин.

Следует обратить внимание на то, в каком состоянии у нас находится планирование вообще, так как от него в значительной степени зависит состояние нашего производства. Из своей работы я вынес впечатление, что планы как таковые у нас вообще отсутствуют, существуют лишь на бумаге. Расхождение между планом и реальным положением дел на производстве настолько велико, что говорить и каком-либо планировании в нашей стране можно только весьма условно.

Вопрос: Вы имеете в виду приписки?

Приписки тоже существуют, но я в данном случае говорю не о них. Если говорить о планах, то их можно разделить на две категории. Первая - это планы, непосредственно касающиеся производственных заданий по выпуску продукции. Вторая - это планы расширения производства, реконструкции, модернизации и т.п. Что касается второй категории планов, то в них планирование как таковое просто отсутствует, потому что эти планы совершенно ни с чем ни сопряжены, не увязаны, и к тому же обычно нарушаются по срокам на несколько лет.

Планы первой категории, касающиеся производственных заданий, тоже во многом условны. Теоретически планирование должно основываться на данных о производственных мощностях. Однако, как оказалось, с самого начала при создании цеха не была обеспечена сопряженность мощностей оборудования, что в последующем и влечет за собой значительные трудности в планировании. В методике планирования указано, что планы должны составляться с учетом ликвидации "узких мест". Но из-за несопряженности единичных мощностей оборудования расширение мощностей на одном участке выявляет нехватку мощностей на другом участке, и так далее. Возникновение следующих узких мест при ликвидации предыдущих происходит, как правило, внезапно, заранее этого никто не просчитывает.

Вопрос: Разве нельзя это заранее просчитать?

В принципе можно, но не так просто, как кажется. Производственные мощности цеха и участков складываются, в конечном счете, из производительности отдельных работников. А тот факт, что производительность труда работника на одном и том же оборудовании есть величина очень сильно меняющаяся, при планировании мощностей не учитывается. Между тем этот факт имеет громадное влияние на ход производственной деятельности. При определенных условиях и в определенные промежутки времени выработка рабочего может в 2-4 раза, иногда в 10 раз превышать нормативно установленную. Отсюда видно, что начальник цеха на самом деле не имеет правильного представления о производственной мощности своего цеха, Максимум, что он может - это приблизительно, "на глаз", определить, что в таком-то месте скапливаются завалы и принять решение о расширении мощностей на этом участке.

Вопрос: Но если где-то скапливаются завалы, мощности действительно надо расширять?

Если интенсивность труда рабочего рассматривать как постоянную величину, этот вывод является правильным. Но из-за нормирования "от достигнутого" эта величина не является постоянной. Она не может считаться постоянной сразу в двух смыслах. Во-первых, из-за "перетряхивания" норм, производственной аритмии и ряда других факторов она меняется, причем меняется различным образом, порой создавая совершенно непредсказуемые производственные эффекты. В некоторых случаях в результате "войны" рабочих с нормировщиками выработка падает. Это происходит, например, при очень частом пересмотре норм, когда рабочий сознательно "садится на минимум" и не желает повышать выработку. Это может произойти также при смене номенклатуры изделий, когда отсутствуют данные о том, какая норма может быть признана обоснованной. В таком случае рабочие могут создать видимость перегрузки и отстоять пониженную норму. В других случаях при пересмотре нормы выработка растет, но падает качество, рабочий в этом случае сохраняет прежнюю фактическую интенсивность труда. Снизившееся качество труда на данном участке часто влечет за собой неожиданный рост брака на последующих участках, превращая их в "узкие места". Бывает, что нарушение технологии вызывает рост брака где-то за пределами завода, тогда создается видимость, что выработку действительно удалось поднять. Наконец, рабочие могут и проиграть войну с нормировщиками. В этом случае их могут заставить поднять выработку за счет нарушения техники безопасности и правил охраны труда. Иногда методом силового давления рабочих удается принудить к физическому увеличению выработки, хотя эта ситуация является неустойчивой, и рабочие в ответ либо начнут увольняться, либо найдут способ вернуть интенсивность труда к прежнему уровню. Возможны и различные иные варианты, которые я здесь не рассматриваю.

Далее, фактическая выработка рабочих на различных участках не может считаться величиной постоянной уже потому, что практически нигде она не является нормальной. Как-никак в нашем производстве существует технологический регламент, из которого трудовые нормы должны однозначно выводиться. Фактические же нормы отклоняются от технологически обоснованных в обе стороны в самых широких пределах. Вот конкретная ситуация. Нею производительность цеха сдерживает участок фотолитографии. Это - основной участок производства. Процесс изготовления микросхем имеет около 200 операций, они носят циклический характер, то есть эти 200 операций распадаются на 5-12 циклов, причем в каждом таком цикли присутствует комплекс операций как фотолитографов, так и других участки и. Именно фотолитография в нашем цехе сдерживает производительность труда всего производства. Основная часть цеха, то есть 7 из 8 участков, если говорить в среднем, сильно недозагружена. Загрузка оборудования составляет на них 30-50%, приблизительно таковы же и трудовые нормы. А на участках фотолитографии средняя загрузка составляет около 140%, подчеркиваю, что это в среднем, а бывает и 160%. Каким образом фактическая загрузка может столь сильно превышать нормативную? Очень просто, за счет нарушений технологии и техники безопасности. Точно такая же ситуация возникает и на отдельных видах оборудования, входящих в состав тех участков, которые "в среднем" являются недозагруженными. Об этом я уже говорил в нашей предыдущей беседе.

Все это я говорю для того, чтобы показать, до какой степени наше производство разлажено, разрегулировано. Ни о каком "правильном" определении производственных мощностей, ни о каком планировании в этих условиях просто не может быть и речи. Фактическая производственная мощность цеха складывается из хаотического "затыкания дыр" в технологической цепи и еще из "перетягивания каната" между рабочими и нормировщиками. Вся система страшно неустойчива. Выработка где-то растет, где-то падает, и целостная картина никем не отслеживается. Руководители видят лишь, что где-то опять скопились завалы, опять месячная программа под угрозой срыва, значит необходимо организовывать сверхурочные. Это типичное бесплановое производство.

Все это приводит к тому, что в цехе не ведется никакой разумной технической политики. Новое оборудование приобретается и устанавливается совершенно произвольно, без всякой увязки с наличием в цехе "узких мест". И это происходит не потоку, что не хотят рассчитывать, а потому, что отсутствует достоверная база для таких расчетов.

Надо еще сказать, что в работе производства постоянно возникают задержки, связанные с тем, что оборудование выходит из строя. Данная проблема никак не отражена в сложившейся практике планирования, хотя она может и должна быть учтена путем планирования резервных мощностей и объема межоперационных заделов. На основе этих данных должна вестись работа по увеличению срока безотказной работы оборудования, организации планово-предупредительного ремонта, в первую очередь там, где приходится держать самые большие резервные мощности или межоперационные заделы. Всего этого не делается, ремонт оборудования осуществляется по мере возникновения поломок. В результате из-за отказов оборудования застопоривается вся дальнейшая технологическая цепочка, возникает простой. Такие сбои происходят постоянно. Простои накапливаются, и компенсировать их можно только организацией работы в субботний день. Наша система планирования не имеет никакой связи с проблемой обеспечения ритмичности производства. Эта проблема существует как бы отдельно, без всякой связи с планированием.

В принципе, как мне кажется, можно разработать другую систему планирования, при которой мощность цеха будет определяться расчетным путем, а не методом "достигнутый уровень плюс три процента". Расчет мощности цеха я бы начал с определения нормативной величины межоперационных заделов. Сейчас в нашем цехе этот межоперационный задел составляет около 50 тысяч пластин при ежемесячном выпуске 10-12 тысяч, то есть пятикратная месячная программа омертвлена в заделах, болтается где-то в шкафах. Этот задел не является разумным, страхующим, потому что в основном он сосредоточен в виде завалов на "узких местах" и рассасывается при организации работы в выходные дни. Я считаю, что при разумной постановке дела этот задел может быть сокращен до 20 тысяч пластин, которые страховали бы производство от простоев. Предлагаемая мной схема - это планирование резервов с целью исключения простоев. Суть этого метода состоит в том, чтобы разработать нормативы межоперационных заделов ("неснижаемые запасы") по каждому участку, исходя из максимального времени простоя оборудования, определяемого по нормативам времени на ремонт. Ликвидация простоев сразу позволит значительно увеличить производственную мощность цеха. Впоследствии, когда система будет налажена, нормативное время ремонта можно будет постепенно сокращать, устанавливая ремонтникам планы по сокращению продолжительности ремонтов и выплачивая им за это дополнительные деньги.

Вопрос: Вы описали ряд факторов, которые мешают нормальной организации работы цеха. Что еще к этому можно добавить?

Следует остановиться на организации управления. Когда я сам перешел на должность управленца, для меня стало ясным, что управлять производством у нас совершенно не умеют и даже не понимают, как это делать. Структура управления, после того, как я в нее вошел, предстала передо мной очень нечеткой и размытой.

В структуре управления существует линейный уровень, включающий в себя линии подчинения от директора к начальникам цехов, далее начальникам участков, мастерам и рабочим. К этой цепочке "пристегивается" определенное количество функциональных служб. Если говорить о цеховых функциональных службах (плановых, технологических и т.д.), то эти службы непонятно коку подчиняются. Фактически они подчиняются соответствующим службам заводоуправления, а не начальнику цеха, который является их формальным руководителем. Начальники цехов стараются не давать этим службам каких-либо заданий от себя, потому что знают, что эти задания будут выполняться плохо и медленно. Никакой ответственности за работу цехов до последнего времени эти службы не несли. В настоящий момент есть попытки увязать функциональные службы с ответственностью за производственный процесс, но к существенным результатам это пока не привело.

Сама система линейного управления (директор - начальник цеха - рабочий) также действует нечетко. Оказывается, "сверху" в цех поступает масса всякой документации: приказы, инструкции, указания, требования. Фактически из всего этого количества приказов выполняются только те, которые находятся на прямом контроле. Это так называемые приказы с красным талоном, информация о выполнении которых должна быть в обязательном порядке сообщена "наверх". Во всех остальных случаях отчета о выполнении приказов не требуется, то есть существует возможность эти приказы "замять" или выполнить формально. Из всего потока распоряжений выполняются только самые необходимые приказы. В общем, про наше производство можно сказать, что в нем выполняется только то, что находится на контроле. Все остальное выполняется некачественно, либо вообще не выполняется. К примеру, состояние микроклимата в помещении не контролируется, загрязненность воздуха превышает все технологически допустимые нормы. Это одна из причин высокого процента брака, но для исправления этого положения ничего не делается.

Перейдя на должность управленца, я своими глазами увидел, в каком состоянии находится у нас производственная документация. Вся документация явственно делится на "необходимую" и ту, которая как бы не является необходимой. К документации, не являющейся необходимой, откосятся, к примеру, инструкции по технике безопасности. Эти инструкции очень плохо составлены, местами там написано нечто невразумительное. Правда, в них относительно ясно написаны те места, которые при случае позволяют классифицировать производственную травму как произошедшую по вине рабочего.

Вопрос: А что относится к "необходимой" документации?

К этой категории следует отнести, в частности, все технологические инструкции, так называемые технологические карты, которые доводятся до рабочих. Эти документы подписываются главным инженером и являются руководством к действию для каждого конкретного работника на его рабочем месте. Мне понадобилось много сил, чтобы привести в нашем цехе эти инструкции в относительный порядок. В новой должности я непосредственно столкнулся с тем, что качество этих инструкции на различных участках производства весьма различно. На многих участках инструкции были отработаны очень плохо. Это зависит от добросовестности технологов, работающих на данном участке. Но даже самые добросовестные технологи составляют эти инструкции как чисто технологические документы, а организационную сторону вопроса не рассматривают. Поэтому многие важные моменты, которые могли бы повлиять на состояние нормирования труда, в инструкциях либо отражены неясно, либо таким образом, что их можно понимать двояко. Есть ряд участков, на которых эти инструкции находятся просто в катастрофическом состоянии.

Таким образом, возникает такая ситуация, что работа в цехе идет, но идет с постоянными нарушениями технологии и техники безопасности, а инструкции, призванные обеспечить нормальное функционирование производства, находятся в таком состоянии, что по ним просто нельзя работать. Если по ним вдруг начать работать, то производственного результата достигнуть нельзя будет вообще. Многие производственные процессы осуществляются, по сути, без технологического регламента.

Теперь о планах и плановой документации. Плохое планирование связано не только с несопряженностью мощностей. Существует еще проблема корректировок планов. Могу засвидетельствовать, что цеховые планы корректируются очень часто. Почему это происходит? Наиболее частая причина заключается в следующем. Технологическая цепь цеха - это лишь небольшой отрезок более общей технологической цепи. Только на нашем заводе имеется 16 цехов, из них шесть основных. Потеря (вследствие брака) большого количества изделий возможна на любом этапе производства. Но так как план надо выполнять, то потеря на последующих этапах обработки требует увеличения плана на предшествующих технологических звеньях.

Сходные ситуации возникают и по непроизводственным причинам. К примеру, уже упомянутый мной внезапный заказ ЦК КПСС на изготовление партии калькуляторов, выполненных в виде записных книжек к 7 ноября. Этот заказ поставил производство на грань катастрофы. В этот год директор впервые отпустил всех рабочих в отпуск в июле-августе, так как в летние месяцы система микроклимата дает сбои и вследствие этого существенно падает выход годных изделий. Чтобы партия готовых микросхем вышла из нашего цеха, необходимо 2 месяца с момента ее запуска в производство, а заводу для изготовления партии готовых изделий требуется 4 месяца. Заказ из ЦК КПСС был получен в июле, когда основное число рабочих было ужа в отпуске, а в августе эти микросхемы должны были пройти в цехе полный цикл производства, чтобы к ноябрю изделия были готовы.

Вопрос: Часто ли возникают такие внеплановые заказы?

Примерно два раза в год, и каждый раз влекут за собой аврал. Но более частая причина корректировок цеховых планов - это потеря годных изделий на последующих этапах обработки. Это происходит постоянно, один или два раза в месяц. Такая аритмия связана с тем, что выход годной продукции очень нестабилен. Связано это, прежде всего, с плохим производственным микроклиматом и с нарушениями технологии в период авралов. Вероятно, есть и другие причины, но работа по их изучению практически не ведется.

Вопрос: Вы говорили о качестве плановой документации. В каком смысле эта документация некачественная?

Планом я в данном случае называю годовую производственную программу цеха, на основе которой разрабатываются месячные планы. Этот документ никакой практической ценности не представляет, так как создается на нереальной основе. Остановимся на пятилетнем плане завода. Согласно этому плану наше производство должно к концу пятилетки увеличить выход готовой продукции в шесть раз. Всем ясно, что таких темпов роста наш завод дать не может, для этого нет объективных условии. В годовые планы цифры закладываются более скромные, но они тоже заведомо невыполнимы. Плановая документация составляется безотносительно к возможностям производства, не учитывает реальных возможностей его развития. Чаще всего это делается от достигнутого уровня, то есть механически экстраполируются темпы роста предыдущих лет.

Вопрос: В чем состоит вред такого планирования?

Это достаточно очевидно. План должен быть руководством к действию, а фактически он не содержит в себе этого руководства. В лучшем случае - это некий абстрактный рубеж, к которому необходимо стремиться.

Здесь следует затронуть также проблему развертывания плана. План, который спускается министерством, по мере прохождения сверху вниз по управленческим уровня, постоянно увеличивается, потому что каждый уровень управления подстраховывается, создавая некоторый резерв, то есть, попросту увеличивая плановое задание на некоторый дополнительный процент. В результате на самом низком уровне план теряет всякую объективную основу, и выполним не более чем на 30-50%. Наше производство (цех), например, никогда не выполняло план по валу более чем на 50%, но этого всегда было достаточно для выполнения заводом плана к декабрю. Такая ситуация, как выяснилось, характерна не только для нашего завода. Недавно я узнал, что на АЗЛК она точно такая же.

Вопрос: Вы хотите сказать, что цеховые планы выполняются не более чем на 50%, и это продолжается из года в год?

Совершенно верно. Сумма цеховых планов значительно превышает, план завода. Планирование работы цехов - это внутреннее дело предприятия. Завод отчитывается о выполнении своего плана, а в его внутренние дела никто не лезет.

Вопрос: Каковы последствия такого планирования?

Возникает двойное планирование и двойная документация. С одной стороны, существует официально утвержденная производственная программа, которую выполнить невозможно, а с другой - каждый начальник цеха на уровне прикидок ведет свой собственный учет и "на глазок" составляет собственный план.

Вопрос: В чем вред от такой системы работы?

В современном производстве, для того, чтобы оно нормально работало, все должно быть рассчитано. Нужно точно знать, сколько на входе необходимо запустить заготовок, чтобы на выходе иметь нужное количество готовых изделий. Для этого должны существовать точные нормативы потерь на каждом этапе переработки, Если все это делать "на глазок" и к тому же стараться преодолеть несостыковку с реальной производственной программой, то ни о какой организации производства просто не приходится говорить. Начальник цеха не в состоянии удержать в своей голове всю картину производства в цехе. Эта задача намного превышает возможности любого человека. Именно поэтому во всем мире производство работает на основе планов и расчетов. У нас же начальники цехов и их ближайшие помощники пытаются всем руководить лично, да к тому же еще вынуждены преодолевать дестабилизирующее влияние функциональных служб. Какие в итоге получаются результаты - я уже описал.

Можно остановиться также на документах, которые выпускает цеховой ОТК. Это оперативные указания, связанные с корректировкой технологии. Часть этих документов является обязательной, и поэтому выполняется, а часть - необязательной, и поэтому ни выполняется. Степень обязательности распоряжения ОТК зависит от заказчика. Если заказ военный, то контроль за выполнением требований может быть очень жестким. При выполнении гражданского заказа контроль ОТК слабеет, и выполнение рабочими его требований носит необязательный характер.

Вопрос: Почему указания об изменении технологии исходит от ОТК?

Эти указания представляют собой результат анализа причин брака, возникающего на различных этапах обработки. Эти причины анализируются ОТК и отделом главного технолога, но непосредственные указания рабочим исходят от ОТК.

Вот типичная ситуация. К технологу поступает из ОТК требование: не пропускать пластины с пятнами. Такие требования поступали уже десятки раз, и все знают, что пластины с пятнами пропускать нельзя, но все равно их пропускают. Поэтому ОТК издает очередное распоряжение по данному вопросу. Что делает технолог? Он отлично знает, на каком участке возникают пятна, и пишет на этот участок специальные указания, в которых разъясняется, как правильно вести технологию, чтобы не было пятен. Пятна на какое-то время исчезают, а затем вновь появляются.

Вопрос: Почему они вновь появляются?

Вполне понятно. Если где-то постоянно нарушается технология, то значит, что существуют какие-то объективные причины. Чаще всего это слишком завышенные нормы, из-за которых рабочий не успевает следить за качеством. Начальнику же цеха соблюдение технологии глубоко безразлично, он требует выпуска определенного количества изделий, но связывая его с качеством, и не думая о том, что в результате ему вместо двух партий придется пропускать четыре.

Вопрос: Почему придется пропустить четыре партии вместо двух?

Я уже сказал, почему. Чтобы обеспечить нужное количество годных изделий. Цеху дадут дополнительное задание, и начальник цеха никуда от него не денется.

Вопрос: Вы разделили всю документацию на "необходимую" и "не необходимую". Нельзя ли в соответствии с этим разделить функциональные службы по степени их ответственности или безответственности в составлении документации?

Полностью безответственных служб, пожалуй, нет, за исключением отдела научной организации труда. Близко к отделу НОТ по степени безответственности подходит отдел техники безопасности. Требования техники безопасности у нас не считаются обязательными, поэтому четких инструкций никто не требует. А раз не требуют, то работники этого отдела и пишут в них всякую чушь, заботясь только о том, чтобы при случае им не пришлось отвечать. Что же касается экономических отделов, то у них существуют определенные показатели, по которым они отчитываются, и документация, которую они обязаны периодически представлять. Часть показателей контролируется довольно жестко. Для отдела труда и зарплаты таким показателем является процент снижения трудоемкости. Они этот показатель всеми правдами и неправдами снижают, а до остального им дела нет. Так что среди экономических служб безответственных отделов нет, все они за что-то отвечают, но эта ответственность очень специфическая, потому что она наносит ущерб производству.

В общем, реальная ответственность за результаты производства у нас полностью переложена на цеха. Я уже говорил, что в цех "спускают" очень много всяких приказов и документации. Многие из них не выполняются, зачастую из-за того, что их выполнение бывает либо невозможным, либо нанесло бы вред производству. Но есть определенное число "необходимых", или обязательных приказов, которые находятся под очень жестким контролем. В первую очередь к этой категории обязательных приказов относятся задания по выпуску тех или иных партий продукции.

Отделы, в отличие от цехов, такой жесткой ответственности ни за что не несут. Для них, в принципе, необходимых приказов не существует. Нет для них таких приказов дирекции, которые они должны были бы, подобно цехам, обязательно выполнять. Например, директор может дать указание отделу труда и заработной платы разработать меры по совершенствованию планирования какого-нибудь цеха, точно можно сказать, что данный отдел с этим приказом не справится, а точнее - найдет способ формально выполнить ряд ничего не значащих мероприятий и на этом отчитаться. По отношению ко всем приказам, лавиной спускающимся сверху, отделы ведут себя одинаково: либо составляют отписку, либо просто не выполняют, либо делают так, чтобы приказ пошел по кругу, и потом нельзя было найти ответственного за него.

Вопрос: Какие еще выводы Вы сделали в отношении организации управления на заводе?

В дополнение к сказанному я хотел бы отметить две важных проблемы. Первая из них заключается в том, что у нас нет специалистов по организации производства. Такие специалисты отсутствуют начисто, и это в масштабах всей страны. Люди, которые у нас руководят производством, не умеют грамотно решать производственные проблемы. Чаще всего они просто находятся в неведении относительно этих проблем.

И второе. Наше производство представляет собой многослойную систему искажения информации. Здесь интересно отметить такой психологический момент, который я испытал на себе. Возьмем человека, который стал руководителем производства, пройдя путь с самого "низа", то есть с рабочего. Такой человек прекрасно знает свое производство. Но, тем не менее, став руководителем, он начинает сомневаться даже в той информации, которую приобрел собственным опытом. Вероятно, так происходит потому, что его информация субъективна, а данные, поступающие со всех сторон, создают видимость объективности. В результате создается ситуация, при которой начальник цеха, зная, что такой-то участок может пропустить партию пластин за 20 минут, потому что такое уже бывало, тем не менее, сомневается в собственной информации и согласен с другим вариантом - не менее трех часов. В этом он убеждает вышестоящее руководство, с полной убежденностью заявляя, что резервов у него нет, что цех работает "на пределе". И чем выше по управленческой цепочке, тем более искаженной становится информация.

Вопрос: В прошлой беседе Вы говорили, что искажение информации возникает также при взаимодействии технологов и рабочих. Вы имели в виду, что при возникновении конфронтации рабочих с администрацией рабочие не только перестают помогать технологам, но и стараются их дезориентировать. Не могли бы Вы рассказать об этом подробнее?

Вы совершенно правильно изложили суть дела. Добровольное сотрудничество рабочих с технологами имеет громадное значение для отладки и совершенствования технологии. На Западе в 60-е годы это очень хорошо поняли. Если судить по литературе, то именно атмосфера такого сотрудничества является отличительной чертой наиболее передовых в научно-техническом отношении производств. У нас же, я могу сказать, это точно, такого сотрудничества нет нигде. Всюду существует скрытая конфронтация, причем усиливающаяся разбалансированность производственных планов с планами по зарплате усиливает эту конфронтацию. По опыту моего личного общения с рабочими многих различных заводов я могу определенно сказать, что обстановка повсюду накалена и взрывоопасна.

Вопрос: Мне бы хотелось уточнить насчет искажения информации. Как это происходит?

Если рабочему невыгодно, чтобы технологи глубоко вникали в его работу, в осуществляемые им технологические процессы, он всеми силами будет стараться затемнить обстановку, запутать этих людей.

Вопрос: То есть рабочие станут обманывать технологов?

Не совсем обманывать. Они начинают выкладывать массу всякой информации, из которой невозможно понять закономерность данного процесса или операции. Создают, если можно так выразиться, стохастический шум. Этот способ используется рабочими во всех случаях, когда речь заходит о повышении норм, когда технолог пытается навязать свою точку зрения о том, как следует выполнять данную операцию. В ответ на это рабочий высказывает громадное количество всяких соображений, происшествий и прочей информации. Все эти соображения и происшествия, в общем-то, имели место в действительности, но они не являются систематическими и закономерными. Рабочие очень хорошо знают, что является типичным и нетипичным при выполнении их операции. Если рабочий не хочет, чтобы кто-либо знал о том, что и как он делает, он легко может затемнить процесс до предела, предоставив сколько угодно всевозможной информации.

Вопрос: А если создать условия, при которых отчужденность между рабочими и технологами исчезнет, какого рода информацию смогут технологи получить от рабочих?

Я лично еще не встречал условий, при которых рабочему было бы незачем скрывать, что бы то ни было. Условия труда рабочего непосредственно связаны с нормированием. Нормирование методом "от достигнутого" у нас пока еще существует везде. Тем не менее, я могу представить себе, как действовали бы рабочие и технологи, если бы работали сообща. Примеры тому были.

Если бы рабочие ничего не скрывали от технологов и последние знали бы их работу от начала и до конца (как знают ее сами рабочие), то это принесло бы громадную пользу для производства в целом. Это помогло бы выявить те "узкие места", где, так или иначе, возникают нарушения технологии. В частности, технологи знали бы все те места, где рабочий ведет процесс вслепую, не может контролировать важные технологические параметры, в результате чего идет брак. Технологи гораздо больше узнали бы также о причинах поломок оборудования, ведь сегодня рабочие не желают сообщать технологам эту информацию. И самое главное - рабочие могли бы сообщать технологу о своих рационализаторских идеях, «положительных» неучтенных технологиях. Повторяю, все это было бы в идеале, потому что в действительности такого не бывает практически никогда. В сегодняшней ситуации рабочие работают в узких рамках трудового договора, и заставить его делать что-то сверх этого договора практически невозможно. Если рабочего попросить сделать что-то, и он согласится на это, то рано или поздно его заставят делать эту работу постоянно, то есть фактически ужесточат норму. Разумеется, рабочие в атом не заинтересованы, и поэтому они не хотят помогать технологам.

Вопрос: В чем заключаются Ваши предложения по совершенствованию организации управления производством?

Мои предложения включают в себя три основных элемента: изменение системы нормирования труда (отказ от необоснованных пересмотров трудовых норм), стимулирование рационализаторских предложений рабочих, направленных на отработку технологии, и борьбу с нарушениями технологии. Под нарушениями понимаются такие неучтенные технологии, которые ведут к увеличению брака и снижению выхода годных кристаллов.

Начнем с проблемы нормирования. Прежде всего, я считаю, что необходим переход к сдельной системе оплаты во всех случаях, когда это возможно. Только эта форма оплаты может вскрыть производственные резервы. Далее, необходимо изменить систему нормирования, потому что при нынешней системе применение сдельщины не дает стимулирующего эффекта. Мой главный тезис заключается в следующем: необходимо полностью отказаться от повышения норм, направленное на повышение интенсивности труда рабочего или на снижение его зарплаты. Это не означает, что от пересмотров норм следует вообще отказаться. Если увеличение выработки или выхода годной продукции достигнуто за счет совершенствования технологии, установки нового оборудования и иных факторов, не связанных с трудом рабочего, норма должна быть пересмотрена ровно на величину достигнутого эффекта. Введение данного принципа позволит достичь трех важных вещей, необходимых для эффективной работы производства:

1. Создать бесконфликтное производство и полностью избавиться от явления, названного Ф.Тейлором "преднамеренно низкой производительностью труда рабочих".

2. Создать твердую базу для производственного (в том числе
внутрицехового) планирования.

3. Создать основу для эффективного стимулирования совершенствования технологии. В нашем производстве данный резерв увеличения производительности труда является главным.

Вопрос: Ранее Вы говорили, что установленные в цехе трудовые нормы не совпадают с технологически обоснованными, отличаясь от них в очень широком диапазоне как в сторону завышения, так и в сторону занижения. Следовательно, эти нормы требуют пересмотра?

Да, безусловно. С этой проблемой связана одна распространенная ошибка, которая допускается при разработке и внедрения систем материального стимулирования. При внедрении таких систем часто не учитывают, что у нас почти все нормы идут вразрез с технологией. Различная напряженность норм приводит к тому, что одни группы рабочих в пределах одного цеха загружены больше, а другие меньше. Эти различия еще более возрастут, если устранить нарушения технологии. Такая ситуация ставит рабочих в неравные стартовые условия. При устранении нарушений технологии каким-то группам рабочих придется существенно увеличить свои трудовые усилия для сохранения прежнего объема выработки, тогда как другие смогут поднять выработку просто за счет ликвидации прежней недозагрузки.

Чтобы не допустить подобных эффектов, я провел довольно большую работу. На протяжении двух месяцев я по нескольку дней проработал в качестве рабочего на всех участках нашего цеха, изучая технологию и одновременно наблюдая за работой других рабочих. Цели этой работы заключались в следующем. Во-первых, я выявлял неучтенные технологии, как "отрицательные", то есть технологические нарушения, так и "положительные", то есть не зафиксированные в документации усовершенствования технологии. Во-вторых, я приводил в порядок технологическую документацию, в первую очередь должностные инструкции, по которым работают рабочие. В-третьих, я устанавливал технологически обоснованные нормы.

Вопрос: Как Вы это делали?

Производственная деятельность рабочих состоит из технологических операций. На каждую операцию рабочему дается определенное время для ее выполнения. В нашем производстве время осуществления многих операций обусловлено технологией или техникой безопасности, и мало зависит от интенсивности труда рабочего. В тех случаях, когда продолжительность операции зависит от скорости движений рабочего, я просто брал фактическое время осуществления этих операций. Требования техники безопасности, связанные с продолжительными продувками оборудования, я учитывал не в полном объеме, но все же в большей степени, чем они учитывались в прежних нормах.

Вопрос: Ваши нормы получились равнонапряженными по всему цеху?

Во всяком случае, я устранил крупные перекосы. Что же касается одинаковой напряженности, то следует иметь в виду, что напряженность нормы - это величина условная, и равная напряженность может быть достигнута только приблизительно. Важно не допустить больших перекосов. Я считаю, что такого приблизительного равенства я достиг. В конце концов, не столь важно, за счет чего рабочие в дальнейшем будут поднимать выработку: за счет совершенствования технологии или за счет ликвидации имеющейся у них недозагрузки. Я не стремился к тому, чтобы мои нормы были максимально напряженными. Просто в моем присутствии или в присутствии технолога рабочий проводил в среднем темпе все положенные операции, на основе этого осуществлялся хронометраж. При этом работникам была оставлена вся возможность для перевыполнения нормы за счет интенсификации своего труда. Вообще, для моей системы различия в стартовых условиях и изначальная напряженность норм не имеют особого значения. Ниже я объясню, почему это так.

Вопрос: Как Вы собираетесь стимулировать увеличение выработки?

Здесь вновь необходимо подчеркнуть, что главным резервом увеличения выработки, а точнее - увеличения числа годных микросхем я считаю не интенсификацию труда рабочих, а их рационализаторскую деятельность по отработке технологии. Моя цель заключалась в том, чтобы выработать способ эффективного выявления "положительных" неучтенных технологий, заинтересовать рабочих в предъявлении этих технологий. Я считаю, что единственная возможность для этого заключается в том, чтобы сохранить бригаде определенную долю того эффекта, который возникает вследствие внедрения рацпредложения. Это означает, что при внедрении рацпредложения во всем цехе данной бригаде сохраняется прежняя расценка, а всем остальным пересматривается на величину эффекта.

Вопрос: Вы исходите из того, что рацпредложения будут исходить от бригад, а не от отдельных работников?

Да. Если рацпредложения будут внедрять отдельные работники, и на основе этих предложений будут пересматривать расценку всему цеху, то на этих рационализаторов будет оказываться давление со стороны других рабочих. Отдельный работник не сможет противостоять этому давлению. Иное дело бригада, которая представляет из себя достаточно сплоченную группу, на которую трудно воздействовать извне. Сплоченная бригада рабочих, независимая от других бригад, может вводить улучшения технологии, которые приведут к росту производительности труда.

Вопрос: То есть Вы хотели организовать конкуренцию между бригадами?

Да, совершенно верно. В цехе обычно существует 3-4 одноименных бригады - этого вполне достаточно для организации конкуренции.

Таким образом, исходя из проблемы стимулирования "положительных" неучтенных технологий, мы выходим на принципиально новую систему нормирования. Если действующая система нормирования основана на борьбе между нормировщиком и рабочим, то в предлагаемой мной системе нормировщик вообще не понадобится. Вернее, он понадобится для определения начальных условий внедрения системы, то есть для разработки трудовых норм приблизительно равной напряженности. Но весь смысл предложенной системы состоит в том, что при ее введении нет необходимости в очень точном определении этих условий. Я вообще отказался от многоразового хронометража, потому что эта методика фактически закладывает в норму нарушения технологии, и именно этим она порочна. Я уверен, что если зафиксировать изначальные нормы, не подлежащие потом произвольному пересмотру, то на протяжении полутора-двух лет рабочие сами подключат свои резервы к перевыполнению первоначально установленной нормы. Иначе говоря, если оплачивать рационализаторскую деятельность рабочих путем доплат, представляющих собой определенный процент стоимости дополнительно произведенной продукции, то за 2 года они выведут всю переработку в доплаты, установив тем самым "оптимальную" трудовую норму, которая будет точнее, чем любая норма, разработанная нормировщиком.

Вопрос: Как это произойдет?

Дело в том, что когда рабочие будут внедрять рационализаторские предложения, то и хронометраж каждого фактора они будут осуществлять самостоятельно. Самонормирование - вообще намного точнее, чем хронометраж. При внедрении рацпредложения рабочему будет выгодно указать несколько большую величину фактора, включив в нее также и переработку, достигнутую за счет увеличения интенсивности своего труда. Таким образом, рабочие будут защищать эту часть заработка от конкуренции других бригад. Иными словами, бригаде выгодно зафиксировать в расценках стабильную оплату повышенной интенсивности своего труда. Этому, конечно, будут противодействовать другие бригады, в результате может возникнуть целая серия конфликтов. При такой ситуации кардинально изменится роль нормировщика, ранее находившегося от рабочих по другую сторону баррикады. Нормировщик превратится в арбитра, который при возникновении споров между бригадами будет устанавливать справедливую величину трудоемкости. Споры такого рода я рассматривал как конструктивные, так как они направлены на повышение эффективности производства.

За время работы на своем участке и за время изучения технологии на других участках я неоднократно убеждался, что рабочие в состоянии эффективно совершенствовать технологию, иногда с помощью технолога, а иногда и сами. Например, на одном из участков гальваники я столкнулся с неучтенной технологией, которая заметно снижала трудоемкость работы, не снижая при этом качества изделия. В прошлом интервью я уже говорил, что когда при освоении нового изделия администрация цеха шла на установление твердых расценок, выход годных микросхем за несколько месяцев повышался во много раз, достигая вполне приемлемого для наших условий уровня. Поэтому я считаю, что, если моя система была бы внедрена, то это в короткие сроки привело бы к существенному повышению эффективности работы производства.

Следующая проблема - это "отрицательные" неучтенные технологии, возникающие как естественное стремление рабочих поднять выработку за счет снижения качества. В моей системе для ограждения производства от отрицательного воздействия такого явления предлагается "саморегулирующаяся" система контроля. Основная идея заключается в том, что контроль должен осуществляться самими рабочими на входе и на выходе каждого участка. Следующий участок принимает партию пластин от предыдущего, если результаты его входного контроля совпадают с результатами выходного предыдущего участка. Я хочу оговорить, что вовсе не намерен принудительно заставлять бригады осуществлять контроль на входе и на выходе. Рабочие будут осуществлять входной контроль добровольно, потому что им будет невыгодно нести ответственность за брак, допущенный на предыдущем участке. Выходной контроль введен как способ самоконтроля работника, чтобы не вынуждать его работать "вслепую".

Таким образом, при организации контроля акцент делается на обеспечение истинности передаваемой информации. Технические параметры изделий контролируются в процессе самоконтроля: на выходном контроле работник себе проконтролировал, записал параметры в сопроводительный лист, передал на следующий участок, на следующем участке производится входной контроль. В цехе организуется специальная служба, в которую поступают сигналы о тех случаях, когда передаваемая с участка на участок информация неверна, то есть фактически контролируется истинность информации.

При этом наказание за брак в определенной мере теряет свою актуальность. У нас пытаются избавиться от брака путем ужесточения наказаний за него. На практике это приводит к тому, что брак, произведенный по вине работника, переходит в разряд брака, произведенного не по вине работника.

Вопрос: Почему это происходит?

Сейчас наказание за брак стали совершенно "драконовские", особенно для тех производств, где сырье стоит дорого. На таких производствах наказание за брак часто равно среднему заработку, а учитывая при этом еще и потерю премии и тринадцатой зарплаты, наказание часто значительно перекрывает номинальную стоимость загубленного изделия. У нас были случаи, когда за 5 загубленных пластин стоимостью в общей сложности около 100 рублей с работника взыскивали 700 рублей по вышеизложенной схеме: стоимость пластин + вся квартальная премия + вся тринадцатая зарплата. Столь жесткое наказание приводит к сокрытию брака. Рабочий, естественно, в этом заинтересован, а технологи вынуждены ему в этом содействовать, потому что в противном случае технологам будет очень трудно работать на своем участке. У нас в цехе был один технолог, который не стремился содействовать рабочему в сокрытии брака по его вине. Чего он этим добился? Во-первых, ему стало трудно работать, потому что он испортил отношения с рабочими. А во-вторых, процент брака он все равно не снизил, потому что рабочие все равно ухитрились переводить брак по их вине в другую категорию брака. Это делалось с помощью реставрации брака, которая технологически не оправдана. В результате бракованные партии пластин, содержащих несколько тысяч микросхем, уходили на дальнейшую обработку, монтировались в технику, и уже при эксплуатации быстро выходили из строя, что приводило к большим дополнительным затратам на их замену.

В предлагаемой мной системе не предполагается серьезного наказания за брак. Серьезное наказание предполагается за искажение информации, передаваемой по технологической цепи. Методически отсюда вытекает необходимость более мягкого наказания за брак, если он честно объявлен допустившим его работником.

Для приведения в действие предлагаемой мной системы необходимо реализовать совмещение должности рабочих основной профессии с должностью контролера. По действующим в настоящее время единым тарифным калькуляционным справочникам рабочий должен осуществлять контроль за своей операцией, а контроль по другим параметрам он выполнять не обязан. Существование данной правовой нормы ставит вопрос о совмещении профессий.

Я уже говорил, что современная политика организации совмещения профессий, основанная на принципе "разнообразия" трудовой деятельности, встретила со стороны рабочих сильное сопротивление.

Чтобы решить проблему совмещения профессий, необходимо вообще отказаться от практики расширения обязанностей по основной профессии за счет совмещаемых, а также ввести единообразный способ оплаты по основной и совмещаемой профессии. Попросту говоря, необходимо на все виды производственной деятельности установить твердые расценки, а затем начислять зарплату по этим расценкам тем работникам, которые фактически сделали ту или иную работу, независимо от того, по какой профессии (основной или совмещаемой) они работали.

Вопрос: В предыдущем интервью Вы описывали различные типы бригад по степени их укрупнения: сменные, сквозные, комплексные. Вы говорили, что наиболее целесообразной формой организации считаете сменные (небольшие) бригады. Вы и сейчас придерживаетесь этого мнения?

По технологическим причинам я вынужден был отдать предпочтение сквозным бригадам, объединяющим все три смены на каждом участке. Объединение работников нескольких участков в комплексную бригаду моя система не предусматривает. Численность рабочих в сменном звене составляет 6-8 человек, итого численность сквозной бригады составляет 18-24 человека.

Вопрос: А распределение заработка между сменами будет равным?

Нет. Сквозная бригада выступает как единое целое при заключении договора с администрацией, но заработок будет начисляться каждому сменному звену отдельно. Внутри смен по желанию рабочих может быть установлено равное либо неравное распределение.

Вопрос: На каких принципах Вы собираетесь установить неравное распределение?

В предлагаемой системе распределение заработка между сменами и внутри смен основано на так называемых коэффициентах годности. Это коэффициенты, которые определяют степень соблюдения параметров на каждой данной операции. Когда говорилось выше о системе контроля, то отмечалось, что мы контролируем истинность передаваемой информации, но эта информация должна выражаться в каких-то величинах. Выражение такой информации в виде допусков "от" и "до" неудобно, так как не дает возможности ввести шкалу зависимости заработной платы от степени соблюдения данного параметра. Поэтому предлагается введение так называемого коэффициента годности, который будет иметь некоторый максимум, совпадающий с технологическим оптимумом параметра, и снижается по мере приближения данного параметра к его допустимым границам. Это необходимо для того, чтобы не было "размазывания" параметров по границам, если работнику захочется увеличить свою выработку за счет качества. Важно, что в данной системе допускается разброс параметров, превышающий официально установленные допуски. Почему так? Дело в том, что на самом деле в реальной действительности несоблюдение допусков постоянно происходит, продукция идет с очень сильными отклонениями за рамки допусков и стандартов, но эти отклонения скрываются, и с введением госприемки они будут скрываться еще более основательно. Такая ситуация не позволяет анализировать причину возникновения этих отклонений. При моей системе этот выход за параметры приводит лишь к незначительному снижению зарплаты. В зависимости от степени годности данной продукции зарплата будет снижаться по коэффициенту от 1 до 0,64. Нужно еще указать, что в нашем производстве отклонение параметров чаще всего происходит не по вине работников, а вследствие плохой воспроизводимости, нестабильности технологических процессов. Указанная нестабильность связана с плохим сырьем (грязное сырье), само оборудование плохо работает, микроклимат не соблюдается й т.п. Установленные допуски часто нереалистичны, так как разброс параметров, связанный с нестабильностью технологии, значительно их превышает. Было бы глупо перекладывать на рабочих ответственность за технологические потери. Поэтому я считаю целесообразным в качестве стартовых условии установить в качестве допустимого такой разброс параметров, соблюдение которого реально может быть обеспечено при существующей технологии, но одновременно обеспечить материальную заинтересованность работников в достижении оптимального значения этих параметров.

Распределение заработной платы при моей системе основано на коэффициентах годности, которую работник сам записывает в сопроводительный лист каждой партии по результатам выходного контроля. В конце технологической цепочки группа технического контроля определяет степень годности готовых микросхем. На каждую годную микросхему выписывается определенный объем заработной платы, который затем распределяется между участками, бригадами и работниками, принимавшими участие в изготовлении соответствующей партии. При этом по данным, записанным в сопроводительных листах, группе технического контроля будет легко определить связь между коэффициентами годности на каждой операции и степенью ответственности участков за качество конечной продукции. Система оплаты по конечному результату, таким образом, сохраняется.

Вопрос: Вы хотите сказать, что группе технического контроля предстоит определить, по чьей вине произошло понижение качества конечного продукта. Возможно ли это?

Это будет делаться чисто формально, на основе тех коэффициентов годности, которые проставят в сопроводительном листе сами рабочие. Зарплата, начисленная за изготовление данной партии, будет уменьшена ровно на ту величину, которая предусмотрена коэффициентом.

Вопрос: А как бороться с ложной информацией? Если работник попытается обмануть?

Если он попытается обмануть, то его отследят до 100%-го контроля. Это произойдет на "входе" последующей операции. За неверную информацию предусмотрены жесткие штрафные санкции.

Вопрос: Почему последующая операция заинтересована в этом отслеживании? Взаимное прощение невозможно?

Нет. В этом случае ответственность ляжет на тот участок, который "простил" брак предыдущему. Суть состоит в том, что понижение качества обычно заметно, даже если параметры искажаются, и если за это не спросить с предыдущей операции, то получится, что нарушение параметров произошло по вине работников последующей операции.

Возьмем, например, операцию эпитаксии. Здесь большую роль играет процентное содержание фосфора. Если оно велико, то скорость травления данного слоя значительно увеличивается. Поэтому если слой с повышенным содержанием фосфора дойдет до операции травления, которая проводится через три операции после эпитаксии, и отклонение не будет своевременно отслежено, то произойдет "растрав", и пластина будет испорчена.

Вопрос: Но ведь проблема заключается в том, чтобы определить, на какой именно из трех операций, предшествующих травление произошло нарушение параметров?

Вы правы, в этом и заключается проблема, потому что не для всех операций имеется необходимое контрольное оборудование. После операции эпитаксии идет операция фотолитографии, где на слой с повышенным содержанием фосфора нанесут маскирующий шаблон, называемый фоторезистом. Фоторезист имеет вид некоторой сетки, или рисунка, воспроизводящий в миниатюре рисунок радиотехнической печатной платы. Затем на операции травление из-за повышенной скорости реакции пластина будет испорчена. Сразу возникает вопрос: почему это произошло? Кто виноват: участок эпитаксии, участок фотолитографии или участок гальваники? Ведь "растрав" может произойти не только из-за повышенного содержания фосфора, но также из-за некачественного нанесения фоторезиста или из-за нарушения режима травления. К примеру, фоторезист может плохо прилегать к пластине, образуется зазор, который будет растравлен. На участке гальваники может быть превышено установленное время травления, что приведет к такому же результату. Сказанное означает, что перед операцией нанесения фоторезиста необходимо каким-то образом проконтролировать процентное содержание фосфора, толщину нанесенного слоя и некоторые другие параметры.

Процентное содержание фосфора в настоящий момент контролируется только по "пластине-спутнику". "Спутник" - это фальшпластина, то есть абсолютно чистая кремневая пластина, которая пропускается вместе с другими пластинами в каждой партии. Естественно, что рабочий может эту пластину заменить и таким образом скрыть допущенное им нарушение параметров.

Как быть в таком случае? Применительно к проблеме содержания фосфора выход может быть найден такой. Предположим, рабочий подложил ложный "спутник". В этом случае входной контроль на участке фотолитографии не сработал, и в итого произошел "растрав", На такой случай существует метод, позволявший определить, чья в данном случае вина. Для этого необходимо снять фоторезист и произвести выборочное травление данной пластины. Метод проверки заключается в следующем. С помощью определенного прибора (типа микроскопа) замеряется толщина слоя, затем в течение строго определенного времени производится травление и вновь замеряется толщина слоя. Зная время травления, и зная, на какую толщину уменьшился слой, можно по определенной формуле определить количество фосфора. В принципе все просто. Единственный прибор, который для этого необходим - это устройство для определения толщины слоя. Этих приборов наша промышленность не выпускает. В нашем цехе имеется один такой прибор американского производства. До его появления измерения проводились очень просто - толщина определялась "на глаз", по цвету "пластины-спутника". Сейчас прибор появился, но он один, а этого недостаточно для всего цеха.

Из приведенного примера видно, что для того, чтобы эффективно организовать производство и заработную плату, необходимо наладить качественный технический контроль, а для этого необходимо соответствующее оборудование. Но именно этого-то оборудования и нет.

Вопрос: Оно вообще не выпускается в нашей стране?

Так получается, что у нас вкладывают миллионы рублей в совершенно не действующие автоматические линии, а такие необходимые приборы, как контрольное оборудование, не изготовляются. Почему это происходит? Считается, что мы можем действовать по японскому методу - ничего не контролировать. Но здесь есть существенное замечание - японцы контролируют параметры во время изготовления пластины с помощью автоматической системы контроля. Ничего не контролировать для них означает: не контролировать готовое изделие, так как в этом нет необходимости. Я не говорю уже о том, что технология у них отлажена до совершенства, оборудование работает практически без сбоев, и строго выдерживает параметры.

У нас нет своего контрольного оборудования, а то, которое есть - крайне архаично и не обладает достаточной точностью. Не хватает даже микроскопов.

Вопрос: Мало производится отечественных микроскопов или в цехе их не хватает вообще?

Вообще не хватает, и в частности в нашем цехе, где нам необходимы немецкие микроскопы, так как отечественными можно пользоваться в очень ограниченных пределах. А такая вещь, как замер параметров фотолитографии, от которой очень сильно зависит качество микросхемы, осуществляется таким образом: совмещается контактная сетка с "рисунком". Отклонение "рисунка" от сетки и дает представление о качестве микросхемы. Чем точнее совпадение, тем лучше микросхема. Степень отклонения определяется с помощью специального барабана на микроскопе, который позволяет подвести риски к определенным трем точкам на "рисунке" и таким образом замерить отклонение. Метод, как Вы видите, архаичный и недостаточно точный. Но даже такой простой измерительной техники не хватает.

Вопрос: Можно ли поподробнее перечислить измерительное оборудование, которого нет?

Я столкнулся с такой ситуацией, что вообще не выпускается оборудование для операции ионного легирования, хотя в мире оно существует и у нас на заводе есть такой прибор. По правилам техники безопасности он должен находиться вне цеха и стоять в специальной, так называемой, ртутной комнате. Проблема его использования состоит в том, что он очень непроизводителен, и осуществлять оперативный контроль с помощью этого оборудования невозможно. С его помощью процессы легирования контролируются один, в лучшем случае два раза в неделю.

Вопрос: Так делают во всем мире?

Это мне неизвестно. Специфика данной операции заключается в том, что качество ионного легирования можно проконтролировать только после термического отжига. Суть процесса ионного легирования состоит во внедрении (имплантации) ионов в платину и разрушении ее структуры. Само внедрение ионов необходимо для создания слоя другого заряда. Такое разрушение не позволяет контролировать какие-либо параметры до восстановления структуры, что и происходит во время термической обработки. Поэтому все параметры ионного легирования можно проконтролировать только после термической обработки. Вновь возникает ситуация, когда очень трудно определить, на какой из двух операций допущен брак.

Применительно к операции ионного легирования выход может быть найден такой. Существует возможность контролировать процесс термообработки, такая возможность есть: контроль температуры и времени разгонки. С этой целью достаточно поставить соответствующий прибор, который будет выведен на АСУ. При достаточно небольшом резерве памяти на АСУ можно хранить полученную информацию 2-3 дня на случай "вылета" этого процесса. Если на основе этой информации выясняется, что процесс термообработки шел нормально, то в случае брака виновато будет ионное легирование.

Описанный мной вариант реален, но и с ним не все в порядке. Проблема опять-таки заключается в отсутствии качественных приборов, которые можно было бы подключить к АСУ. На нашем производстве такие датчики установлены импортные, причем очень старые, примерно 25-летней давности. Есть и отечественные аналоги, очень неточные. Они выпускаются уже более 20 лет, и ничего более современного им на замену не создано. Я лично видел описание этих датчиков, датированное 1967 годом.

Если идти дальше по технологической цепи, то следующий этап, подлежащий рассмотрению, - это напыление алюминия. Это операция, которую, вообще говоря, контролировать можно. Контролироваться должна плотность слоя, так как соблюдение этого параметра играет большую роль при травлении. Если слой неравномерен, различен по структуре, то это сказывается при травлении. Нанесение следующего слоя из-за растравливания предыдущего очень усложняется. Из-за "растрава", возникшего вследствие некачественного напыления алюминия, многие пластины приходится просто выбрасывать.

Установка для напыления алюминия называется "карусель". В нее вставляется 9 пластин. Толщину напыления контролируют так: берется отвертка и ей наносится царапина на "пластине-спутнике", после чего "спутник" кладут под микроскоп и обыкновенным способом по рискам определяют толщину слоя. Такой способ определения толщины крайне неточен, по нему невозможно удерживать" параметры в пределах технологических допусков. Для качественного контроля толщина напыления алюминия необходима рентгеноспектральная установка. Оборудование - импортное, сложное, отечественные аналоги отсутствуют. В цехе имеется одна такая установка, но ее используют для контроля готовых микросхем. Для контроля качества на промежуточных операциях необходимого оборудования нет.

Все эти примеры я привел для того, чтобы показать, что проблема контроля технологических параметров между операциями или во время самого технологического процесса на нашем производстве не ставилась. Никогда не ставился вопрос: какие параметры необходимо контролировать, в каких местах должен быть налажен контроль, какие параметры удобнее или выгоднее контролировать. Тем более, никогда не ставился вопрос увязки проблем технического контроля с вопросами организации заработной платы.

Вопрос: А как обстоит дело на других заводах Вашей отрасли?

Наше производство является базовым в стране. На остальных заводах может быть только хуже, и притом намного.

Вопрос: Нехватка контрольного оборудования делает невозможным внедрение предлагаемой Вами системы?

Во всяком случае, сильно его затрудняет. Чем меньше параметров будет контролироваться, тем хуже будет работать и предлагаемая мной система, так как не будет поставлен надежный заслон нарушениям технологий.

Вопрос: На какой стадии сейчас находится внедрение эксперимента?

Что касается подготовки эксперимента с моей стороны, то здесь практически все закончено.

Вопрос: Что конкретно Вами сделано?

Все виды работ в цехе пронормированы заново. Определены нормы времени по всем операциям, включая подготовительно-заключительное время. В значительной мере эту работу сделал я сам, а в ряде случаев подключал к ней технологов и рабочих. Но описанным выше причинам нормы я определял довольно приблизительно, на основе самонормирования.

Вопрос: Сколько времени ушло на эту работу?

Всю эту работу я проделал за 4 месяца, включая и оформление документации.

После проведения нормирования с помощью технологов были определены коэффициенты годности пластин по каждому участку.

Вопрос: Как это делалось?

Для этого мы брали оптимальное значение параметров и строили от них шкалу. На некоторых участках такая шкала оказываюсь очень простой. Например, на участке фотолитографии была установлена шкала: если отклонение составляет ± 0,1 мк, то это соответствует коэффициенту годности 1,05, если ± 0,2 - коэффициент 1, если ± 0,3, то коэффициент 0,95 и т.д.

На основе этих коэффициентов должно осуществляться начисление зарплаты: пооперационная расценка умножается на количество пластин, затем умножается на коэффициент годности, а все это умножается на коэффициент качества, который определяется по числу готовых микросхем на конечной операции. Премия, соответственно, начисляется на полученную в результате этих расчетов сумму.

Далее, я определил, на каких звеньях технологической цепи должен осуществляться входной контроль, какие параметры должны измеряться, какое необходимо для этого оборудование.

Для того, чтобы наладить технологический контроль, на ряде участков необходимо произвести переоборудование. Я точно указал, где именно и как это необходимо сделать. Например, требуется произвести переоборудование на участке травления, чтобы осуществлять контроль в нескольких дополнительных точках.

Была определена также численность наладчиков, необходимая для каждой бригады в зависимости от норм обслуживания. Разработана вся необходимая для внедрения системы документация.

Вопрос: Документооборот несколько усложняется в Вашей системе?

Практически нет, вводятся только дополнительные страницы и сопроводительные листы. В этих страницах проставляются коэффициенты годности.

Наиболее сложной и наиболее трудоемкой была работа по установлению трудовых норм. Практически все прежние нормы пришлось изменить. Все остальные изменения не потребовали от меня особенно больших усилий.

Вопрос: Разработаны ли Ваши предложения по организации внутрицехового планирования?

Эта работа не завершена, но многое уже сделано. Определено время максимального простоя по всем видам оборудования. Определены нормы обслуживания наладчиков и разработаны принципы организации их заработной платы по системе косвенной сдельщины.

Вопрос: Что необходимо доделать, чтобы система была готова к внедрению?

Если говорить о том, что не сделано в отношении разработки организационных мер, то это мелочи: недосчитаны некоторые нормы, шкала заработной платы и т.п. Степень готовности составляет около 95%. Самое главное, что тормозит внедрение - это отсутствие средств контроля.

Вопрос: Можно ли внедрить систему при существующем состоянии технического контроля?

Я считаю, что можно, хотя трудности в локализации брака будут возникать. Придется идти на ухищрения, контроль будет более трудоемким и менее оперативным, но все же, я считал, система будет работать. Просто сроки освоения новых микросхем и отработки технологии будут более длительными, а доля годных кристаллов - меньше, чем могла бы быть при более высокой технической оснащенности производства. Но по сравнению с нынешней системой работы реализация моих предложений даже при существующей обеспеченности контрольным оборудованием, несомненно, дала бы эффект.

Кроме того необходимо отметить, что возможности несколько улучшить оснащение цеха контрольными приборами далеко не исчерпаны. Если как следует поработать, то в этом направлении можно много добиться: выбить кое-что из объединения, поискать в институте, где оборудование припрятано, и его на самом деле достаточно много. Институт имеет хорошее импортное оборудование, которое зачастую вообще не используется, тогда как цеха испытывают в нем острую нехватку.

Вопрос: Почему не внедряется Ваша система?

Причина в том, что никто не хочет ничего менять. Если взять начальника цеха, то он не хочет ничем заниматься, кроме текущих проблем, которые заключаются в "проталкивании" партий через узкие места в технологической цепи. Он очень в это углублен и боится отвлечься, чтобы потом не стало еще труднее. Реально он настроен на то, чтобы "плакаться": "у меня не хватает того и этого, а план постоянно требуют...!" Такие жалобы я слышал от него постоянно.

Если говорить о мастерах, то они просто не хотят ничего делать. Только два мастера во всем цехе сделали то, что от них требовалось по техническим измерениям.

Аналогичная ситуация и с технологами, которых оказалось практически невозможно заставить решить те или иные вопросы. Вот конкретный пример. Для того чтобы наладить контроль на операции диффузии, необходимо было установить два микроскопа для слежения за чистотой пластин, поставить соответствующие датчики, вывести их на АСУ, заказать место в "памяти" ЭВМ, заставить программистов разработать программу и т.д. Это чисто технические задачи, решить которые вполне реально и не особенно сложно. Тем не менее, сделать это оказалось очень трудно, прежде всего, потому, что не было общего приказа. Все мои указания по данному мероприятию воспринимались как необязательные, так как ход внедрения не был поставлен на контроль директора, не был указан срок выполнения и не были установлены санкции за невыполнение. Поэтому все делалось практически только на моем энтузиазме. Работа с технологами проводилась лишь в той мере, в какой мне удавалось на них "надавить" или убедить их в том, что мне необходимо помогать. Те из них, которые понимали, что я фактически не имею власти их наказать, просто проигнорировали мои указания. Если, к примеру, взять технолога по алюминию, то он специально создал у себя такую ситуацию, когда параметры на его участке вообще не контролируются. Ему это очень удобно, потому что к нему не возникает никаких претензий. Раз ничего не контролируется, значит все сделано правильно. Но из-за несоблюдения параметров на этой операции даже в тех партиях, которые изготовляются по спецзаказам, пластины получаются бракованные: низок процент выхода годных микросхем и низка их надежность. Причина тому - некачественное нанесение алюминиевого слоя, так как процесс не контролируется по температуре. Иногда в брак уходит вся партия, начинают искать виновного, но найти его оказывается невозможно.

Вопрос: Зависит ли ход внедрения от служб заводоуправления?

Конечно. С их помощью можно было осуществить все это гораздо быстрее. И вообще ситуация такова, что мне дали полную самостоятельность без поддержки со стороны других подразделений в расчете на то, что я "разобью себе лоб". Но мне удалось провести работу до конца и заставить принять положительное решение на всех уровнях - как по линии руководства, так и по линии трудового коллектива. В итоге возникла ситуация, когда систему надо внедрять. Тогда администрация прибегла к последней мере и сказала: "Надо - значит внедряй!" Но как я это могу сделать, когда не имею соответствующих прав? Все кончилось хорошими пожеланиями. Начальник производства собрал начальника цеха и меня и сказал, что надо к такому-то времени закончить подготовку и начать внедрение эксперимента. Начальник цеха говорит: "Будет сделано!", а сам уходит в отпуск, и я остаюсь с заместителем начальника цеха. Заместитель собирает мастеров и дает им указания, что кому надо сделать. Задания розданы - и тишина... Никто ничего не делает, никто ни к чему не приступает. Н ставлю об этом в известность заместителя начальника цеха. Он обещает еще раз напомнить мастерам. Ситуация повторяется снова. Один-два мастера выполнили, а все остальные - нет. Он спрашивает: "Почему?". Сразу находится множество причин, и никто ни за что не несет ответственности.

Вопрос: Какова позиция ОТИЗа в отношении эксперимента?

ОТИЗ является резким противником этой системы от начала и до конца. Я добивался одобрения эксперимента вопреки ОТИЗу, который все время выступал моим оппонентом. Причина такого поведения ясна - люди в этом отделе опытные и понимают, что если эту систему внедрить, то они сами будут уже не нужны. Отдел наполовину придется сокращать. При нынешней системе они заняты выработкой нормативов, пересматривают нормы, составляют какие-то документы. При моей системе все это упраздняется, нормирование осуществляют сами рабочие.

Вопрос: Заинтересован ли директор наладить с Вашей помощью производство?

На словах заинтересован. Но за все время моей работы и даже после того, как все документы были готовы, он ни разу не выразил желания взять на себя ответственность за внедрение. Другими словами, он вдет, пока эту ответственность возьмут на себя другие. К примеру, его бы устроило, если бы Объединение выпустило приказ о проведении эксперимента, а оно, в свою очередь, хорошо понимает, что на него хотят возложить ответственность, и тоже уклоняется от принятия решения.

Надо еще сказать, что директору достаточно сложно выступить против своего ОТГОа. ОТИЗ может за спиной директора или анонимно обратиться в соответствующую инстанцию и указать, скажем, на какие-то нарушения. Начнутся комиссии, проверки, и неизвестно, чем это кончится. Поэтому директор страхуется от возможных неприятностей и уклоняется от принятия решения.

Вопрос: В настоящий момент Вы по-прежнему исполняете обязанности заместителя начальника цеха?

Нет, я вновь перешел на рабочую профессию, на свой участок.

Вопрос: Почему так получилось?

Через месяц после того, как я вернулся из отпуска, мне было предложено перейти на постоянную работу в какой-нибудь отдел заводоуправления. Возможно - в ОТИЗ, возможно - в экономическую службу, по моему выбору. Разумеется, без всяких гарантий на дальнейшее проведение эксперимента. Вопрос был поставлен так, невзирая на то, что было решение совета трудового коллектива начинать эксперимент с середины сентября. Однако начальник цеха, ссылаясь на напряженность плана, добился переноса срока проведения эксперимента до конца года (фактически - на неопределенный срок). В этой ситуации я решил сохранить независимость и вернулся на свое прежнее рабочее место. Вот уже два месяца, как я снова работаю рабочим. Эксперимент, можно сказать, "заглох".

Вопрос: Ваши оценки перспектив эксперимента?

Чтобы оценить их окончательно, надо выйти на директора. Ситуация в цехе и на производстве остается очень плохой: планы не выполняются, срываются важные задания и т.д. Все это может повлиять на директора в том отношении, что он решится на проведение эксперимента. Но я все же очень сомневаюсь, что на это он решится. Можно, конечно, организовать еще одно коллективное письмо в ЦК КПСС, будет разбирательство, директора накажут, но поможет ли это внедрению эксперимента? Не думаю, так как трудно будет работать в ситуации, когда никто тебе не помогает, и все только вредят.

Вопрос: Может быть, Вам стоит лично поговорить с директором?

Я это обязательно сделаю где-нибудь в декабре. Директор сейчас в командировке. Но трудность состоит в том, что общие условия ни заводе существенно изменились к худшему.

Вопрос: Какие это условия?

Ситуация ухудшилась, так как разверстали нормативы заработной платы. Чтобы провести эксперимент, мне нужен определенный резерв, позволяющий маневрировать с оплатой. Использовали уже резерв, который связан с введением новых тарифных условий, причем использовали впустую: просто механически повысили тарифы и пропорционально этому снизили расценки. При этом нормированию нанесен последний уничтожающий удар. Нормы и расценки утратили какое бы то ни било технологическое обоснование. Они и раньше были технологически необоснованны, но теперь расхождение между нормами и технологией дополнительно возросло.

Вопрос: Если привести нормы в соответствие с технологией, то в целом их пришлось бы понизить?

Да, конечно. Когда я начинал разрабатывать эксперимент, мне необходимо было в среднем по цеху снизить нормы примерно на 5-10%. Сейчас уже речь идет о 20%, а в некоторых случаях даже о 30%. Получается, что мои резервы для маневрирования с заработной платой уже "съели".

В общем, я думаю, что предлагаемый мной эксперимент так и не будет реализован. Я обязательно пойду к директору и постараюсь его убедить, но шансов на внедрение, по-моему, мало. Причины, я думаю, две. Первая заключается в том, что он внутренне не верит в успех. Я неоднократно беседовал с ним, и он в итоге соглашался с моими аргументами. И все же он не верит, что предлагаемая мной система может привести к существенному росту выпуска. Вторая причина связана с тем, что внедрение эксперимента для директора связано с риском. Под риском я в данном случае понимаю не опасность невыполнения плана, а риск, связанный с его собственным положением. С юридической точки зрения эксперимент проходит как бы на пределе дозволенного, и это, безусловно, внушает директору опасение. Эти опасения постоянно раздувает ОТИЗ и другие службы заводоуправления. С другой стороны, завод вроде бы план выполняет, то есть жить можно и при старой системе. Я заметил, что в последнее время заводские руководители уклоняются от разговоров со мной, а это верный признак того, что у них нет желания внедрять эксперимент.

Если разговор с директором ничего не даст, в плане продолжения моей работы, я уволюсь с этого завода.

Вопрос: Во время нашей предыдущей беседы Вы высказывали мнение, что ту информацию, которую Вы сообщаете, в принципе способен сообщить любой рабочий. Однако в данной беседе Вы несколько раз высказали мнение, что информация, полученная от рабочего, будет неполной и искаженной. Хотелось бы уточнить: как следует опрашивать рабочего, чтобы получить адекватную информацию? Возможно ли это в принципе?

Все зависит от того, какую информацию требуется получить. То, что я описал выше, ни один рабочий уже не расскажет. Что же касается предыдущего интервью, то многое из того, что я рассказал, могли бы сообщить и другие рабочие, хотя информация была бы менее полной и более отрывочной. Рабочий видит производство со своего рабочего места, более отдаленные взаимосвязи он не прослеживает, да и, как правило, не интересуется ими.

Рабочие плохо разбираются в вопросах планирования, нормирования труда и организации заработной платы. Они не видят процесса планирования "сверху", а только ощущают его последствия "снизу". Эти последствия возникают перед ними в виде хронической производственной аритмии. Почему возникает эта аритмия, они не знают. Им кажется, что это связано с плохой работой начальника цеха. Они даже не понимают, что на самом деле планированием занимается вовсе не начальник цеха.

Вопрос: Вы хотите сказать, что рабочие не тем людям адресуют свои претензии?

Да, очень часто именно так и бывает. Например, возникает ситуация: половину смены простояли, а затем аврал. Кто виноват с точки зрения рабочих? Разумеется, начальник смены. То, что его подвели смежные участки, или ремонтная служба, рабочих не интересует. В итоге плохим оказывается начальник смены, потому что он ничего не смог сделать, хотя на самом деле он может быть хорошим и добросовестным специалистом.

Если опрашивать рабочих методом интервью, то качество информации будет зависеть от двух вещей. Во-первых, далеко не все рабочие интересуются производственными проблемами, но есть среди них и такие, которые приглядываются к ситуации, и формируют свое мнение. С такими рабочими разговаривать очень интересно. Во-вторых, многое зависит от того, насколько сам интервьюер ориентируется в производственной ситуации, умеет смотреть на производство глазами рабочего. Тот, кто проводит интервью, должен задавать "правильные" вопросы и уметь правильно на них реагировать.

Вопрос: Вы говорили, что у рабочих есть свои специфические интересы на производстве, они не всегда заинтересованы сообщать информацию, которой владеют. Является ли это фактором искажения информации при интервьюировании?

Да, конечно. Например, все очень любят задавать рабочим вопрос: "На сколько Вы могли бы перевыполнить норму?" Рабочий ответит на это по-разному, в зависимости от того, кто задает этот вопрос. Когда я находился в роли заместителя начальника цеха, на такой вопрос мне отвечали, что нормы достаточно жесткие и перевыполнить их трудно, хотя по журналу можно было проследить очень сильное перевыполнение. Причина понятна, со мной разговаривали как с администратором. Когда же, допустим, я общаюсь с рабочими в рабочей группе самоуправления, или выхожу на заводы разбирать конфликты, как например на АЗЛК, то на аналогичный вопрос мне отвечают: в 1,5-2 раза. Эту цифру я и сам хорошо знаю по своему рабочему месту и по смежным участкам и производствам. Норму обычно можно перевыполнить в 1,5-2 раза. Но я допускаю, что это не везде. Говорят, что в ткацком и швейном производстве очень жесткие нормы.

Вопрос: Увеличить выработку в 1,5-2 раза - это без нарушений технологии?

Во всяком случае, без грубых нарушений. Вообще без нарушений у нас практически никто не работает.

Вопрос: Предположим, что на завод приходит социолог и хочет провести анализ, подобный тому, какой провели Вы. Что Вы можете ему посоветовать?

Положение социолога, если он плохо ориентируется в производственной обстановке, очень тяжелое. Разобраться в ситуации ему практически невозможно.

Вопрос: Почему?

Вследствие громадного искажения информации на всех уровнях, как "сверху", так и "снизу". Я уже говорил, что наша экономическая и управленческая системы работают в условиях многослойного искажения информации. Причина на всех уровнях одна и та же - утаивание резервов. Каждый уровень стремится по отношению к следующему утаить резервы: рабочий от нормировщика, тот от своего непосредственного начальника, и так далее, вплоть до Совмина СССР.

Вопрос: А работники функциональных служб тоже что-то утаивают?

Им нужно постоянно иметь обоснования плохой работы производства. А так как оно постоянно плохо работает, то они всегда на что-нибудь ссылаются, на какие-нибудь несуществующие условия, для них это аналогично утаиванию резервов. Мне кажется, что предприятия могли бы работать гораздо лучше даже в существующих условиях, но поскольку функционалы искажают истинное положение дел, ситуация выглядит вязкой и безнадежной.

Вопрос: Какой совет Вы все-таки могли бы дать социологу, если он приходит на предприятие?

Единственный совет - это провести включенное наблюдение или что-то очень близкое к нему.

Вопрос: С чего лучше начать - с бригады или с цеховой службы?

Мне кажется, что лучше начать с бригады, а затем ситуация подскажет.

Вопрос: В чем Вы видите основные трудности при проведении реорганизации на предприятии?

В дополнение к тому, что я уже говорил, я хотел бы отметить проблему формирования кланов в управленческой структуре предприятия. Именно эти кланы, остающиеся от прежнего руководства, я считаю, и создают главные препятствия на пути проведения любых изменений. Например, наш директор, придя на завод, столкнулся с таким кланом. Этот клан оказывал ему серьезное сопротивление, потому что у этих людей были связи, выходящие на уровень выше директорского. До конца справиться с этим кланом он так же не смог, хотя частично подчинения добился: кого-то перевел в институт, кого-то еще куда-то.

С этим кланом, а точнее со сложившейся управленческой структурой столкнулся и я при подготовке своего эксперимента. Изменить позицию отдельного человека можно всегда, но если этот человек встроен в систему, то это становится практически невозможным. Здесь мне вспоминается высказывание моего отца, который всю жизнь проработал на производстве. Отвечая на вопрос: "Что бы ты сделал, если бы стал директором?", он ответил: "Я бы всех уволил и набрал новых". Такое радикальное высказывание не так уж далеко от истины. Во всяком случае, в нашем реальном производстве чрезвычайно трудно добиться слаженной работы всех групп работников.

Вопрос: Как Вы считаете, нужно ли на предприятии самоуправление? Возможно ли оно?

Здесь, прежде всего, надо определить, что понимать под этим словом. Если под самоуправлением понимать самостоятельное решение рабочими ряда вопросов организации производства и его развития, то в определенных пределах оно возможно. Можно создать такой способ организации производства, в котором наличие ряда должностей управленцев становится ненужным. В частности, в системе, которую я предлагаю, не нужны ни мастера, ни начальники участков. В цехе нужен диспетчер, который будет следить за прохождением партий и загрузкой участков, и ликвидировать отклонения. Вся остальная текущая деятельность должна регулироваться самими бригадирами. Из руководителей для решения спорных вопросов и принятия экстраординарных решений нужен только начальник цеха. Но основное его занятие - вместе с технологами заботиться о развитии производства. Потому что именно развитие производства является основной функцией любого производственного управления.

Если работник занимается самостоятельно решением круга вопросов, связанных с организацией производства и его развитием, то можно говорить, что это и есть самоуправление. Такое самоуправление может охватывать децентрализованное решение широкого круга вопросов развития производства: заказы оборудования, внедрение этого оборудования, согласование своих действий с другими подразделениями, выход на поставщиков, добровольное расширение бригадами зон обслуживания и т.д.

Но надо отметить, что я вовсе не являюсь сторонником того, чтобы полностью упразднить на заводе инженерно-управленческий персонал и "навесить" их функции на рабочих. Просто я считаю, что в некоторых вопросах, которые традиционно относились к функции управления, рабочие более компетентны. При создании необходимых организационных условий рабочие эффективнее справятся с этими функциями. Но плановую, технологическую и снабженческую работу в цехе никто не отменяет - она должна осуществляться специалистами, квалифицированными людьми. Что касается закупок оборудования, то здесь я имею в виду, что рабочим должно быть дано право проявления экономически ответственной инициативы в этом вопросе.

Вопрос: В каких вопросах бригады могли бы более эффективно справиться с реализацией управленческих функций?

Прежде всего, в вопросах, связанных с отработкой и совершенствованием технологий. На уровне бригады нужно создать что-то вроде кружков качества, творческую атмосферу, направленную на развитие производства. Далее, я считаю, что бригады должны иметь право делать самостоятельные капиталовложения, получая затем свою часть дохода от их реализации. Например, они должны иметь право закупать передовые технологии для своих участков. Я не вижу в этом ничего невозможного, если есть эффективное поле приложения капиталовложений.

При реализации такой системы централизованные и децентрализованные капиталовложения начнут конкурировать друг с другом. Таким способом мы как бы разведем администрацию и рабочих по разным углам и скажем им, что вы вместе должны делать общее дело. Если администрация не сумеет найти эффективные способы реализации капитальных вложений, их найдут сами рабочие. На заводе может бить создан ссудный банк, где рабочие смогут брать кредит.

Вопрос: Насколько мне известно, вопрос о предоставлении бригадам права делать самостоятельные капиталовложения еще никем не ставился?

Да, аналоги мне неизвестны. К сожалению, до реализации этой идеи еще далеко. Ведь на производстве сейчас не решаются и гораздо более простые вопросы. Я понимаю, что пока что данное мое предложение еще очень сырое, нуждается в обдумывании, проработке.

Мне кажется, что в наших условиях целесообразно дать бригадам юридическую автономию, статус юридического лица, которое заключало бы договор с администрацией предприятия. Я понимаю, что такой системы нигде в миро нет, но у нас она будет соответствовать внутренним стремлениям рабочих, которые до предела раздражены экономическим произволом администрации. Сейчас тенденция к обособлению видна на всех уровнях: министерства хотят выйти из состава Совмина, перейти на отраслевой хозрасчет. Предприятия хотят уйти из подчинения министерствам. Цеха крайне раздражены экономическим произволом заводоуправления. До каких пределов следует проводить децентрализацию? Это важный вопрос, и над ним надо серьезно думать.

В Японии добились того, что каждый работник непосредственно отождествляет свои интересы с интересами всей фирмы. Это позволяет японцам практически отказаться от материального стимулирования работников в нашем понимании этого слова. Возможно ли это в нашей стране? Отвечаю однозначно - нет. Уже комплексная бригада, численность которой составляет 70-80 человек, приводит к тому, что работник просто отчуждается от нее, начинает минимизировать свои трудовые усилия.

Противоположный вариант - американский. Условно назовем его американским, потому что я плохо знаю, как организовано производство в современной Америке. Скорее это вариант организации, свойственный Америке начала XX века, судя по описаниям Ф.Тейлора. Я имею в виду полностью индивидуализированный вариант найма работника. Каждый работник сам по себе и все вопросы решает непосредственно с администрацией. К чему это приводит? Рабочие все равно начинают объединяться, но не в бригады, а в профсоюзы, которые не занимаются поисками более целесообразных способов организации производства, повышением его эффективности, а просто требуют от администрации повышения зарплаты и разных льгот.

Я уже говорил выше, что свою главную цель я вижу в создании бесконфликтного производства. Если смотреть на производство изнутри, то главная причина его неэффективности - это социальный конфликт. В свое время этот диагноз поставил Ф.Тейлор, и в этом вопросе я полностью с ним согласен. Я считаю, что при хорошей организации бригады могут составить альтернативу профсоюзам в том смысле, что они тоже будут стремиться повысить зарплату и улучшить условия труда, но сделают это не за счет "выколачивания" из администрации дополнительных средств, а за счет собственных трудовых усилий (в первую очередь интеллектуальных). Сказанное не означает, что профсоюзы будут не нужны, но их участие будет более ограниченным и менее деструктивным.

Вопрос: Ваша концепция самоуправления существенно расходится с общепринятой. Обычно под самоуправлением понимается право коллектива на выборы руководителей и участие в распределении фонда зарплаты.

Это скорее надо назвать производственной демократией. Это разные вещи.

Вопрос: В таком случае, каково Ваше мнение о производственной демократии?

На мой взгляд, участие в распределении заработной платы должно производиться путем заключения договора, принцип ее распределения должен быть четко юридически определен. Зависимость заработной платы от административных воздействий "сверху" очень плохо влияет на производство, но и зависимость заработной плати от давления "снизу" тоже нежелательна. Это будет инфляция и развал дисциплины. Любое вмешательство нижестоящих звеньев в решение вышестоящих возможно только наряду с решением вопроса об их экономической ответственности. В этой системе, которую я предлагаю, в случае, если решение принимается советом трудового коллектива вопреки мнению администрации, на нижестоящие коллективы возлагается ответственность за экономические последствия этих решений. При этом предусматривается, что решение совета трудового коллектива может быть отклонено самими рабочими, то есть они могут не взять на себя экономический риск. Экономический риск может выражаться, например, в потере премии бригадой в том случае, если невыполнение каких-то показателей происходит по ее вине.

Существующая у нас в цехе организация заработной платы основана, на мой взгляд, на двух вредных принципах:

1) в положениях по премированию нет четкой зависимости выплаты премий от выполнения показателей, так как бригада не получает премии также в том случае, если невыполнение показателей происходит не по ее вине;

2) такую же роль может играть ориентация оплаты на конечный результат, она приводит к тому, что Заработная плата бригады начинает зависеть от факторов, которые ей даже и неизвестны, и, во всяком случае, не зависят от ее собственных усилий.

Эти два фактора не дают возможности создать такую систему заработной платы, которую называют оплатой по труду.

Производственная демократия предполагает, что работник будет менять руководителей предприятия в случае, когда его заработная плата начнет падать. По сути это означает, что на предприятиях будет создана постоянная революционная ситуация. Когда заработная плана рабочего снизится, он скажет: "Нет, мне такой руководитель не нужен, я его хочу переизбрать...". Такая ситуация на самом деле опасна - предприятие начнет лихорадить. В такой ситуации никакая система управления нормально работать не сможет. С точки зрения теории управления - это нонсенс.

Рабочая группа самоуправления на нашем предприятии пытается как-то эту ситуацию исправить, то есть связать ответственность за хозяйственный риск с правом рабочих вмешиваться в управленческие решения. Но я должен сказать, что на самом деле у бригад нет ни малейшего желания вмешиваться в управленческие решения. Они в этом ничего не понимают, и лезть туда не хотят. Их сейчас заставляют это делать. Они сопротивляются, так как для них это означает - брать на себя дополнительные обязанности по трудовому договору, которые к тому же не оплачиваются.

Вопрос: Что Вы можете сказать по поводу выборов руководителей? Нужно ли это, целесообразно ли это?

На мой взгляд, если такие выборы и должны существовать, то они могут быть только ступенчатыми. Если говорить о выборе руководителя массой рабочих, то рабочие достаточно хорошо представляют себе, что такое хороший или плохой мастер, начальник участка. В какой-то степени они могут иметь представление о том, что такое хороший или плохой начальник цеха. Но они совершенно не могут сказать, что такое хороший или плохой директор. По этой причине выборы директора массой рабочих могут осуществляться только случайным методом. Этим опять-таки создается революционная ситуация: выбрали одного - не понравилось, тогда выбрать другого и т.д. Реально такая система, конечно, работать не может.

Ступенчатые выборы, в принципе, возможны. В этом случае директором будет лидер среди начальников цехов. Но здесь возникает еще одна проблема - это проблема обеспечения единства "управленческой команды" на предприятиях, единства действий всех производственных руководителей. Если руководители разобьются на два или более соперничающих клана, предприятие работать не сможет. Или еще проблема. Предположим, рабочие избрали себе начальника цеха, и этот начальник цеха отказывается выполнять распоряжения директора. Освободить его от должности директор не может, потому что не он его назначал. Если у директора возникнет конфликт с одним начальником цеха, это еще можно как-то уладить, а если такие конфликты будут происходить непрерывно? Дирекция станет марионеткой в руках начальников цехов, возникнет что-то вроде "феодальной раздробленности" на предприятии.

В принципе система выборов директоров есть и на Западе, но в западных странах существует ответственность директора перед держателями акций, там он тоже выборный, но не массой рабочих, Такой способ назначения директора представляется мне более разумным. Что же касается выборов низового управленческого персонала, то есть мастеров, начальников участков, то об этом можно подумать. Но я считаю, что более перспективный путь заключается в создании способов организации производства, при которых эти должности просто станут не нужны. Ведь и в западных странах многие фирмы идут по этому пути. Например, вместо должности мастера вводят должность технолога-консультанта, а участком руководит старший рабочий, наподобие нашего бригадира. Выборы бригадиров - это вполне реальное дело. Я считаю, что так оно и должно быть на практике - бригадир должен назначаться на основе общего решения бригады.

Респондент: В.Корсетов

Интервьюер: С.Белановский

Примечание интервьюера

События, описываемые в интервью, относятся в основном к 1988 году. По сути, это описание относится еще к периоду "застоя", хотя некоторые признаки приближающейся хозяйственной реформы были уже налицо. Сегодняшняя (1989 год) ситуация на описанном в интервью заводе не ясна. В целом, однако, можно сказать, что хозрасчет, который осуществлен в экономике в последние два года, во многом отличается от предложений В.Корсетова и Е.Антоновой, осуществившей на сходных принципах реорганизацию производства на судоремонтном заводе.

В обоих экспериментах (у Антоновой - успешно реализованном, у Корсетова - разработанном, но не внедренном) ставится один и тот же диагноз неэффективной работы производства и предлагается (с некоторыми вариациями) один и тот же алгоритм реорганизации. Этот алгоритм заключается в том, что необходимо создать достоверную информационную базу для внутризаводского планирования, внедрить обоснованные равнонапряженные трудовые нормы и на этой основе организовать систему материального стимулирования работников, которая побуждала бы их не утаивать, а вводить в действие производственные резервы. В обоих экспериментах одна из наиболее сложных проблем заключалась в том, чтобы соотнести реальные показатели внутризаводского планирования с устанавливаемыми "сверху" плановыми показателями. Поразительный факт, выявившийся в обоих экспериментах, заключается в том, что указанные показатели планируются нескоординировано. Будучи положены в основу плановых расчетов, они вступают в противоречие друг с другом и с фактической ситуацией на заводе, полностью разрушая организующую роль внутризаводских планов.

В сегодняшней ситуации требует объяснения тот факт, что механизм хозрасчета, эффективный при проведении многих локальных экспериментов, при повсеместном внедрении привел к резкому усугублению хозяйственного развала в стране. Причины этого заключаются в следующем. Хозрасчетные эксперименты показывают, что для успешной их реализации необходимо освободить предприятие от давления произвольно установленных и нескоординированных плановых показателей. Но если предприятиям предоставить такого рода "свободу", быстро выясняется, что улучшение отчетных показателей и финансового благополучия предприятий может быть достигнуто гораздо более простым способом: путем повышения цен, снятия с производства невыгодной (при заданной структуре цен) продукции и т.п. Именно по этому пути в массовом порядке и пошли предприятия, перешедшие на хозрасчет в ходе "перестройки". Кумулятивный эффект взаимных недопоставок создал критическую экономическую ситуацию в стране. Повсеместно возросли простои, и снизилась интенсивность труда. Однако заводские экономисты с лихвой перекрыли это снижение цифровыми манипуляциями, создающими видимость благополучия и обеспечивающими рост заработной платы. Снижение интенсивности труда при одновременном росте зарплаты дополнительно разложило трудовую мораль многих производственных коллективов. Искажения во внутризаводском планировании, как и прежде, остаются массовым явлением и возможно, даже усиливаются.

Основной вывод, который может быть сделан на основе изучения итогов внедрения хозрасчетной системы хозяйствования во всей стране, заключается в том, что эта система не создает никаких противодействий стремлению предприятий производить меньше, а продавать дороже. В административной системе эту функцию выполняет так называемый "диктат" ведомств, а в рыночной - конкуренция. Фактическое отсутствие конкуренции на хозрасчетном рынке обычно связывают с монополизмом. Это правильно, но неточно, поскольку под этим словом обычно понимают технический монополизм. В действительности же этот монополизм является не столько техническим, сколько организационным. Парадокс этого явления заключается в том, что даже при наличии нескольких производителей одного и того же продукта конкуренции между ними не возникают и все они ведут себя как монополии. Причина тому - отсутствие механизма перекачивания инвестиционных средств из малоэффективных сфер приложения в высокоэффективные. В рыночной экономике эту функцию осуществляет финансовый рынок. Отсутствие такого рынка в хозрасчетной модели хозяйствования при одновременно упразднении или ослаблении административного механизма приводит к быстро нарастающему кризису. Учитывая, что этот кризис обусловлен не временными трудностями переходного периода, а функциональной неполнотой хозрасчетной модели экономики, выход из кризиса может быть осуществлен лишь путем перехода к функционально целостной хозяйственной системе (административной либо рыночной).

Сказанное не означает, что успешно проведенные локальные эксперименты по внедрению внутризаводского хозрасчета не имеют ценности. Напротив, их ценность очень велика. На внутризаводском уровне они дают модель производственных отношений, адекватную психологии сложившихся в СССР трудовых коллективов. Важно отметить, что во всех успешных (не фиктивных, а подлинных) хозяйственных экспериментах реализовывался, по-видимому, единый алгоритм внутризаводской перестройки. Об этом свидетельствуют, в частности, два изученных нами эксперимента, разработанных независимо друг от друга, а также имеющиеся в литературе описания аналогичных экспериментов ("Калужский вариант" и др.).

Ошибка экономической перестройки, по-видимому, заключалась в том, что алгоритм внутризаводской реорганизации были механически перенесены на народное хозяйство в целом. При этом был утерян из виду ряд экономических функций, не проявляющих себя на микроуровне, но являющихся основными на макроуровне экономики. В связи с этим правильная постановка вопроса заключается не в том, чтобы перенести алгоритм реорганизации с микро- на макроуровень, а в том, чтобы адекватно состыковать регулирующие механизмы на обоих уровнях.

Беседа первая (1984 г.)

2016-06-25T18:07:26+00:00

Вопрос: На каком заводе Вы работаете?

Наш завод относится к отрасли машиностроения, производит крупные механизмы типа системы шихтоподачи для чугунно-литейного производства, весов для взвешивания товарных вагонов и т.п. продукцию.

Вопрос: Сколько человек работает на Вашем заводе?

Это вопрос не простой. Я знаю статистическую отчетность завода, которая направляется в вышестоящие организации, там фигурирует цифра 1450-1480 человек. Однако, в разного рода справках для наших местных организаций, которые составляет отдел кадров, указывается цифра 1200-1250 человек. За счет чего происходит эта разница, мне сказать трудно. Рабочих на заводе около 800-900 человек, все остальные - ИТР и служащие, но в их число входит также численность персонала, входящего в состав существующего при заводе конструкторского бюро, которое состоит примерно из 300 человек. Эти триста человек, насколько мне известно, входят как в упомянутые выше 1250 человек, так и в 1450 человек.

Конструкторское бюро позволяет заводу решать многие кадровые проблемы. Инженерно-технического персонала не хватает, держать его собственно на заводе нельзя, поскольку существуют ограничения, но за счет конструкторского бюро создаются дополнительные вакансии. Я, например, числюсь в этом конструкторском бюро, хотя конечно, никакого отношения к его работе не имею, выполняю сугубо снабженческие функции.

Вопрос: Есть ли в составе КБ рабочие профессии? Может ли завод за счет КБ комплектовать также штаты заводских рабочих?

Этого я не знаю. Могу только сказать, что числящиеся рабочими часто выполняют ИТР-овскую работу, и наоборот. Мне лично предлагали стать грузчиком, то есть выполнять мою сегодняшнюю работу (она считается инженерной), но числиться грузчиком. В этом случае я получал бы больше, около 170 рублей, сейчас я получаю 140. Я не согласился, но это уже по личным причинам.

Вопрос: Перейдем к проблемам снабжения. Расскажите, пожалуйста, о своей работе. Чем занимается заводской снабженец?

В принципе заводской инженер должен заниматься следующими вопросами. Во-первых, производить расчет потребности в материалах на планируемый год. Это делается в начале предыдущего года, в январе. Затем, с января по май составляются заявки, которые в зависимости от типа материала передаются в территориальное управление материально-технического снабжения или отсылаются в министерство. Ряд позиций распределяет министерство, есть позиции, которые распределяются территориальным управлением после распределения их министерством и, наконец, часть позиций территориальное управление распределяет самостоятельно. К министерским относятся такие позиции, как спирт, жидкий кислород, оберточная бумага (это из моей группы материалов); в общем, самые дефицитные материалы распределяет непосредственно министерство из своих министерских фондов (т.е. Госснаб распределяет по министерствам, а те уже по предприятиям). Территориальное управление в это распределение не вмешивается, оно является в данном случае просто транзитной базой. Приблизительно такая же система действует и в отношении позиций, распределяемых сначала министерствами, а потом территориальным управлением. С нашей заводской точки зрения разница несущественна. Но есть позиции, которые распределяет только территориальное управление. Оно получает непосредственно от Госснаба определенный фонд материалов и само решает, кому из предприятий и в каком порядке его передать. Установить какую-либо закономерность в том, какие материалы кем распределяются, думаю, невозможно. Например, полистирол гранулированный – это министерская позиция, а полистирол листовой - это позиция территориального, управления. Вот сейчас нам как раз понадобился полистирол листовой вместо гранулированного, но заменить одно на другое я не могу, потому что они поступают из разных фондов. Все, что я могу сделать, приехав в Москву, это отдать свои фонды на гранулированный полистирол, раз они мне не нужны. Получить листовой в территориальном управлении я не могу, потому что это крайне дефицитная позиция. Вместе с тем, если я все-таки добьюсь листового полистирола на месте, это никак не повлияет на мои фонды по гранулированному полистиролу. В настоящее время мы просто меняем гранулированный на листовой у других заводов.

Так вот, когда я сдал заявки на материалы (заявки на разные материалы сдаются в разные сроки), постепенно я получаю выделенные мне фонды, т.е. мне приходят фондовые извещения типа: "Вашему предприятию на такой-то год выделено такое-то количество материалов". Конечно, заявки удовлетворяются не полностью.

Итак, я начинаю рассматривать свои фонды, учитываю их и готовлю протоколы разногласий. Собственно, подготовка этих протоколов продолжается в течение полугода; за это время уточняется план на следующий год, уточняется потребность, рассматриваются пути выхода из складывающейся ситуации (например, замена одного материала другим) и т.д.

Например, мне из 4,5 тыс. метров брезента выделяется 300 метров. Естественно, я до начала планового периода должен найти либо возможность замены, либо возможность получения дополнительных фондов. По дополнительным фондам мне в конечном итоге еще 200-300 метров набежит. Остальное надо добывать самому: заменять на синтетические материалы и т.д. Замена должна решаться вместе с конструкторами, территориальным управлением и, может быть, с предприятиями, которым мы поставляем продукцию.

Наряду с составлением заявок я занимаюсь также реализацией ("отовариванием") фондов. Мои обязанности заключаются в следующем. Я слежу за производством, за движением материалов на складах и выписываю заявки на получение материалов. Если эти заявки не удовлетворяются, скажем, на базах территориального управления, я должен обращаться на соседние предприятия, обменивать, покупать и т.д. Если материалы имеются, я получаю наряды на эти материалы, передаю их экспедитору, а экспедитор их материалы привозит.

В начале планового года с протоколами разногласий я обращаюсь в то же территориальное управление (т.е. выясняю нерешенные вопросы о дополнительном выделении материалов или о заменах), если я остаюсь неудовлетворенным, то обращаюсь в свое министерство, чаще всего в его киевский главк. Вот такова приблизительно общая картина моих должностных обязанностей.

На самом деле я работаю совершенно иначе. То есть заявки я, конечно, делаю, но беда в том, что производственный план на следующий год приходит ко мне с опозданием примерно на три-четыре месяца. Делать расчет потребности и составлять заявки с января по апрель я мог бы в том случае, если бы план был готов где-то к ноябрю предыдущего года. На самом деле он в лучшем случае попадает к ним в феврале, когда часть заявок должна уже быть отослана. Естественно, по-настоящему обсчитать потребность я не могу. Я обсчитываю ее "по верхам", то есть я знаю, где у меня болевые точки, их я обсчитываю, а все остальное пишу "на авось". Мне приблизительно известна потребность предприятия, известен расход материалов в предыдущие годы, вот так я и составляю баланс. Балансы, как правило, фиктивные. К заявкам я прилагаю расчет потребности, причем на многие материалы подтверждение в виде утвержденных норм потребности не нужно, если же это требуется, то мы просто записываем нужное нам число, этот документ подписывает зам. директора, директор, главный технолог и т.д., ставится печать и письмо отправляется.

Вопрос: Это считается нормой, разработанной самим заводом?

Нет, письмо говорит о том, что норма является установленной. Мы ссылаемся на документ: кем, когда утверждена данная норма и т.д. Эти данные мы просто переписываем из какой-нибудь папки предыдущего года, т.е. "липа" полная. А расход я ставлю такой, какой мне нужен или какой мне кажется нужным. Директор, зам. директора или гл. технолог такую бумагу всегда подписывают, проблем не возникает. У нас возникала проблема только с бывшей начальницей отдела организации труда, которой на подпись несли такое количество "липы", что каждая "липа" приводила ее в состояние шока. Сейчас она ушла из начальников, работает простым инженером. Будучи начальником, она представляла собой тягостное зрелище. Ей приходилось составлять громадное количество не соответствующих действительности отчетов, так что ее было просто жалко. К ней даже совестно было подходить, но все равно я вынужден был это делать, и она все равно подписывала, потому что заводу нужны материалы. Зачастую мы "закладывали" сверхнормативную потребность, но ведь нам надо было иметь, что менять, чтобы была возможность удовлетворить возникающие потребности.

Итак, настоящего расчета я не делаю и даю "полулиповые" заявки. Вот я-то как раз стремлюсь максимально приблизить их к реальным потребностям, но все равно у меня это не получается, потому что есть ряд дефицитных материалов, которые у меня расходуются сверх всяких нормативов. Сюда, в частности, относятся строительные материалы, например, рубероид. Этот рубероид вывозится с завода, выносится, исчезает непонятным образом. Вместо этого рубероида приходится при проведении каких-то работ использовать битумированную бумагу. В итоге мне не хватает ни рубероида, ни бумаги, приходится завышать потребность и в том, и в другом, т.е. свои заявки я составляю в данном случае с учетом воровства. Я вынужден это делать, потому что обязан решать вопросы материального обеспечения производства. Упаковка продукции связана именно с этими материалами. Не упакуют, не отправят – виноват буду я. Уменьшить воровство я тоже не могу, так что при всем моем желании не учитывать эту статью расходования материала я не могу (если хочу здесь работать).

Так вот, я подаю составленную таким образом заявку. Обычно я подаю ее с превеликим опозданием, потому что в то время, когда я должен готовить заявки, я занимаюсь таким делом: я езжу по предприятиям, гружу, сгружаю, то есть наряду со своей основной работой я фактически работаю еще и экспедитором, а учитывая, что я мужчина, заодно работаю и грузчиком. Моя предшественница была женщиной; естественно, что грузить она не могла (разве что какую-нибудь спецодежду и т.п.). Если же надо было грузить баллоны, рубероид, бумагу и тому подобное, она отправляла экспедитора. Но в то время у нас было четыре экспедитора, а сейчас остался только один. Да и вообще, если я мужчина, то от меня все и ждут, что я буду грузить. Со своей стороны я и сам не настаиваю на экспедиторе, потому что он из трех поездок только один раз возвратится с результатом, остальные два раза окажется, что либо была очередь, либо он не успел, либо берет машину и едет по своим делам, а потом выясняется, что он где-то застрял, и т.д. В итоге получается, что я оказываюсь в очень тяжелой зависимости, выпрашивая, во-первых, этого экспедитора, а во-вторых, беспокоясь, что он что-либо не привезет. Таким образом, я зачастую предпочитаю все делать сам, но не быть связанным с кем-то. Так что грузчиками я пользуюсь, только когда надо привезти что-то очень тяжелое.

Делая все это, я не могу заниматься нормально составлением заявок, даже если этого захочу. Кроме того, в течение года производственный план завода существенно меняется. Наше предприятие выпускает в основном несерийную продукцию, разовую, по заказам. В этом году идет комплекс шихтоподачи, а в следующем – комплекс для взвешивания вагонов, и т.д. Естественно, материалы разные, но дело не только в этом. Часто случаются такие вещи: сегодня мы начали производство изделия, а потребитель от него отказался. Поэтому приходится срочно искать нового заказчика и ставить в план другое изделие (обычно такой заказчик даже не ищется, а просто берется из плана следующего года). На эти новые изделия, оказывается, нужны совсем не те материалы, на которые у нас произведен расчет. Это значит, что даже если я делаю качественно все расчеты по своим материалам, я всегда могу столкнуться с непредвиденными потребностями. Еще надо сказать, что начальникпроизводственного отдела в тех случаях, когда что-то в плане меняется, не сообщает об этих изменениях абсолютно никаким службам. Он властелин на заводе, ничьи деловые интересы его не касаются. Вообще, очень неприятный человек, я имел с ним конфликты, и теперь не здороваюсь. Итак, начинается месяц, план обычно поступает от шестого до двадцать шестого числа текущего (этого же самого) месяца, и очень часто мы сталкиваемся с совершенно неожиданными трудностями, которые надо решать в самом срочном порядке. Попытки бороться с этим человеком - бессмысленны, это самый сильный человек на заводе, он сильнее директора, у него есть какие-то связи с райкомом.

Вопросы снабжения входят в круг обязанностей другого заместителя директора, который является мальчиком для битья. Заниматься планомерным снабжением в таких условиях совершенно невозможно.

Вот, приблизительно, общая картина того, чем я должен заниматься, и чем занимаюсь.

Вопрос: Каким же образом Вы эти трудности преодолеваете?

Как умею. Думаю, что мне немного проще в том смысле, что у меня неплохо устанавливается личный контакт с работниками соответствующих организаций и заводов. В результате мне часто идут навстречу и выделяют гораздо больше материалов, чем выделяли по тем же заявкам моей предшественнице. Вот, например, ветошь, казалось бы простая вещь - ветошь, почему это дефицит? Тем не менее - да, дефицит. Моей предшественнице выделяли две тонны и по протоколам разногласий - еще одну. Мне на сегодняшний день выделили уже пять тонн, и я рассчитываю, что по протоколам разногласий дадут еще какое-то количество. Очень дефицитен шпагат. Моей предшественнице по тем же расчетам давали 100 кг, мне дают 400 кг.

Вопрос: Чем Вы объясняете эту разницу?

Зачастую, возможно, обоюдной симпатией, которая возникает в ходе контактов. Причем эта симпатия бывает самого разного характера. С некоторыми я беседую об экономике, о заводе. Экономические вопросы сейчас "наболели", и люди охотно разговаривают на такие темы. Людям бывают интересны те взгляды, которые я высказываю, и вот устанавливается контакт. Все-таки я не типичный работник снабжения, просто так получилось, что я сюда временно попал.

Вот пример того, как это получается. У меня есть дефицитная позиция - углекислый газ. Мало того, что он крайне дефицитен, его выдача зависит еще от начальницы отдела сбыта завода, который его производит. Она монополист в городе на этот газ, план они выполняют всегда, считаются одним из лучших предприятий. Качество газа очень хорошее, и затруднений в реализации они не имеют. При этом, поскольку отпуск газа связан с выполнением норм техники безопасности, то всегда есть достаточно оснований отказать в выдаче. И вот, в зависимости от личных отношений этот газ отпускается или нет. Оснований не отпустить всегда более чем достаточно: то флажков нет, то каната, то колпаков и т.д. Их, между прочим, ни у кого нет и у них самих в том числе. Но это не имеет никакого значения, она может придраться и отправить нашу машину назад, никакая комиссия не поможет. Все строится исключительно на личной симпатии. Начинал я с ней работать очень трудно (она вообще очень тяжелый человек), а я пришел таким тихим, скромным мальчиком. В первый же раз она мне отказала, пришлось обратиться за помощью, чтобы оказать на нее давление, и вот тогда она сказала, что "из него никогда снабженца не выйдет, он не умеет добиваться". Тем не менее, я в этот первый раз газ получил благодаря вмешательству сверху. На протяжении последних двух месяцев я встречал с ее стороны сопротивление, отношения были натянутые. Все же мои безукоризненные выполнения всех ее требований привели к тому, что она вынуждена была с неохотой, но отпускать. Конечно, с ее стороны можно было бы предъявить новые требования, но она - человек слова. Хотя и очень взбалмошная женщина, но слово свое держит, и так мы с ней постепенно сработались. Потом как-то подвернулся случай, когда я заговорил с ней на более общие темы. Она оказалась в общем здравомыслящим человеком, после чего установился очень хороший контакт. Я не могу сказать, что стало совсем без трудностей, так как трудности есть у нее самой (завод часто останавливается, оборудование устарело, оно уже лет двадцать назад подлежало замене), в этих случаях она бывает очень раздражена, но все же вопрос как-то решается. Я ей незаконным образом передал электроды, делал еще какие-то подачки, и т.д. Должен сказать, что в отношениях с ней я обхожусь абсолютно без всяких взяток.

Вопрос: Что Вы называете взяткой?

Ну, деньги, бутылку водки, шоколад и другие вещи, предназначенные для личного потребления. В сфере нашей деятельности иногда встречаются люди, которые категорически не берут никаких взяток. Таков, например, один из двух людей, от которых зависит отпуск кислорода. Это довольно редкое исключение, потому что почти всюду мелкие взятки считаются просто нормой, более того, без них невозможно работать. Люди сами их просят, сами на них намекают, и уж, безусловно, охотно берут.

Вопрос: Лично Вы тоже даете эти взятки?

Мне приходилось несколько раз давать мелкие взятки. С углекислотой несколько раз бывали особенно большие трудности (не на этом, на другом заводе), и я выходил из положения при помощи спирта. Взяток из своего кармана я не даю. Спирт - это золотой ключик, он открывает абсолютно все двери.

Вопрос: И много ли спирта необходимо дать?

Как когда. В случае с углекислотой потом выяснилось, что я мог вообще его не давать. Но обычно достаточно пол-литра спирта, для того, чтобы получить, скажем, полумесячную норму углекислоты. Расход в общем-то небольшой, но если учесть, что на металле его расход существенно выше, и что завод всего в прошлом году получил 200 литров спирта (в этом году я достал 270 литров), то это не так уж и мало. Спирт - это моя позиция, к большому сожалению.

Вопрос: В предварительной беседе Вы сказали, что Вам сильно помогает в работе умение работать со всякими нормами и нормативами. Не могли бы Вы рассказать об этом подробнее?

Могу сказать и об этом. Например, в прошлом году у меня была следующая проблема. Моя предшественница заказала заводу такой же объем резины и лакокраски, как и в предыдущем году. Для снабженцев это обычная практика. Но в связи с тем, что на тот год было запланировано две системы шихтоподачи, одна для экспорта в Нигерию, а другая - в Индию, потребность в резине выросла в 16 раз. Моя предшественница этого не заметила, и вместо 32 тонн заказала 2 тонны. В 2-3 раза выросла также потребность в лакокраске. Кроме того, недостающие 30 тонн резины должны были быть в тропическом исполнении. Естественно, когда в начале планового года выявился такой дефицит, решить эту задачу было чрезвычайно трудно. Для этого необходимо было представить расчеты. Наш технический отдел, который делает такие расчеты, с этим не справляется. Они делают их весьма приблизительно, и кроме того, даже не знают, скажем, удельных весов материалов, которые заказывают. Они просто заказывают максимальный объем. Территориальное управление, естественно, с такими липовыми расчетами не согласилось и потребовало, чтобы им дали исходные данные для расчетов (нормы и проч.). Представить такие нормы было совершенно невозможно потому, что моя предшественница не знала, что это за нормы. Она пыталась им всучить совершенно другие нормы, специфицированные, а территориальное управление требовало подетальные. Эта женщина понятия не имела об их существовании. Когда я нашел эти подетальные нормы и передал ей (тогда я уже работал на заводе, но в другой должности), она не знала, как ими пользоваться и не смогла этому научиться. Я сам выяснил, каким образом нужно делать расчет, из какого удельного веса надо исходить по разным категориям материалов и т.д., то есть наука в общем не хитрая. Я составил необходимые таблицы и просто их подал вместе с заявкой в территориальное управление. Прежде это управление категорически отказывалось рассматривать наш вопрос на том основании, что у нас нет документации и обоснования. Итак, я подал таблицы, часть из них проверили, а часть не стали даже проверять. Более того, я существенно завысил потребность в некоторых материалах, но у меня эти расчеты приняли и со мной согласились. Мне дали письмо от территориального управления в Украинский Главснаб. Но перед тем как мне подписали заявку на требуемые количества материалов, они должны были убедиться, что хоть какие-то расчеты есть, то есть что хотя бы порядок требований отвечает реальной потребности. Этого та сотрудница, за которую я выполнил работу, сделать просто не могла. Трудностей здесь, я уже сказал, нет, но она (и это типично) затрачивала громадные усилия, чтобы этого не делать. Это для нее лишнее, ей это не нужно. Она ссылалась на то, что это должен делать техотдел, техотдел ссылался на то, что он уже все необходимое сделал, и что его расчеты утверждены в Москве, а территориальное управление эти утвержденные в Москве расчеты не принимало, потому что они сделаны неправильно. Получался порочный круг, из которого как-то надо было выходить, и я решил сам все заново пересчитать. А на следующем этапе, в Киеве, было уже проще. Там сразу установился личный контакт (и в Киеве, и в Москве, и затем в Риге) и нам дали все, что мы просили. Главное было переступить этот порог.

Женщина, о которой я говорил, проработала в этой должности ни менее восьми лет, но она не знает не только ГОСТов (это еще не самое страшное), она не знает технических характеристик своих материалов.

Вопрос: Какое у нее образование?

У нее высшее образование, она химик, ведет группу резины, лакокраски и других вспомогательных материалов. Вроде бы должна разбираться, но на самом деле не знает самых элементарных вещей, например, технических характеристик красок, которые она поставляет: в результате краски используются какие попало.

Вопрос: А где можно узнать эти данные? Может быть, это сложно?

У нас на заводе существует техническая библиотека, но ни один работник снабжения туда ни разу не обращался. Первое, что я сделал, когда начал заниматься этими вопросами, я спросил: "Где у нас библиотека, где есть ГОСТы, сведения о материалах?". Все были поражены. Никто не знал, где она находится, я с трудом это выяснил, и уж, безусловно, никто в ней не работал.

Вопрос: Нужны ли эти знания снабженцу? В какой мере от этого зависит снабжение завода?

Безусловно, нужны. Если бы я не проделал этой работы, наш завод тропической резины не получил бы, так как это очень дефицитная позиция, и ее даже по плану почти невозможно получить. Та резина, которую я получал, производится единственным заводом в СССР на чрезвычайно устаревшем оборудовании, они не могут соблюсти ГОСТов и поэтому они практически никому ее не поставляют. Но мы согласны были получить хотя бы такую, и даже не для того, чтобы реально выполнить программу, а для того, чтобы иметь "валюту" для обмена. Могу сказать, что в агрегате, который отправили в Нигерию, резина в основном была не в тропическом исполнении.

Вопрос: Можно ли сказать, что при прочих равных условиях снабженец, который владеет всеми этими нормами и нормативами, более конкурентоспособен, чем его коллеги?

Вне всякого сомнения. Мне и по лакокраскам пришлось освоить нормативные документы, и результаты налицо. В прошлом году всей Украине было выделено 42% объема хлорвиниловой лакокраски от предшествующего года, т.е. фонды по всей УССР уменьшили более, чем вдвое. На моих глазах эту лакокраску "снимали" у других заводов. Нам вместо 10,5 тонн по заявке выделили 5,5, но после этого моими стараниями мы получили 16 тонн дополнительно. Кроме того, я получил сверхдефицитный растворитель Р-4, его и 200 килограммов получить – проблема, а я получил 5 тонн. Таким образом, этот способ работы дает результаты. Причем умение вести разговор со знанием материалов мне очень облегчил работу в Киеве, да и в других местах. Сам разговор становится деловым, и это помогает установить контакт. Я мог разговаривать на вполне нормальном уровне с ведущими руководителями. Мои же коллеги приезжают и говорят: "Нам надо!" - Мой бывший начальник приезжал в то же самое управление и кричал: "А нам надо! А завод план не выполнит!" - и это было все, что он умел. Ничего обосновать не мог. А он считается едва ли не крупнейшим снабженцем в городе. Однако были ситуации, когда у него ничего не получалось, и он мне говорил: "Она (работник управления) хочет, чтобы Вы, Саша, к ней приехали". Конечно, это была чистая ложь, просто он переваливал работу на меня, но я ехал и привозил то, что надо. С резиной меня просто выбрали мальчиком для битья. Доброжелатели мне очень советовали не браться за эти тропические дефициты, потому что это государственный план, который на контроле, и если я не сделаю, то будут неприятности. Я взялся и все сделал. После этого мне предложили вести всю группу лакокраски.

Вопрос: Итак, Вы со своими нормативами и своей энергией выступаете как бандит, который отбирает ресурсы у кого-то другого?

Да, так получается, я согласен. У "верхних уровней" нет объективной информации о реальных потребностях завода, а мы дополнительно вводим их в заблуждение. Впрочем, и они не остаются в долгу, так как в ответ на нашу заявку могут выделить одну десятую требуемого количества или еще меньше, не ссылаясь при этом ни на какие нормативы. Надо еще добавить, что объективной информации о потребностях завода часто не имеем мы сами (об этом я уже говорил), и стараемся подстраховаться тем, что запрашиваем побольше.

Между прочим, нормы, на основе которых мы делаем расчеты, часто бывают завышены. Получается это так. Существуют всесоюзные нормы расхода (впрочем, далеко не на все материалы). Но эти всесоюзные нормы представляют собой как бы методику для определения заводских норм, и такая методика всегда допускает определенный люфт, позволяющий делать расчеты так, как нам выгоднее. Таким образом, мы разрабатываем эти нормы, министерство их утверждает, и они становятся действующими. Ну, а если уж эти нормы нас не устраивают, или не хочется с ними возиться, или просто нормы отсутствуют, то их пишут с потолка.

Существуют, правда, Межотраслевые нормы расхода, они более жесткие, но и их можно обойти. А бывает, что они совсем и не жесткие. Например, недавно утвердили межотраслевые нормы по лакокраске. Но когда я сделал по ним расчет, оказалось, что получается даже больше, чем по нашим отраслевым, хотя введены эти нормы с целью экономии.

Вопрос: Сейчас экономистов волнует проблема образования сверхнормативных запасов материалов на заводах. Может быть, эти запасы образуются потому, что нужно иметь обменный фонд?

Конечно, это правильно. Но все же я должен сказать, что очень большая часть этих сверхнормативных запасов просто пропадает, уничтожается. Во многом это связано с отсутствием складских и подсобных помещений или с тем, что они находятся в ужасном состоянии. У нас на заводе, например, нет гаража, и начальство ничего не может с этим сделать.

Вопрос: Почему оно ничего не может сделать? В конце концов, его можно сделать из дерева?

Лес мы не можем на это пускать, т.к. у нас хронический дефицит. В принципе, лес есть, его много расхищают и портят, но на это дело пустить его нельзя. Лес не позволит взять зам. директора, который отвечает за погрузку и отправку продукции, так как ему леса катастрофически не хватает. Он много раз говорил директору, что лес дефицитен, и оторвать часть леса на постройки он уже не может. Если бы даже он пошел на такую операцию, он попал бы в ужасную немилость у директора: леса не хватает, а он строит гараж или забор. Ему нужно упаковать столько-то тонн продукции, а он использует лес не по назначению.

Вопрос: Это значит, что наблюдается полная некомпетентность?

Да, именно так. Я, например, сталкивался много раз с тем, что наш начальник снабжения абсолютно некомпетентен во многих вопросах, где он должен быть компетентным. Многие действия нашего директора говорят о том же. Но за этим стоит другое: при их некомпетентности они используют складывающуюся ситуацию для личных целей (или для сокрытия своей некомпетентности).

Я бы сказал, что по мере продвижения у таких работников наблюдается как бы деградация. Пока он начальник цеха, он еще более или менее компетентен. Когда он становится главным инженером, у него появляется масса новых обязанностей, которые его постоянно отвлекают. Что же касается директора, то он занимается почти исключительно пьянками, у него совершенно особый стиль работы. В принципе я согласен, что это и есть его работа (обеспечение нормальной работы завода), но людям это очень не нравится. И в самом производстве он уже становится некомпетентным.

Вопрос: Вернемся к Вашей работе. Вы говорите, что лично Вам удается закрыть все позиции в снабжении завода?

В этом году у меня были трудности только с кислородом. У нас изменился порядок поставки, в результате чего возник определенный дефицит с кислородом в конце месяца. Это было не по моей вине. Все, что от меня зависело, я сделал. Для того, чтобы возить газообразный кислород, необходимо было строжайше выполнять технические требования, чего наше предприятие никогда не делало. Надо было оборудовать автомобиль, оформить надлежащую документацию, чего предприятие не делало, и естественно, что у меня не было машин, чтобы возить этот кислород. Вот здесь были никоторые сложности.

Что же касается всех остальных материалов, то я закрыл все позиции. У меня дефицита нет. Я единственный человек в отделе, у которого нет дефицита.

Сейчас у нас возникла другая трудность. Мой бывший начальник, снабженец № I по городу, был выставлен с завода известной организацией ОБХСС. Оказалось, что он когда-то уже был судим за чрезмерное пристрастие к материальным благам, а при поступлении на работу, естественно, это скрыл, но у него возник конфликт на нашем предприятии, и нашлись люди, которые это раскопали, сообщили, куда следует, и вот его сняли. Весь завод из-за этого оказался в очень тяжелом положении. Он как-никак, но проблемы снабжения решал, пусть нагло, нахрапом, но решал. Он вообще был в своей среде, разговаривал - одно слово нормальное, два матерных. Те, с кем он созванивался или встречался, в основном женщины, беседовали с ним на этом же языке, это им очень нравилось, и они вели себя с ним замечательно. Со стороны все это было странно видеть и слышать, но он был в своей среде, так что проблему с металлом (это была его группа) он в общем-то решал. Решал, в частности, спомощью заведомого обмана, иногда диктовкой очень жестких условий тем, кто хоть как-то от него зависел.

Вопрос: Что Вы называете в данном случае обманом? Ведь Вы, составляя заявки, тоже обманываете?

Вы хотите сказать, что если я заложил завышенную потребность в заявку, то это тоже обман? Но я говорю совсем о другом. Здесь человек просто не держит своего слова. Он, например, одалживает материал. Скажем, моя предшественница не справлялась со спиртом. Он одолжил 50 литров спирта с обещанием отдать через месяц. Естественно, через месяц он его не вернул, и когда через три месяца ему сказали: "Верни, пожалуйста, спирт", он ответил: "Что ты мне будешь вспоминать старое? Когда это было? Сто лет назад? Что я должен тебе вернуть? Давай поговорим о другом. Мне вот нужно то-то и то-то". Ему отвечают: "Ты же должен", а он снова: "Слушай, оставь, мне не из чего возвращать". И люди не прерывали с ним контакт, потому что истребовать спирт все равно невозможно, а продолжать работать надо.

Сейчас у нас работает новый начальник отдела снабжения, временный, по специальности он не снабженец, когда-то он вел этот отдел, не справился с ним и ушел. Его попросили какое-то время здесь поработать. Найти нового снабженца на завод практически невозможно, завод очень тяжелый.

Вопрос: Низкий уровень компетентности работников, о котором речь шла выше, характерен только для отдела снабжения или для всего заводоуправления в целом?

Столь же низок уровень компетентности в отделе комплектации, который снабжает завод оборудованием и запчастями. Там начальник вообще без специального образования, его заместитель по образованию историк, инженеры все без высшего образования, только один имеет среднее техническое. Технический отдел. Там работают женщины долгие годы, никакого специального образования они не имеют, им показали образец, по которому надо считать и работать, они так и считают и работают. По сути, они не понимают, что делают. Во всяком случае, если начинаются какие-то отклонения, и я пытаюсь разобраться, они поднимают чуть ли не скандал: "Саша, что ты нам голову морочишь? Делай так, как вот здесь написано!" - А занимаются они как раз расчетом нормативов.

Вопрос: Есть ли отделы, в которых уровень компетентности более высок?

Да, есть. Это разного рода технические службы. Возможно, это связано с тем, что там люди получили техническое образование, а оно у нас более качественное.

Вопрос: Зарплата у них примерно такая же, как у Вас?

Нет, пожалуй, выше. Но все же мне кажется, что разница обусловлена образованием. Впрочем, я точно сказать не могу.

Моя предшественница вроде бы имела неплохое образование, но ее прежнее место работы - школа, она там совершенно дисквалифицировалась. Конечно, зарплата тоже играет роль. В нашем отделе для квалифицированного работника они мала (115-140 рублей). Хороший работник всегда найдет себе более оплачиваемую работу. Кроме того, квалифицированный инженер просто не станет работать в снабжении: работа очень тяжелая и не престижная.

Кстати, у нас не только более низкие оклады, но и меньше премиальный фонд. Инженер в КБ получает 40% «прогрессивки», а в отделе снабжения - 15-20%, от силы 30%, нас депремируют. Вообще отделы комплектации и снабжения подвергаются постоянному битью. Завод всегда не выполняет план именно по их вине, так считает начальство.

Вопрос: Расскажите, пожалуйста, как Вы обмениваетесь материалами с другими заводами?

Это делается очень просто. У меня возникает некий дефицит. Я звоню на другие предприятия и спрашиваю, есть ли у них то-то и то-то.

Вопрос: Значит, Вы знаете все предприятия в городе?

Я должен их знать и должен знать, что у кого есть, кто с чем работает. Я звоню, спрашиваю, могут ли они мне помочь. Когда они говорят, что могут, то тут же задают мне встречный вопрос, могу ли я им тоже помочь чем-то. Обычно работники отделов снабжения на разных заводах ведут примерно одинаковые группы материалов, т.е. есть металлисты, химики и т.д., и они заинтересованы знать друг друга.

Вопрос: Эти обмены как-то регистрируются?

Да, регистрируются. Ряд материалов обменивать нельзя без разрешения территориального управления. Сюда относится металл, краска, химикаты, пластмассы и т.д. Для того чтобы совершить такой обмен, после договора с предприятием мы пишем на это предприятие официальное письмо, там на наше письмо ставят визу, что могут отпустить нужный нам материал. С этой визой мы едем в территориальное управление, получаем его разрешение, и уже после этого совершается обмен, который регистрируется в специальной книге, где указывается, что и на основании чего выдано, номер обменного наряда и т.д. Все прочие материалы обмениваются напрямик. Небольшие количества обмениваются без оформления, так как слишком много возни. Но при обмене больших количеств материала проверки могут обнаружить пересортицу, а это ни к чему. Кроме того, документы нужны, чтобы контролировать хотя бы приблизительную эквивалентность обмена. Мне позволят обменять 10 кг мелких шурупов на 10 кг крупных, так как мелкие намного дороже.

Бывают случаи, когда мы отдаем что-либо, ничего не требуя взамен, просто в порядке взаимопомощи.

Вопрос: Сколько заводов в городе Вы знаете?

Я пока знаю немного, десятка два. В принципе нужно знать гораздо больше. Но я заметил, что наши снабженцы знают все-таки небольшое количество предприятий. Они привыкли работать с несколькими заводами, и это их устраивает. За границы привычного они не выходят. Есть в городе ряд очень мощных предприятий, с которыми мы вообще не состоим ни в каких отношениях. Эти предприятия обычно ни в чем не нуждаются, у них нет потребности что-то у нас выменивать, поэтому они нам ничего и не дают; а может быть наши количества для них слишком мелки. Но все же преодолеть эти препятствия можно. Я с ними уже немного работал, и думаю, что постепенно найду с ними контакт. Здесь речь идет не о том, что они у нас что-то будут выменивать, но имея личный контакт, можно о чем-то попросить, и они не откажут. Я пытаюсь работать таким способом, но наши снабженцы так не работают.

Ассортимент материалов, которые имеются (или могут иметься) на складах других предприятий, зачастую снабженцами не освоен, то есть они не знают, что у кого есть. Впрочем, каждый снабженец старается скрыть, что есть у него (но выведать, что есть у другого), иначе смежники станут оказывать на него давление. Точно так же ведут себя территориальное управление и министерство. Вы не узнаете, что у них есть на складе. Но все же ты знать все это должен. И у нас в отделе есть женщина, в этом отношении наиболее квалифицированная: она всегда знает, где что можно найти. Она занимается метизами, то есть винтиками, шурупчиками и т.д. Если ей что-то нужно, она быстро это находит. Правда, сверх этого она палец о палец не ударит, но это вопрос особый. Все остальные работники крайне инертны, непредприимчивы. А предприимчивость, если она есть, выражается скорее в наглости, в попытках обмануть и т.д. Настоящей энергичной работы нет.

Вопрос: Какова доля обменных операций в общем объеме снабжения?

Я уже говорил, что по многим причинам мы нормально свою потребность в материалах спланировать не можем. Кроме того, мы постоянно получаем не то, что заказывали. Скажем, нам нужен швеллер тридцатый, а к нам приходит швеллер четырнадцатый.

Вопрос: Почему это происходит?

Допустим, некоторому предприятию занаряжено поставить нам некоторое количество металла, допустим, балки. Нам нужна балка "90", но тот завод по каким-то причинам ее не катает. Тогда от нас едет туда толкач, и требует, что нам надо поставить. Так они препираются: "А мы требуем!", - "А мы не можем!", - и так далее. В итоге выясняется, что они могут дать что-то другое. Возникает вопрос: брать или не брать? Созваниваемся с заводом. Принимаем решение: берем, а потом обменяем. Зачастую, таким образом удается получить дефицитные в городе позиции. Впрочем, бывают случаи, когда мы вообще ничего не получаем, хотя заявка плановая. В прошлом году мы несколько месяцев жили без кокса, занимали этот кокс на разных заводах под гарантийное письмо с обязательством вернуть через неделю. Потом эта неделя тянулась до конца года, и там все списалось. Кстати, это - типичная ситуация. Гарантийное письмо - это дополнительная лазейка для подобных операций. Например, спирт передавать другим предприятиям по обмену или иным способом запрещено, но по гарантийному письму - можно, и этим пользуются. То же самое бывает с металлом и другими материалами, то есть формально материалы одалживают, рассчитывая на возврат, как это было с коксом. Если мы что-то не возвращаем, предприятие имеет право обратиться в арбитраж. Я, к сожалению, не знаю ни одного случая, чтобы предприятие обратилось в арбитраж, но в принципе конфликты между предприятиями возникают.

Вопрос: Часто ли Вы не получаете то, что Вам "занаряжено"?

Довольно часто. Например, нам занаряжено четыре вагона швеллера, а пришло только три. Это бывает часто. Бывает, что завод присылает, но в конце декабря, когда получить мы уже не успеваем. Наши фонды пропадают, а материал остается как бы в собственности территориального управления, и оно распоряжается им по своему усмотрению. Обычно база нам этот материал не дает, т.к. металл - это такой дефицит, что за него сама база может выменять что угодно. Но бывают случаи, когда база не заинтересована в этом материале или заинтересована выполнить свой план, тогда она отдает его нам.

Вопрос: Что меняет территориальное управление и с кем?

Они меняются. Как и почему - я этого почти не знаю. Меняются они с аналогичными управлениями и базами, но это скорее редкий случай. За дефицитный материал база может что угодно получить с любого завода. Насколько я могу судить, главным образом получают наличные деньги.

Теперь об удельном весе обменов. По моей группе материалов (бумага, текстиль и проч.) обменов сравнительно немного, вряд ли больше четверти общего их объема. Несколько большую долю обмена и покупок занимает кислород. Что же касается металла, то я думаю, что добрая половина его поступает на наш завод путем обмена. По лакокраске, я думаю, выменивается от одной трети до половины. Резина - материал недефицитный, обмены здесь бывают редко. Метизы обмениваются так же, как и металл, т.е. больше, чем наполовину, может быть даже еще больше, чем металл.

Вопрос: Бывают ли на заводе простои из-за перебоев в снабжении?

Разговоров о простоях по этой причине ведется очень много, но реально я их не наблюдал за исключением нескольких случаев. Что касается меня самого, то цех приборов несколько раз простаивал из-за отсутствия спирта (от нескольких дней до двух недель). По технологии, спиртом заполняются какие-то полости в приборе. В принципе, это можно делать в последний день перед отправкой, то есть реальной задержки не было. Кроме того, насколько я знаю, реально эти полости спиртом не заполняются, датчики отправляются пустыми, потому что спирт выпивается прямо на месте. Так что разговор о простоях был, ссылка на то, что отдел снабжения не обеспечил спиртом, была, но реальных простоев, я думаю, не было. Реальные простои у меня были с кислородом. Несколько раз в конце месяца не хватало кислорода, но эти простои тянулись полтора-два часа, то есть я успевал достать.

Был еще случай, когда из-за отсутствия жидкого кислорода два дня не работал автомат по резке металла, резка велась вручную. Я, однако, не думаю, что это был реальный простой, потому что эта работа велась как задел на следующий месяц. В конце месяца делается очень много таких работ. Под маркой конца месяца рабочие работают очень напряженно, но не все заняты работой на этот месяц.

Вопрос: Знают ли об этом сами рабочие?

Думаю, что знают. В конце месяца идут завершающие этапы сборочных работ, но так как выходят на работу все, то производится задел на следующий месяц, потому что в начале месяца дают отгулы, и люди будут работать через пень-колоду. В начале месяца завод выглядит пустынным. Меня как-то отправляли на машине за одним рабочим, который прогулял три первых недели месяца, а на четвертой - позарез понадобился, так как надо было выполнять план. То, что его не было три недели, видимо, никого не взволновало. В начале месяца кто-то в отгуле, кто-то приходит на полдня, и уходит, люди работают очень мало и спустя рукава, по заводу ходят вразвалочку. В конце месяца - напряжение чрезвычайное. Все на местах, все работают, все раздражены, работа идет полным ходом. Последнюю неделю работают по две смены, а в последние дни, особенно в последний день месяца - по три смены, то есть круглосуточно. Когда первое число приходится на воскресенье, работают и в воскресенье. То же самое бывает в праздники: 1 и 2 мая у нас работали. Потом опять - начало месяца, и после обеда на заводе редко кого можно найти.

Вопрос: Платят ли за такую работу сверхурочно?

Нет, это компенсируется отгулами. Такой ритм работы стал уже для всех привычным. Впрочем, есть какие-то дополнительные выплаты, но не в виде оплаты сверхурочных по принципу: я столько отработал, ты столько заплатил. Это делается на договорных началах.

Есть люди, которые отказываются работать сверх установленного времени. У меня такая служба связана с кислородом. Там вся бригада категорически отказывается работать сверхурочно. У них очень энергичный бригадир, и не только энергичный, но еще и наглый, очень часто в своих претензиях он бывает прав, но и в тех случаях, когда неправ, он всегда своей напористостью добивается требуемого. Но надо сказать, что он единственный квалифицированный работник, который в состоянии поддерживать работу этого участка. До него завод вечно был без кислорода. Он поставил работу. Я с ним нахожусь в каком-то скрытом конфликте, так как мы по характеру разные люди, но должен признать, что мы с ним работаем хорошо. О своих людях он заботится, причем действительно заботится, что не мешает ему и с ними быть также в скрытом конфликте.

Вопрос: Нельзя ли рассказать о масштабах хищений и потерь материалов на Вашем заводе?

Об этом даже страшно перед магнитофоном рассказывать. Я бы сказал, что хищения - это просто норма жизни. Этим занимаются все - от рабочего до директора, включая всех ИТР. Для нас самая распространенная форма хищений - это вывоз материалов с территории завода, разумеется, на личные нужды. Случай, когда тот же директор берет материал и вывозит с завода для райкома партии, я к хищениям не отношу, это обеспечение нормальных условий работы завода. То же самое делается для Горкома, Обкома, ОБХСС, милиции, ГАИ, различных других организаций.

Итак, хищения - это то, что вывозится на личные нужды. Директор никогда не испытывает затруднений ни в каких материалах. Если у него ремонт дачи, он загружает машину цементом, песком, кирпичом, лесом, всем, чем нужно, и везет. Шофера даже знают: раз такой-то материал, значит, директору на дачу. Если сказали, что везти в пионерский лагерь - значит, директору.

Здесь есть один очень неприятный для меня аспект. Все эти дела имеют приоритет перед заводскими нуждами, нуждами снабжения. Если кто-то из начальников решил, что ему нужны материалы, все заводские нужды отодвигаются. К примеру, директору все равно, привезут ему материал утром или после обеда. Но мне бывает не все равно, потому что во многих случаях я могу получить материал только до обеда. Тем не менее, машину загружают утром, и с моими требованиями никто не считается. Несколько раз я просил забрать материалы на обратном пути - тоже отказали. Все это не только причиняет неудобства, но и оскорбляет. Будь я моложе, я бы, наверняка, втянулся в жуткий конфликт, и мне бы пришлось уйти.

Теперь о том, что делают в плане воровства сами рабочие. Например, лесоматериалы, это наиболее характерный пример. Лес – это крайне дефицитный материал. Фонды на лес чрезвычайно ограничены, положение здесь очень напряженное. Удельный вес хищений в общем расходе леса очень велик. Я думаю, что он доходит, по крайней мере, до четверти расхода всего леса. Причем это - лес очень высокого качества. Как воруют лес? - Завод разрешает рабочим покупать отходы лесоматериалов на дрова или иные нужды. Рабочий выписывает один кубометр дров; это стоит недорого, рублей пять или семь. Затем он загружает на тракторный прицеп столько леса, сколько туда входит, и вывозит. В этот прицеп входит два-три кубометра леса, скорее, пожалуй, все три. Важно еще отметить, какой это лес. Дело в том, что при распиловке действительно образуются отходы. Но 2-3 куба при интенсивной работе может накопиться не меньше, чем за неделю. Учитывая, что за месяц лес вывозит не один – два человека, а много, где-то этот лес нужно брать. А никто не заинтересован ждать, пока накопится этот лес, потому, что, если он будет ждать, этот лес увезут другие. Поэтому дело происходит так: распиловщику леса приносят определенную мзду (существует определенная такса, 15 рублей), и этот распиловщик превращает в отходы отличный строевой лес, который находится у него под рукой. Если у него под рукой обрезная хвоя, которая является дефицитом №1 среди дефицитов №1, он берет и распиливает ее. Этот лес распиливается на чурки и потом законным образом вывозится с завода. Мой бывший начальник единственное, что мог сделать в этой области, так это утвердить приказ, чтобы одному человеку отпускать не меньше двух кубометров леса, потому что реально все равно вывозится еще больше.

Вопрос: Но ведь людям надо отапливаться, а дрова, вероятно, трудно достать? И еще: дрова бывают разные и можно понять, что люди стараются взять хорошие?

Конечно, это отчасти верно. Но все-таки: во-первых, оплачивается меньше, чем вывозится. Во-вторых, на дрова идет отличнейший строевой материал. Конечно, это удобно. Горбыль - он с занозами, с корой, а если взять чурки из обрезной доски, то двумя легкими ударами топора они раскалываются на три аккуратных поленца. Но ведь это хищничество, так никакого леса в стране не хватит. В-третьих, большую часть платы за этот лес присваивает себе пильщик, водители тракторов и другие лица, и непонятно, за что они имеют такие доходы. Ну и еще - ведь топить можно углем, завод может отпустить уголь. Но сейчас я замечаю, что люди неохотно берут уголь, дровами топить удобнее. Вывезут один - два прицепа, этого на зиму хватает.

Распиловка на дрова - это, пожалуй, главная, но не единственная форма воровства леса. Вообще склад не огражден, и заводское начальство официально везде заявляет, что у него нет возможности его оградить. На самом деле, я думаю, возможности есть, но нет желания. Сейчас в случае обнаруженной недостачи или выявления фактов кражи всегда можно на это сослаться. С другой стороны, отсутствие ограды и охраны, конечно, увеличивает воровство. Лес перебрасывают через забор, вывозят на машинах, вытаскивают в окно через один из цехов и т.д. С этим отчасти связаны и такие масштабы отпуска леса на дрова. Теоретически можно было бы его не давать, но начальству удобнее, чтобы такая статья расхода по лесу была, так как лучше быть наказанным за плохое ведение документации, чем за бесхозяйственность и тем более, воровство. Ведь начальство вывозит лес и для своих нужд. При отсутствии надлежащих условий заведующий складом материальной ответственности не несет.

Вопрос: Можно ли сказать, что завод сознательно снабжает людей дровами и лесом, чтобы привлечь и стабилизировать кадры?

Мне трудно сказать, но допускаю, что такой мотив имеется. Просьбы такого рода удовлетворяются не всегда, но все же можно отметить, что существует как бы нежелание всегда и во всем отказывать. Это и есть косвенная форма привлечения людей.

Вопрос: Можно ли сказать, что лес чаще отпускается хорошим работникам, тем, в ком завод заинтересован?

Что касается леса, то здесь этого сказать нельзя, так как лес отпускается всем. Но по другим материалам - да, безусловно. Есть дефицитнейшие материалы, например – древесноволокнистые плиты, их вообще после одной из проверок запретили кому-либо отпускать, но вот мне, хотя и с трудом, но отпустили.

Вопрос: Но может быть, с дровами ситуация другая? Работник приходит в отдел кадров спрашивает: "Какая у Вас зарплата?" Ему отвечают. Тогда он спрашивает: "Ну, а дровами Вы меня будете обеспечивать?" - Завод говорит: "Будем", - и работник соглашается оформляться.

Это мне, к сожалению, неизвестно. Впрочем, могу сказать, что для людей очень важно, чтобы завод обеспечивал их топливом. Люди, конечно, хотят работать на таком заводе. Правда, сейчас функции снабжения топливом (углем), вроде бы, хотят передать каким-то территориальным органам, но пока еще не передали.

Я хочу сказать еще, что к лесу очень бесхозяйственно относятся. Погрузчиками, тракторами его портят и давят в огромном количестве. Доски лежат разбросанные, втаптываются в грязь, никто за ними не следит. Я думаю, что всего разрушается и вывозится около 1/3 леса.

Вопрос: Можно ли сказать, что такое отношение характерно именно для леса или это общий тип отношения к ресурсам?

Безусловно, это общий тип отношения к материальным ресурсам. Металл, например, расхищается меньше, но это просто потому, что он очень тяжелый. Зато от плохого обращения он ржавеет. С другой стороны, что-нибудь мелкое, например, инструмент, краска и тому подобное выносятся вообще без ограничений, даже если это не нужно. Дерево занимает промежуточное положение - все-таки его в кармане не унесешь. А по отношению к бесхозяйственности оно просто более уязвимо, его легче разрушить.

Вообще отношение к ресурсам складывается специфическое. Люди утрачивают понятие об их реальной стоимости. Мой сосед, например, он работает в другом месте, где тоже есть лес, отгородился от меня забором из досок толщиной 40 мм. Этому лесу цены нет, а он пятиметровые доски разрезал на куски по 1,5 метра и сделал забор в два слоя, т.е. щели между досками он заколачивал такой же доской. У него не было никакой необходимости отгораживаться от меня слоем дерева толщиной в 8 сантиметров. Просто была возможность украсть эти доски, он их и украл. Если бы ему пришлось покупать древесину, пусть даже по низкой цене, он бы купил доски
толщиной 1,2 или 1,5 см, и этого било бы вполне достаточно.

Вопрос: Но ведь Вы у себя на заводе делаете то же самое?

Да, конечно. Если нам нужен швеллер №14, метр которого весит 12 кг, а у нас такого швеллера нет, мы вместо него пускаем квадрат, который весит в 2,5 раза больше. Но все же мы вынуждены так поступать по производственной необходимости. А какая "нужда" была у соседа, я не знаю.

Вопрос: В чем же основная причина всех этих явлений: виноват тут хозяйственный механизм или просто всеобщая недисциплинированность? Считаете ли Вы, что укреплением какой-то элементарной дисциплины положение можно улучшить?

Думаю, что конкретно по отношению к лесу это возможно. Если оградить склад железной сеткой, то даже от этой простой меры потери леса уменьшатся. Но в случае со швеллером виноват, конечно, хозяйственный механизм.

Вопрос: Насколько описанное Вами отношение к лесу типично для других предприятий?

Мне кажется, насколько я могу видеть со стороны, у нас потери леса больше, чем на других заводах. Пожалуй, наше предприятие в этом отношении специфическое, т.е. всюду встречаются те или иные формы бесхозяйственности и хищений, но на каждом заводе они свои. Например, на нашем заводе трудно украсть бензин и солярку, а на соседнем заводе это очень просто: подходи к бочке и наливай.

Вопрос: Сильно ли Вы загружены в работе?

Я загружен довольно сильно. У моей предшественницы нагрузка била меньше, но это связано, скорее, с характером ее личности, чем с самой работой.

Вопрос: То есть каждый работник занят настолько, насколько он позволяет себя нагрузить?

Отпет: Ну, это, конечно, не совсем так, но отчасти так и есть. Например, когда я занимался резиной и пластмассами, моя коллега, которая должна была этим заниматься, могла себе позволять целыми днями не выходить на работу. Раньше она работала на складе, где выдавала спирт всему начальству, и сама участвовала в этих попойках, выдавала и другие материалы, а теперь она компенсирует свою прежнюю "сложную" жизнь тем, что вообще ничего не делает. Она плетет интриги, занимается борьбой за свои права, но не работает. Сделать с ней что-то очень трудно. Думаю, что меня устранить с моего места было бы гораздо проще. Я не сумею оказать такого сопротивления, которое окажет она. Ее уже перебрасывали из отдела в отдел, но вообще убрать с завода не могут.

Вопрос: В прошлый раз Вы говорили, что на заводе тяжелый для Вас моральный и психологический климат, и что Вы по этой причине собираетесь увольняться. В чем выражается этот климат?

В первую очередь, это сводится к низкому культурному уровню управленческого персонала. Просто общий культурный уровень очень низок. Здесь отчасти сказывается специфика города и района, с давними уголовными традициями. Люди чрезвычайно по-хамски себя ведут, и выносить это непросто. Объяснить это трудно, надо почувствовать. Все ведут себя крайне эгоистично, меркантильно, мелочно, скандально. Я уже говорил, что в случае с резиной человек затратил громадное количество энергии, чтобы доказать, что он не должен этим заниматься. Ничтожной доли этой энергия хватило бы на то, чтобы решить проблему. И так ведет себя почти каждый. Люди напряжены, любая мелочь вызывает взрыв недовольства, претензий. Люди очень недоброжелательны. Доброжелательных людей ничтожные единицы. И еще - массовая некомпетентность. Мне с такими людьми и начальниками трудно общаться.

Вопрос: В чем проявляется некомпетентность?

В том, что постоянно приходится доказывать очевидное, это отнимает массу нервов, времени и сил.

Много сиюминутной работы, много суеты. Отсутствуют грузчики, экспедиторы, очень трудные отношения с водителями. Водитель мне говорит: "Вас, таких психов, на заводе двое: ты и еще один из отдела комплектации. Вы дурные к работе. С вами работать невозможно, т.к. я не могу зарабатывать (левым способом). С тобой на "кастрюлю" не наработаешь". У шоферов - норма: несколько часов отработал, а потом исчез вместе с машиной. Или так: он сделал одну "ходку", удачно или неудачно - неважно, все остальное время он считает своим. Попробуй, тронь его - поднимает скандал. У грузчиков - то же самое. Грузчик, например, при мне говорил начальнику: "Там же ящики по 50 килограммов, их же грузить надо". Это - грузчик. По нормам он должен один поднимать груз не более 80 кг и нести не более 10 метров. Но даже если это тяжело, ведь он поедет не один, и никто его одного заставлять носить не будет. Тем не менее, он ехать не хочет, надо упрашивать. Такой грузчик не носит груз весом и 10 кг. Был случай, когда наша сотрудница договорилась на соседнем заводе получить фитинги, это такие металлические уголки. Эта продукция крайне дефицитная, она не поступала к нам уже несколько лет. Нам обещали дать 20 штук. Послали этого грузчика, он отправился без машины. Вес каждой вещицы от силы 300 граммов, даже еще меньше. Он взял 10 штук, и больше не принес. Сказал: "Что же я такую тяжесть буду на трамвае везти?". Такие ситуации возникают очень часто, и мне приходится их разрешатьсобственными усилиями (самому грузить и т.д.).

Вопрос: Можно ли подробнее рассказать об отношениях с руководством и управленческим персоналом?

О моем начальнике отдела снабжения я уже говорил. Это человек, который в процессе работы думал в первую очередь о своих интересах. Разумеется, никаких интересов подчиненных он не признавал. Меня он воспринимал как дурачка, на котором можно ездить.

Этот начальник думал только о сегодняшнем дне. Ему нужно было сегодня обеспечить завод, а что будет завтра - об этом он не заботился. Так что мои попытки работать более рационально, смотреть в будущее, не встретили ни сочувствия, ни поддержки. Скорее он только мне мешал, отвлекая на свои нужды. Из-за такой его политики возникало огромное количество трудностей. Ведь зачастую он покрывает небольшой дефицит сегодня, вызывая сильнейший дефицит завтра. Что касается вышестоящего начальника, заместителя директора, то он также крайне некомпетентен. К тому же сам по себе он человек мягкий и к этой должности не подходит. Мягкий – это вроде бы хорошо, но это значит, что я ничего не могу от него добиться, то есть, заместителя директора у нас практически нет. Мне приходится через его голову обращаться к самому директору. Директор какое-то время это терпел, а потом сказал, чтобы я к нему больше не обращался.

Меня лично вся эта обстановка расхолаживает. Наилучший мой месяц - это прошедший, когда я работал вообще без начальника. С его уходом у меня возникли некоторые внутризаводские сложности, которые я преодолевал сам, и тем не менее, психологически мне было гораздо легче. Итак, вот эти две вещи: некомпетентность и неуважение к моим интересам, подтолкнули меня к тому, что я потерял интерес к работе. Я говорю о неуважении к моим интересам именно как работника. Например, машину, с которой я обычно работаю, задержало ГАИ и потребовало, чтобы ее покрасили. Если ее задержат вторично, то снимут номер, об этом есть отметка в талоне. Я говорил заместителю по производству, что мне нужен маляр, но он мне маляра не дал. Когда я уезжал в Москву, эту машину отправили в довольно далекий рейс, и ее вполне могли задержать. В этом случае завод останется без материалов, "сядет на мель", но это никого не волнует. О других проявлениях неуважения я уже говорил.

Я думаю, что такая обстановка отталкивает многих. Текучесть кадров у нас в отделе большая. Я думаю, что хорошие специалисты вообще не попадают в отдел снабжения.

Вопрос: Существуют ли люди, которые хорошо адаптированы к этой среде, и как эти люди выглядят?

Способы адаптации бывают разные. Мой бывший начальник адаптировался за счет того, что нравственные или производственные проблемы его не беспокоят. Ему важно удержаться на месте. Он делец и чувствует себя как рыба в воде. Личную выгоду от своего рабочего места он получает громадную. Левый доход он имел, я думаю, больше любого другого руководителя на заводе. Например, таким образом: вокруг города существует масса колхозов и совхозов. Снабженцы говорят: "Продовольственная программа существует для Советского Союза, но есть и личная продовольственная программа". Мой начальник, не считаясь с интересами завода и с интересами человека, который достает краску, отпускает эту краску совхозам, колхозам, а они ему поставляют рыбу, мясо, овощи и т.п. Не брезговал он и мелочами. Ко мне как-то обратился один совхоз с просьбой отпускать ему один баллон кислорода в месяц. Я сообщил об этой просьбе начальнику, и он сказал: "Давай скорее этого человека сюда". Они поговорили, и у них состоялся договор. Этот совхоз специализируется на овощах. Теоретически я сам мог бы бесконтрольно отпускать им этот баллон, но мне такая идея в голову не пришла, я понял это только потом.

Другой тип адаптации - это, например, женщина из нашего отдела, о которой я говорил, что она наиболее компетентный работник. Она действительно компетентный работник, но стиль ее работы специфический. Она единственная в нашем отделе, которая знает чем и как работает предприятие. Все материалы своей группы она знает очень хорошо. При этом она довольно пренебрежительно относится к производству, не делает ничего, что выходит за рамки ее прямых обязанностей, и вообще стремится минимизировать свои трудовые усилия. Вся документация у нее в полном порядке, она своевременно оформляет документы, заявки, пишет докладные, и если что-то не так, то у нее всегда есть оправдание, что виноват кто-то другой, а не она. Начальству это очень не нравится, поскольку при любых трудностях выясняется, что она своевременно поставила его в известность, а он ничего не предпринял, следовательно, сам и виноват. У нее был сильный конфликт с нашим бывшим начальником, и в этом конфликте она победила, т.е. ему пришлось уйти. Эта женщина демонстрирует своего рода "немецкий" стиль работы с его пунктуальностью и педантичностью, но в наших условиях такой стиль работы оказывается скорее дополнительным дезорганизующим фактором. Я уже говорил, что в нашей работе бывает очень много неожиданного, есть много факторов неопределенности, так что в этих условиях такой стиль работы эквивалентен своего рода забастовке, и она пользуется этим методом совершенно сознательно. С таким человеком работать трудно, и если бы я был начальником отдела, то с ней работать не захотел бы, несмотря на всю ее компетентность.

В общем вся обстановка на предприятии на меня давит. В отделе никогда не выключается радио, женщины постоянно разговаривают, причем очень громко и через слово матом. Мне тяжело там работать, я буду искать себе что-нибудь другое.

Беседа первая (1985 год)

2016-06-24T21:23:59+00:00

Вопрос: Расскажите, пожалуйста, о вашей работе по реорганизации производства на судоремонтном заводе. В чем специфика итого производства? С чего началась Ваша работа?

Морские суда - это большие объекты ремонта, поэтому ремонт судов - это отрасль, близкая к строительству в том смысле, что в ней есть большие объемы незавершенного производства, а это всегда создает базу, для приписок. Цикл ремонта очень большой, его продолжительность составляет 8-10 месяцев. Это, во-первых. А, во-вторых, в ремонтном производстве вопросы образования сметы и определения трудоемкости работ сложнее, чем в любом «изготовительном» производстве, поэтому эта отрасль максимально тяжелая с точки зрения наведения всякого порядка. Если ко всему этому добавляется еще и третий фактор, а именно напряженный план, масштабы беспорядка резко возрастают, и дело заканчивается полной неуправляемостью.

Относительно начала работы. Пять лет назад наш институт заключил с этим заводом хозяйственный договор, по которому мы должны были разработать систему организации материального стимулирования для нескольких цехов этого предприятия, такую систему организации материального стимулирования для нескольких цехов этого предприятия, такую систему мы разработали и внедрили примерно за два месяца. Однако, как можно было ожидать, внедрение этой системы в условиях разлаженного производства привело не к росту объемов выработки, а к еще большему росту приписок. С этого момента началась наша работа.

Вопрос: Какова связь между напряженностью плана и беспорядком на производстве?

Связь самая прямая. Когда план является напряженным. В учет объемов выполненной работы затруднен, но на всех уровнях ниже дирекции появляется возможность выполнять этот план за счет так называемой перепроцентовки, т.е. отчетов за еще невыполненные работы. К примеру, если объем ремонтных работ на каком-то судне выполнен на 20%, в а отчете записано 70%, то это и есть перепроцентовка. Поначалу все это делается на уровнях ниже дирекции, самый худший вариант - это когда к этому делу прикладывает руку сама дирекция, поэтому это ухе моральное разложение всего предприятия, когда директор, чтобы свести концы с концами, заставляет досчитываться аппарат, далее, независимо от того, какую цифру дает для отчета директор, начальники цехов делают то же самое на своем уровне, не ставя об этом в известность вышестоящих руководителей. А затем вмешивается третий уровень - уровень мастеров, которых на заводе очень много, и которые решают эти вопросы на своем уровне, не докладывая начальнику цеха. Поэтому в конечном итоге очень быстро возникает ситуация, когда никто не знает, что сделано и что осталось на каждом конкретном уровне и участке в итоге могут возникать ситуации, когда в конце года ремонт судна согласно документации выполнен на 96% , а реально он выполнен процентов на 60. Оставшиеся по документации четыре процента записываются в план работ следующего года, и они целый год остаются без изменений.

Вред от приписок заключается в том, что они уничтожают личную ответственность работников за сделанную ими работу. В конце концов, эти работы выполняются, но в авральном порядке и с очень низким качеством. Наряду с этим очень велики простои и очень много беспорядка.

Вопрос: В какой мере этот экономический беспорядок может быть ликвидирован чисто заводскими средствами, без привлечения дополнительных ресурсов извне и без изменения внешних организационных условий, в которых находится завод?

Я считаю, что беспорядок может быть ликвидирован за 1-2 года исключительно за счет внутренних резервов завода на основе системы мероприятий, которая была нами проведена. Эта система мероприятий касалась улучшения учета, планирования и организации материального стимулирования. За это же время могут быть ликвидированы все задолженности предприятия, то есть разница между отчетным и фактическим объемом производства. Эта разница, образуется за счет приписок, вполне может составлять около 10% от годового объема производства.

Вопрос: В чем заключаются проведенные Вами мероприятия?

Прежде всего, было организовано ведение журнального учета объемов выполненных работ. Это самая примитивная мера, состоит она в следующем. При открытии каждого нового заказа на ремонт судна в журнал записывается предусмотренные этим заказом (сметой) конкретные виды работ и их трудоемкость с разбивкой по специальностям, например, в графе «Виды работ» пишется «Ремонт теплообменника», и далее указывается, что трудоемкость работы котельщиков составляет 100 часов, сварщиков - 20 часов и т.д. И так в каждом заказе расписывается масса конкретных дефектовочных актов на основе дефектовочной ведомости.

После того, как по данному заказу начинается выполнение работ и прошел первый месяц работы, весь перечень реально выполненных работ переносится в упомянутый уже журнал. Допустим, что в этот месяц произведен демонтаж теплообменника, это означает, что из 150 часов освоено 40, т.е. около 27%, остаток составляет 110 часов. Смысл этого учета заключается в том, что он устраняет возможность многократного предъявления к оплате одних и тех же работ, оплаты как по нарядам, так и при начислении премий. В первый месяц введения журнала в корпусном цехе, где началась эта работа, вычеркнули около 20% работ, поданных на оплату повторно.

Вопрос: Знал ли начальник цеха об этих повторных работах?

В том-то и дело, что никто не знал. Никто не предполагал, что приписки имеют такие масштабы.

Вопрос: На каком уровне принимались решения о повторном включении работ?

Это все делалось на уровне мастеров. Бывало, что одну и ту же работу предъявляли к оплате 3-4 разных мастера. Это было несложно, потому что у завода стояло около 60 разных судов, и вес бригады что-то делали на этих судах. Попросту говоря, каждый мастер «от фонаря» записывал себе какие-то якобы сделанные работы, а потом получалось, что они друг друга в этом деле дублировали. И еще, если какой-то заказ закреплен за мастером «намертво», то на протяжении десяти месяцев мог хоть 10 раз протащить в нарядах под разными формулировками одну и ту же работу, если не 10 раз, то 3-4 раза уже точно.

Вопрос: Какие результаты дало внедрение журнала учета работ?

Оно дало возможность ликвидировать повторную оплату одних и тех же работ, а это уже очень много. Если такая возможность ликвидирована, остаются только две другие возможности: либо «перепроцентоваться», то есть записать несделанную работу вперед, либо сделать эту самую работу. Но при строгом учете перепроцентовка в конце концов не так уж и страшна. Если мастер в первом квартале сильно перепроцентовался, то возникает вопрос, из чего он будет платить зарплату своим людям во втором квартале, так что слитком зарываться в этом он не станет.

Вопрос: А разве нельзя завысить объем ремонтных работ при составлении сметы? Раздуть смету?

Такой «замечательный» момент несомненно имеет место, отрицать это было бы просто смешно. Разумеется, всякое судоремонтное предприятие, как и вообще любое ремонтное предприятие, прилагает максимальные усилия к тому, чтобы раздуть смету. Но здесь есть и другая сторона, а именно заказчик. Средства у судовладельца жестко лимитированы и он довольно активно следит за тем, чтобы раздувание сметы не перешло неких пределов приличия, составленная смета подписывается как заводом, так и заказчиком, который имеет право с чем-то не согласиться. Далее, когда ремонт накрыт и корабль уходит с завода, выполнение работ подтверждается заказчиком, и если он считает, что что-то не было сделано, то эти работы он не подписывает (просто вычеркивает).

Вопрос: Этот вопрос хотелось бы уточнить. Судовладелец действительно заинтересован не переплатить заводу, или возможная переплата его не очень волнует?

Тот судовладелец, который официально прикреплен к данному заводу, ведет себя очень жестко, так как завод обязан выполнять для него эти работы. Этот судовладелец не имеет больших денег и вовсе не заинтересован переплачивать. Другое дело, что есть заказчики не приписанные, которых приперла нужда, и которые говорят: «Ты мне сделай, а я тебе запишу сколько хочешь». Такую позицию занимают заказчики, которые просят выполнить не комплексный ремонт вне графика. Вот этим заказчикам завод ставит, конечно, самые дикие условия, и судовладелец вынужден на них соглашаться. Так было раньше, а сейчас завод не выполняет работ вне графика. Это связано с тем, что ужесточился контроль со стороны вышестоящих инстанций, и с другой стороны возросли требования по соблюдению плановых сроков ремонта на «законных» судах, ремонтируемых по графику. И в-третьих: завод теперь устойчиво выполняет план, поэтому не стало необходимости выходить из положения за счет работ, идущих вне графика.

Вопрос: Случается ли, что фактический объем работ превышает сметный? Какие этапы проходит смета. Если после ее утверждения в ходе производства выясняется, что фактический объем работ больше утвержденного?

Смета проходит следующие этапы. Судовладелец представляет так называемую ремонтную ведомость, куда вписывается перечень тех работ, которые, по его мнению, должны быть сделаны. Завод эту смету анализирует и, как правило, исправляет ее на предмет пропуска в ней ряда необходимых работ. Это называется предварительной сметой, она используется для планирования объемов работ по цехам основного производства до того момента, пока не закончена дефектация. В течение 1/3 ремонтного срока заводы обязаны произвести полную дефектацию работ в процессе поузловой разборки на судах, вытащить узлы в цеха и произвести там подетальную разборку. После этого появляется смета, уточненная по результатам дефектации. Эта новая смета является, несомненно, более точной, при условии, что завод действительно сумел провести дефектацию за этот срок. Однако судовладелец не всегда соглашается с этой уточненной дефектовочной ведомостью, и в этом случае зачастую бывает не прав. При этом если судовладелец стоит на том, что те или иные дефекты устранять не надо - закон на стороне судовладельца. В итоге получается, что даже в том случае, когда завод выполнил те работы, которые заявлены судовладельцем, все равно выходит, что накручивается еще 20-30% объема дополнительных работ, которые выполняются уже в момент монтажа и даже при испытаниях. Особенно часто такого рода недоразумения падают на трубопроводный цех, который ремонтирует сложные системы (аммиачную и др.). Поскольку судовладелец имеет привычку заказывать ремонт кусками (в одном месте, в другом, в третьем и т.д.), многие дефекты проявляются только когда всю систему начинают продавливать полностью. Начинают давить, а труба лопается. Только тогда судовладелец соглашается написать дополнительное письмо на завод, что выявились дополнительные дефекты, которые тоже надо включить в смету и устранить. И такая история длится буквально до последнего дня ремонта, т.е. смета до последнего дня подвергается различным модификациям.

Когда судно уже полностью отремонтировано и собирается уходить, происходит процедура подтверждения сметы, в ходе которой судовладелец требует представить все наряды, заявки и прочие документы. Лишь после их проверки он ставит свою подпись на документах, подтверждающих, что объем ремонтных работ выполнен. Если смета хорошая, такую проверку провести нетрудно.

Вопрос: Что такое хорошая смета?

Понять, где хорошая смета и где плохая нетрудно, в правильной смете все формулировки конкретные и подробные, а в плохой отличаются расплывчатостью и неясностью. Например, в дефектовочном акте могут написать: провести корпусные работы в районе от такого-то до такого-то шпангоута. При такой неконкретной формулировке невозможно определить действительный объем проделанных работ.

Вопрос: Как проходит окончательное согласование объема выполненных работ?

Очень бурно, это настоящее театральное представление.

Вопрос: Это как было, так и осталось, здесь Вы ничего изменить не смогли?

Мы и не собирались здесь что-то менять. Это нормальная человеческая комедия, которая и должна, на мой взгляд, существовать. Однако в настоящее время она приняла более облагороженную форму в том смысле, что сейчас дефектация производится значительно лучше, учет ведется по пунктам дефектовочных актов, наименования работ по нарядам совпадают с наименованиями работ по смете и дефектовочной ведомости. В результате разговоры при подтверждении сметы стали более предметными: выполнение каждого пункта имеет документальное подтверждение. Кроме того, сейчас вопросы подтверждения сметы напрямую касаются мастеров и бригадиров, которые раньше никак не участвовали в этом процессе. Сейчас, если какие-то работы не подтверждаются, соответствующие объемы работ у них исключаются, в результате чего они могут не выполнить план и допустить перерасход по смете расходов соответствующей бригады или участка. Если раньше при сдаче судна судовладельцу плели какие-то басни и втирали очки (как умели), то теперь ситуация изменилась. В случае необходимости на сдачу судна вызывают бригадира или мастера и говорят, что судовладелец сомневается, выполнялись ли вообще те или иные работы. В результате разговор приобретает немного более деловой характер. Может быть, он не делается менее эмоциональным, но зато становится более конкретным.

Вопрос: Вы исключили возможность повторного учета одних и тех же работ, но осталась возможность махинаций с перепроцентовками?

Выше я сказала, что перепроцентовка осуществляется на уровне мастеров и бригадиров, но этот вопрос надо уточнить. Махинации с перепроцентовками могут иметь место только тогда, когда планово-диспетчерское бюро цеха закрывает на это глаза, потому что опытному работнику этого бюро всегда видно, где произошла перепроцентовка. Ситуация здесь следующая. Учет проделанной работы ведется на заводе в двух видах трудоемкости: нормируемой и сметной. Нормируемая трудоемкость - это трудоемкость, которая определяется на основе утвержденных норм времени на конкретные виды работ. На основе этих норм выписываются наряды рабочим, сметная трудоемкость используется при составлении сметы и определяется по другому набору документов, которые называются «Укрупненные калькуляционные нормативы». Между этими двумя видами норм существует разрыв, потому что укрупненные калькуляционные нормативы пересматриваются редко, примерно один раз в 10 лет. Нормы времени имеют другую динамику, так как они пересматриваются значительно чаще. В результате в настоящее время для заводов расположенных на Дальнем Востоке, коэффициент соотношения между этими двумя видами норм близок к 1,6 - 1,7. Интересно, что на других заводах этой же отрасли, расположенных в европейской части СССР, это соотношение гораздо меньше, оно составляет около 1,3-1,4. Причина здесь следующая. Теоретически на заводах одной и той же отрасли, расположенных в европейской части и на дальнем Востоке, величина средней заработной платы должна различаться ровно на величину районного коэффициента, однако на самом деле это различие значительно меньше. Здесь сказывается политика в области распределения фондов заработной платы, проводимая министерством. Предположим, что средняя зарплата работников на Дальнем Востоке и в Западной зоне одинакова, но на дальнем Востоке в составе зарплаты находится районный коэффициент, на который наряды не выписываются. Исходя из этого возникает вопрос: сколько нарядов можно выписать в пределах одной и той же средней зарплаты на Западе и на Востоке? Ответ прост, при одинаковых нормах времени на Востоке общий объем выписанных по нарядам нормо-часов должен быть меньше ровно на величину районного коэффициента. Эту простую истину я уже 4 года объясняю товарищам из Главка и отраслевого института, и никак не могу объяснить, для них это загадочное явление, почему у нас такой большой коэффициент разрыва, они по нему все ищут приписки.

Теперь возвращаюсь к проблеме приписок внутри цеха. Здесь районный коэффициент не искажает картину, поэтому соотношение между объемами выполнения работ в единицах нормируемой и сметном трудоемкости действительно является показателем перепроцентовки. Если работник планово-диспетчерского бюро знает, что по судам определенного типа коэффициент соответствия между этими видами трудоемкости составляет 1,7, то, когда от бригадира поступает сообщение о выполнении работ в объеме 500 нормо-часов и 1500 сметных часом (то есть соотношение между ними равно 3,0), то нет сомнения, что произошла перепроцентовка. Вопрос, однако, состоит в том, набирается ли план, а точнее - отчет по цеху на заданную контрольную цифру без таких «подвигов», т.е. без перепроцентопки. Если эта цифра покрывается объемом реально выполненных работ, то работник планово-диспетчерского бюро готов проявить свои гражданские качества и объяснить бригадиру, что заниматься приписками - это плохо. Такая ситуация на заводе имеет место сейчас.

Вопрос: А раньше?

Раньше если видно было, что имеют место «подвиги», работник планово-диспетчерского бюро шел к начальнику цеха советоваться. Но начальник цеха тоже смотрел, какая у него контрольная цифра. Вдвоем они проделывали следующие нехитрые операции. Часть работ, по которым отчитались бригадиры, полностью закрывают заявку, т.е. работы сделаны целиком. Здесь перепроцентопки быть не может, и они составляют безусловную часть отчета. Но есть работы, которые закрываются промежуточными стадиями. Допустим, что в заказе отдефектовано работ на 100 тысяч рублей, причем о выполнении на 90 тысяч рублей товарищ уже отчитался. В этом случае планировщик прикидывает величину разрыва. Если получается близко к 1,7, то нее в норме, а если больше, то он вычитывает «липу», оценивая таким образом объем реально сделанных работ. Если после вычитания «липы» объем работ остается не ниже контрольной цифры, то с бригадирами производят разъяснительную работу на тему о том, что нельзя сознательно врать в отчете. Если же на контрольную цифру не выходили, то приходилось, как говорится, «закрывать один глаз».

Вопрос: долго ли длился переход от того, что было раньше к тому, что имеет место сейчас?

Можно сказать, что «вчерне» этот переход произошел за два года.

Вопрос: Почему у завода возник заказ на такую работу? Кого волновали приписки и прочие недозволенные вещи?

О приписках речи поначалу не было. Дело в том, что завод просто очень неустойчиво выполнял план, как по объемным показателям, так и по выполнению конкретных заказов. Связь этой неустойчивой работы с приписками никто не осознавал. Но приписки тоже, конечно, волнуют руководителей, потому что если их объем будет бесконтрольно возрастать, то это может закончиться длительным сроком тюремного заключения. Но, повторяю, поначалу этот вопрос не ставился. Просто завод хотел от нас, чтобы мы разработали для него систему премирования за выполнение планов по объему производства у рабочих основного производства. Эту систему мы довольно быстро разработали и внедрили. В результате совершенно «нечеловечески» возросли приписки, которые стали видны просто невооруженным глазом. Начальник планово-диспетчерского бюро говорил, например, что даже в дни целодневных простоев, когда работа вообще не двигалась, рабочие все явно записывали и отчет выполнение каких-то работ. Этот результат следует считать совершенно естественным, поэтому если мы хотим премировать рабочих за выполнение плана, нужно сначала ввести учет того, что потом будет называться планом, для планирования нужна адекватная система учета, а ее не было, поэтому каждый писал, что хотел. Буквально за 2 месяца стало видно, что кроме приписок и выплаты за них дополнительной заработной платы эта система ничего не дает.

Вопрос: Вы говорите, что такой результат был совершенно естественным. Зачем же тогда завод Вас приглашал? На что рассчитывало руководство завода?

Некоторый ход мысли у них был. Дело в том, что в соответствии с повсеместно распространенной практикой цеховых ИТР на этом заводе премировали за выполнение плана цехом, а рабочего премировали за выполнение норм выработки. При этом выполнение и перевыполнение рабочими своих норм никак не было связано с выполнением плана по цеху: цех мог выполнить план, а мог и не выполнить. В результате о выполнении плана думали только руководители цеха, а рабочим и бригадирам оно было глубоко безразлично. Поэтому у них возникла идея связать премирование рабочих с показателями выполнения цехового плана, и реализовать эту идею они пригласили нас. Думаю, что ни заводоуправление, ни корпусной цех, куда нас первоначально направили, ни на что хорошее при этом не рассчитывали. Но завод работал очень плохо, поэтому они решили попробовать, что получится. Цеховой персонал отнесся к нашему появлению философски: они считали, что это очередное «горе», которое обрушилось на их головы, и которое уйдет, как и всякое другое «горе».

Вопрос: Какими были Ваши следующие шаги?

Обычно наука, выполнив свое дело, побыстрее отваливает, мы же, как говорится, на свою голову остались, и нам пришлось эту кашу расхлебывать. Так, собственно, и началась вся дальнейшая работа. Разобравшись в ситуации, мы ввели журнал учета работ, в котором фиксировалось только то, что было сделано реально и когда в месячных отчетах мастера стали представлять перечень выполненных работ, то из этого перечня все, что не было сделано реально, просто вычеркивалось. Если два мастера претендовали на выполнение одной и той же работы, мы предоставляли им возможность самим разобраться, кто же в действительности ее сделал. Выяснилось, что в действительности они выполняли примерно 70-80% от того, что им планировалось, а остальное составляли приписки. Мы сняли эти лишние 20-30% и стали платить зарплату рабочим, мастерам и старшим мастерам только за то, что реально сделано. Кроме того, был введен еще один момент, который позволил несколько пресечь приписки перепроцентовкой. Их заставили синхронно выписывать отчет и наряды, то есть отчет о выполнении работ и сметной трудоемкости не принимался, если не были закрыты все относящиеся к этим работам наряды. Это было установлено примерно через полгода после введения журнального учета. Надо сказать, что выписать наряд на совсем невыполненные работы все-таки довольно сложно, так как это подсудное дело. Наряд - это вещь, которая сильнее других контролируется различными органами. Поэтому основная часть приписок осуществлялась все-таки методом перепроцентовки, а приписки были ликвидированы. Следовательно, в такой ситуации бригадам ничего не оставалось делать, как работать как следует.

Вопрос: Как повлияла ликвидация приписок на внутризаводскую систему планирования?

Это и есть самый важный вопрос. У нас в стране мало кто понимает подлинное значение приписок и искажений в отчетности, степень реального воздействия на экономику. Основной вред приписок видят в том, что их рассматривают как обман государства, и еще в том, что на основе дутых отчетных цифр работникам могут быть выплачены «незаработанные» деньги. При этом упускается из виду, что главный вред приписок заключается совсем в другом: приписки и всякие искажения в планах являются основным фактором существования хронического хаоса в нашем производстве.

Влияние ликвидации приписок не следует понимать как изменение тех или иных плановых показателей. Необходимость в таких изменениях действительно возникала, и в итоге таких изменений набралось довольно много, но в данном случае речь идет не об этом. Ликвидация приписок требует коренного изменения порядка составления планов даже в том случае, если номинальный порядок плановых расчетов остается неизменным. Если план произвольным образом раздавать сверху, не соотнося его с реальными возможностями низовых звеньев, да еще при этом не слишком заботиться о том, чтобы плановые показатели сходились друг с другом, то внизу неизбежно возникают приписки, после чего начинает раскручиваться спираль «растущие планы - увеличивающие приписки». Если же поставить задачу достичь соответствия плановых показателей друг другу и реальным возможностям производства, план нужно не «раздавать» сверху вниз, а суммировать снизу вверх, не допуская в плане никакой «липы» и дутых объемов.

Все это можно пояснить на примере планирования фонда рабочего времени. Прежде всего: при составлении планов для бригад необходимо иметь дело не с дневной и тем более не с месячной, а с часовой выработкой, так как бригада - это мелкое подразделение и там важно очень точно планировать фонд рабочего времени. Это очень серьезный показатель внутризаводского планирования, если речь идет о бригадах, и это обстоятельство сейчас почти никем не осознается.

Вопрос: Почему необходимо планировать именно так?

Вы имеете дело с рабочими. С рабочего можно спросить только за его конкретную работу, если она не выполнена по его вине. А если Вы при расчете плане ошиблись на 10%, завысили его, и в конце месяца стало видно, что рабочий, выполняя свою норму, тем не менее, не выполнил план, потому что вы завысили ему на 10% фонд рабочего времени, то план придется откорректировать и заплатить рабочему что положено, а у цеха не будет этого «кусочка» плана.

Когда рабочему дается план, (а рабочий - не ИТР, ему нельзя давать в плане непонятные вещи), то ему необходимо выдавать расчетный план, в котором все показатели соответствуют друг другу. В нашем случае при составлении плана бригад такими показателями являются: во-первых, численность рабочих, причем именно та, которая есть, а не мифическая плановая, которая обычно намного ее превышает; во-вторых, средняя часовая выработка в бригаде, то есть та выработка, которая там реально достигнута; в-третьих, фонд рабочего времени, который реально будет у бригады. При составлении планов эти три элемента необходимо строго обеспечить, в противном случае вся работа пойдет вразнос. Для определения плановой часовой выработки мы обсчитали реальную выработку по каждой бригаде за последние три месяца. По поводу реальной численности: брали ту численность, которая в списке. И наконец, самое сложное, а именно полезный фонд рабочего времени. Здесь мы обязали мастера по каждой бригаде составлять прогноз рабочего времени с учетом того, что 10 человек будут работать в колхозе, кто-то уйдет в отпуск, кого-то не будет 5 дней на работе и т.д. На основе прогноза мастера определялся плановый фонд рабочего времени, который затем умножался на часовую выработку, и получалось так называемое расчетное основное задание, которое является главным показателем планирования производственной деятельности бригад.

Вопрос: Здесь хотелось бы кое-что уточнить, во-первых, о выработке. Вы рассчитывали среднюю выработку по бригаде, но ведь бывают работы выгодные и невыгодные?

При бригадной форме организации труда это не так уж страшно.

Вопрос: Но ведь номенклатура работ в бригадах может меняться, а это значит, что хотя на исходный момент Вы рассчитывали выработку справедливо, то в дальнейшем из-за номенклатурных изменений эта справедливость может нарушиться, т.е. часть бригад окажется в более выгодном, а часть в менее выгодном положении?

Я понимаю Ваш вопрос. В принципе на других заводах и в других отраслях эта проблема может возникнуть, но в наших условиях у бригад очень высок уровень предметной специализации. Вследствие этого средние показатели выработки по бригадам у нас могут довольно сильно отличаться друг от друга, но одновременно они являются довольно стабильными во времени и не подвержены резким случайным колебаниям. К примеру, в корпусном цехе есть бригады, осуществляющие ремонт водонепроницаемых крышек и дверей, для этих видов работ установлены более жесткие УКНы (укрупненные калькуляционные нормативы), поэтому у этих бригад выработка всегда ниже, чем в среднем по цеху. Мы учитываем это обстоятельство в наших расчетах и вводим дифференцированные показатели выработки в различных бригадах.

Вопрос: В каких показателях планируется выработка? В рублях?

Нет, в сметных часах. Сметный час - это основной показатель, который применяется на всех стадиях внутризаводского планирования.

Вопрос: Вы говорили, что в цеховом планировании существовал значительный разрыв между плановой и фактической численностью рабочих. Я тоже встречался на заводах с подобными явлениями, и там мне объяснили, что это разрыв означает дефицит рабочих кадров, их нехватку по отношению к плановой величине производственной программы. Вы согласны с таким объяснением?

Нет, не согласна, потому что подлинная причина возникновения этого разрыва кроется совершенно в другом. Я могу объяснить это явление единственным образом: на тех заводах, где существует этот разрыв, занижают фактический процент выполнения нормы. С 1973 года Госкомтруд взял этот показатель под свой контроль и требует, чтобы процент выполнения норм не превышал 125%, хотя на самом деле типичный процент выполнения норм на машиностроительном предприятии составляет 150-180%. В этом совсем нетрудно убедиться, достаточно самому просчитать этот показатель по ведомости на зарплату. И это совершенно естественно, потому что при низких тарифных ставках, отсутствии доплат за вредность и других специальных доплат заводы во многих случаях просто не могут иным способом «раздать» рабочим имеющийся у них фонд заработной платы. Это легко проверить, проделав такой расчет. При среднем тарифном разряде рабочих, равном 3,8 или 4,0 их месячный тарифный заработок должен составлять 100 рублей (округленно). При выполнении нормы выработки на 125% сдельный заработок составит 125 рублей. При среднем размере фактически выплаченных премий 40%, а это достаточно высокий процент, зарплата составит 175 рублей. При этом средняя запланированная зарплата по заводу составляет 200 рублей, а для ведущих профессий основных цехов должна составлять 230-250 рублей. Эти деньги просто невозможно выплатить иначе, как установив процент выполнения нормы выработки на уровне тех самых 180%. Но Госкомтруд требует от заводов, чтобы в плане и отчете фигурировала цифра 125%, и уже одного только этого обстоятельства вполне достаточно, чтобы превратить в фикцию все внутризаводское планирование. В результате заводы берут эти самые 125%, умножают их на более или менее реально подсчитанный полезный фонд рабочего времени и получают численность, намного повышающую фактическую. На разных заводах могут выкручиваться разными способами, но общая схема именно такова.

Вопрос: А если платить в соответствии с отчетным показателем выполнения нормы выработки (125%), то насколько окажется недоиспользованным фонд заработной платы?

Если говорить о нашем заводе, то разделите 125% на 180% и Вы получите недоиспользование фонда около 30%.

Вопрос: Можно ли выловить это расхождение из статистики?

Из статистической отчетности это не ловится, потому что там не разделяется фонд рабочего времени сдельшиков и повременьщиков. Впрочем, превышение отработанного времени над теоретически возможным номинальным выявить можно. А во внутризаводской документации завышение норм можно выявить точно, даже не суммируя ведомости на зарплату. Нужно взять отработанное время в пересчете на полный месяц, далее рассчитать тарифную часть заработной платы мри выполнении нормы на 100%. Если тариф сдельщика при «горячей» сетке (работа в тяжелых и вредных условиях) составляет 60 копеек в час, то эти 60 копеек надо умножить на 176 часов (месячный номинальный фонд рабочего времени), и Вы получите с лишним рублей. Больше 176 часов без сверхурочных отработать нельзя. Затем надо взять заработок, выплаченный по нарядам, привести его к полному отработанному месяцу и разделить одно на другое. В итоге вы легко можете обнаружить, что рабочий заработал за месяц не один, а два тарифа, значит процент выполнения нормы составляет 200%.

Вопрос: До сих пор Вы говорили о сдельщиках. Возникают ли сходные явления в оплате труда повременьшиков?

Тоже возникают, потому что 90-95 рублей в месяц по тарифу плюс 40% премии дают около 130 рублей, а не 160-180, и тем более не 200. Здесь завышаются тарифные разряды по сравнению с разрядностью выполняемых работ, вместо 3-го разряда человеку дают 5-й, а в отчетности показатель среднего тарифного разряда занижается. Бывает, что рабочего-повременщика переводят на ставку сдельщика. Кроме того, сейчас разрешили много доплат, а частности за профессиональное мастерство и за всякие другие веши. Но по повременщикам все эти явления носят менее вредный характер, потому что повременщики - это в основном вспомогательные рабочие и их работа не связана во внутризаводских расчетах с показателями роста производительности труда. Эта связь возникает при планировании показателей выработки, численности и фонда рабочего времени рабочих - сдельщиков, и именно здесь возникают наиболее вредные для производства эффекты.

Я убеждена, что Госкомтруд до сих пор не понимает, что он натворил в 1973 году, поставив пол контроль показатель выполнения норм выработки. Если плановая (потребная) численность рабочих на бумаге всегда выше фактической, то невыполнение плана по производству всегда можно оправдать нехваткой рабочих рук (несбалансированностью плана). Эта нелепая ситуация возникла на всех бригадах внутри завода и разрушала всякую основу для нормального управления. Я уже говорила, что рабочим в бригаде можно планировать только ту численность, которая реально у них есть, потому оно за все остальное рабочий не отвечает: он не кадровик, не начальник цеха и не директор. Если мы хотим, чтобы люди у нас работали, мы должны выдавать им реальный расчетный план.

Вопрос: Раньше этого не было?

Раньше и планирования не было, оно существовало совершенно условно, как не привязанный ни к чему документооборот. Премию рабочие получали не за выполнение плана, а за выполнение норм и сдачу продукции с первого предъявления. План бил у начальника цеха и у мастеров. В некоторых особо организованных цехах читывались планы и по бригадам, но смысла в этом не было никакого, потому что бригада не несла экономической ответственности за невыполнение этого плана.

Введенная нами процедура составления планов выглядела так. По каждой бригаде брали имеющуюся в наличии списочную численность. Плановая численность была у них, допустим, 50 человек, а по списку 41 - значит эти 41 и брали. Затем определяли по каждой бригаде основное производственное задание, причем планы мастеров и старших мастеров определялись сложением планов бригад и никак иначе. В итоге этот показатель рассчитывался целиком по цеху. Лишь после этого планово-диспетчерское бюро наполняло эти объемные показатели конкретными заказами с привязкой по конкретным бригадам и участкам. При старой системе все делалось как раз наоборот: план по цеху механически развёрстывался по участкам старших мастеров, затем по участкам мастеров, а затем (в некоторых цехах) - по бригадам, причем эти планы никак не соотносились с объемами работ по конкретным заказам, выдаваемым бригадам планово-диспетчерским бюро. Это последнее обстоятельство и создавало ту удивительную для рабочих и в особенности для лишаемых премии мастеров ситуацию, когда выполнение рабочими их личных планов (норм выработки) могло сочетаться с невыполнением плана по их же бригаде и участку.

Вопрос: Если при расчетах фактическая численность рабочих была меньше плановой, то расчетное основное задание получалось ниже планового?

В этом и было самое страшное. Основное задание, когда его рассчитали в целом по цеху, оказалось на 20-30% меньше плана. Был один месяц, когда основное задание составляло всего 52% от плана. Это было очень страшно, потому что эти цифры отражали реальный объем работ, выполняемых в цехе (без приписок). Сходная ситуация, как мы определили позднее, существовала и по всему заводу. И при этом за план нужно было отчитываться, никто на основании прошлых приписок корректировать план не стал бы. Ситуация складывалась почти безвыходная. Что же нам приходилось делать? Взяли весь план по цеху и разделили его на расчетное основное задание, получившуюся величину обозначили как повышающий коэффициент. Затем основное задание всех до единой бригад и участков умножали на этот (единый для всех) повышающий коэффициент. Бригадиры очень беспокоились, действительно ли этот коэффициент для всех одинаков. Мы никому не оказывали: приходи, убеждайся, что у тебя 1,4 и у соседа тоже 1,4, а вовсе не 1,3, как ты боялся. Далее, старой системе бригады получали премии в размере 40%, из них 20% за выполнение нормы и 20% за сдачу работы с первого предъявления. К этим 40% мы добавили еще 20% из фонда материального поощрения, итого теоретический максимальный размер премии стал 60%. Эти дополнительные 20% растянули по 0,35% за каждый процент перевыполнения основного падания, конечно, наши условия были довольно жесткими: чтобы выбрать полностью эти дополнительные 20%, им необходимо было увеличить выработку почти на 90%. Тем не менее бригады откликнулись на эти условия. Они быстро самоорганизовались и выбрали те потери рабочего времени, которые зависели от них. А в судоремонте эти потери громадные. В течение двух кварталов бригады в корпусном цехе подтянулись настолько, что перестали держать суда, то есть перестали уходить с ремонтируемых судов последними, перестали лимитировать процесс ремонта. Для руководителей судоремонтных предприятий показателем работы цеха является вопрос, как цех уходит с судна. Плохо работающим цехом является тот, который уходит последним. После того, как корпусной цех стал «уходить» лучше других, с нами начали здороваться руководители завода, стали вести с нами светские беседы и т.д.

Вопрос: А рабочие не боялись, что по мере того, как выработка будет расти, Вы начнете пересматривать нормы?

Вы думаете, это так быстро понимается? На тот момент, когда мы считали реальную (без приписок) выработку по бригадам, они не понимали смысла нашей работы. Они понимали только, что «той бабе, которая сидит и нудит над ухом, надо сказать точно, что эту работу в этом месяце ты делал, а вот эту не делал». Это все, что рабочий мог тогда понять.

Вопрос: А они не боялись говорить правду?

Это делалось по указанию начальника цеха, поэтому не боялись. Кроме того, они к нам постепенно привыкли и вообще отвечали на все вопросы, которые мы хотели им задать. А.когда мы ввели дополнительные 20% к сдельному заработку, то им это очень понравилось.

Вопрос: Несмотря на возможный пересмотр норм в будущем?

Чтобы это понять, нужно время. А 20% сдельного заработка - это живые деньги, которые не валяются на дороге.

Кроме того, я должна сказать, что вовсе не одобряю необоснованные пересмотры норм. В отрегулированном производстве таких пересмотров не должно быть. Другое дело - разрегулированное производство, где все очень запущено и накопились большие диспропорции. Очень важная часть работы - сделать нормы равнонапряженными по всему заводу. Это, конечно, требует регулирования величины напряженности норм. Но и в этом случае мы каждый раз сообщали бригадам мотивировки наших действий и специально давали возможность убедиться, что их ставят в одинаковые условия по сравнению с другими.

Вопрос: Каким образом Вы убрали потом повышающие коэффициенты, посредством которых Вы «подтягивали» основные задания до уровня планов?

Мы их не убирали. В течение примерно полугода выработка возросла где-то на 20-30% и этот «люфт» начал снижаться сам собой.

Вопрос: И снизился до нуля?

Практически до нуля. Сейчас по заводу разрыв составляет около 4%. А 4% - это плановый темп роста производительности труда, он такой и должен быть.

Надо еще сказать, что при ликвидации «люфта» определенную роль сыграли также организационно-технические мероприятия, проводимые цехом, а не только внутренние резерва бригад. При проведении оргтехмероприятий показатели основного задания бригад, безусловно, корректировались, так как рост выработки не является в этом случае трудовой заслугой рабочих.

Таким образом на основе мероприятий технического прогресса и тех внутренних резервов бригад, которые просматривались, по подавляющему большинству специальностей было достигнуто состояние, когда сходились две цифры, которые называются: план и возможности цеха. В настоящее время на заводе осталась лишь одна-единственная специальность, по которой расхождение достаточно велико - это станочники. Но здесь мы ничего сделать не можем, нужны станки. Разрыв между плановой потребностью в станочных работах и их реальными возможностями составляет около 1,5. Но этот «люфт» теперь не переваливают на их голову, им планируют столько, сколько они реально делают, никаких приписок здесь нет. Из-за нехватки оборудования станочники сейчас закрывают только сдаточную программу, завод работает неритмично из-за этой специальности. Все время, пока станочник делает ту или иную деталь, возле него торчит комплектовщик, и как только деталь готова, он хватает ее и тащит в бригаду, где ее сразу йотируют в узел.

Это неправильно организованный процесс, но приписок уже нет. Одно звено узкое - оно все время держит весь завод. Была еще маленькая группа маляров, по которой возникала похожая ситуация, но там нашли выход из положения: нанимают временных рабочих. По всем остальным специальностям есть полный баланс между тем, что рабочие могут и тем, что от них требуется в плане. Сейчас ведется очень тщательный расчет загрузки на год по всем цехам в разрезе специальностей и участков. Это значит, что на год определяется, сколько работы потребуется выполнить по каждой специальности и по каждому мелкому участку. Обсчитывается, сколько они могут сделать исходя из достигнутой выработки, имеющейся численности и с учетом намечаемых технических мероприятий. Поначалу, когда этот длинный список профессий по всем участкам выстраивается, неизбежно становятся видны возникающие несовпадения. К примеру, одна специальность может выполнить 120 тысяч сметных часов, а от нее потребуется только 100, по другой специальности, наоборот в этих случаях цеха и заводоуправление принимают регулирующие меры за счет тех степеней свободы, которыми они располагают. А располагают они следующими возможностями. Во-первых, завод имеет очень большие привлечения производственных рабочих на несвойственные работы - сельскохозяйственные, строительные и прочие. В течение всех пяти лет, т.е. с того момента, как мы реализовали эту внутризаводскую перестройку, такие работы являются предметом тщательного учета, то есть они планируются каждому цеху и каждому участку. Там, где намечается перегруз, эти несвойственные работы снимаются, а где недогруз - увеличиваются. Это первая степень свободы.

Вторая степень свободы состоит в том, что рабочие могут несколько расширить свою специализацию и обучиться выполнять близкие по профилю работы. К примеру, есть профессии слесаря-монтажника по ремонту стальных трубок в теплообменниках и по ремонту трубок из цветных металлов. И когда, допустим, по стальным трубкам работы нет, а по цветным ее очень много, то в конечном счете не такая уж большая переквалификация - часть бригады могут снять со стальных трубок и перебросить на цветные, либо наоборот. Аналогичные переброски могут происходить и в пределах предметной специализации, т.е. слесарен по ремонту теплообменником в системе охлаждения могут переключить на аналогичную работу в двигателе, и т.п. Есть и третья степень свободы: тем специальностям, где намечается значительная перегрузка, просто планируется дополнительная численность. Но это планируется именно реальная дополнительная численность, а не фиктивные 20% работников, которые в плане есть, а реально их нет. Теперь все делается совершенно реально. К примеру, на 350 человек может быть добавлено еще 10. эти десять вакансий сразу же (до начала планового года) расписываются по бригадам, допустим, у Иванова сейчас 20 человек, ему говорят, что со второго квартала будет 21, и ты можешь его взять, не возьмешь - твое дело, план тебе корректироваться не будет.

В цехах и участках, где на протяжении многих лет имелась недогрузка, численность работников сократили и привели ее в соответствие с плановым, объем работ.

Вопрос: Этих людей перевели на другое место в пределах завода?

В большинстве случаев этого просто не потребовалось. Существует естественное выбытие кадров с завода в связи с увольнениями, выходом на пенсию и т.д. Поэтому вполне достаточно на несколько месяцев закрыть прием на работу по этим специальностям и численность снизится сама собой. Лишь в нескольких хронических случаях, где существовала очень большая недогрузка, проводили принудительные сокращения. Точнее никого насильно не увольняли, но увеличили норму выработки, снизили зарплату, и текучесть возросла сама собой.

Вопрос: Изменилась ли в результате ваших мероприятий интенсивность труда рабочих?

Несомненно, что она значительно возросла.

Вопрос: А как это повлияло на текучесть кадров по заводу в целом?

Повлияло в сторону снижения текучести. Коэффициент текучести по рабочим за два года снизился с 22,5% до 10,5 % и на этом уровне держится.

Вопрос: Возросла ли заработная плата в целом по заводу?

Да, она увеличилась примерно на 17% за четыре года по всему персоналу завода. По рабочим этот рост был больше, около 20%.

Вопрос: Это не был механический рост зарплаты в результате планирования «от достигнутого»?

Механического роста как такового не бывает, потому-то одновременно с ростом зарплаты заводу планируется рост производительности труда, другое дело, если этот рост достигается за счет приписок - тогда получается механический рост.

Вопрос: За счет каких факторов был осуществлен рост зарплаты?

Прежде всего, стали выбирать свой плановый фонд, который раньше экономили по причине того, что отчет по производству был «пустоватый». Завод регулярно имел экономию не только фонда материального поощрения, но и фонда заработной платы.

Вопрос: Зачем завод создавал эту экономию?

Отчасти она создавалась без желания завода, потому что при невыполнении плана вводится в действие понижающий банковский коэффициент (при перевыполнении этот коэффициент, соответственно, превращается в повышающий). А наряду с этим при невыполнении плана или при корректировках в сторону снижения отдел труда и зарплаты сознательно создавал экономию.

Вопрос: почему он это делал?

Если работа не сделана, то у администрации далеко не всегда есть стремление полностью выплатить рабочему весь имеющийся фонд. Конечно, есть мотив удержать рабочих, не допустить увеличения текучести кадров. Но существуют и другие мотивы, прямо противоположные. Во-первых, распустить людей можно до предела, и потом с ними не справишься. А во-вторых, отдел труда и зарплаты отвечает за свой показатель и не хочет наживать себе неприятности. Если этот отдел узнает, что план может быть не выполнен, он принимает меры к тому, чтобы было недоиспользование фонда заработной платы. Если план по объему выполнен на 90% и фонд зарплаты (ФЗП) израсходован на 90%, это говорит о том, что отдел труда и зарплаты (ОТЗ) работает хорошо, а если ФЗП израсходован на 100%, то вся служба ОТЗ будет наказана за перерасход.

Таким образом, первый фактор роста зарплаты - это ликвидация недоиспользования ФЗП. В принципе это недоиспользование было небольшим, около 4%, но это в расчете на весь персонал (на рабочих, соответственно, больше). Во-вторых, существенно недоиспользовался фонд материального поощрения, теперь он используется намного более полно. В-третьих, у завода есть плановый рост зарплаты на планируемый рост производительности труда. В-четвертых, я уже говорила, если план по объему перевыполнен, фонд зарплаты корректируется в сторону повышения (для нашего завода действует банковский коэффициент 0,6). Это, конечно, немного, но какую-то прибавку дает. Кроме того, был еще и пятый источник, дело в том, что до нашего прихода на завод в ряде цехов было довольно большое количество временных рабочих. После того, как поднялась выработка у своих рабочих, потребность в услугах временных существенно сократилось. Если раньше численность «временных» в корпусном цехе составляла 20-25% по списку, то теперь она составляет 3-4%. Сократилась и плановая численность работников по всему заводу, это тоже фактор роста зарплаты, сокращение составило почти 4%.

Вопрос: Вы говорите, что рост заработной платы в значительной степени обусловлен ростом показателей объема производства и производительности труда. Однако поначалу на заводе возникла ситуация, когда эти показатели не росли. То есть в результате внедрения Вашей системы реальные объемы работы стали расти, но поначалу этот рост шел на ликвидацию приписанных ранее объемов, а не на увеличение отчетных показателей. В то же время у Вас возникли жесткие юридические обязательства перед рабочими в отношении роста их заработной платы в связи с ростом выработки. За счет чего росла зарплата в этот период?

Реальный рост выработки намного обгонял рост отчетных показателей, поэтому «переходный период» был сравнительно недолгим, к тому же этот период был размазан во времени, потому что существовала определенная очередность перевода цехов на новые условия. В пределах планового года ОТЗ располагает определенными степенями свободы в манипулировании фондом заработной платы, и это позволило ему выйти из положения. В общем, сумма всех дополнительных поступлений, связанных с улучшением работы завода, более или менее покрыла дополнительный расход заработной платы, связанный с необходимостью выполнять обязательства по отношению к рабочим.

Вопрос: Почему произошло снижение текучести рабочих кадров? В связи с ростом зарплаты или не только?

Конечно, не только за счет роста зарплаты. Сами рабочие говорят, что их привлекает не только рост зарплаты (он, кстати, имел место не во всех цехах), их привлекает порядок на производстве. Рабочие сейчас понимают, как образуется их зарплата, имеют годовой номенклатурный план, планируют свою работу, исчезла ненужная суета. Все эти вещи рабочие именуют порядком.

Вопрос: Как Вы считаете, почему рабочие в новых условиях чувствуют себя более комфортно, несмотря на рост интенсивности труда?

Любой человек испытывает потребность действовать как существо разумное. К рабочим это относится в высшей степени.

Вопрос: Значит, простои, и неполная нагрузка не являются благом для рабочего?

В каком-то смысле простои, может быть, и являются льготой, но с другой стороны, они же являются фактором, который очень травмирует рабочих. Они сами говорят о том, что гораздо лучше целый день работать, когда ты обеспечен всем необходимым, чем в течение дня дергаться, простаивать, что-то искать, а в конце месяца работать в бешеном темпе.

Вопрос: Можно ли рассказать подробнее об этих простоях и «дерганьях»?

Когда мы пришли на этот завод, ситуация была следующая. Приходит рабочий утром в цех, ему объявляют, что он должен идти на такое-то судно и делать на нем то-то и то-то. Он приходит в указанное место и узнает, что данного судна либо вовсе нет у причала, либо оно стоит где-то совсем в другом месте, и надо идти к диспетчеру выяснять, куда же это судно пришвартовали. Разыскав, наконец, нужное судно, рабочий на него поднимается и видит, что там еще ничего не демонтировали, то есть приступить к работе нельзя. А может быть и другая ситуация, когда на судне все демонтировали, но оказывается, что дефект совсем не тот, что указан в дефектовочной ведомости. Чтобы устранить этот дефект, нужны совсем другие детали, другой инструмент. Получается, что нужно идти обратно в цех, на склад, искать нужный инструмент, летали, затем возвращаться обратно на судно и только после этого приступать к работе.

Представьте себе картину, когда без десяти минут восемь от корпусного цеха отходила машина, битком набитая рабочими, и развозила их по судам. Машина ушла, а через 30-40 минут практически все уехавшие рабочие вновь оказывались в цехе. Кто-то шел на склад искать инструмент, кто-то разыскивал мастера, чтобы его обругать, сказать, что судна нет. В третьей ситуации пеняют мастеру на то, что в дефектовочном акте указан совсем другой дефект, другая работа, и так далее, и тому подобное.

Сейчас картина полностью изменилась. Распределение работ делают теперь с вечера. Предварительно мастер, на которого очень жестко давит бригада, в течение дня обходит «завтрашние» суда и выясняет обстановку. По заводскому радио объявляют, какие суда тле стоят, чтобы все были в курсе, и не было путаницы. Получив с вечера правильное задание, рабочие заранее запасаются нужным инструментом, деталями и т.п. И утром, попав на судно, рабочие уже не бегают по заводу, а приступают к работе. Раньше же мы наблюдали, как по цеху бродили толпы народа, это было своего рода броуновское движение.

Вопрос: Сейчас это «броуновское движение» уменьшилось?

Оно резко ускорилось и протекает утром в течение 20 минут. Здесь я могу привести свидетельства других специалистов, прибывших в командировку с других заводов нашей отрасли. В корпусном цехе есть такая эстакада, с которой просматривается весь цех. Наблюдая оттуда, эти приезжие люди удивлялись безумной скорости движения рабочих. В течение десяти минут они хватают все необходимое, лезут в машину и машина трогается. Сложился даже анекдот о том, как приходит рабочий с соседнего завода выяснять, что у вас за новая система, и встречает своего знакомого, который бежит. Рабочий просит его остановиться и рассказать про систему, но получает «Не могу, бегу выполнять план по этой системе»

Вопрос: Как выросла производительность труда в результате вашей реорганизации?

По отчетным данным она выросла на 24% за 4 года, а фактически значительно больше, потому что были закрыты те объемы, которые раньше возникали из-за приписок, на протяжении первых двух лет быстро росла часовая выработка за счет ликвидации внутрисменных потерь рабочего времени и реализации внутренних резервов бригад. Затем, по мере исчерпания этих резервов, часовая выработка стабилизировалась, и дальнейший рост достигался за счет улучшения использования рабочего времени. В частности, резко уменьшились прогулы, исчезли временные рабочие, значительно снизились также отвлечения на несвойственные работы, таким образом, за два года выбрали тот самый «люфт».

Вопрос: Как удалось отделаться от несвойственных работ?

В ряде случаев эти работы сами искали и придумывали, чтобы оправдаться. Наш завод не является узкоспециализированным, он ремонтирует более 40 типов судов, и работу завода очень трудно синхронизировать. В списке ремонтируемых судов может числиться плавбаза с объемом ремонтных работ на 1 млн. сметных часов и малые суда с объемом ремонта около 40 тыс. сметных часов. Есть суда с объемами работ на 100 тыс., 200 тыс. часов и так далее. Вот и попробуйте все это синхронизировать. Даже если по году, по кварталам и по месяцам все работы обсчитаны, и концы с концами увязаны, вес время возникают различные неувязки, которые приводят к разбалансировке планов, суда постоянно опаздывают, на них постоянно выявляется не та трудоемкость, которая записана в плане, и так далее.

Когда переводили весь завод на нашу систему, то ввели дифференциацию размера премии за выполнение плана в зависимости от уровня часовой выработки, которая определяла напряженность плана. Например, при часовой выработке 2,5 сметных часа премия устанавливалась 40%, а при 3,2 часа - 60%. Следовательно, бригады четко уяснили, что размер вознаграждения очень сильно зависит от часовой интенсивности труда, и это в корне изменило поведение бригад. До приведенной нами реорганизации бригадиры осаждали директора и кричали: «Заберите у меня из бригады 10 рабочих, потому что их нельзя обеспечить работой». В таких случаях, если подворачивалось какое-нибудь СМУ с просьбой о рабочих руках, то отдавали, всех кого можно. Когда бригадам стали давать их годовой план и плановую численность, и перестали корректировать план на недокомплект численности, ситуация сразу изменилась. Все истерики по вопросам обеспечения работой происходят теперь в цехах. Бригады стали безумно искать работу, а не отдавать людей. К примеру, к начальнику цеха приходит бригадир и говорит, что по графику он должен начинать ремонт таких-то судов, но оба они не пришли. На чем делать план? Начальник отвечает, что даст на подставку такое-то судно с такой-то трудоемкостью. А с 15-го числа будет поставлено такое-то судно с такой-то трудоемкостью. После этого бригадир уходит, категорически наказав, чтобы обещанное судно было. Теперь бригады от работы не отпихиваются, а, наоборот, ищут ее.

Вопрос: Вы сказали, что производительность труда на вашем заводе очень сильно возросла. Очевидно, за этим стоит очень большая организационная работа. Кем проводилась эти работа и в чем она заключалась?

Несомненно, что работа была проведена очень большая, и в очень большой степени она была проведена самими бригадами, либо по их инициативе. Бригады очень быстро самоорганизовались, это и был основной фактор роста эффективности Численность рабочих сократилась на 4% выгнали пьяниц, сократилась именно эта категория, пьянство вообще очень сильно уменьшилось. Были бездельники, о них на заводе существовало выражение «носить рукавицы». От людей, попадавших под такое название, избавились очень быстро, в течение года. Выжили также мастеров и бригадиров, которые плохо работали и занимались приписками.

Вопрос: Кто выжил этих людей (мастеров и бригадиров), которые занимались приписками?

Сами бригады.

Вопрос: Почему?

В конце концов, существует такой механизм, благодаря которому рано или поздно приписки обнаруживаются, представьте себе, что Вы целый месяц работаете на 3-х сдаточных судах (по плану). Рано или поздно эти суда надо сдавать, и тогда выясняется, что из-за прошлых перепроцентовок у бригады выходит очень низкая зарплата, допустим, 100 рублей. Конечно, зарплату им каким-то образом «выводили», например, в счет будущих работ, но сама эта процедура никому не доставляла удовольствия. Сначала рабочим читали мораль о том, что заниматься приписками нехорошо, далее говорили, что им не следует изображать из себя детей и сваливать все на мастера (что мастер «перепроцентовался»). Мастер виноват, но ведь бригадир тоже ставит свою подпись под месячным отчетом. Почему он подписывает документ за невыполненные работы? А если он подписал, то чего бригада еще требует? В результате таких проработок давление на мастеров и бригадиров очень сильно возросло, и тех, кто любил заниматься приписками, рабочие просто выгнали.

В тех случаях, когда в бригадах запивали или прогуливали, такие бригады депремировались систематически. В конечном итоге эти бригады просто исчезали, их расформировывали, раздавали людей по другим бригадам. Если бригада плохо работает, и это все видят, она месяц не выполнила план, два не выполнила план, то этого для цеха уже вполне достаточно, чтобы начать с бригадой разбираться. Первая мера заключалась в данном случае в том, чтобы дать «накачку» мастеру. Если это не помогало, это означало, что бригадир просто не может создать у себя работающий коллектив. В этом случае бригаду расформировывали. Совсем «никудышных» людей вежливо просили уйти с завода, а остальных раздавали по бригадам. Это был, кстати, очень интересный процесс. Представьте себе, что расформировывается бригада с выработкой 2,5 сметных часа, причем в бригаде рабочие имеют неплохие тарифные разряды, с 3-го до 5-го. И эти рабочие должны разойтись работать в другие бригады, грубо говоря, они должны найти себе нового хозяина, который бы их взял. Особо сильно эти люди никому не нужны, поскольку бригада расформировывается не просто так, следовательно, и люди там не самые лучшие. Эти расформированные бедолаги не совсем уверенно подходят к бригадирам с просьбой их взять. На это предложение бригадир отвечает: «...У тебя, брат, 3-й разряд, но в твоей бывшей бригаде выработка 2,5, а в моей выработка 3,5, поэтому я возьму тебя на 1-й разряд. А если не согласен, то я тебя вообще не возьму». При этом что интересно: так поставить вопрос не может ни один начальник цеха, а бригадир может. И вот эти несчастные расформированные писали на имя бригадира заявления примерно следующего содержания: «Прошу взять меня в бригаду с первым разрядом сроком на 3 месяца», - а дальше вопрос будет решаться в зависимости от того, как проявит себя этот рабочий.

Вопрос: Является ли законной такая перетарификация?

Это все абсолютно законно. Юмор состоит в том, что этого рабочего не перетарифицируют, у него в трудовой книжке по-прежнему стоит 1-й разряд. Числится он рабочим 3-го разряда, но в бригаде ему присваивают условный разряд, это разрешено положением о бригадах. Просто по КТУ ему назначают первый разряд.

Вопрос: Возросла ли нагрузка руководящего персонала цехов в результате проведения Вашей реорганизации?

Нагрузка руководящего персонала цехов, если брать верхнее звено, очевидно не возросла. Я даже считаю, что эта нагрузка нормализовалась и уменьшилась. При старых порядках нагрузка была очень большая, но бестолковая.

Вопрос: Значит руководителям стало легче?

Да, безусловно. Начальник корпусного цеха (того самого, который мы первым перевели на новую систему) отработал по ней один год и после этого его коллеги стали ходить к нему спрашивать, как ему нравится работать по новой системе Он отвечал, что система очень хорошая, потому что при ней ему вообще не надо работать. Раньше за выполнение плана болел он сам, его заместители, начальник планово-диспетчерского бюро, и в крайнем случае старшие мастера, а всем остальным до этого не было никакого дела. Сейчас все изменилось, за план теперь дерется каждый.

Вопрос: Как изменилась нагрузка мастеров?

С ними произошло следующее. С одной стороны им стало легче по той же причине, что и начальнику цеха. Раньше основной заботой бригадира было выписать побольше нарядов и добиться, чтобы их закрыли. Таким образом, он обеспечивал своей бригаде необходимый уровень заработка. Теперь же бригадир, прежде всего, с пристрастием изучает смету. Если в смете какие-то работы не отдефектованы, но он видит, что работу делать нужно, он идет в отдел подготовки производства, разъясняет ситуацию: нужно внести изменения в акт, соответственно изменится сметная трудоемкость. Раньше из-за плохой дефектовки нередко возникала ситуация, когда в действительности бригады работу делали, но в дефектовочном акте она не значилась, то есть сумма работ по нарядам не совпадала с суммой работ по дефектовочному акту, такое несовпадение считалось чем-то естественным, и оно создавало возможности для приписок. Теперь эта возможность перекрыта полностью, так как все дополнительные работы сейчас согласовываются и вносятся в смету.

Но я возвращаюсь к проблеме мастера. Сейчас все бригады знаки, что согласно положению они могут получить премию в размере до 60% сдельного заработка. Правда, средний по заводу размер премии составляет 40,5%, но ведь это в среднем, а кто-то получает и 60%. А поскольку в принципе такая возможность есть, то бригадам очень хочется получить все 60%. Поэтому бригады сейчас делают все, что от них зависит, для выполнения плана и обеспечения рабочих заработком. И я считаю, что с этой стороны мастерам стало работать легче, теперь им не нужно биться за план с плохо управляемым коллективом. Но с другой стороны, рабочие и бригадиры стали предъявлять к мастерам очень жесткие требования в части реальной подготовки производства. Кроме того, у мастеров и бригадиров сейчас установлены одинаковые показатели премирования, и тем самым ликвидированы различения в их интересах. Правда, у мастеров действует еще один дополнительный показатель - соблюдение нормы управляемости. Если у мастера в подчинении мало рабочих, он какую-то часть заработка теряет, если больше - получает. В остальном же условия формирования их заработка (за исключением тарифной части) одинаковы. При этом мастера заметно выиграли в заработке. Появился взаимный интерес мастера к рабочим и рабочих к мастеру, я считаю, что в общем в этой сфере у нас обстоит дело достаточно благополучно.

В самом тяжелом положении оказались у нас цеховые специалисты. Это, прежде всего планово-диспетчерское бюро, экономисты и в определенной степени бюро труда и зарплаты. Сейчас в цехах введена и действует очень подробная планово-учетная документация, которая является абсолютно необходимой для веления реального цехового планирования. Фактически объем работы этих специалистов возрос как минимум вдвое, и ни о каком сокращении этого объема не может быть и речи. Что же касается зарплаты, то она практически не возросла, все они остались при прежних окладах. Единственное, на чем они выиграли, так это на том, то теперь они почти всегда получают премии из ФМП. Все цеха сейчас стабильно выполняют план, практически нет перерасхода фонда заработной платы, поэтому премии у этих работников почти стабильны, но оклады остались прежние.

Вопрос: Как реагируют на это названные Вами работники?

Они плохо на это реагируют. Сейчас наблюдается высокая текучесть экономистов, а каждое дальнейшее мероприятие, которое мы проводим в целях наведения порядка, естественно, сопровождается дальнейшим увеличением объема документации. Поэтому наши мероприятия встречаются этими работниками буквально в штыки и их, конечно, можно понять. Помимо того, что возрос объем документации, очень возросли также требования к точности исполнения. Раньше расчетного плана практически не было, теперь же плановые работники проводят доскональный расчет всего годового плана в разрезе каждой бригады. Бригады получают теперь план по всем показателям: по объему, по выработке, по полезному фонду, по номенклатуре, по затратам фонда заработной платы на единицу объема работ и т.д. А ведь в каждом цехе по 20 и более бригад, то есть это громадный объем более чем напряженной работы. К тому же мастера и бригадиры настолько наловчились разбираться в планах, что любая ошибка или недочет вызывает крайнее недовольство и тяжкие разговоры с плановиками. При старой системе плановики почти ничего не считали, они кое-как разверстывали спущенные им планы и этим псе заканчивалось.

Вопрос: Нужно ли увеличивать численность аппарата управления в связи с тем, что объем работы значительно возрос?

Мне трудно ответить на этот вопрос. Я думаю, что на сегодняшний день нужно увеличивать не столько численность, сколько зарплату, чтобы снизить текучесть и ликвидировать недовольство, увеличение численности если и нужно, то небольшое, но в дальнейшем это увеличение может сделаться необходимым. Следующий этап в нашей работе я вижу в том, чтобы перевести ИТР на те же или сходные условия оплаты, что и рабочих, чтобы включить в дело трудовую энергию также и этих работников. Надо еще учитывать, что те резервы, которыми располагали рабочие, уже выбраны, и обеспечить дальнейшим рост производительности труда за счет рабочих уже не удастся. Следующая пятилетка для этого завода может быть выполнена только за счет организационно-технических факторов, а это может сделать только инженерный персонал при содействии аппарата управления. Во всяком случае, на сегодняшний день можно сказать, что задача сокращения административно-управленческого персонала (АУП) не стоит, может быть, даже необходимо некоторое его увеличение, потому что очень актуальной является задача повышения качества работы планово-экономических служб. Относительно будущего пока что трудно сказать. Реорганизация планирования и оплаты труда ИТР может высвободить некоторые резервы производительности работников аппарата, но в то же время дополнительно возрастет объем документации, так что в итоге необходимая величина численности ЛУП остается пока неясной.

Вопрос: Из Вашего рассказа становится видно, что беспорядок на производстве в значительной мере порождается некачественной работой внутризаводских планово-экономических служб, на своем заводе Вы наладили плановую деятельность и устранили этот беспорядок, но в целом по стране явления беспорядка скорее возрастают. Почему это происходит?

В принципе сами предприятия располагают громадными резервами для устранения этого «беспорядка». Но с другой стороны они не имеют веры в то, что этот беспорядок можно устранить, и не знают, как это сделать. Однако существует и еще один фактор, порождающий это печальное положение дел, а именно неупорядоченное планирование по отношению к самим предприятиям.

Вопрос: Этот последний фактор Вы устранили или он все еще имеет место?

По крайней мере, в некоторых вопросах мы его устрани ли. В частности, мы полностью ликвидировали избыточную плановую численность, а это было очень вредное обстоятельство. Это тот самый вопрос, который мы обсуждали, выше. План по объему производства получается умножением четырех факторов: численность умножается на часовую выработку, далее умножается на номинальный фонд рабочего времени и на процент использования этого времени. Теперь представьте себе, что вы занижаете часовую выработку в нормо-часах, то есть вместо фактических 180% выполнения нормы выработки вы записали 130%, а при этом Вам надо выйти в расчетах на плановый объем производства, который всего на 4% больше объема предыдущего года. Вы же не станете записывать себе прирост в 20%, поскольку свои 4% еле-еле выполняете. Значит, вы идете при этом на изменение других параметров. Поставив одну цифру неправильно. Вы должны теперь исказить и другие плановые цифры. Таки обратом, ВЫ завышаете численность работников, и процент использования календарного фонда рабочего времени.

Вопрос: Эти цифры завышаются в отчетности?

Они в плане завышаются. А отчетность потом выводится под плановую. Чаще всего этих рабочих (речь идет о численности) вообще на заводе нет. После этого техпромфинпланы предприятий превращаются в пустую бумажку, которая не является никаким руководством к действию, а является лишь предметом сношений с вышестоящими организациями. Как обосновать плановую цифру объема производства, которая всего на 3-4% выше отчета предыдущего года? На практике она никак не рассчитывается и не обосновывается, просто ее берут исходя из того, что «навесили» предприятию в пятилетнем плане (допустим 3,5% в год). Именно эта цифра является исходной при составлении плана и никакая другая. Следовательно, один параметр в плане уже задан. Если после этого Вам жестоко задали еще один параметр, а именно процент выполнения нормы, то все остальные параметры будут производными.

Теперь представьте, что такой техпромфинплан Вы разработали как главный экономист. Ну, и что же у Вас получилось? Вы получили численность работников, которая Вам не нужна для выполнения плана. И еще Вы получили процент использования рабочего времени, которого нет в природе, потому что Вы его тоже завысили. Завышение идет, как правило, по двум факторам сразу. Теперь Вы начинаете разверстывать этот план по цехам. Самое страшное заключается в том, что Вы разверстали им избыточную численность, после чего управляемость предприятием теряется сразу. Как только Вы допели начальнику цеха 30 лишних человек, то начальник цеха сразу имеет моральное право не выполнять план, потому что он заявит, что этих 30 человек у него нет. И еще он заявит, что Вы запланировали ему 90% использования фонда рабочего времени, а реально он у пего составляет не более 80%, потому что людей забрали в колхоз. После этого, как сформулировал директор предприятия, получается, что «все умные, а я один дурак», потому что рее с цифрами в руках доказывают, что им выдали завышенный план, а директору указанные выше плановые цифры спустили сверху без всякого расчета, и мнения его никто спрашивать не желает.

Таким образом, внешне невинное обстоятельство, а именно по-дурацки спланированный процент выполнения норм выработки, привело к неуправляемости предприятий в последнем десятилетии. Может быть, этот фактор действует не во всех отраслях, но во всяком случае он имеет массовое распространение. Это просто чудовищно, потому что никто не желает этого осознать. На сегодняшний лень предприятиям установлен дополнительный показатель, лимит численности работников. Это связано с тем, что дополнительно взять этих работников уже неоткуда. Заводы уже при всем желании не могут набрать эту излишнюю раздутую численность, далее, с одной стороны в показателе «вала» заводам планируют рост выработки на одного работника промышленно-производственного персонала, отсюда автоматически выводится рост выработки на одного рабочего. А с другой стороны - Вам ограничивают рост этой же самой выработки, установив плановый процент выполнения нормы. Ведь физически это одна и та же выработка, если рассматривать ее по конкретному составу работ, но когда она проходит в составе «вала». Вам планируют ее рост, а когда она закладывается в показатель нормируемой трудоемкости, вам оставляют ее постоянной, потому что процент выполнения нормы должен быть все время на уровне 125%. Когда одна и та же величина в двух местах названа по-разному, причем в одном месте се надо повышать, а в другом оставлять постоянной или снижать, и притом оба параметра находятся пол контролем, то ясно, что система развалится. Вот это и произошло за последние годы и. к глубочайшему сожалению, никаких выводов не сделал ни НИИ труда, ни Госкомтруд, ни даже сами министерства.

Вопрос: Насколько завышаются показатели численности рабочих для использования фонда рабочего времени?

По кругу известных мне заводов численность рабочих в статистической отчетности завышается примерно на 10%. В соответствии с этим в отчетности на 10% занижается средняя заработная плата промышленных рабочих, фактически она более высока, чем пишут в статистике. Кроме того, на 10-20% завышается отработанный фонд рабочего времени. В ряде случаев доходит до того, что отработанный фонд просто превышает номинальный. К примеру, в месяце номинально 176 часов, с учетом неявок и отвлечений реально отработанный фонд составляет 150-160 часов, а в отчете называют все 180 часов.

Вопрос: Интересен вопрос о завышении численности работников. Значит, показатели занятости, которые рассчитываются в балансе трудовых ресурсов, на самом деле являются «дутыми»?

Да о чем тут говорить? Конечно, сплошная «липа». Ведь у нас по стране наберется около 7 миллионов «бичей», которые нигде не работают.

Вопрос: Но у районного статистического управления все сходится?

Конечно, сходится. У меня сестра работала в районном статистическом управлении. Когда у них получались неблагоприятные цифры, их вызывал начальник, и они эти цифры корректировали прямо «на ходу».

Вопрос: В районных статистических управлениях, видимо, возникает эффект, что статистика численности трудоспособного населения не стыкуется со статистикой численности занятых на предприятиях?

Очевидно, такой эффект возникает, только в каком именно месте - это я хотела бы знать. Но спрятать эти вещи нетрудно, ведь есть текучесть, миграция, маятниковая миграция, уровень женской занятости, численность нетрудоспособных, в них эту разницу и «топят».

Вопрос: Вы говорили о вредном влиянии на производство планирования показателя выполнения нормы выработки на уровне 125%. Как Вы сумели преодолеть негативное влияние такого планирования?

Что мы сумели сделать для данного предприятия? Мы поддержали начальника отдела труда и заработной платы, который ясно понимал, с какого именно места произрастает все это безобразие. И начиная с 1982 года, завод стал показывать в отчетности тот процент выполнения норм, который реально есть на заводе, а именно 180%. За это директор и начальник ОТЗ в течение нескольких лет получали выговоры и телеграммы за подписью начальника Главка с требованием разъяснить причины столь значительного уровня выполнения норм по предприятию в связи с этим мы на протяжении примерно двух лет регулярно составляли всякие таблицы, в которых объясняли вышестоящей организации, что этот процент выполнения норм был всегда, просто раньше его неправильно показывали.

Вопрос: Так и писали открытым текстом?

Писали, что в связи с недокомплектом численности, ростом производительности труда и прочими обстоятельствами средний процент выполнения нормы составляет на заводе 180%. Наряду с этим были неформальные объяснения, в ходе которых мы долго и нудно объясняли руководству Главка, что наш завод - единственный, который правильно показывает в отчете процент выполнения нормы выработки.

Вопрос: Главк в конце концов согласился с этими выводами?

Главк пережил это обстоятельство, сейчас у него к заводу единственная просьба, что дескать черт с нами, пишите в отчете 180%, но пусть хотя бы в дальнейшем эта величина не растет.

Вопрос: По ведь Главку тоже нужно отчитываться перед вышестоящими инстанциями по этому показателю?

Конечно, нужно. Наш завод выполняет 20% объема работ от общего объема по Главку, в результате процент выполнения нормы вырос по Главку до 140%. Все остальные заводы пишут в отчете этот процент на уровне 125%.

Добившись того, чтобы в плане и отчете записывался правильный процент выполнения выработки, мы сделали следующий шаг. Мы допели до сознания руководителей завода мысль о том, что цехам ни в коем случае не следует планировать излишнюю численность работников. ОТЗ нас в этом отношении поддержал, потому что там сидит грамотный начальник, обладающий всеми нужными для этой должности качествами, кроме одного - необходимости вникнуть в положение рабочего. Но выдвигать такое требование - значит требовать от работника ОТЗ слишком многого. Борьба с перерасходом фонда заработной платы двигает этими людьми таким образом, что основной принцип их работы сводится к тезису: «Спусти вниз нужные тебе показатели, а что там внизу будет делаться - это не твоя забота». Но необходимость ликвидации в цехах избыточной плановой численности этот начальник понимал прекрасно. Поэтому в 1982 году, раскладывая по цехам план по численности рабочих, вся лишняя численность в цехах была ликвидирована, а избыточную численность, записанную в отчете, это почти 400 человек, «навесили» на заводоуправление (так называемый 25 цех), это была настоящая революция, когда цеха получили проект годового плана, в котором стоила численность, почти равная фактической. Начальники цехов поняли сразу, что теперь им не удастся обосновывать невыполнение плана нехваткой работников.

Вопрос: Значит, Вы волевым порядком снизили плановую численность до уровня фактической?

Нет, мы все сделали в соответствии с расчетами. Если в цехе выполняли норму на 180%, то мы и писали им эти самые 180%, в результате чего показатели численности скорректировались сами собой, причем все это было сделано не просто в целом по цеху, но и в разрезе бригад. Начальники цехов сразу поняли, что говорить больше не о чем. Ведь все было рассчитано правильно, бралась реальная выработка, реальная численность, реальный фонд рабочего времени. В результате был достигнут баланс между потребностью и численностью по всем профессиям, кроме станочников (о проблеме станочников я говорила выше). Разъяснительная работа, конечно, потребовалась, особенно на уровне бригадиров. С бригадирами мы систематически проводили учебу. На первом таком мероприятии, когда бригадиры еще не знали, зачем их собрали, один из них встал и начал «причитать» на тему о том, что до каких же пор им будут планировать численность выше фактической. В ответ я зачитала им расчет по каждой специальности, сколько нужно рабочих и сколько есть в наличии. Тут возникла замечательная сцена, потому что все бригадиры стали один за другим подниматься и спрашивать про себя: «А корпусников сколько надо?» Я отвечаю: 183, в наличии 180. «А палубников сколько надо?» Отвечаю: нужно 48, в наличии 55. «Значит 7 человек лишних?» Отвечаю: «да». И так далее.

Естественная реакция бригадиров в данной ситуации заключалась в том, что они стали ругаться и спорить. Смысл их выступлений сводится к вопросу: «Зачем закручивают гайки?» Рабочих, мол, и так не хватает, а тут еще по ряду специальностей еще и срезают численность. В итоге приходилось разбираться буквально с каждым. Бригадиры ходили к цеховым экономистам, если этого не хватало, шли к начальнику цеха, если этого было недостаточно, разговаривали со мной, а если и этого не хватало, то шли к директору. Разговоры шли по следующей схеме. Вот в бригаде Иванова 10 человек. Выработка у них 3 сметных часа за час. Была такая выработка? Возразить нечего - была, Иванов за нее весь год премию получал. Вот объем, который ты, Иванов, наработал. Вот время, которое ты потратил. Раздели одно на другое, и ты получил цифру 3,0. Значит часовую выработку тебе дали правильно. Дальше, тебе планируют прирост на 4%. Ты возражаешь? Давай смотреть. У тебя в бригаде были прогулы, и составили они ни много ни мало как 1% фонда рабочего времени, ликвидируй их, и один процент из четырех ты закроешь. Отпуска с разрешения администрации у тебя составили 0,4%, а по всему заводу - 0,1%. Почему это происходит? Кроме того, ты две недели замешал мастера. С какой стати? Мастеров на заводе сейчас хватает, нечего их замещать. Пусть ИТР передвигают свои «золотые» кадры, а тебя это не касается. Ты рабочий, вот и работай. Полезный фонд рабочего времени тебе дали правильный, возразить нечего. Такие вот разговоры велись абсолютно с каждым бригадиром по нескольку заходов. В итоге мы добивались такого положения, что ни по одной цифре рабочий ничего не мог возразить.

Вопрос: Но в каких-то случаях бригадирам удавалось отстоять свою точку зрения?

Конечно. Вот в первом цехе один мастер пересчитал свой фонд использования рабочего времени и нашел, что экономисты ошиблись на 200 часов. Ему тут же исправили ошибку. Были и другие аналогичные случаи.

Все это я говорю к тому, что план теперь - это не пустая бумага, наши пересмотры плановых цифр осуществлялись не волевым порядком, а на основе расчетов. План становится пустой бумагой, когда он не расчетный, когда рабочие могут сказать, что этого я не понимаю, этого я сроду не делал, а этого вообще в природе не бывает. А когда все было и все реально делали, тут уж возразить ничего нельзя. Поэтому составление расчетных планов было очень сильным психологическим моментом для рабочих, который сильно повысил их ответственность.

Проблема, которая при этом возникла, заключалась в том, что мы 400 лишних человек «навесили» на заводоуправление, и с этой излишней численностью надо было что-то делать. Нужно было объяснить товарищам в главке, что завод на самом деле не имеет по численности целого цеха. Эту операцию мы проделали, убедили главк, они эту лишнюю численность из плана вывели (хотя при этом слегка перестарались, не оставили резервов). В течение гола численность уменьшили по частям, поквартально, и довели до уровня фактической.

Вопрос: Это должно было привести к росту производительности труда?

Да, к «бумажному» росту производительности труда и «бумажному» росту заработной платы.

Вопрос: Но реальный рост производительности труда был еще больше, чем «бумажный»?

Да, потому что наряду с несуществующей численностью было ликвидировано завышение фонда рабочего времени.

Таким образом, я повторяю, что описанное мной «плановое безобразие» во многом возникло из-за неправильного планирования «сверху». Чтобы наладить нормальную работу, нужно перейти к правильному планированию показателя выполнения нормы выработки и ликвидировать излишнюю численность. Для решения этих вопросов необходимо было согласовать их с главком, но по понятным причинам завод сам по себе никогда бы на это не решился. Здесь нужна была помощь сторонней организации, и эту помощь мы заводу оказали

Вопрос: Какую помощь Вы имеете в виду?

Главк не церемонится в отношениях со «своим» заводом, иное дело организация, не входящая систему этого главка, ее труднее заставить замолчать. Когда приходят люди из института и говорят: «Вы заставляете завод неправильно отчитываться», то главк понимает, что если этих людей отшить, то они могут куда-нибудь написать, и в связи с этим могут возникнуть крупные неприятности. Поэтому в данной ситуации роль сторонней организации была очень велика.

Вопрос: Я еще раз хочу повторить вопрос, который кажется мне очень важным. Почему все-таки у нас на производстве такой беспорядок и такие громадные потери?

Причина заключается в разлаженности внутризаводского планирования. К сожалению, это явление повсеместное, и именно из него весь производственный кавардак и проистекает. Все дело в том, что цеха регулярно получают несбалансированные планы по объему производства и заработной плате, объему производства и полезному фонду рабочего времени, и многим другим показателям.

Вопрос: Вы считаете, что в значительной мере это происходит по вине самого заводоуправления?

Нет, главная вина ложится здесь на вышестоящие органы управления. Можно привести следующий пример. Полезный фонд рабочего времени в первом квартале максимален, потому что на дворе зима, нет отпусков, нет отвлечений на сельскохозяйственные работы. Значит, на это время и должен планироваться максимальный объем работ. Но в статистической «базе», по которой главк составляет квартальные планы, находится неизвестно откуда взявшаяся цифра, которая далеко не соответствует этому максимальному фонду рабочего времени, поэтому заводу доводят план по первому кварталу явно заниженный. Соответственно занижается и фонд зарплаты, который пишется под плановый объем. В третьем квартале, когда полезный фонд минимален, ситуация складывается обратная. Так происходит буквально во всем, потому что цифры представляются вышестоящей инстанцией в любом порядке.

В этой ситуации руководство завода получив такой план, может только развести руками. Как только заводоуправление начинает обсчитывать такой план, у него сразу возникает масса несоответствий. Руководство завода связывается с главком и, используя все доводы, которые может, пытается убедить главк, что он сильно не прав. Результаты этих согласований бывают различными, все зависит от энергии конкретного руководителя. Не исключено, что он сумеет улучшить свой собственный параметр, но если по главку в целом план сложился так же нелепо, то улучшение положения на данном предприятии вызовет ухудшение на других предприятиях.

Глядя на все это «безобразие» в плановых показателях, глядя на график постановки судов, который совершенно не выполняется, поскольку суда опаздывают и график составляется с огромным перегрузом (то есть в график пишется, что будет такой-то перечень судов, на которых будут такие-то работы). Потом оказывается, что 20% судов вообще не пришли и практически все суда опоздали, и почти на всех судах не тот объем работ, который запланирован (причем объем, как правило, значительно больше). Глядя на все это, просто опускаются руки.

Я хочу еще сказать о составлении графика. «Всунуть» в график большее количество судов можно только в том случае, если на каждом судне занизить объем ремонтных работ. Причина этого обстоятельств состоит в том, что всем судовладельцам установлен на ремонт определенный лимит. Это связано с тем, что «берег отстал от моря», рост численности судов не сопровождался ростом судоремонтных мощностей. Судовладелец рассуждает по своей логике, которая состоит в том, что завод держит суда очень долго, бесконечно переносит сроки окончания ремонта. Поэтому судовладелец считает, что чем раньше он поставит судно, тем быстрее он его получит. Теперь представьте себе. что все судовладельцы рассуждают по принципу «раньше поставишь, раньше получишь». В итоге они запихивают заводу вдвое больше судов, чем он может сделать, и не получают эти суда даже в те сроки, в которые могли бы, если бы завод был загружен нормально. Конечно, у владельцев судов есть объективные причины так поступать, во-первых, судовладельцев много, и в отношении каждого из них в отдельности логика «раньше поставишь раньше получишь» вполне обоснована. Во-вторых, там просто может возникнуть ситуация, когда нуждающиеся в ремонте суди не «распихиваются» по заводам. Оставлять такое судно в море судовладелец не имеет права, здесь контроль очень жесткий. Поэтому возникает естественное желание запихнуть это судно на завод, чтобы там оно и отстаивалось. Вот почему судовладельцы при составлении предварительной сметы занижают объемы ремонтных работ, подгоняя их пил установленный лимит. Никаких санкций за это судовладельцы не несут, все это делается вполне безнаказанно, в итоге получается, что планы предприятий по объему производства не раскладываются на планы ремонта конкретных судов. Суммарная трудоемкость ремонтных работ по судам значительно превышает плановую.

О планировании процента выполнения нормы выработки я уже говорила. Это глупость, сделанная, к сожалению, самими людьми, и не имеющая никакого реального обоснования.

Когда просидев на этом заводе несколько лет, мы наладили планирование, директор сказал: «Мы доказали, что можно построить социализм на одном отдельно взятом заводе».

Вопрос: С какой целью все-таки было введено планирование процента выполнения норм выработки? С целью ограничения роста зарплаты?

Вся трагедия в том и состоит, что это не имеет никакого отношения к ограничению роста зарплаты. Заработная плача планируется в расчете на одного работника промышленно-производственного персонала, и ежегодно в плановом порядке ее размер увеличивается на 2-3%. Если эта зарплата расходуется в пределах фонда, никто не имеет к заводу никаких претензии. Здесь возникает та самая нелепость, о которой я уже говорила. Нельзя одновременно ограничивать рост показателя выработки, выраженного в процентах к норме и одновременно наращивать величину этого показателя в составе плана по объему производства. С заработной платой происходит то же самое: величина всей заработной платы сдельщика пропорционально величине его сдельного заработка, потому что все остальные выплаты начисляются процентом к сдельному заработку. Если зарплата растет, то возникает разрыв между двумя плановыми показателями, и совершенно неясно, чем этот разрыв можно заполнить. А все это в очень большой степени развалило управление предприятием.

Я еще раз хочу сказать, что ни одно заводоуправление не пойдет на то, чтобы проставлять в документации иную цифру, чем та, которая получается суммированием численности по цехам. Вся плановая численность будет обязательно доведена до уровня цехов, поэтому вся «туфта» будет спущена на цеховой уровень. Это очевидно, потому что в противном случае заводоуправление само должно будет заниматься приписками и нести за это ответственность, в итоге это означает, что любой начальник цеха может заявить директору, что он не может выполнить план, потому что у него нет людей. А ему не нужно столько людей. Но директор уже ничего не может сделать с этим начальником цеха, потому что тот принес ему официальный цифровой расчет.

В итоге ситуация дошла до того, что в целом ряде случаев, обсчитывая план по году, руководители завода видят, что этот план не удастся распределить по цехам. Сопротивление цехов настолько сильное, что не делается даже попыток увеличить им объем планового задания. Как в этом случае выходят из положения? Заводоуправление изыскивает работы, которые содержат большой объем внешних поставок для того, чтобы выполнять план «голым» валом, так как эти поставки включаются в показатель вала. Можно, к примеру, взять в ремонт двигатель почти готовый, завершить ремонт, вложив ничтожную долю работы, но получив весомую прибавку к валу. Вот такой работой и занято в значительной мере заводоуправление, вместо того, чтобы довести цехам реальный рост объема производства и спросить с них потом за этот рост. В нынешней ситуации заводоуправление не может спросить с цехов, потому что они само не выдает ему расчетного плана. А раз реальный спрос становится невозможным, заводоуправление переключает свою деятельность с внутризаводского планирования на производство «туфты».

Вопрос: Что еще мешает довести до цехов реальные планы?

Методически неотработанные вопросы, в первую очередь касающиеся составления планов на уровне бригад. Дело в том, что цех - это, как правило, большое подразделение, от 100 или 200 до 1000 человек. Как и для всякой большой совокупности в цехе выполняется закон больших чисел, то есть ошибки, и отклонения взаимно погашаются. Ошибка планирования любых показателей на уровне цеха может быть выше, чем ошибка при составлении планов бригад. Бригада - это совсем маленький коллектив, допустим, человек 10. Теперь представьте, что на 10 человек нужно запланировать все те параметры, о которых говорилось выше. Если при планировании численности работников Вы исключили излишнюю «дутую» численность, то проблем нет, Вы просто записываете расчетную численность, в конце концов, для судоремонта ошибка на 0,5 человека не так уж важна. Не такая уж жесткая здесь технология, чтобы Иванов не мог заменить Сидорова. Цех всегда имеет возможность уйти вперед или немного отстать по какому-то судну, в известных пределах это допустимо, в общем, с численностью проблем нет.

Часовую выработку в конечном итоге (при хорошем учете в течение определенного времени) вывести можно, но ее обязательно нужно выводить по разделам программ, по видам работ, потому что для разных работ по УКН предусмотрена разная выработка, и эти различия при расчете надо учитывать. Среднюю стоимость одного сметного часа бригадам в план закладывать нельзя, потому что различные работы получается «разновыгодными». Я уже говорила, что здесь выручает узкая предметная специализация бригад, но все же выручает не всегда. Представьте себе, что у бригады был недогруз и она взяла себе дополнительную работу не по профилю. Такая ситуация постоянно возникает в деревообрабатывающем цехе. Цех работает на ремонте судов и одновременно выпускает товары народного потребления. На судоремонте у цеха выработка около 3 сметных часов за час, а на товарах народного потребления - 1,7. Теперь представьте себе бригаду, которая делает и ту, и другую работу, причем удельные веса все время меняются. Стандартный метол расчета выработки простой: берешь то, что они наработали в базе, берешь отработанное время, делишь одно на другое. Вроде вес правильно, но бригадир не согласен. Как иначе определить выработку? Вести учет по дням и неделям - слишком трудоемко. Решили так: нашли месяцы, когда бригады работали только на судоремонте, обсчитали выработку по судоремонту. Стали искать месяцы, когда работали только на товарах народного потребления, но таких не нашлось, пришлось определять ее через математическое уравнение. Бедным экономистам в цехе пришлось объяснить, как считается уравнение, это для них оказалась очень трудная вещь. Поначалу это было воспринято как «дикость», но потом быстро заинтересовались и поняли, что к чему.

К счастью оказалось, что «пирог не такой уж слоеный», подсчитать можно. С помощью уравнений находили выработку по разделам программы, а также, по временным рабочим, у которых часовая выработка ниже. В конце концов, если через уравнение почему-либо не выходит (два неизвестных на одно уравнение и т.п.), всегда можно провести расчет по дням. Поэтому можно сказать, что планирование выработки хотя и сложнее, чем планирование численности, принципиальных проблем в этом вопросе нет.

Самый сложный в методическом плане вопрос - это вопрос планирования полезного фонда рабочего времени. Это прогнозный показатель, подверженный сильным колебаниям, причем для малой совокупности рабочих эти колебания становятся труднопредсказуемыми. В настоящее время этот показатель никто не считает, поскольку при составлении техпромфинплана он не используется. Если все-таки возникает ситуация, что этот показатель нужно рассчитать иго считают в целом по цеху, и особых проблем при этом не возникает. Но если переходить от цеха к специальностям, сразу становится труднее. У специальностей различная половозрастная структура, соответственно различаются и потери рабочего времени. Затем мы поняли, что считать надо не по специальностям, а по бригадам (по предметной специализации). По каждой бригаде подсчитали пофакторно все невыходы, произвели анализ полезного фонда рабочего времени. Здесь приходится делать очень тонкую работу. Берем, к примеру, 10 бригад трубопроводчиков и по каждому фактору обсчитываем, выясняется, что в среднем невыходы по отпускам составляют 8%, а в какой-то бригаде - 12%. Почему? Оказывается, кто-то два месяца был в отпуске. Тогда берут график и смотрят, у кого сколько будет отпусков. Если в следующем году у всех будет только по одному отпуску, то процент невыходов составит 8%, как и у всех. Дальше, потери по больничным листам в среднем составляют 5%, а по одной из бригад - 15%. Смотрится состав бригады, в бригаде было два пенсионера и один алкоголик. Алкоголик, к счастью, уехал лечиться в ЛТП, один из пенсионеров уволился, а второй продолжает работать. Вот ему и оставляем 15% невыходов, а остальным членам бригады даем по 5%, и определяем среднюю взвешенную. Это очень кропотливая работа, и цифры она дает хорошие, но только для годового планирования. Пожалуй и по кварталам получается близкое совпадение прогноза и факта, но по месяцам уже ничего не получается, расхождения становятся очень велики. К примеру, в прошлом январе потери по болезни составили 5%, из этого вовсе не следует, то и в этом январе они будут такими же. Может быть, не заболеет никто (потери будут 0%), а может случиться эпидемия гриппа (заболеют все). То есть даже такая доскональная работа не дает точности планирования полезного фонда рабочего времени по месяцам, ошибка может составлять 7-10%. Этот разброс слишком велик, потому что у бригады в пределах месяца может не хватать имеющихся у нее «степеней свободы» для погашения таких колебаний (особенно, если колебания идут в сторону недозагрузки - куда девать лишних рабочих?). Для того, чтобы решить этот вопрос, пришлось ввести для бригад годовые планы, развертывать их поквартально и помесячно, и считать выполнение нарастающим итогом с начала года, справедливость здесь сохраняется полностью: если в одном месяце что-то недоработал, наверстаешь в другом, и наоборот. Сколько-нибудь заметные колебания возникают здесь только в первые два месяца, начиная с апреля-мая базовая цифра становится стабильной, существует только легкое «дерганье» вокруг средней примерно на 100-150 часов, которые ухе ничего не разрушают.

Хотя разговоры о бригадной форме организации труда ведутся уже около 20 лет, все эти проблемы до сих пор никем не осознаны. В одном журнале товарищ из Ленинграда пишет о том, как планируется фонд рабочего времени (по Ленинграду). Во-первых, планируется календарный фонд, 365 дней, во-вторых, номинальный, 2 100 часов, а о полезном фонде ничего не было сказано. Теперь представьте: план задан, то есть, задана конечная цифра, допустим, 100 тысяч сметных часов на месяц. Если численность вы записали относительно близко к плану, то поставив рядом завышенный (номинальный) фонд рабочего времени, вы должны пропорционально занизить выработку. А если Вы занизили выработку, получается, что Вы ее запланировали, Вам эту выработку в отчете и покажут. Кроме того, если Вы задали в плане календарный или номинальный фонд времени, Вам придется постоянно корректировать план, причем корректировки будут значительными.

После всего этого встанет вопрос: план у бригады есть или его нет, если фонд времени так планируется? Получается, что плана у бригады нет. Бригадное планирование в принципе не может осуществляться, если нет точного планирования фонда рабочего времени. По бригадному планированию существует очень большая литература (статьи, книги), но ни в одной из них я не нашла этой формулировки. Единственный человек, у которого нечто похожее промелькнуло, это Григорий Кулагин, который долго был директором предприятия, а пятом перешел работать в науку. Он написал, что Госплан задал нормативные проценты потерь рабочего времени на уровне 5%, а фактически болеют 7-8%, в каких-то коллективах может доходить и до 15%. Мы на своем заводе тоже столкнулись с этой проблемой. очень долго пришлось бороться за то, что не следует залапать в плане снижение заболеваемости. Надо сначала повести мероприятия, по факту получить снижение, то есть реально достичь 5% вместо 7%, и тогда уже писать в плане 5%.

Переход от способа организации заработной платы, основанном на трудовых нормах, к организации зарплаты на основе плановых показателей, требует решения ряда принципиальных вопросов. Во-первых, необходимо обучить рабочих и в особенности бригадиров методике расчета плана. Следует учитывать, что переход от трудовых норм к показателям плана означает явное ужесточение требований к рабочим. Сейчас на нашем заводе бригадам планируется объем производства, часовая выработка, номенклатура работ по срокам, объем и заказам, объемы работ по важнейшим судовладельцам, численность работников, затраты заработной платы на рубль продукции (объема ремонта) и на один сметный час выполняемых работ. В настоящее время бригадам не выдаются только нормативы затрат сырья и материалов, а в остальном у них имеется полный комплект хозрасчетных показателей. Это мощный уровень хозрасчета, существующего не на бумаге, а в действительности. Оказалось, что внедрить эту систему можно за 4 года, но для этого потребовалось не просто научить этому рабочих, а потребовалось объяснять всю ситуацию на заводе, стоящие перед заводом задачи, роль рабочих в выполнении этих задач.

Во-вторых, работники аппарата заводоуправления и цехов на сегодняшний день не готовы осуществлять такую работу. Работники отдела труда и заработной платы не психологи, а люди, ориентированные на то, чтобы «давить» на рабочих. Проблем, которые в результате такой политики возникают перед рабочими, эти люди не знают и не осознают. Необходимо глубокое разъяснение этим людям (работникам управления) их задач и роли самих рабочих. По сути дела необходимо наладить взаимодействие между рабочими и службами управления. На сегодняшний день службы управленческого аппарата совершено к этому не готовы. Не готовы они и еще по одной причине. Начиная работу по привязке организации заработной платы к плановым показателям очень трудно осознать, в каком громадном объеме нужно проводить эту работу. Работники заводоуправления ничего не получают от этой работы, кроме сильной головной боли. Здесь же действует еще и фактор неверия, так как относительно результатов неизвестно, будут они или нет, а головная боль появляется уже сейчас.

Вопрос: Когда Вы начали эту работу, Вы понимали, что она затянется на 5-6 лет? Взялись бы Вы та поведение данной работы, если бы заранее знали ее объем?

Если бы я знала это наперед, то никогда в жизни, даже при всем моем авантюризме, не взвалила бы на свою голову такую нагрузку. А уж наши более трезвые сотрудники (я имею в пилу наш институт) тем более никогда не ввязались бы в такой кошмар. Все произошло самым глупым образом, как это обычно и бывает. Глупейшая ситуация состояла в том, что у меня было два более или менее свободных месяца вернее, я думала, что два не очень загруженных месяца у меня будут, потому что рассчитывали сравнительно быстро выполнить спою плановую работу. Эти надежды оказались очень наивными, потому что я всегда ошибаюсь в оценке их трудоемкости примерно в два раза. Но это выяснилось потом, а тогда я смотрела в будущее очень оптимистично. Поэтому когда завод стал очень активно наседать, чтобы ему разработали систему материального стимулирования, я со свойственным мне легкомыслием согласились, дело в том, что несколько лет назад мы уже были в корпусном цехе этого завода и сделали для них такую систему. Тогда мы планировали основное задание бригадам в нормо-часах и в итоге получили огромный рост выполнения нормы и, очевидно, большую кучу приписок, результатом чего был значительный рост заработной платы, при все том же хроническом невыполнении сдаточной программы (программы сдачи судов). Эту систему внедрили в цехе в порядке эксперимента, а затем спустя один или два года без шума отменили. Но формально такая работа была уже сделана, и если завод зачем-то требовал ее повторения, то я была готова ее повторить. Правда, завод требовал разработать новую систему с привязкой не к показателю выработанных нормо-часов, а к показателю освоенных сметных часов. Но я считала это невозможным и поэтому отдала им фактически наш старый проект, разработанный еще 7 лет назад. Нам ответили, что этот проект они у нас не примут, потому что им нужен расчет по показателю сметного часа. На протяжении еще двух месяцев мы доказывали, что нельзя работать с показателем сметного часа, потому что этот показатель слишком неустойчивый и связи с этим мы рассчитали всевозможные дисперсии и прочные научные показатели. Заводские работники нам на это ответили, что «плевать они хотели на дисперсию», и что если мы не привяжем организацию премирования к показателю освоенных сметных часов, они доложат в крайком партии, что работа не выполнена.

Существует известная поговорка, что инициатива наказуема. Именно так получилось в моем случае. Директор нашего института, узнав о таком повороте дела, сказала мне напрямик: «Ты имела глупость все это начать, вот теперь как знаешь и так заканчивай. Что они от тебя требуют, ты им как-нибудь и слепи». Поскольку мы не понимали толком, что это за показатель сметного часа, нам пришлось забраться в цех и целый год мучительно уяснять, в чем состоит организация производства в этом цехе. Только провозившись около года в цехе с мастерами, бригадирами, начальником планово-диспетчерского бюро мы кое-как поняли, что им от нас надо. После этого долгого уяснения мы вместе с работниками цеха «слепили» проект и отдали его руководству завода. Тогда мы надеялись, что наши мучения на этом закончатся, вот идет совещание у бывшего главного инженера, который недавно стал директором. С одной стороны сидят директор и главный экономист, с другой - все цеховое начальство корпусного цеха; они обсуждают наш проект, все его возможные плюсы и минусы. По их лицам мы понимаем, что они не верят в этот проект и не имеют никакого желания его внедрять. Мы уже полностью отключаемся, настраиваемся на посещение театров и т.п. И вдруг слышим, что проанализировав наш проект каким-то только им известным способом и придя к выводу, что «все это муть», они заявляют, что его надо внедрять! Такое решение было просто ошеломительным. Я спросила у них: «Зачем Вы хотите его внедрять? Вы же сами только что говорили, что проект никуда не годится». В ответ мы услышали: «Надо пробовать, потому что другого выхода нет».

Прожив целый год с этими людьми, увидев их глаза, глаза людей, которые уже ни во что не верят, мы испытывали моральную ответственность за начатую работу и глубочайший стыд за нашу экономическую науку, которая не в состоянии решить ни одной практической проблемы. После того, как нам объявили, что проект будут внедрять, мы поставили себе программу-минимум: как-нибудь отладить этот цех и уйти. Но оказалось, что невозможно отладить отдельный цех, не отлаживая весь завод. «Отлаживание завода» вылилось в свою очередь в бесконечные переговоры с главком. Вся эта работа превратилась в беспрерывное мучение вот уже в течение шести лет.

Вопрос: Но теперь это «мучение» закончилось?

Конечно, нет. Был сделан только первый этап, который называется «основные цеха». Впереди следующие этапы, называемые «вспомогательное производство» и «ИТР» (инженерно-технические работники). Вот сейчас я занимаюсь тем, что пробиваю через Госкомтруд эксперимент по ИТР.

Что касается корпусного цеха, с которого мы начали свою работу, я хочу сказать следующее: если бы в этом цехе не было уникального экономиста Лилии Павловны Р., наша работа не была бы сделана вообще. Ни один человек на заводе, кроме нее, не имел такого невероятного желания исправить положение дел, и такого невероятного терпения, чтобы объяснить нам, что же все-таки необходимо сделать. Нам - это людям, которые не понимали судоремонтного производства, не разбирались в его отчетности и технологии. Практическая разработка первого положения о планировании и организации премирования в корпусном цехе - это на 70% разработка самого цеха и только на 30% наша собственная.

При проведении работы у нас было два правила, которых мы железно придерживались. Первое: ничего нельзя делать против людей, а только вместе с ними. Второе: не всякое объективно правильное решение является наилучшим с учетом того контингента людей, с которыми ты работаешь. Если эти люди ошибаются, но искренне уверены, что они правы, нужно дать им возможность практически убедится, что они ошибаются. Только после того, как они сами в этом убедились, можно двигаться дальше. Именно поэтому, если бригады не соглашались с нашими предложениями и настаивали на каких-то своих мнениях, мы не внедряли своих предложений силой. Мы соглашались учитывать их пожелания даже в тех случаях, когда с нашей точки прения они были совершенно не правы. И действительно, спустя какое-то время они убеждались в своей неправоте и сами начинали настаивать на том варианте, который первоначально предлагали мы.

Вопрос: Вы долгое время работали в контакте с управленческими работниками предприятия. Что Вы можете сказать об этих людях? Каковы их профессиональные, деловые качества, уровень компетентности?

По поводу высшего звена руководителей, куда я включаю генерального директора и его первых заместителей: главного инженера, главного экономиста и других. Как правило, это люди с очень высокой ответственностью, уникальной работоспособностью, полевыми качествами, обладающие достаточным самолюбием. Эти люди всегда стремятся оправдать те надежды, которые возлагались на них при их назначении. Они безусловно вкладывают весь свой потенциал в то, чтобы оправдать оказанное им доверие. На не совсем правильные методы работы (приписки и т.п.) они переходят либо в том случае, когда вынуждаются к этому неправильными действиями вышестоящей инстанции, либо в том случае, когда они не находят в себе мужества признать, что несмотря на все их усилия дела на предприятии идут плохо, и что они неспособны изменить эту ситуацию. Об этом они не решаются сказать ни самим себе, ни тем более окружающим. Второй вариант, когда человек не находит мужества дать себе ясный отчет о своем провале и начинает заниматься искажением отчетности - этот вариант очень плохой. Это означает, что человек уже сломан. Я должна сказать, что ломаются они, к сожалению, очень быстро.

Все управление высокого ранга на крупном предприятии испытывают глубочайший комплекс неполноценности и неуверенности в себе. Они чувствуют, что на них глядят тысячи людей (на нашем заводе, к примеру, их 5,5 тысяч человек). На них накладывается высочайшая ответственность за все происходящее, хотя на самом деле они такие же люли, как все.

Теперь о начальниках цехов. Здесь все то же самое, что и с вышестоящими руководителями, только еще труднее, потому что начальники цехов находятся ближе к рабочим. Начальники цехов испытывают очень сильное давление снизу. Директору в этом отношении работать легче, потому что рабочий, если начать на него давить, пошлет начальника цеха к чертовой матери. На уровне директор - начальник цеха препирательства, конечно, тоже возникают, но прямого неповиновения даже явно неправильным решениям директора не тикает.

Относительно мастеров. Это самый нижний слои управления. Публика здесь очень разношерстная из-за того, что у мастеров установлена несуразно низкая заработная плата. Правда, в последнее время правительство сделали некоторые шаги для исправления этого положения, введены надбавки, сняты ограничения на размер премии и т.п. Мастерам можно теперь платить хоть 400%, премии из ФМП, было бы из чего эти деньги выплачивать. Итак, кадровый состав мастеров очень разношерстный. Наиболее жизнеспособной является в составе мастеров категория «практиков» (работников, не имеющих высшего образования). Авторитет мастера в значительной мере держится на том, что он должен быть не менее компетентен, чем бригадир. Вторую многочисленную группу мастеров составляют молодые специалисты, которые закончили ВУЗ, имеют хорошую теоретическую базу, но эту базу не к чему приложить в нашем производственном «бардаке».

Эти мальчики не знают к тому же никакой экономики. Мастера-практики эту экономику как-то стихийно освоили, а молодые специалисты вообще никак. И когда такие мальчики попадают в наш реальный производственный процесс, то единственным их желанием становится отработать как-нибудь положенные 3 года и уйти. Уйти с завода или забиться в какой-нибудь технический, технологический, конструкторский или иной отдел, где нет реальной ответственности.

Это мы говорили о линейных руководителях. Теперь специалисты в отделах, так называемые функционалы. Это интересная публика, не отвечающая практически ни за что. Если несчастный линейный персонал отвечает за все, за что в принципе можно отвечать, то есть за выполнение всех плановых показателей, технику безопасности, текучесть кадров, за то, что кто-то напился и спьяну получил травму и так далее, то функционалы не отвечают ни за что. Они имеют какую-то особую сволочную психологию. А.Пригарин написал по этому поводу отличную статью, где сказано, что специалисты-функционалы должны создавать условия для работы линейных руководителей и рабочих. Именно создавать условия, а не командовать ими и не диктовать им своих условий. Реально же функционалы присваивают себе полномочия командиров, причем цеха в этой ситуации можно сравнить с батальоном солдат, которыми командует не один офицер, а целая рота командиров, которые к тому же не желают координировать спои действия друг с другом у всех функционалов существует очень узкая специализация. Это как в анекдоте про больницу, когда один врач отвечает за сердце, другой за печень, третий еще за что-то, а в итоге больной умирает сам по себе. Очень похоже действуют функционалы на предприятии. Поскольку у работника функциональной службы есть определенный показатель, за который он отвечает, то его и интересует выполнение работы только по этому показателю, либо он создает видимость, что приложены все усилия для того, чтобы данный показатель был выполнен. Продемонстрировать эту видимость ему нужно не нижестоящей инстанции, поскольку она фактически подчинена ему, по крайней мере, функционально; ему нужно продемонстрировать видимость активной работы по отношению к вышестоящей инстанции. С этой целью он выпускает огромное число бумаг, в которых доказывается, что он сделал все, что мог. У каждого функционала есть свой показатель, а все остальное его абсолютно не волнует. Вот конкретный пример. Начальник отдела труда и заработной платы, это сильный и знающий человек, очень нужный заводу, я действительно его уважаю. Но при всем моем уважении к нему мы с ним примерно раз в месяц жестоко ругаемся, высказывая при этом такую ненависть друг к другу, что ее просто невозможно передать. К примеру, я говорю ему, что нельзя доводить цеху такие затраты тарифного фонда зарплаты на один сметный час, потому что цех в этом случае останется без рабочих. В ответ он мне прямо заявляет: «А я плевал на твоих рабочих, зато у меня не будет перерасхода фонда заработной платы. За рабочих должны отвечать отдел кадров и начальники цехом, вот пусть они и отвечают», когда я говорю ему, что не будет плана по объему производства, он отсылает меня рассказать об этом начальнику производственного отдела, потому что сам он отвечает только за перерасход фонда заработной платы и за процент выполнения норм. Точно такие же разговоры возникают и в других отделах. К примеру, я прихожу к начальнику производственного отдела и говорю, что часть цехов он недогрузил, в них будут простои, а часть перегрузил, там будут выходить из положения за счет сверхурочных. Таким образом он запланировал перерасход фонда заработной платы, потому что в первом случае придется доплачивать за простой до среднесдельного заработка, а во втором выплачивать сверхурочные. В ответ я слышу: «Ты иди расскажи это начальнику ОТЗ, а мое дело выполнять план. Пусть он пересматривает нормы или делает что-то, и вообще делай, что хочешь». Надо еще учесть, что в ситуации, когда эта публика (функционалы) тянет каждый в свою сторону, директор не является глубоким специалистом ни в одном из этих вопросов. Прежде всего, директор не знает экономики, потому что стандартная карьера директора выглядит следующим образом: сначала мастер, затем начальник участка, затем начальник планово-диспетчерского бюро цеха, далее начальник цеха, начальник планово-диспетчерского отдела, главный инженер и, наконец, директор, то есть вся линия продвижения является чисто технической. Директор, выслушивая разноречивые мнения этих замечательных специалистов (они постоянно дают ему какие-то бумаги, расчеты, что-то втолковывают), оказывается не в состоянии вникнуть в суть рассматриваемых вопросов. Он не имеет ни времени, ни квалификации для того, чтобы разобраться во всех этих сложнейших вопросах. В конечном итоге его запутывают до такой степени, что он начинает принимать решения полевым порядком, и сам же потом оказывается во всем виноват. Можно еще как-то понять, когда так ведут себя начальники отделов (каждый тянет на себя), но таким же сволочным образом ведут себя и первые заместители директора Главный инженер отвечает за новую технику, и вопросы выполнения плана его не волнуют. Заместитель директора по производству отвечает за выпуск судов, и ему наплевать на главного экономиста, у которого не сходятся себестоимость и фонд заработной платы. Никто из них, кроме директора, не отвечает за работу завода в целом. Линейный персонал (директор, начальник цеха, мастер) отвечает за результаты по всем параметрам. Только главный инженер, которым иногда подменяет директора, имеет до некоторой степени директорскую психологию (чувство ответственности за все), но этим свойством он обладает далеко не в полном объеме. В первую очередь его занимают все-таки вопросы выполнения плана по новой технике, вопросы техники безопасности (за нарушения этих правил его могут освободить от должности и даже завести уголовное дело). И если при этом цеха не выполняют план по своей основной деятельности, то это уже не его вопрос. По всем этим причинам положение директора на заводе является крайне драматическим. Вот назначен новый директор. Он получает завод, как правило, в разваленном состоянии. Его предшественника, как правило, снимают, а то еще и отправляют в «места не столь отдаленные». Вот в такой ситуации он получает завод и в течение первого года по неписанным правилам имеет право требовать себе какие-либо послабления. Но трагедия его состоит в том, что он не знает, что требовать, поэтому они всегда просят две веши: снизить план и увеличить фонд зарплаты Больше они практически никогда ничего не просят, разве что некоторые могут попросить еще проведения реконструкции.

Интересно, что у руководителей на уровне директора высоко развито чувство, которое называется «не валить на предшественника», это у них профессиональная этика, я с изумлением наблюдала директора на нашем заводе, который, балансируя на острие, то есть имея реальную возможность отправиться в «места не столь отдаленные», не нарушил этой этики по отношению к своему предшественнику. У меня уже язык устал объяснять ему, что он глуп, раз не пользуется этой возможностью. А оказалось, что он умен, следуя этической норме, потому что его предшественник назначен теперь начальником главка, и наш директор находится в его непосредственном подчинении.

Трагедия директора, назначенного на разваленное предприятие, состоит в том, что он не умеет составить разумный расчет того, что именно и в каком пропорции ему просить. Надо еще сказать, что главк скомплектован из точно таких же людей: бывшие директора заводов, а порой и их заместители, не прошедшие даже директорской школы. Безусловно, они испытывают определенные моральные обязанности по отношению к своим вновь назначенным товарищам. Однако, как и все русские люди, они понимают, что если снизу их о чем либо просят, то им нужно дать ровно половину запрашиваемого. При попытке представить в главк какую-то обоснованную систему экономических расчетов такая психология создает дополнительные трудности, которые завод без посторонней поддержки далеко не всегда способен преодолеть.

Когда мы пришли на этот завод, нынешний директор был еще главным инженером, но таким главным инженером, который прямо проектировался на будущего директора. Поэтому он и пел себя как будущий директор, а это было очень важно для нас, потому что вопросы внедрения системы материального стимулирования не входят в компетенцию главного инженера. Предыдущий директор тогда уходил на учебу, и этот главный инженер стал его замещать. Именно в это время мы вскрыли на заводе механизм формирования приписок и вызывающих их «плановых безобразий». Мы объяснили главному инженеру, что происходит на заводе в действительности и где врут его замечательные заместители и начальники отделов. Это произвело на него сильное впечатление. Надо сказать, что наш разговор с ним был в этой ситуации последним шансом. Наши попытки объяснить что-то на нижестоящих уровнях не увенчались успехом, и мы уже решили, что будем писать докладную в райком партии и в другие инстанции. В качестве последнего шага мы составили записку и передали ее главному инженеру, ни на что уже особенно не надеясь. Но неожиданно для нас он среагировал весьма активно, вызвал к себе, попросил дополнительных объяснений.

Отношения с функционалами у нас поначалу складывались очень напряженные. По отношению к службе главного экономиста и планово-экономического отдела вопрос стоял так: или мы, или они. Цех, в котором мы работали, находился в положении, когда он действительно имел нереальный план. Все, что мы могли сделать для его выполнения, они уже сделали. А заводоуправление планирует работу цехов от достигнутого уровня. Если им необходимо 4% прироста, то они берут факт предыдущего года и увеличивают его на 4%, получается план цеха. Мы очень упорно объясняли директору, что план не соответствует возможностям цеха. Но прежде чем объяснять это директору мы, естественно, вынуждены были объяснять это начальнику ПЭО и главному экономисту, они отвечали: «Вы, женщины, все правильно говорите, но вы можете показать пальцем, какому цеху мы должны отдать эту часть плана?» В принципе такая постановка вопроса была правильной, но оформление ее было сволочное, это входит в их прямые обязанности - разобраться в загрузке цехов и на этой основе решать, какой план, какому цеху давать. Они же поставили вопрос так, что это мы должны произнести расчет загрузки всех цехов и на его основе «показать пальцем». Но когда мы сделали ЭТО, возникла странная ситуация, что начальника ПЭО не пригласили на разговор о плане цехов. В конце концов, этого начальника ПЭО освободили от должности, и на его место назначили другого человека. Часть вопросов по планированию заработной платы и всех трудовых показателей мы отдали в отдел труда и заработной платы, с которым нам было легче найти общий язык. Что же касается главного экономиста, то он «получил по физиономии» столько раз, сколько он этого заслуживал.

Вопрос: А он этого заслуживал?

Я считаю, что безусловно заслуживал. Главного инженера, который впоследствии стал директором, взяли на эту должность с другого завода, а главный экономист работает на данном заводе уже более 20 лет. За все безобразия, которые творились па заводе он, несомненно, нес полную ответственность как руководитель, не сумевший переломить ситуацию. И конечном итоге, мы добились того, что завод компенсировал все свои долги за два года, и тогда я напрямик сказала главному экономисту, что он не умеет работать. На это он мне ответил: «Конечно, сейчас я бы тоже смог работать, потому что план стал реальным, а в прошлой пятилетке нам давали совершенно нереальные цифры». Я ответила: «Извините, но за эти два года получен прирост, который вытекал из этих самых «нереальных» цифр, за которые Вы отчитались. Мы компенсировали все отставание, которое накопилось с предыдущей пятилетки. В связи с этим теперь мне и скажите, у Вас были посильные или непосильные планы?». Ведь помимо всего прочего в прошлой пятилетке численность рабочих была почти на 4% больше, чем сейчас, и тем не менее они за этот период накопили такой значительный пересчет. Когда же наконец главный экономист понял, что все это означает, когда директор назвал уровень его профессиональной компетентности соответствующим словом, в этот момент для нас создалась весьма благоприятная ситуация, когда мы могли вообще не объясняться с главным экономистом, если не хотели. Вообще на заводе существует очень жесткая иерархия, которая поначалу была для нас строго обязательна. Если мы поднимали какой-то вопрос, то сначала мы должны были идти с ним к начальнику ПЭО, затем к главному экономисту и лишь после этого к директору. Каждый раз, когда я пыталась нарушить этот порядок, указанные должностные лица устраивали крупный скандал. Они тормозили все, что могли. Им было наплевать на то, какие решения являются разумными и правильными, добиться принятия решения наших предложений было чрезвычайно трудно. Прежде всего, на каждом предложении, прежде чем оно попадало на рассмотрение директора, необходимо было поставить большое число вил, для этого надо было обойти всех ведущих специалистов (функционалов). Все эти специалисты прилагали громадные усилия для того, чтобы выявленные нами безобразия никогда не были устранены. Дело порой доходило до вещей, которые были просто возмутительными. Вам, к примеру, назначают день, в который Вы должны придти для обсуждения того или иного вопроса, вы приходите, но Вам говорят, что сегодня вас принять не могут, назначают следующий день, и так далее бесконечности. Выслушав Вас, они ответят Вам, что Вы не специалист и что они с Вашим мнением не согласны. В ответ вам приходилось заявлять нашим собеседникам, что это не специалисты, а всего-навсего производственники, и поэтому мыслят слишком узко. В итоге разговор приобретал очень жесткий характер. Лишь после того, как мы пробили эту преграду, дело пошло более успешно.

Устранив со своей дороги главного экономиста, я сделала что было в моих силах, чтобы проучить его, как говорится, «на всю катушку». Большое число вопросов я стала демонстративно решать вместе с директором, обходя экономические службы и ставя их в известность через приказ. Естественно, что главный экономист несколько раз пытался закатить истерику, но директор его осаживал. Конечно, в принципе эти наши действия были неправильными, и сейчас директор так не поступает. Теперь он уже зрелый директор, а тогда был совсем молодой. Для молодого директора желание покричать «лево руля, право руля» является неистребимым. Это является одним из факторов, который двигает их на эти посты, хотя они знают директоров, которые кончили инфарктом или тюрьмой. Но это азарт, и они на это идут. Я говорю о молодых директорах, которым около 40 лет. К 50 годам эти директора превращаются в граждан совсем другого типа. На этом я сыграла, чтобы «расправиться» с главным экономистом. Несколько раз директор демонстративно проявил свою власть, принимая решение без участия главного экономиста. Затем в процессе мы постепенно нормализовали свои отношения с экономическими службами. Однако история эта была, и все очень хорошо ее помнят. И как только дело доходит до какого-нибудь принципиального вопроса, сразу возникают неувязки и отношения накаляются. Но со временем все опять возвращается в более или менее спокойное русло.

Я должна сказать, что для производства характерен очень жесткий стиль отношений между людьми. Раньше я просто не представляла, что можно жить в такой ситуации. Для меня как для женщины такой уровень жесткости постановки вопросов очень тяжело переносится. Да и не только для женщины, но и вообще для человека работающего в науке, где существует этот «сопливый» этикет и нет никакой ответственности за свои действия. На производстве все иначе, здесь царит полная ответственность. Если уж мы сделали расчет цеховых планов и настояли на том, что был принят наш вариант, а не вариант планово-диспетчерского отдела, то как только цеха начинали не выполнять план, начальник планово-диспетчерского отдела бежал к нам и требовал, чтобы мы разбирались в обстановке. Мы шли на полную ответственность за все, и ошибаться нам было никак нельзя.

Очень важный момент заключался в том, что мы на заводе были людьми «со стороны». В значительном большинстве случаев цеха сами знают, откуда произрастают все безобразия и что нужно сделать, чтобы их устранить. Я уже говорила, что из общего количества всех мероприятий, которые были нами внедрены, не менее 70% основывались на предложениях цехов и лишь около 30% мы придумали сами. Наши предложения были, может быть, более серьезными, но 70% предложений все-таки выдвинули цеха, причем в ряде случаев их предложения оказывались более зрелыми, чем наши. Наша задача заключалась в основном в том, чтобы понять, что говорят эти разумные люди и изложить эти предложения директору как бы от своего имени. При этом цеха прекрасно понимают эту директорскую психологию, шли напрямую к нам, говорили, что уже не раз выносили эти предложения на рассмотрение руководства, объясняя ему, что в таком «бардаке» работать нельзя. Они выходили с этими предложениями, но никто не желал их слушать. Все это цеховые работники совершенно открыто нам объясняли и говорили, что «пробить» их предложения через дирекцию можем только мы, посторонние для завода люди, опирающиеся на авторитет науки, и это действительно было так, это явление принимало потрясающие формы. Вот мы обсуждаем в цехе какой-то вопрос. Возле нас собирается целая куча бригадиров, мастеров и прочего состава цеха. Все эти люди сидят вокруг нас и долго и нудно вкладывают в наши тупые головы свои предложения, которые поначалу ми просто не в состоянии правильно понять. Мы за ними записывали, а потом спрашивали: «Мы правильно поняли?» Они отвечали: «Вот это правильно, а вот здесь ты неправильно говоришь». Я их долго выслушивала, а потом вставала и говорила «речь», которую собиралась произнести у директора. Спрашиваю: «Все правильно я сказала?», они говорят: «Все правильно, только не перепутай то-то и то-то». После этого я шла к директору, а весь народ сидел в цехе и ждал пока я вернусь. Я возвращалась и говорила: «Ура, ребята, директор согласен».

В этой ситуации моим плюсом было то, что у меня нет никаких ученых степеней. Недоверие к науке везде страшнейшее. Производственники знают, что научные сотрудники пишут диссертации, что эти диссертации никому не нужны, и что пишущие диссертации что-то с этого имеют. Поэтому на протяжении довольно долгого времени работники завода относились ко мне не очень доверчиво и все проверяли, не начнется ли у меня писание этой самой диссертации. И еще очень важно было то, что мы не имели с этого завода никакого дополнительного заработка. Жадность науки в отношении материалов для диссертации, дополнительных заработков и справок о внедрении на заводах очень хорошо известна.

Вопрос: Можно ли провести такую реорганизацию человеку, который сам является работником данного завода?

Нет, это абсолютно исключено. Будучи главным экономистом, Вы бы эту работу не сделали, для этого нужно занимать должность не ниже заместителя директора, а может быть, и самого директора.

Вопрос: Начальник отдела труда и заработной платы тоже не смог бы сделать такую работу?

Конечно, нет. Начальник ОТЗ ничего не решает по производственным вопросам, и его никто никогда не допустит к расчету производственной программы. Это обстоятельство мне пришлось очень долго объяснять директору предприятия. Когда он понял, что представляет из себя наша работа и каковы могут быть ее результаты, он предложил мне все, что только было в его власти: квартиру, зарплату, должность начальника ПЭО и главного экономиста. Единственное, что он мне не предложил, это должность главного инженера, заместителя по производству и свою собственную должность, а все остальное было предложено. Я ему сказала: «В качестве главного экономиста или начальника ПЭО я Вам как раз и не нужна, потому что как только я займу одну из предлагаемых Вами должностей, я сразу окажусь Вашей подчиненной. И Вы автоматически будете считать, что умнее меня лишь потому, что находитесь выше меня рангом. Вы не будете выслушивать от меня по 10 раз одни и те же аргументы, потому что я буду уже работник вашего завода. Вы неоднократно демонстрировали мне, как выгоняете из своего кабинета главного инженера, если считаете, что он не прав. Вы при мне обращаетесь с главным экономистом просто по-хамски. Точно таким же образом Вы будете обращаться со мной, только мое положение человека со стороны, которое дает возможность надавить на нас, пригрозить повернуться и уйти - только это заставляет Вас выслушивать от меня то, что Вы не желаете слушать от своих подчиненных и заместителей».

Теперь, я думаю, понятно, что работая в штате завода, сделать практически ничего нельзя. Провести реорганизацию деятельности завода (объединения) можно только будучи генеральным директором, либо человеком, который очень близок к директору и завоевал его полное доверие - да и то это довольно сложно, потому что работаете-то Вы все равно на этом заводе. Не случайна практически все известные «революции», которые происходят на предприятиях, насколько я знаю по публикациям, исходят исключительно от директоров. Но успешные реорганизации, проведенные директорами - это чрезвычайно редкое явление. Здесь требуется очень незаурядная личность директора.

Вопрос: Какие советы Вы могли бы дать человеку, который захотел бы провести работу, аналогичную Вашей?

Если Вы хотите заниматься чем-то похожим, Вы должны четко усвоить, что вам нельзя ошибаться. Если по тактическим вопросам вы еще можете ошибаться, то по стратегическим это абсолютно недопустимо. Поэтому для начала Вам очень важно найти на заводе (скорее всего в цехе) компетентного человека, с которого можно начать. Это несомненно должен быть очень хороший экономист, который мог бы растолковать Вам что к чему и вооружить нужной информацией. Надо сказать, что внутризаводская экономика (планирование, отчетность и т.д.) очень сложна, и работники научных учреждений абсолютно не ориентируются в этих вопросах. Поэтому для начала Вам придется попросту очень многому научиться у заводских работников, освоить много разных вещей, которые для них являются элементарными. Для того чтобы это освоить, чтобы понять существующие проблемы, Вам необходим высококомпетентный человек, с которым у Вас должен быть установлен личный контакт и доверительные отношения. Просидев два-три месяца у этого человека, вы постепенно вооружаетесь нужной информацией и после этого идете в соседний отдел (службу), и в этой службе Вы уже ведете себя как специалист. Иными словами. Вы говорите там компетентные веши, поэтому работники этой службы будут готовы Вас выслушать. Здесь надо иметь в виду два психологических момента. Во-первых, каждый работник хорошо знает, что нужно улучшить в работе соседнего подразделения, а про свое подразделение ничего конструктивного скачать не может. Поэтому со слов контактирующих с Вами специалистов Вам необходимо уяснить, что плохого имеется в работе смежных подразделений и что в них имеется хорошего. Затем Вы идете в эти смежные подразделения и начинаете с перечисления хорошего. Несомненно, в начале разговора нужно отметить то, что хорошо, а затем переходить к обсуждению сути проблем. Пройдя таким образом все отделы, вы станете человеком, который обладает универсальными знаниями. Кроме того, у Вас установится хороший контакт со всеми цеховыми и заводскими службами - ведь каждый вспомнит, что Вы у него были и похвалили его, а это первое свидетельство Вашей глубокой компетентности. В конечном итоге работа с большим количеством людей (200-З00 человек) пойдет Вам на пользу. В своей работе мы циркулировали между цеховыми и заводскими службами, выявляли нерешенные (зачастую годами не решаемые) проблемы и принимали меры по их разрешению.

Если вы будете уметь слушать, будете с уважением относиться к тому, что Вам говорят цеховые работники, и не будете ставить себя выше их, думая, что вы крупный специалист, а, наоборот, будете разговаривать с людьми на равных, то Вы безусловно приобретете поддержку цехового аппарата. В этом будет очень большая доля Вашего будущего успеха. Цеховой аппарат обладает способностью очень быстро перестраиваться, имеет значительные волевые и организационные качества для реализации принимаемых решений.

Если Вы обойдете всех специалистов на заводе, Вы будете располагать уникальными знаниями, которыми не располагает никто. И еще могу дать совет: никогда не отказывайтесь изучить тот или иной вопрос, если Вас об этом попросит директор. Мы неоднократно собирали и обсчитывали для директора информацию, которую, кроме нас, не знал на заводе никто. Это очень помогло нам в смысле повышения нашем квалификации, а также в смысле установления с директором доверительных отношений. И еще очень помогло то, что я много времени проводила в кабинете директора, сидела на оперативных совещаниях, видела, как он решает оперативные вопросы. Это дало возможность постепенно увидеть, как реально управляется завод.

Высказывания, не вошедшие в основной текст 1985 год.

До 1965 года премий в составе заработной платы почти не было. Их было очень мало. Затем ввели премии за выполнение индивидуального задания (нормы выработки) и за сдачу продукции с первого предъявления. Эти обе премии действовали потом вместе. К середине и к концу 70-х годов на наших заводах бурно и болезненно переходили на премии за выполнение плана. Болезненно потому, что нормы довели до 150-180%, для выполнения плана нужно было, чтобы все рабочие выполняли технические нормы на 150%. Получается система двойных норм. Одни - технически обоснованные, составленные из возможностей оборудования (впрочем, на сборке нет оборудования: как их обоснуешь?). Норм по целому ряду работ быть не может. Но это не главное, а главное, что заводу планируется постоянное повышение объема производства. Вследствие этого нормы растут, иначе зарплату повышать нельзя - другого механизма нет. Значит, первые нормы это - технически обоснованные, а вторые - вытекающие из плана. Именно план требует 150% выполнения, и премирование за план делает базой сразу не 100% выполнения нормы, а 150%. Причем этот показатель находится на контроле, и в отчете больше 130% показать нельзя. И еще эти показатели скачут во времени. В одном месяце так, в другом - иначе, потому что соотношение между показателями плана и выполнением нормы не являются постоянными. Они пляшут во времени и по цехам и участкам.

Премии за бездефектную работу. Этот показатель бездефектной работы очень быстро вошел в показушные. Им гордились, его показывали в отчете и т.д. И сразу же у всех этот показатель стал равен 100%. Когда это произошло, стали снижать требования. Только в редчайших случаях бесспорного и ужасного брака могли снизить или лишить премии обычно - вошло в моду предупреждать. Таковые предупреждения по вине завода из участка не выносятся. Во Владивостоке мы опросили контролеров ОТК. Показатели у них, которые проставляют в отчетности, равны 97-98% сдачи без дефекта с первого предъявления. Но у контролеров есть свои книжки с предупреждениями, где все написано как есть, и где процент дефекта значительно выше. «Лишить премии проще всего - говорили они, - а мы с ними работаем: если уж совсем идет бессовестный брак, тогда мы депремируем». По идее, рабочий должен сам выбрасывать все бракованные детали, а в партию их может попадать не больше 2- или 3-х в месяц. Если он приносит бракованную деталь и контролер фиксирует, что идет брак, то рабочий лишается премии на 25%, если 2 раза в месяц – на 50%, если 3 раза в месяц - на 100%. Показатель задан слишком жестко. Рабочий работает на разбитом оборудовании, ему некогда, он сдельщик. Смягчение контроля - это выход или нет? Выход, но не лучший. Экономический стимул начинает зависеть от отношений. Это плохо. Повторное предъявление характеризует не качество продукции, а качество работы.

Если с рабочим говорить о качестве продукции, он не понимает. Вот маляр, мы с ним сидим на баркасе. Я его спрашиваю:

- Вас устраивает качество Вашей работы?
Отвечает:

- У меня нет повторных предъявлений.

- А качество? (Спрашиваю).

- Вы про что? (Отвечает) Я же сказал: нет повторных предъявлений.

- Это Вы красили? (Спрашиваю).

- Я (Отвечает).

- Так я у себя дома лучше крашу (говорю ему).

- Так и я дома лучше крашу (отвечает он).

- Вот я про это и спрашиваю (говорю я).

- А… (отвечает), так бы сразу и сказали.

Ни один здравомыслящий начальник цеха не оставит рабочих без премии, если они не виноваты. Социальную норму зарплаты надо давать, а иначе останешься без рабочих.

Судоремонт не обычная, а очень сложная отрасль. Ремонт трудно, а порой и невозможно нормировать в огромном трубопроводном цехе, где около 400 производственных рабочих, имеется только 5 нормировщиков. Этот цех работает одновременно на 40 кораблях, из которых 2 плавбазы. На плавбазах судовой персонал рабочих приводит и уводит к рабочему месту, иначе они могут заблудиться. Ремонтируются десятки тысяч труб. Возникает вопрос: пять женщин-экономистов могут проверить, что мастер написал в наряде?

Впервые на этом заводе мы появились в 1971-72 гг. в корпусном цехе. Наш первый эксперимент цеху не понравился, мы ввели в тот раз премирование за выполнение плана в нормо-часах. В основу премирования положили достигнутый уровень. В итоге посыпались наряды на работу, которых нет и не было, и не докажешь, что их не было, начал бешено расти процент выполнения всех норм. Через 2 года эту систему тихо прикрыли. Второй раз завод появился у нас в 1978 г. Стали говорить, что плохо с планом и просили еще раз попытаться ввести эту систему. На этот раз завод не хотел вводить премирование по нормо-часам, а хотел по сметным часам, в которых идет планирование по цехам на тот момент, когда еще нет пооперационной разброски, а Планирование идет укрупненными нормами по категориям ремонта по цехам, механизмам, степени износа. Цеха отчитываются в этих же единицах, а рабочим выдавали нормо-часы. Иначе не получалось, потому что треть времени ремонта уходит на дефектацию. Получалась двойная бухгалтерия: рабочим нужны нормо-часы, а цехам, предприятию - сметные часы. Если нормо-часов будет наработано много, а сметных часов сделано не будет, возникает перерасход зарплаты. Планы пересмотра нормо-часов - одни, а сметных - другие. Нормо-часы пересматриваются чаще. Рабочий при смене соотношений между нормо-часами и сметными часами ничего не понимает. Кроме того, был плохой учет выполнения работ в сметных часах, объемы большие, а объекты - малые; номенклатура до 10 тыс. наименовании. За неделю, за 10 дней до начала месяца приходит в цех план. Уже к началу месяца многое, что записано в этом плане, поменялось. Но цех с этим планом еще не начал работать. В плане 10 тыс. позиций, которые надо перепечатать. Показатель трудоемкости надо вытащить из дефектовочных ведомостей, распределить их между мастерами и т.д. И было так: до 5-10 числа уже текущего месяца планы только перепечатывали. В середине месяца выдавали мастерам. Мастера клали эти планы в стол и больше туда не заглядывали, а на стенке висел перечень судов и возле каждого общая цифра трудоемкости.

Первый этап - был введен журнал учета. Второй этап - привела в соответствие месячные отчеты по сметным часам и суммы, проходящие по наряду и в нормо-часах. Судно, допустим, приходило 25-го числа, а должно было придти 5-го (на 20 дней раньше). План на него шел и отчет по сметным часам писали под план, а нормо-часы, которые шли по нарядам, не вырабатывали. Наряды - это денежный документ и здесь делать приписки - подсудное дело. Мы сказали: «Сметные часы без нарядов принимать не будем». Орали, как резаные. Но потом, на следующий месяц, все принесли как надо, стали следить за нормо-часами, стали работать - другого выхода не было. В 1983 г. ввели депремирование рабочих за перерасход заработной платы. Мы думали, что просто зарплату сэкономим, а это спасло от приписок. Сама слышала диалог в цехе:

- Ты мне эту тысячу нормо-часов не пиши. Если заказчик работу не примет, а нормо-часы будут, мне снимут 30% премии за перерасход зарплаты.

На сегодняшний день теорией в экономике называется то, что неприменимо на практике.

Знают ли рабочие как начисляется им зарплата?

Мнение экономистов-специалистов по этому вопросу представляет две крайности. Одни говорят, что все знают. Другие - что ничего не знают. Когда середины нет - это подозрительно. Мы проводили опрос рабочих. Задавали вопрос: «Знаете ли Вы как начисляется месячный заработок? Отвечают: - «да». Спрашивали: «Можете ли сами рассчитать?» Отвечают: - «Да». Т.е. рабочие сами о себе думают, что знают все. Потом попросили назвать: тарифную ставку, районный коэффициент, за что их депремируют, кто премирует и в каком размере. Правильно ответило не более 10% рабочих-повременщиков, у которых не равные расценки за разные детали, а один единственный часовой тариф - час времени работы. Называя тарифные ставки, ошибались на два и более разряда. Величину районного коэффициента правильно назвали не более 5% опрошенных, а женщины вообще не слышали о таковом, не знали такого выражения. Процентов 15-20 назвали величину коэффициента, но ошиблись и существенно. Показатели премирования частично знали около 60% опрошенных. Они смогли назвать один показатель, многие женщины отрицали вообще, что получают премии. Многие называли показатели, каких нет в природе. Например, получали премию за выполнение норм, а утверждали, что за выполнение плана. Говорили, что за план цеха, а на самом деле за план бригады. Правильно знают показатели премирования около 5%.

Состав премии. Знали премии за бездефектность, т.к. это существует уже более 10 лет. Знали процент снижения за 2-е предъявление. Вернее, не знали. Знали, что зарплата снижается за 2-е предъявление, а уж на сколько. Никто не знал. Потом мы им говорим: «Рассчитывайте свою зарплату за прошлый месяц. Вот вам сумма. Как она получилась?» Не знали даже как приступить. Краснели, бледнели, спрашивали как делать первую операцию: помножить тарифную ставку на отработанное время. Никто не догадался сам.

- Но ведь вы в бухгалтерию ходите? - говорили мы, - выясняете: почему Вам заплатили так, а не иначе? Да, ходят и выясняют. Каким образом? Есть два варианта. Первый вариант: «Я в марте работал полный месяц и в мае работал полный месяц. Число дней одинаково. Тогда почему в марте - 220 рублей, а сейчас - 210». Второй вариант: « Мы с Сидоровым работали весь месяц одинаково, без пропусков, а получили по-разному». По-разному, действительно, выходит часто, особенно с тех пор, как их бухгалтерию централизовали. Раньше расчетчики зарплаты сидели в цехе и знали, что у Ивана Петровича меньше 400 быть не должно, а у Петьки отродясь не было больше 200. Если не так - ищут ошибку, к мастеру идут. А при централизации людей конкретных нет - все усреднилось, цифры серенькие. Ошибки возникают те же, а корректировки нет. Технический прогресс освободил часть расчетчиц, но выгоды от этого не получилось. Дело обернулось тем, что рабочие теперь ходят через весь завод узнавать про свою зарплату. На одном предприятии расчетчицы непосредственно после выдачи зарплаты из окна вылезали, чтобы не встречаться с рабочими.

Хорошо, мы помогли помножить тариф на часы. Что дальше? Коэффициент Дальнего Востока. Он на разных предприятиях разный, мы подсказывали коэффициент. Но 20% рассчитать не сумели. Не преодолели операцию с процентами, а имеют образование 10 классов, дальше - премия. Тут сознавались, что сами не знали, спрашивают у нормировщика, 30% опрошенных расчет произвести не смогли. Так, с подсказками, мы заставили их произвести расчет. Потом стали сверять. Только у 5% несовпадение с фактической зарплатой составило 2-3 рубля, а у остальных 20-30 рублей. Откуда такое расхождение? Это ведь повременщики, у них зарплата проще. А что говорить о сдельщиках?

Почти во всех отраслях мы спрашивали: «Хорошо ли и справедливо ли начислять зарплату по коэффициенту трудового участия?» отвечают: «да, теперь все хорошо и справедливо». Разобрались ... и выяснилось: на фарфоровом заводе сделали оплату по КТУ, но при этом перестали начислять выплаты за вредность. Зарплата упала. На фанерном заводе нормировщица, пришедшая после института, пересчитала все как следует: с учетом износа оборудования, сложности работ и т.д. Так рабочие взбунтовались. Стали кричать: «Было правильно, а тут Вы воду намутили», очевидно, части рабочих пересчет был невыгоден, а другая часть из ее объяснения ничего не поняла. Полгода рабочие с ней воевали. Потом добились своего, она схлопотала выговор и восстановилась прежняя система - неправильная.

КТУ (коэффициент трудового участия), между прочим, работает в моральном смысле, если сами рабочие могут его к кому-то применить, они между собой договариваются - всем КТУ назначают равным 1. Но Петров прогулял - ему 0,8, а Сидоров совершил нечто выдающееся - ему 1,1. А сколько это будет в деньгах? Этого никто не знает.

Я это к чему объясняю. Во многих случаях капитальная сложная работа по совершенствованию стимулирования, качественно сделанная работа, остается сделанной вхолостую, если этой системы никто не понимает. На швейной фабрике отладили шикарную систему премий за выполнение планов: с учетом числа изделий, освоения отраслевых норм применительно к каждому рабочему месту, коэффициентом качества труда и другими показателями. Я разбиралась в этой системе полторы недели. Все это не работало, потому что никто ничего не понимал. Работницы, привезенные по оргнабору, спрашивали: «Мы на сдельной оплате или повременной?» Там было 7 ступенчатых шкал с 7-ю интервалами. Заработок 90 руб., премия 25%, - ее и не видно. Система, в принципе, хорошая, если бы персонал не сменялся каждые полгола и если бы не мизерная зарплата. Тогда система была бы правильной.

Социологические опросы. Сейчас рабочих опросами не удивишь. В конце 60-х голов опросы были в новинку - всем было интересно. Года через 4-5 это уже надоело. Опросы проводятся в основном по текучести кадров. Они уже надоели рабочим.

Опрос по зарплате - тяжелый. Это очень тяжелая работа с обеих сторон. Очень тяжела подготовка интервьюеров. Опрашивали 5-6 человек в день. Больше не получалось. Когда готовили интервьюеров, то брали отраслевые положения и заставляли их самих сначала рассчитать зарплату.

Очень большие трудности с языком. У НИИ труда и экономистов - один язык, у рабочих - совсем другой, экономист говорит: «Показатели премирования», рабочий не понимает, у него надо спросить: «За что премия?». Вместо тарифной ставки рабочий говорит: «Заработок по нарядам». Это у сдельщика. Вместо слова «районный коэффициент» - слово «дальневосточные». Слово «стимулирует» рабочий не понимает. Ему понятно: «увеличить премию» или «оставить прежнюю премию». Понятно и так: «оставить прежнюю премию, но увеличить требования». Для рабочего «стимулирование» это только в том случае, если премия возросла. Если премия возросла просто так, то рабочий считает, что система его стимулирует.

Как в вопросе отловить, что система премирования утратила стимулирующее значение. Например, показатель был введен 5 лет назад. Все уже научились по нему работать. Требования надо ужесточать. Мы задаем вопрос: « Если бы премию за бездефектную работу платили не 40 рублей, а 30 рублей, то Вы были бы заинтересованы сдавать продукцию с первого предъявления?» Рабочий отвечает «Да». Тогда мы спрашиваем: «А если 20?» И так до тех пор снижали сумму, пока не добивались ответа: «Ну, тогда мне было бы, наверное, все равно».

Было 18 анкет по всем вариантам стимулирования, предлагаемым НИИ труда. С интервьюерами тренировались: Я - рабочий: старый, молодой, зануда, тупой и т.д.

Во всех мужских отраслях интерес к опросу был большой, имеется в виду опрос по зарплате. Рабочие находили время на опросы, уплотняя свое рабочее время. Были уникальные люди, которые все 2 дня стояли и слушали за спиной, пока мы опрашивали других в их цехе.

Проверить реакцию рабочих на разные шкалы на одном заводе нельзя, потому что система везде типовая. Поэтому мы конструировали объект. Объясняли части рабочих один вариант, другой части - другой вариант.

Женщин было опрашивать намного труднее. Они не проявляли интереса к опросу. Она работает, а ты рядом с ней стоишь и спрашиваешь, идешь за ней в столовую или еще куда. Женщине трудней найти время. Но вообще интерес к таким опросам у рабочих огромен.

У нас были начальники цехов, которые только с нашей помощью понимали, за что им платят премии. В отделе труда и зарплаты, в бюро труда и зарплаты говорят: «Мы им предлагали ввести новую систему премирования, а они отказались, так мы стали начислять без их ведома, они и не заметили».

Женщины многие отрицают вообще, что получают премии.

Есть небольшое число рабочих, которые очень хорошо разбираются в зарплате. На 2000 рабочих человек 10 систематически читают «Социалистическую индустрию», Бюллетень Госкомтруда. Знают, что Госкомтруд вводит: какие надбавки, показатели и т.д. Эти знающие рабочие читают о надбавках в Бюллетене Госкомтруда и выбивают их в бухгалтерии.

Бюро труда и зарплаты в принципе рассказывает рабочим, что изменилось и что введено в системе их оплаты, но на это им положен 1 час и без всяких сравнительных расчетов, к тому же эти объяснения проводятся на другом языке, который малопонятен для рабочих. Экономисты не понимают, что рабочим нужно объяснять дольше, чем коллегам, сколько можно вложить в головы рабочих? я считаю, что чем больше, тем лучше. Когда мы 2-ой раз пришли на судоремонтный завод, мы начали учебу: систему премирования за выполнение плана, по сути, разработали вместе с рабочими. Собирали, объясняли им до тех пор, пока не поймут. Потом давали им возможность высказаться и высказывания фиксировали. Совсем бредовые идеи отбрасывали, объяснив почему, дельные отбирали. Было внесено 8 существенных поправок в первоначальный проект, в основном по предложениям рабочих. Учли также мнения начальников цехов, ИТР, мастеров, бригадиров. Интереснее всего было работать с бригадирами: у них живее реакция и больше желания узнать. Когда ввели соотношение между планом и основным заданием, каждый из бригадиров требовал, чтобы при нем вновь произвели все расчеты Ему было важно узнать, что для всех бригад (и это было самое важное) расчеты проведены одинаково. Каждому из 20-ти бригадиров пересчитывали едва ли не 2 раза, чтобы они убедились. Вторым потоком шли мастера - с высшим, со средним специальным образованием и все просили о том же. Третьим потоком, стыдливо прикрываясь, шли старшие мастера, просили того же. Мастера в этот момент проявили немыслимую активность, выясняя точную ситуацию.

Цех, не выполнивший план, предлагал премировать мастеров, несмотря на невыполнение показателей плана. Раньше было несоответствие: рабочие получали премии за бездефектность и за выполнение норм, а мастеров депремировали за невыполнение плана. Они сидели без премии. Рабочим было слишком мягко, а мастерам слишком жестко.

Цеха стремились удержать кадры мастеров своими средствами. Если план в цехе не выполнен, но не всеми мастерами, то хорошим экономистом считался тот, кто сумеет так обеспечить показатель, чтобы получалась премия если не всем мастерам, то большинству. Есть, как минимум, семь способов проведения таких расчетов. Экономисты делятся в этом отношении передовым опытом. Это отражает реальную проблему. Работа у мастера тяжелая: он порой и за рабочего и за снабженца. Зарплата процентов на 60 меньше, чем у рабочих. В корпусном цехе нет трети мастеров, и начальник цеха был прав, когда всегда болел и за рабочего и за мастера. Нельзя было допустить, чтобы мастеров разогнать совсем.

Мы стали премировать мастеров не за план, а за выполнение основного задания. Положили еще 20% премии дополнительно уже за план, они нигде не могли рассчитывать на такие условия. Кадры мастеров сразу стабилизировались.

После внедрения нашей системы в 5 часов вечера, конце рабочего времени, из проходной выходят только несколько женщин из заводоуправления. Рабочие появляются в проходной только через 30-40 минут. Они теперь кончают работать в 5 часов, затем моются, собираются и идут. Когда журналисты приходят на завод, их принимают теперь только после рабочего дня.

На судоремонтных заводах только за счет наведения порядка в учете и начислении зарплаты можно на 20% повысить объем производства без каких-либо технических мероприятии.

Как раньше делался план? Вот как, по пропускной способности. Мы же планируем по ожидаемой загрузке. Вот пример. 1-й цех может сделать 100 тыс. сметных часов, а нужно 130 тыс., второй цех может 120 тыс., а нужно 90 тыс. Попробуем планировать по пропускной способности. Это значит, что 2-й цех всегда будет иметь к 1-ому претензии, а суда не будут выходить. А судно, между прочим, нужно сделать к определенному периоду, под конкретную рыбу. Оно нужно именно в апреле или вообще не нужно в этом году.

Реакция рабочих: они согласны, что нужно планировать по загрузке, но это несправедливо, потому что рабочие не по своей вине будут терять в заработке. Раньше манипулировали отвлечением на сельхозработы, сверхурочными и фиктивной численностью.

Мы закрыли возможность приписок путем повторного учета работ, но оставалась возможность перепроцентовки. Вылезло это на сдаче судов: наряды были, а сметных часов не было, мастера прибегали к перепроцентовке, когда не могли организовать работу, при нашей новой системе таких постепенно выживали. И выплыли на поверхность мастера, которые раньше были незаметными, сейчас самую большую премию стала получать женщина-мастер, которую раньше никто не замечал.

Второй этап - перевод всех цехов на эту систему. Теперь работали не только мы - подключились службы экономистов и плановиков.

Поменяли систему связей между уровнем часовой выработки и размером премии. Премии за основное задание установили от 13% до 50%, а за выполнение плана еще на 10% больше. Это означало ужесточение премии. За бывшую среднюю выработку рабочий получал уже не 40%, а 30% и рабочие восприняли это как справедливость, т.к. основное задание было у всех разным, потому что считали от достигнутого. Это было необходимо, потому что работы на разных участках были не одинаково выгодными. При этом учитывалась работа разной напряженности. Результаты сказались в первом же квартале. Те, у кого выработка была низка, стали подтягиваться, чтобы сохранить прежние 40%. Но главное даже не размер премии, а ее дифференциация по бригадам, т.е. бригады могли сравнивать: кто лучше и кто хуже работает. За невыполнение недельного номенклатурного задания, за сдачу продукции не с первого предъявления, за прогулы было установлено депремирование. Мастерам была установлена та же система зарплаты, но при этом они депремировались за перерасход тарифного фонда заработной платы, чтобы несделанную работу не оформляли нарядами. И еще ввели мастерам показатель нормы управляемости, то есть нормальную численность рабочих, находящихся у него в подчинении. За недостающих рабочих мастера депремировалн на 25%, а за лишних по сравнению со среднесписочным числом увеличили до 20%. Численность рабочих была несколько меньше плановой. Поэтому необходимо было стимулировать сохранение и увеличение численности.

Установили переходный период - квартал. Начальникам цехов давалось право на это время платить премии и при невыполнении основного задания, т.к. основное задание только вводили и рабочие новой системы еще не понимали.

Во вторую очередь вошли три самых гиблых цеха: трубопроводный, механомонтажный и деревообрабатывающий. Все работали неудовлетворительно и не укладывались в сроки. Вся наша группа из 5-ти человек сидела в этих цехах квартал. На этот раз не делали сами, а только помогали. Работали цеховые службы.

Трубопроводный цех вышел на плановый уровень за квартал. Механомонтажный - за два квартала, деревообрабатывающий - за три квартала. С рабочими разговаривали сначала мы, а потом уж работники отдела труда и зарплаты. Директор вникал во все, вплоть до мелочей.

Это планирование было месячное. Месячные планы бригад рассчитывались исходя из месячных планов цехов.

Работники отраслей инертны и равнодушны к опыту других отраслей. Сходную систему мы уже внедряли в машиностроении, правда, она была слабее. А судоремонтники сразу завопили: «К нам это не применимо, у нас другие условия». То же самое повторялось и в цехах, где они говорили: что хорошо в корпусном - у нас не пойдет. Замолчали только после того, когда четыре цеха из восьми уже перешли на новую систему. Убедились только тогда, когда внедрили во многих цехах на таких же условиях, как и у них. Переход всего завода на новую систему закончился в 1981 году. Девять цехов из десяти перевели к этому времени на новую систему.

Очень важно, что корпусной цех уже давно работал по новой системе. Все на своем уровне из новых цехов в этом цехе побывали. Начальник цеха у начальника цеха, мастер у мастера и т.д. Когда наконец разобрались, все стали требовать, чтобы их скорее перевели на новую систему. Но сами не переходили - нужен был авторитет науки и чужого человека. Считалось, что свои работники этого сделать не могут.

Система хорошо отработалась с 1981 и до середины 1982 года и тут-то все, кроме бригад, т.е. ИТР цехов и заводоуправление почувствовали недостатки. Минусом было именно то, что сначала было плюсом - наличие основного задания. Цеха подтянулись, наличной численности уже не хватало для плана. Двойной счет по плану и по основному заданию становился уже не нужным. Наконец бригады сообразили, что чем они меньше, тем им выгоднее. Постоянно возникала ситуация, когда какие-то бригады перегружены, а какие-то недогружены. Которые перегружены - молчали и делали, а которые не загружены - требовали забрать у них лишних рабочих, иначе не будет на 1-го человека нужной выработки. Особенно это относилось к дизельщикам. Увольнять лишних нельзя - завтра они могут оказаться нужны. Усилия направлялись на то, чтобы убрать лишних людей, а не занять их, искать для них работу. В последних цехах, в дизельном и слесарно-монтажном, где зарплата и без того высокая, премия за план уже не очень сильно стимулировала, рабочим можно было и без нее прожить. В первых цехах, где мы работали, зарплата была низкая, и премия была более ощутима.

Цеха в основном предлагали: либо уменьшить премии за основное задание, либо и вовсе отказаться от основных заданий. Второе предложение было более правильным, но сделать это было невозможно, существенно не улучшив расчет годового плана по цехам. Я уже говорила, что соотношение между планом и годовым заданием все время колебались по месяцам в зависимости от номенклатуры работ. Поэтому все время требовалось вводить коэффициент соответствия. Это означало, что отказаться от основного задания нельзя. Выход мы видели в том, чтобы перейти к годовому планированию.

Традиционный горизонт обзора в судостроении - квартал. Это связано с тем, что график постановки судов на ремонт судовладельцами не выдерживается - отчасти по объективным причинам, отчасти из-за плохих графиков. Этот график не выдерживается даже в пределах квартала, не говоря уже о годе. Поэтому годовой план кажется химерой. Отраслевик твердо знает, что это именно так. Только дурак может настаивать на необходимости перехода на годовые планы, и в данном случае оказывается прав, потому что все судовладельцы ведут себя одинаково и эти колебания взаимно погашаются. Вообще соблюдение графика постановки судов не очень важно для составления плана, вот в чем заключается юмор. У завода, например, 10 основных судовладельцев, номенклатура судов устойчива, они специализированы. Основной заказчик - база активного морского рыболовства. В ней всего три типа судов: большой морозильный траулер, рыбно-морозильный траулер и супертраулер. Сокращенно – БМРТ, РТМ, РТМС. Предположим, они ставят в график ремонта судов 20 БМРТ; 20 РТМ и РТМС. И везде занизили объемы. У них есть лимит денег на ремонт, и когда объем работ возрастает, они начинают занижать объемы ремонтных работ на каждом судне, чтобы запихнуть на завод их все. Поэтому судоремонт работает с перегрузкой. Недогруз возникает в цехах, которые в принципе недогружены: в механомонтажном, слесарномонтажном, дизельном и котельном. В частности, это возникает потому, что суда стареют. Объемы работ корпусников, трубопроводного цеха, деревообрабатывающего в этом случае растут. На них ложится вся дополнительная нагрузка.

Но в целом замена судна одного типа на другой существенно дела не меняет.

На стене в цехе висит график постановки судов и видно, что он весь перекурочен. Возникает вопрос: «Если от графика ничего не осталось, то как же планировать?» Увидеть, что в цехах от несоблюдения графика ничего не меняется, можно только многократным тщательным подсчетом, но таких расчетов никто не делал. Бюро перспективного планирования делало расчет плана только 1 раз в год. Фактическую загрузку потом никто не анализировал.

Судовладельцам кажется надежнее воткнуть на завод побольше судов. Они думают, что если раньше поставят, то и раньше получат. Завод может отремонтировать 40 судов, они ставят в графике 80, занижая объем ремонтных работ на каждом судне. Бюро перспективного планирования записывало эти 80 судов и делало расчет, опираясь на эти объемы, мы два раза рассчитывали план сами, поставив объем не по графику, а среднестатистический. Психологически это было трудно. Начальство утвердило один объем, а ты сидишь и считаешь другой. Директор решился это разрешить, до 1982 года этот расчет мы проводили сами. И это было предметом обсуждения с руководством. Бюро перспективного планирования делало свой расчет, а мы свой. Бюро перспективного планирования давало правильную процентовку усилий различных цехов, но они накладывали их на фальшивые объемы.

Наш расчет показал очень сильные диспропорции. Мы выявили, что в таких-то кварталах недогрузка будет в котельном, доковом и дизельном цехах. Остальные цеха у нас получились перегруженными. Выслушали наше мнение спокойно. Ответили: «Все равно суда вовремя не придут». Что тут нам было возразить? А вышло все по нашему расчету.

Наш директор работал раньше главным инженером на маленьком заводе и умел, как и все там умели, балансировать планы «на глаз». На оперативных совещаниях все корректировалось. Но на громадном заводе на глазок не проходит, а в документах все вранье, и нет привычки в них смотреть.

На следующий год нас послушались и планы дали не от достигнутого, а по загрузке. Если планировать от достигнутого, то в одном цехе план получался перегруженным, а другой цех часть времени прохлаждался.

Дизельный цех забарахлил. Все заводское начальство отправилось в цех. Спрашивают: «вы выполнили план?» Отвечают: «Нет». Вопрос: «На сколько?» «На столько-то». Вопрос: «Почему?» «Не было таких-то деталей. Собирать было не из чего» Эти детали изготавливаются непосредственно в этом же цехе на слесарных участках. Пропускная способность сборочного участка больше чем слесарного. Начальник цеха кричал это давно на всех углах, но его никто не слушал. Тут мы сделали перерасчет, который доказывал это объективно. Тогда стали менять расцеховку. Посылали в колхоз, расширяли номенклатуру работ. Часть работ, которую можно, брали у других цехов. Если сравнивать с достигнутым уровнем, то план приобрел вид «бреда сумасшедшего». В одних цехах он по сравнению с достигнутым резко возрос, а в других - снизился.

На предыдущем этапе, когда убеждали в правильности наших расчетов, нам говорили: «Ваша смелость превышает допустимые пределы. Четвертый цех всех всегда нас держит, он перегружен, а вы, не бывая на судах, утверждаете, что в четвертом квартале цех будет перегружен». А в итоге так оно и вышло. В результате в 1983-1984 голах расчет загрузки переложили на сами цеха, чего раньше не было никогда. Заводской расчет делается только в разрезе цехов, мы сами обсчитали 30 судов, вплоть до специальностей в разрезе каждого цеха. Затем группа на заводе обсчитала еще 30 судов. Суда делили уже внутри цеха: по участкам и бригадам. Работу вели очень тщательно. В частности, учли изменения в технологии. Эту работу заводские экономисты сделали лучше нас, и это не удивительно. Они же специалисты и они учли множество факторов, о которых мы просто не подозревали.

Планово-диспетчерское бюро цеха чисто психологически стремится не завысить объемы, т.к. от этого план родному цеху повесишь. Только те, кто поумнее, могут понять, что лучше писать по-правде, иначе суда будут стоять дольше, чем нужно и тогда заводоуправление лишится премии. А если так, то когда-нибудь отольются кошке «мышкины слезки».

После дефектовки завод вместе с судовладельцем установили, что судно должно стоять 1800 часов. Судовладелец за то, что он занижает объемы работ, никаких санкции не имеет. У него есть лимит денег, и он просто в этот лимит укладывается. По трубам, например, он пишет: сделай, этот кусок и этот. А когда сделали, то оказывается, что прорывает кусок посередине. Возникает необходимость дополнительных работ, а у завода план по реализации может сгореть. Цехам ежемесячно планируется объем и номенклатура работ по каждому судну, чтобы обеспечить продвижение, иначе депремируют весь аппарат цеха. Если на год наметить себе меньший объем, например, на 190 рабочих, а их на самом деле нужно 210, то план по номенклатуре уже не разместишь. Цех будет уходить с судна последним и его заклюют. Поэтому вздыхали, но считали в общем как надо.

Завышать объем нельзя - план будет больше, чем сможешь сделать. С бригадами вообще очень трудно договориться в середине года, - лучше сразу делать по уму. Если этого не сделать, то, как правило, выходит еще хуже. Два с половиной месяца делали годовой план. Это была новая, дополнительная, тяжелая и сложная работа, но ее приняли, потому что сама идея расчетного плана им близка. Они начинают чувствовать почву под ногами. Работники управленческого аппарата цехов, как правило, люди, сильно ориентированные на выполнение цеховых планов. Начальник планово-диспетчерского - четвертый по значимости человек в цехе. Старшин планировщик тоже знает, что от него многое зависит. Были случаи, когда целый год держали аппарат цеха без премии, а план не корректировали, так что на следующий год они там «рыли землю».

Очень важно планировать на год, т.к. из годового плана рассчитывается численность и наперед известно, что через полгода в 4-м квартале нужны еще 10 человек. Есть время их найти. Раньше план считался как бы «по головам». Наличие рабочего считалось достаточным основанием для того, чтобы дать на него план и тем самым закрепить. О необходимости годового планирования написана в любом учебнике.

Начальники цехов считать не умели и не понимали зачем. Они считали, что для хорошего начальника нужно полевое руководство, умение наладить отношения и выбивать, в частности, план, снабжение и т.п. И вдруг стали ценить тех, кто работает по уму. Невероятно вырос авторитет экономиста цеха.

Я вела экономическую учебу бригадиров, мастеров и ИТР цеха. Всех вводили в курс дела. Я им объяснила, то такое производственная программа, трудоемкость, темпы роста, расчет загрузки и многое другое. Долго потом играли в игру, как рассчитать план, по загрузке, по достигнутому уровню и т.д.

К нашему приходу три цеха разваливались из-за низкой зарплаты: корпусной, трубопроводный, деревообрабатывающий и близко к этому стоял механомонтажный. В этих цехах самые непривлекательные работы - тяжелые, грязные. Наоборот, очень высокая, неоправданно высокая зарплата была у дизелистов, т.к. 10 лет назад их не хватало. Тарифная ставка там такая же как и в других цехах, но за счет более льготных норм времени зарплата у них была на 30% ниже Они привыкли и психологически уверили себя в том, что они народ особый, уверили себя в своей исключительности, квалификации и т.д.

Обычно уровень зарплаты уравнивают, замораживая одним и поднимая постепенно другим, но в отношении дизелистов была не та ситуация - слишком большая диспропорция и решать надо было оперативно. Во-первых, надо было добиться увязки между объемом работы и фондом зарплаты. Каждый месяц на заводе стоял «вой», что зарплату запланировали неправильно. Это неудивительно, потому что никакой системы в начислении зарплаты обнаружить не удалось.

За перерасход зарплаты бьют начальника отдела труда и зарплаты, а объемы планирует планово-экономический отдел. В этом отделе сидит девочка Наташа и вот я слышала такой разговор с начальником цеха, которому она говорила: «А вы ко мне придите, и я вам покажу, как на что умножала и делила». Тот спрашивает: «А смысл Вы мне объяснить можете?» Отвечает: «Не могу. У меня инструкция - там сказано, что на что делить и умножать».

Мы разложили показатели и сопоставили их с зарплатой - концы с концами не сходятся. Начальнику отдела труда и зарплаты надоело, что все его клянут за перерасход зарплаты, и в конце концов он заявил: «Так Вы дайте уж мне и планировать объемы. Что же я за чужие расчеты отвечаю?» (Потому цеха и стали годовой план сами рассчитывать, что сам себе, своему расчету веришь больше).

Что мы сделали с зарплатой? Она очень сложная: у нее несколько десятков компонентов, из которых складывается заработная плата, все эти компоненты мы разделили на три части. Первая тарифная часть. Это заработок по сдельным расценкам у сдельщика, часовые тарифные ставки у повременщика и оклады у них же - у повременщиков. Во вторую часть вошли доплаты и надбавки до часового фонда зарплаты: за работы в отклоняющихся условиях, ночное время, сверхурочные, за руководство бригадой, межразрядная разница и т.д. Туда же приплюсовали премии текущие и разовые, доплаты за работу с меньшей численностью и за профессиональное мастерство. Третью часть составила дополнительная зарплата, связанная с прошлым трудом: отпускные, выполнение государственных и общественных обязанностей, подросткам за лишний час работы и т.д. Сюда же плюсовалась зарплата за несвойственные работы: сельскохозяйственные и другие, т.к. они с программой завода не связаны. Таким образом, оказалось, что с объемами работ связана не вся зарплата, а только 1-я и 2-я ее части. Первая - напрямик, а вторая - в пропорции к первой.

Совершенно очевидно, что с объемом работ надо связывать тарифный фонд заработной платы. На заводе был норматив расхода тарифной зарплаты на 1 сметный час. Но этот норматив должен быть постоянным в течение года или хотя бы меняться в какой-то расчетной закономерности. Реально же этот норматив плясал в соответствии с неопределенностью плана. Кроме того, под давлением цехов тарифную зарплату повышали, забирая ее из частей: и 3, особенно из части 3, а потом, когда зарплату из части 3 все равно надо было выплачивать в законных размерах, ничего кроме перерасхода зарплаты, не получалось.

Итак, третью часть мы взяли как неизменную - отвлечения, отпуска и т.л. оставили все как есть. Это трогать нельзя. Все, что осталось, разделили на плановый объем работ. Это соотношение приняли за 1. Это уже вроде бы как и есть норматив. Затем ту же операцию проделали по цехам. Там, где соотношение получалось больше 1, снизили до 1 и перебросили в те цеха, где объемы высокие, и зарплата низкая. Туда же направили и весь головой плановый прирост зарплаты.

Дизелисты и слесарно - монтажники подняли из-за этого страшный скандал, начали «рвать на себе рубашки». Это было на общезаводской учебе, кстати, учебу надо проводить общезаводскую, по цехам учить не надо, иначе такие скандалы делаются неразрешимыми. Так вот, когда дизелисты завопили, мы им сказали: «Если вы убедите бригадиров-корпусников, у которых зарплата ниже, а выработка выше, что это правильно, мы тут же свои расчеты поменяем». У дизелистов аргументов не нашлось, и они сразу замолкли.

Заводоуправление давно хотело несколько снизить зарплату в цехах с высокой зарплатой. Но начальник цеха дизелистов грозил, что все рабочие разбегутся и тем самым отбивался от этих попыток. Мы же расчетами показали, что дизелистам платят неоправданно много. Кроме того, самих дизелистов много, если кто-то и уйдет, то это не так страшно, и когда дизелисты поняли, что конфликтами ничего не добьешься, а надо принимать решение, то они сами предложили разумный выход. Закрыть набор в цех и убрать явно недобросовестных рабочих, не брать временных рабочих. Если прием в цех закрыт, то часть людей уйдет на пенсию, в армию и т.д. и численность сама собой снизится. Так и сделали. Цех сократился и бодро справился с выработкой на уровне прочих цехов. Ездил, как и все, на сельхозработы. По выражению директора, цех стал теперь золотой не только по отношению к фонду зарплаты, но и в работе.

Если в других цехах нам приходилось воевать с приписками, то тут лишнее выплачивалось потому, что было заложено в нормы. Их и пересмотрели сами цеховые аппаратчики. В итоге по всему заводу тарифный фонд заработной платы напрямую был связан с объемом работ. И завод перестало колотить с перерасходом заработной платы.

К 1982 году сложились условия, когда бригадам можно было давать годовой план. Планирование фонда рабочего времени - вот во что все упиралось. И здесь наука ничего не сумела разработать. Часть предприятий планирует на календарный год, часть на номинальный рабочий год. Возникнет вопрос, а как быть с отпусками и болезнями? Есть нормативные величины на болезни, но они занижены. На больничный, например, кладут 5%, а реально получается невыходов 8%.

Сначала мы обсчитали полезный фонд рабочего времени по всем специальностям - по статистике, по опыту прошлого года. Не учитывали только прогулы и уменьшили отпуска по разрешению администрации.

Обычно потери рабочего времени по болезням планируются с учетом мероприятий, которые должны снизить заболеваемость. Мы от этого, конечно же, отказались. Пусть сначала состоится эффект этих неведомых мероприятий, тогда мы их включим в план.

Все это безобразие происходит потому, что никто никогда не подсчитал - во что обходится фиктивное преувеличение полезного фонда рабочего времени. Мы сделали расчет, оказалось, что такое преувеличение даст ошибку на уровне 15% в планировании фонда полезного рабочего времени. В итоге мы стали делать расчет по заявке (прогнозу) мастера в конце предшествующего месяца. Он хоть как-то представляет, что у него будет в следующем месяце.

В течение года мы считали по каждой бригаде реальное количество невыходов по всей структуре и по каждому месяцу. Всего причин невыходов набралось около 25.

Поначалу мы долго убеждали, что планировать фонд рабочего времени нужно до десятых долей. Заводские экономисты смеялись. А теперь сами считают до сотых, хотя мы об этом и не просили. В этом участвуют табельщики, нормировщики, экономисты, бюро отдела труда и зарплаты. Например, считают: если кто-то не вышел 2 дня, то каков это будет процент к номинальному фонду рабочего времени. Например, считали по бригадам, получалось в среднем потери по болезням 7%, а в какой-то бригаде - 18%. Смотрели конкретно, кто болеет, не уволился ли этот человек, не изменился ли в результате процент невыходов. А он может сильно поменяться - если вместо больного взяли молодого и здорового. Доходило до смешного. В прошлом году две женщины в декрет ушли, и это повлияло на планирование фонда времени. А что будет в следующем году? Никто не знает. Вот примеряли, прикидывали, кто из женщин может уйти в декрет, обсуждали кандидатуры. Конечно, метод несовершенный, но лучшего я предложить ничего не смогла. Расхождения сильно уменьшились: с 15% они съехали до 7-5%, но все равно непозволительно велики, и с этим уже сделать было ничего нельзя. И вот тогда мы решили выйти на годовое планирование нарастающим итогом, которое постепенно устраняет все ошибки. Бригаде дается годовой план с разбивкой по месяцам. Складывается по факту, например, за три месяца, и делится на план 3-х месяцев. Получается выполнение плана. Бригадиры поняли и отреагировали сразу: тщательно проверяли расчеты, дополнительно консультировались с экономистами. Здесь и возникла эта проблема, как планировать декретные отпуска. Смех смехом, а перебирали каждую кандидатуру, взвешивали, у какой какие перспективы.

Бригадиры обнаружили некоторую степень свободы и начали ее использовать. Если запланировали две болезни, а получилось три, то сам бригадир не отпустит кого-нибудь в отпуск, или возьмет временного рабочего, объяснив бригаде, зачем это надо. Но в этом случае часовую выработку надо планировать нарастающим итогом: тарифные затраты, затраты нормируемой трудоемкости. Все эти показатели мы перевалили в бригады. Со 2-го квартала 1983 года перешли на эту систему.

Очень тяжело нам удалось убедить в том, что эта система необходима. Нам проваливали ее внедрение четыре раза. Это было непонятно и пугало - зачем планировать нарастающий итог. С каждым начальником цеха просматривали расчет для каждой бригады. Пока они не убедились, что если планировать нарастающим итогом, показатели перестают «прыгать». До бригад довели плановые численности. Если кого надо дополнительно, то у них появилось время его найти. На этот раз справедливость была в том, что если в одном месяце бригада что-то потеряла, то в другом набрала, и тогда отдайте ей за оба месяца. В бригаду ввели годовые номенклатурные планы. Те, кто работают на судах, получили перечень судов и сведения, когда эти суда ожидаются. Четвертый трубопроводный цех довел демократию до предела. Годовые планы доводят до сведения бригад и начинают принимать заявки: кто какое судно хочет. Кто уложился раньше, делает новую заявку, говорит: «Хочу такое-то судно». Бывают суда, которые никому не нужны, никто не хочет на них работать. Цех это корректирует, обсуждает на цеховом собрании раза по три, или не на собрании, а среди бригадиров. Были и такие сцены. Один бригадир говорит: «Меня обделили, неправильно дали план». Тогда двое других говорят: «ладно, дайте ему то, что он хочет, мне дайте, что останется. Я все равно лучше сработаю. А он если не умеет работать, так и на этих судах не сделает».

Переход к годовому планированию рассматривается как третий этап внедрения.

Пока было много резервов за счет собственных потерь и разболтанности, никто особенно не настаивал, чтобы рост часовой выработки был расчетно обоснован. Но через три года, когда люфт выбрал, и четко осознали жесткость системы, поняли ценность времени. Если человек вышел на работу, то на него идет сметное время. И вот тогда они взвыли. Стали кричать: «Объясните, за счет чего я должен обеспечить рост производства?» Речь уже шла об инженерном обеспечении, о состоянии технологии. Считать уже научились так хорошо, что дерутся за 0,3 часа. Теперь 3-4% ежегодного роста брать стало негде. В первый год был рост до 15% и ничего справились. А теперь журналисты, если приходят побеседовать, - с ними рабочие соглашаются говорить только после рабочего дня. Развод по судам на следующий день добровольно делают с вечера.

Испокон веков технологическая и техническая службы получали задание по снижению нормируемой трудоемкости за счет оргтехмероприятий. И за исключением 2-х последних лет они всегда лихо эти задания выполняли, т.е. сколько им дадут, столько и они сделают. Надо повысить объем производства на 3% - будут планы оргтехмероприятий на 3%. Надо на четыре процента - будет даже больше. Они создавали массу документов, с азартом писали отчеты, поскольку за этими отчетами сразу же шла премия. Получалось интересно: технологи, техническая служба получали Премии, а линейные руководители не получали. Получали: отдел главного Технолога, отдел инструментального хозяйства и др.

Года через три рабочие резко повысили требования к подобным документам. Первым отреагировал отдел труда и зарплаты. Они заявили технологам: «Если вы отчитаетесь, то отчет должен заканчиваться реальным снижением трудоемкости и не встретить сопротивление рабочих. Рабочие протестуют только по делу. Просто так они протестовать не будут». И тут для технологов ситуация резко усложнилась. Мероприятия, которые они придумали, реально провести не удалось, т.к. фактически они не снижали затраты и не облегчали труд рабочих. Профком стал санкционировать снижение норм только после опробования мероприятия в цехе. Например, если внедряется испытательный стенд, в этом случае никто возражать не станет. А «липовые» мероприятия не проходили ни в какую. Когда в цехах увидели, что записанные технологами 6-7% оборачиваются планом, начальник цеха перестал выписывать премии технологам и цифры похудели сразу до 1%.

Есть методика расчета эффективности оргтехмероприятий на год. В ней все ожидаемое снижение трудоемкости раскладывается на четыре квартала более или менее равномерно. Никто не задумывается, что это нелепо. Считается, что вроде бы так и надо, а стали привязывать оргтехмероприятия к планам и оказалось, что так делать нельзя. Если внедрить некое мероприятие, то выработка поднимется на искомую величину за квартал, а затем останется на том же уровне, потому что весь аффект будет уже выбран.

Технологи никак не могли понять, чего от них хотят.

В этом году экономисты требуют обоснования роста объемов производства на 14%. Собрали начальников бюро новой техники, экономистов и конкретно рассматривали каждое мероприятие: будет тот рост или не будет, который технари запланировали. Технари, впервые почувствовав, во что оборачивается их цифра, были страшно изумлены. Были такие случаи: мероприятие уже давно внедрено, а по отчету оно пойдет только в 1985 году. Теперь его никто не желает фиксировать, т.к. оно уже есть, и поднять по этому поводу планы реально нельзя. Так было отклонено 30% всех предлагаемых мероприятий. По другим снижен планируемый эффект. По многим мероприятиям технологи не смогли объяснить, как это мероприятие поднимет объем производства. И говорили: «Вы это записали, но вам придется объяснить бригаде: за что и почему ей будет увеличен план», очень много мероприятии сняли или понизили их ожидаемый эффект, а если эффекта не будет, то у технологов премии не будет, так же, как и у всех. Потом технари многое доделали и дописали, но это были уже реальные мероприятия, а сначала было глубокое изумление.

Еще они не понимали, где нужны их мероприятия, а где нет. Они мероприятия нацеливали на те места, где не было необходимости роста объемов производства. До этого нередко возникали ситуации, что если мероприятие было реальным, оно приводило лишь к увеличению недогрузки рабочих. Эффект оставался чисто условным.

В итоге я сама слышала такой разговор. Технолог говорит экономисту: «Ты знаешь, Лида, мы с тобой, оказывается, должны вместе работать, а я семь лет не знаю, о чем с тобой разговаривать». «Раз так, - сказали технологи, - давайте тогда нам тоже перспективный план на год, какие объемы мы должны обеспечить».

В конце концов директор заявил: «Если вы (технические службы) не обеспечите мне реальный рост объемов производства 4% в год, я вот что сделаю: я вас всех уволю и на ваше место поставлю рабочих. Они с этим лучше вас справятся».

Экономисты тоже теперь вовлеклись в эту сплошную ответственность. Сейчас, когда цеховой экономист планирует бригаде рост объема производства, так у него рука дрожит, потому что за любую несообразность ей бригадир «плешь проест».

Бесспорно, хорошо трудоемкость снижать, когда есть люфт, а если его нет? По старой идеологии никто не верил, что люфта нет. На этой идее и составлялся план. Отдел труда и зарплаты в этих условиях правильно подошел к вопросу нормирования. Решили снижать нормы без организационно-технических мероприятий только там, где зарплата завышена, а в других местах - только на основе введения оргтехмероприятий, это только сейчас начали понимать, что без этого нормальную работу организовать нельзя. А раньше не верили, снижали произвольно, где хотели, считали, что люфт есть у всех. Не верили, что люфта нет. Загрузка цехов и участков во времени может сильно меняться. Пока идет дефектация и разборка, многим на судне делать нечего. Затем идет комплектация деталей. Эти детали надо изготовить. Здесь возникает много работы для механических, литейных, станочных цехов и участков они изготавливают детали для сборки. В остальных же объем резко падает. Потом монтаж. У сборщиков опять растет нагрузка, как и на этапе разборки. Затем испытание в действии. У многих загрузка падает, народу требуется мало.

У всех цехов график загрузки выглядит по-разному. При этом не очень выровнена мощность цехов и еще заказчики сбивают график, и летит все. Вырастает проблема оперативного руководства: все время людей усылать на какие-то другие работы. Но это мечта, и потому так бурно протестовали цеха и бригады против годового планирования. Совет бригадиров долго колебался, но когда уже принял эту систему, несмотря на плохие расчеты, тогда они сами планирование и внедрили. Упирался только планово-диспетчерский отдел. И это понятно, потому что до сих пор половина работ корректируется. Корректировки всегда ассоциируются с безобразием. Но этот элемент, по-видимому, необходим в любом производстве, потому что все предусмотреть на год невозможно. Судно не вовремя привели, поставили, нарушения в снабжении и т.д. Страшна корректировка бессистемная, неоговоренная заранее, когда неизвестно, по каким принципам она будет идти, неизвестно - на повышение или на снижение. В 1984 голу примерно 95% бригад выполнили первоначально данную величину годового плана, без корректировок. От годового плана оперативные и помесячные планы отклонились здорово, но за год все усреднилось, расчеты оказались точными, численность регулировали в основном за счет отвлечений. Тем, кто оказывался недогружен, план уменьшали. Цехам за год ни одной корректировки ни в одном месяце не потребовалось. Цех уже крупная единица и гам все отклонения усреднялись. Но по номенклатуре было громадное количество корректировок. Корректировалось около 5 тыс. позиций плана.

Интересно, до какой степени точности можно дойти? У нас точное планирование обеспечить трудно - все суда разные. Но и у тех, у кого единообразие, тоже, наверное, абсолютной точности достичь нельзя.

Были бригады, которые в первом квартале не выполнили план из-за недопоставки леса. Бригадам, которые работают с этим лесом, план скорректировали. А всем остальным, кто не дорабатывал, разложили план ликвидации недоработки по месяцам. Наша мотивировка была такая: «а кому я твой план подарю?». И через квартал уже все подтянулись. Все казалось естественным и очевидным.

Бригадиры стали манипулировать отпусками. Стали своих выпивох держать «в узде» и воспитывать. Можно было бы выгнать, но не выгоняли, потому что лучше старый, чем чужой, да еще и неумелый. А в случае нужды временных рабочих сами ищут. И трясут душу из начальников цехов, чтобы работа была, чтобы работу обеспечили. И раньше бывало, что в цехах, которые недогружены, начальники цехов брали дополнительную работу в виде мелких судов (дополнительные заказы). Это и теперь практикуется, потому что рабочие из него душу вытрясут, требуя работу.

Полезный фонд рабочего времени увеличился, возрос процентов на 7, уменьшились отвлечения и потери.

Модель экономического человека произвела на наших экономистов неизгладимое впечатление. Эта модель включает в себя следующие положения. Первое - в рабочем не предполагается ответственности за общий результат производства. Считается, что информация об общих трудностях производства рабочему не нужна, что она ему скучна. Иными словами - люди работают только за личные экономические выгоды.

Бригадный подряд сильно расшатал этот стереотип. То, что описано в книге Левикова «Калужский вариант», никакого отношения к экономическому человеку не имеет. Но это исключение. Повсеместно воспроизводили экономического человека-исполнителя, на него ориентировались при разработке системы организации труда. А ведь Левиков очень красочно описывает: если на Калужском турбинном заводе план принят - то он закон, а потом рабочие сами должны дирекции сказать, что им нужно для выполнения плана. Следующий шаг: план рабочие должны рассчитывать изнутри и на целый год, а не на месяц, т.е. должны видеть перспективы.

Из-за некачественного планирования возникают огромные потери. Оно некачественно, в частности, из-за низкой зарплаты ИТР и большого числа женщин в их составе. Энергичные ИТР идут в рабочие из-за высокой зарплаты. Плановые службы на заводах очень слабые. В этих условиях рабочие могут и должны частично взять на себя плановые функции, потому что справятся они с этим гораздо лучше, и они заинтересованы справиться лучше.

Зарплата ИТР в 1,5 раза меньше, чем у рабочего-сдельщика. Статистика, кстати, занижает величину этого разрыва, о причинах я уже говорила раньше. Об этой проблеме уже все кричат, люди откровенно кричат и пишут, что ИТР ничего не делают или делают то, что никому ни нужно. Эта проблема возникла давно и слишком долго по ней ничего не предпринимали.

Существуют две линии критики сложившейся системы оплаты труда ИТР. Первая линия. Оплата у рабочих и у ИТР строится по разным принципам. Первым - за выполненную работу, вторым - за квалификацию, опыт, стаж. У ИТР только эти признаки и являются дифференцирующими. Объем работы им никто не устанавливает. Результаты труда влияют на зарплату только через премию. Но и само премирование не основано на принципе полной ответственности. Если на предприятии что-то, не вышло, не сделали план - все заводоуправление не получает премию. Предприятие имеет право наказать кого-то из ИТР только в том случае, если все показатели оно выполнило. Если показатели не выполнены, то ИТР все - равно без премии, наказывать нечем. Если сравнивать с рабочими, то все это кажется дикостью, работник расчетного отдела, например, который начисляет зарплату, лишается премии за невыполнение особо важной номенклатуры, о которой он вообще даже и не знает. Раз нельзя никого поощрить, значит, никого и нельзя наказать.

Тарифы. Тут нет даже теоретического равенства с рабочими. При росте объема производства всем ясно, что надо или брать новых людей или пропорционально объему повышать зарплату. Среди ИТР, как и среди рабочих, есть такие, у кого объем работ растет прямо пропорционально объему плана. В судоремонте, если вместо одного судна дают два, то для плановиков в планово-диспетчерском отделе здесь двойная работа. Надо составлять два плана, делать увязку и т.д. Каждое лишнее судно - это лишние 2-3 кг документов. Тоже самое у нормировщиков отделов, занимающихся дефектацией, и многих других. Но у ИТР в окладе рост нагрузки не выражается. Оклад можно было повысить одному работнику, только понизив другому, потому что должен был выдерживаться средний по схеме (сказано в 1985 году - примечание интервьюера). В соответствии с новым положением контроль за средней величиной окладов отменен, но задается фонд зарплаты. Поэтому, чтобы повысить оклады, всем надо сокращать численность работников. В принципе на сегодняшний день, может быть, так ставить вопрос и правомерно, по крайней мере, для некоторых групп ИТР. Но вообще это не решение вопроса.

Вторая линия критики. Основывается на том, что возможность повышать заработок может быть осуществлена через повышение в должности (продвижение в должности). Предлагается диапазон вилки расширить, сделать больше ступеней и больше должностей. Это тоже неверная позиция. У нас по этой причине так много начальников и старших специалистов, загляните в штатное расписание: техников нет, а старших специалистов и начальников бюро - сколько угодно. Бюро, в состав которых входит три, четыре или пять человек.

У рабочих с 1-го по 6-ой разряд разница в тарифе - 1,86. У ИТР - от начальника до техника диапазон примерно такой же, но сколько нужно начальников? У рабочих повышение квалификации дает реальный эффект. Рабочий 6-го разряда, если ему дать работу попроще, то он сделает этой работы много и качественно. Мы даже в условиях соцсоревнования дали преимущества тем бригадам, у которых средний разряд выше, чем у других. А начальников столько не нужно. Их держат только для того, чтобы платить работникам со стажем. других критериев нет. Взять на заводах отдел главного технолога. В его составе есть бюро, которое обеспечивает 10-12% роста объема производства, а есть которые 5%, и разницы в окладах нет.

В последние годы были попытки исправить это положение: ввели персональные надбавки за высокое профессиональное мастерство. Но возникает вопрос: кому давать, кому не давать? Все работы НИИ труда сводятся к отражению иерархии - технику меньше, начальнику больше.

Оклады руководителей высокого ранга действительно занижены. Начальники цехов - это единственная категория людей, в которой все получают максимальный оклад и максимальную надбавку. Начальники цеховых бюро тоже имеют максимум надбавок, хотя они уже не так загружены. Ну хорошо, с введением нового положения надбавки будут получать уже не 1% работников, но где критерии? В каких пределах давать надбавки? Дифференциация и размер не оговорены. Вопрос не ясен.

Зарплату ИТР надо строить так, как и у рабочих: за фактически выполненную работу, а это невозможно без нормирования работы ИТР. как нормировать такие этапы, как обдумывание вопроса? Пооперационное нормирование для ИТР нереально. Для каких-то групп ИТР можно взять за критерий показатель, сильно коррелирующей с изменениями затрат труда. Например, мастера, строители судов, нормировщики - здесь можно взять объем руководимого или обслуживаемого ими подразделения. С этими людьми проще - здесь видна косвенная сдельщина. Норматив затрат труда на единицу объема работ. Этот норматив можно сделать, если поделить годовой тарифный фонд заработной платы на годовой объем работ, тогда месячная зарплата и будет нормативом на выполненный объем. Получается типичная сдельщина. Разумеется, речь идет не об индивидуальной сдельщине, а о бригадной. И мастеров вводили в бригады рабочих, чтобы те голосованием решали вопрос КТУ мастера.

Трудности возникают с нелинейными ИТР, не завязанными прямо на объем работ, занятыми либо с документооборотом, либо организационными работами, но прямо не связанными с планом. Например, отдел труда и зарплаты дает массу консультаций по поводу выплат, положений и т.д. Это тоже труд, и не малый, те же трудности и в цехах. Вроде бы весь аппарат цеха можно подвесить на косвенную сдельщину - платить как мастерам, но все - равно не ясно, как заработок разделить между различными работниками планово-диспетчерского бюро или другой цеховой службы, все-таки надо оценивать трудоемкость личных работ.

Что для этого можно сделать?

Прежде всего, документы надо стандартизировать и утвердить. В плановую службу нами введена масса новых документов, например, планы на год. Мы долго составляли нужные формы. Составляли проекты, потом раздавали по цехам и по их замечаниям меняли. Раньше документы разрабатывали руководители, которые сами ими не пользовались. В итоге эти документы часто получались очень неудобными. В них мог быть не тот порядок расположения граф и т.д. Мы настаивали на том, что форма должна быть удобной для всех, кто с работает: расположение, группировка колонок и строк. Я с этими бумагами ходила в Отдел труда и зарплаты. Говорю: «Переделайте: женщине в цехе неудобно работать». Они отвечают: «Мы, что под каждую женщину переделывать будем?». Я отвечаю: «да, под каждую».

Сокращением и упрощением документооборота довели плановую работу до глупости. У нас документов много и должно быть много.

Нельзя произвольно сокращать документооборот, перекладывая возникающие трудности на низшее звено.

Когда документы отработаны, то можно попросить сделать фотографию трудоемкости расчета годовых планов. Из нескольких фотографий вывести среднюю, крайние отсечь. В итоге мы получим оценку объема работ. Теперь надо определить расценку. Виды среднего оклада по схеме, тут и пригодится для каждой из должностных ступенек. Виды работ надо тарифицировать экспертной оценкой, методом попарного сравнения сложности работ. Итак, будут квалификационные ступени наподобие тарифов и тарификация сложности работ. Зарплата при такой системе, в принципе, должна поползти вниз, т.к. во многих случаях специалистов слишком много и они часто работу делают неквалифицированно, в этом заключается резерв сокращения численности, но с другой стороны качественное планирование предполагает увеличение документооборота, так что численность специалистов может и не сократиться. Система должна создать предпосылки для увеличения интенсивности труда. Выровняются также и разного рода диспропорции. Например, экономист большого цеха перегружен, а маленького недогружен и выполняет к тому же работу техника.

Я разговаривала об этой системе с экономистом цеха. Она говорит: «Хорошо, я Верку выгоню, и мы с Галей всю работу сами будем делать». Я спрашиваю: «А Вас не оскорбит, что ее работа - это работа техника, а не экономиста?» Она отвечает: «Так эту работу можно быстро сделать, она большего и не стоит». В итоге сами найдут, кого сократить и кому поднять зарплату.

Сейчас сложилась парадоксальная ситуация: у каждого предприятия есть определенный рост фонда зарплаты, но весь прирост идет только рабочим. Эту диспропорцию надо ликвидировать.

Если зарплату надо связывать с объемом и сложностью работ, то премии с качеством. Показателями качества можно брать число рабочих, число нареканий со стороны рабочих, число корректировок планов.

Традиционная система оплаты и нормирования ориентирована на экономического человека. Во-первых, человека, мыслящего рамками своего рабочего места. Вводится пооперационная система нормирования, технология основывается на отбрасывании шаг за шагом всего нерационального, формы организации труда пооперационные, фиксирующие каждое движение. Во-вторых, рабочий должен только работать. Весь аппарат управления должен обеспечивать его так, чтобы он работал без простоев. Предполагается наличие твердого договора рабочему дают наперед расценки. Исполнитель не должен протестовать против однообразного содержания труда, от него не требуется рационализация (да и поощряется своеобразно - разовое поощрение, а потом снижение норм, т.е. относительное снижение зарплаты на единицу продукции). В-третьих, предполагаемая мотивация труда только одна - материальная. В-четвертых, отчуждение от результата труда: деталь, забракованная на последних технологических этапах, и оплачивается на всех предыдущих этапах. Никому и в голову не придет советоваться с рабочим об организации оплаты труда, его просто информируют. Предполагается, что у рабочего установка одна - выбрать побольше денег. Относительно любой реорганизации предполагается, что она должна идти сверху.

В ряде случаев существующая система поощрения предполагает индивидуализм, получается некрасиво - нормы пересматриваются всем, кроме того, кто внес рацпредложение. Возникает вопрос, кто выдержит такое психологически? Литература по труду пестрит выражениями «стимулирование», «заинтересованность», а что именно стимулировать - непонятно.

История системы поощрения: она меняется только сверху и достаточно быстро вниз спускаются слишком жесткие показатели, часто невыполнимые. В этих случаях предприятия приспосабливаются и порой весьма оригинальными способами.

Когда начали вводить показатель продукции со знаком качества, опросы показывали, что затраты времени на выполнение такой продукции увеличиваются, показатели объема и качества работал один против другого, они противонаправлены. При этом расценки пересмотрены не были, и тогда продукцию со знаком качества стали распределять по очереди, как бы в нагрузку. Кому дают вне очереди, тот скандалит: это все равно, что наряд вне очереди.

Социологических опросов по зарплате у нас почти нет. Все социологи проводят опросы только по отношению к уровню зарплаты. Такие опросы ничего не могут дать социологам. Объект остается полностью неисследованным.

Централизованное нормирование может опираться только на определенную технологию. Если на предприятии другая технология, нормы должны пересматриваться, но это делается неупорядоченно. Не всегда есть привязка к конкретным условиям. Может быть, здесь отчасти сказывается отсутствие достаточно квалифицированных расчетов фонда зарплаты и страх из-за возможности его перерасхода. Служба по зарплате мала, постоянно сокращается АУП. Это привело к тому, что корректировать норму некому. Завышают объемы работ, чтобы обеспечить нужный уровень зарплаты.

800 тыс. нормо-часов - это годовая программа. В среднем по наряду учитывается 50 часов. Четыре нормировщика в цехе успевают только прочесть описание работ, сделанное мастерам. Они даже не ходят смотреть и не в состоянии понять, какие нормы хорошие, а какие плохие. Изменяют эти нормы вслепую. Низкое качество нон выявляется только тогда, когда рабочие начинают бунтовать.

Централизованные нормы - берутся нормы на нескольких предприятиях, потом усредняются. Это может соответствовать только базовому предприятию.

Месячный объем работ делится на отработанное время - получается процент выполнения норм, а в бригаде 120 видов разных работ. По каждой конкретной работе ничего не поймешь. Пооперационная норма в этой ситуации просто бессмысленна. Могут работать только укрупненные - на изделие, на узел. Недостатки этих норм суммируются и усредняются, поэтому бригадный подряд смягчает проблему выгодных и невыгодных работ. Выгодные и невыгодные работы усредняются.

Отдел, бюро труда и зарплаты - это функциональная служба. Она интересуется перерасходом фонда зарплаты. Выполнение плана их касается меньше, и они прижимают рабочих с нормами, порой очень некрасиво, вот пример: рабочий в деревообрабатывающем цехе внес рацпредложение - делать дверь не из 2-х половинок, а из одной, так легче. Потом пошли опять половинки, целых кусков нет, но старую норму не вернули. Рабочий пришел в ОТЗ и говорит: «Старую норму дайте, нет целых кусков». Так ему лично пересмотрели, а всем остальным, кто не знал об этом - нет.

Смотрят сквозь пальцы на приписки, и вроде из-за этого рабочий получается у них в долгу. Они всегда его могут прижать, а сами обсчитали его раньше много раз.

Надо ориентироваться на среднюю, социально приемлемую норму платы, которая у каждого своя. Это социальная норма регулирует зарплату гораздо действеннее, чем все нормы вместе взятые.

Фонд зарплаты, складываемый из расценок, может никак не соотноситься с плановым Фондом зарплаты, который делается от достигнутого. Изменения в номенклатуре могут приводить к резким расхождениям. Если все как следует отнормировать, можно не получить фонда зарплаты, а можно 120%. Нормировщик никогда не знает заранее, что получится, поэтому из осторожности он весь месяц прижимает и прижимает зарплату, а под конец вдруг вылезает большое недоиспользование. Тогда возникают разговоры типа: «Ты, Иванов, заходи ко мне, поговорим...».

В судоремонте на мелких работах наряды вообще не надо выписывать. Сварочные работы могут быть от 2-х до 5-ти сметных часов, а месячный план 18 тыс. сметных часов на участок. План формируется, в основном, за счет крупных работ. Эту сварку вообще глупо планировать. Нужна безнарядная система: есть сметный час, есть его цена, и хватит. Но такая система предполагает очень серьезный расчет годовых планов. Необходимо привести в соответствие плановое и нормированное время, вроде того коэффициента, который мы ввели. На предприятии говорят: «Нужно создать базу», т.е. провести кучу трудоемких расчетов, сводящих вместе нормируемую зарплату и плановые нормо-часы, с одной стороны, и сметные часы - с другой стороны. Нарастающий итог для того и нужен, чтобы обеспечить стабильную зарплату.

Социально приемлемая величина зарплаты находится всегда в определенном диапазоне. В опросах рабочий всегда так и заявляет, что претендует на зарплату, например, от 240 до 270 рублей.

В трудах по экономике труда ко всем общепринятым рассуждениям сейчас добавляется апелляция к рабочим. Пусть они сами сделают то, что наука не в состоянии. Пусть как хотят, так и распределяют КТУ. А бригадиры просят документ, принцип и нормы.

Последствия диспропорций. Кажется, самое простое - ремонтировать суда поочередно, выпуская их по мере готовности. Но технологически это невозможно, потому что сначала будет работать один цех, а другие будут стоять и ждать. Казалось бы, хорошо ставить на ремонт столько судов, сколько надо по технологии, но дизелисты недогружены и, сделав свою работу, они переходят на новые суда, закончить которые заведомо не удается из-за перегрузки других цехов. Кроме всего прочего, перечень судов в заказах, одобренный начальством, т.е. план по номенклатуре заведомо невыполним, потому что он намного превышает план по объему, по валу. Поэтому завод обречен не выполнять план по товарной продукции, даже если он выполняет план по валу.

В результате нашей реорганизации всем бригадам стало трудно, но всем теперь одинаково. Раньше было глубокое убеждение, что план распределяли неправильно. Это было глубокое и вполне обоснованное убеждение. Впервые цеховые работники принимали участие в расчете планов, поняли, как это делается и в итоге приняли его за справедливый, и бросились улучшать. С изумлением убедились, что каждое предложение добросовестно рассматривается.

Экономист в цехе сказала: «Да, работы стало больше, но она стала осмысленнее, раньше было меньше, но была бессмысленная».

Беседа первая (1985 год)

2016-06-25T17:44:22+00:00

Вопрос: На каком заводе Вы работаете?

Наш завод выпускает электронные устройства для ЭВМ, микрокалькуляторов, электронных часов и другой аппаратуры.

Вопрос: Давно ли Вы работаете на данном заводе?

На этом заводе я работаю рабочим уже около шести лет. До этого я работал инженером в конструкторском бюро другого предприятия.

Вопрос: На каком оборудовании Вы работаете?

Если говорить об оборудовании, то наш завод является один из наиболее передовых заводов данной отрасли в СССР, т.к. на нем отлаживаются самые передовые методы производства и передовая технология. Из всех заводов нашего профиля по техническому уровню с нами можно сравнить еще только два-три завода. Наш завод является головным по внедрению и отладке определенных типов оборудования и новых процессов.

Вопрос: Что производится на Вашем участке и в Вашем цехе?

Наш участок - это одна из стадий процесса производства микросхемы. Этот процесс включает в себя выращивание больших кремниевых кристаллов, далее эти кристаллы распиливают на пластинки (на наш завод они поступают готовые). В нашем цехе мы работаем с этими пластинами. Сейчас их диаметр составляет 100 мм. Раньше их диаметр был меньше, примерно 3/4 от нынешнего. У нас в цехе пластины проходят примерно 200 операций, и на выходе получается готовая микросхема. В следующем цехе эти пластины разрезаются на готовые микросхемы, которые имеют вид небольших кристалликов, к ним припаиваются контакты, и дальше идет сборка готовой продукции.

Вопрос: Считаете ли Вы, что оборудование на Вашем участке хорошее?

Если сравнивать его с оборудованием на других заводах нашей отрасли, то оно очень хорошее, это лучшее оборудование, которое есть в СССР.

Вопрос: Часто ли ломается Ваше оборудование?

Оборудование часто ломается из-за того, что оно сложное и очень капризное. Главная проблема заключается в том, что его очень трудно отладить и заставить работать, то есть, чтобы оно давало кондиционную продукцию. На практике это получается далеко не всегда. Если оборудование удалось хорошо отладить, то поддержание его в работоспособном состоянии требует уже меньших усилий. Отчасти это связано с тем, что наши наладчики, которые за период отладки достаточно хорошо осваивают эту установку, приобретают необходимые навыки для грамотного проведения ремонта. Другое дело, что с ростом сложности оборудования заметно удлиняется время наладки. Речь идет не о текущей наладке (ремонте) оборудования, которая занимает в общей сложности несколько месяцев в году, а о наладке вновь приходящего оборудования, которая может длиться годами. Кроме этого, растет доля оборудования, которое вообще не удается качественно отладить.

Вопрос: Имеется ли у Вас в цехе импортное оборудование?

Да, и довольно много. Если говорить об оборудовании из капиталистических стран, то у нас имеются установки, изготовленные во Франции, Англии и США. Франция продает нам оборудование напрямик, без посредников, тогда как английское и американское оборудование нашим внешнеторговым организациям приходится закупать через Швейцарию и другие страны.

Вопрос: Хорошо ли работает это импортное оборудование?

Дело в том, что его тоже приходится отлаживать, потому что обычно осуществляется лишь закупка оборудования как такового, то есть фирма-изготовитель его не устанавливает и не отлаживает. Поэтому процесс отладки этого оборудования нередко протекает столь же долго и мучительно, как и отладка отечественных моделей. Помимо тех очевидных трудностей, которые связаны с необходимостью разобраться в техническом описании и правильно смонтировать установку, процесс отладки и последующей эксплуатации осложняется специфическими для нашего производства факторами. К числу этих факторов в первую очередь следует отнести некачественное сырье и нарушение режимов эксплуатации. Например, один из видов оборудования, которое было закуплено в Англии, стал надежно работать только после того, как с него сняли датчики расхода и заменили их ротаметрами отечественного производства. Установленные изготовителем датчики оказались слишком чувствительными к загрязнениям, они постоянно забивались, и их пришлось заменить нашим ротаметром, у которого диаметр трубы больше, что позволяет загрязнениям свободно проскакивать. Во многих случаях датчики и связанную с ними автоматику приходится просто снимать, так как подобрать им на замену отечественный аналог не удается. Ну и, конечно, качество ремонта и наладки: думаю, что оно намного отличается от того, которое обеспечивается этому оборудованию на Западе.

Вопрос: Почему так долго длится процесс наладки отечественного оборудования?

Дело в том, что это оборудование приходит к нам совершенно не отлаженным. То, что это оборудование новое и зачастую более сложное, далеко не всегда означает, что оно лучше старого. Зачастую оно бывает хуже. Инженеры на нашем заводе говорят так: предприятие-изготовитель хочет обычно получить деньги не только за производство оборудования, но и за разработку новых моделей. Поэтому оно не хочет пользоваться старыми конструктивными решениями (готовыми узлами) и все полностью делает заново. Но поскольку ему приходится с каждой новой моделью изощряться и придумывать порой какие-то невероятные решения, то и оказывается, что оборудование переусложнено и мало надежно. Во всяком случае, отказ от простых и в целом удачных решений в пользу более сложных и менее надежных на новом оборудовании бывает очень часто заметен.

Вопрос: Как осуществляется у Вас процесс замены оборудования?

Поступление оборудования и его замена - это два совершенно самостоятельных процесса. Действительно, то оборудование, которое работало достаточно долго и использовалось "на всю катушку", постепенно заменяется новым, но не новейшим. И есть новейшее оборудование, которое меняется очень часто. Могу сказать, что за последние четыре года такого новейшего оборудования для нашего участка было разработано уже 12 моделей. Из них 6 моделей попытались внедрить. Реально было внедрено (заставили работать) только два. Вот эти две модели и пошли на замену старого оборудования. Прочие четыре модели пытаются отладить, но пока безуспешно. Таким образом, за хаотической сменой нового и новейшего оборудования,которое устанавливается в нашем цехе, стоит процесс его реального обновления, но этот процесс идет намного медленнее. На некоторых операциях самое старое оборудование (10 лет и более) до сих пор остается самим удобным и надежным, хотя его пропускная способность отстает от развития производства. Работоспособным оказывается приблизительно каждый тритий или четвертый (из числа установленных) вид нового оборудования, остальные - малопригодны. Работоспособное оборудование оседает на нашем участке, все остальное меняется очень быстро.

Вопрос: Почему поступающее к Вам оборудование так трудно поддается отладке? Вероятно, из-за низкого качества исполнения?

Не совсем. Скорее из-за низкого качества его отработки на стадии проектирования и отладки опытных образцов. В зарубежных странах никогда не внедряют в производство не отлаженные установки и технологические процессы. Любая научная организация или подразделение отрабатывают процессы от начала и до конца, и предприятия получают все в готовом виде. У нас же разработчики осуществляют у себя лишь грубую, приблизительную отладку, и притом в условиях лаборатории. Наш разработчик в чем-то напоминает кудесника: у него в лаборатории установка действует нормально, но стоит перенести ее в цех, как все режимы разлаживаются, и нередко требуются годы, чтобы привести установку в рабочее состояние. В
итоге у нас на каждом заводе отработка технологического процесса
начинается с нуля, так как в новых условиях процесс идти почему-то не желает. Оборудование, как я уже говорил, поступает очень капризное. В каком-то смысле оно напоминает квантовую механику: на нем невозможно два раза получить один и тот же результат.

Вопрос: Вы хотите сказать, что при переносе установки из лаборатории в цех она ломается и приходит в нерабочее состояние?

Нет, этот фактор если и играл какую-то роль, то явно второстепенную. Кстати, с недавнего времени отладку новых моделей
стали осуществлять непосредственно в нашем цехе, и это практически ничего не изменило. Главное здесь совсем в другом. По существующим правилам, разработчик обязан установить оборудование в цехе и продемонстрировать, что оно работает. Именно это разработчик и делает. Однако, успешная демонстрация установки вовсе не означает, что она является пригодной для длительной эксплуатации. Грубо говоря, очень многое в этой установке сделано ненадежно, и в процессе работы она очень быстро саморазлаживается. Иными словами, очень многие узлы и детали этой установки начинают менять свои рабочие параметры под действием загрязнителей, агрессивных сред, механических воздействий и разных других причин. Всех этих последствий разработчики не прослеживают и не желают прослеживать, поэтому процесс заводской отладки начинается практически сразу после сдачи оборудования в эксплуатацию.

Вопрос: Почему это все происходит?

Здесь я могу высказать только свои предположения, основанные на том, что я видел у себя в цехе. Наиболее очевидная причина заключается в том, что те же самые люди, которые отлаживают установку в лаборатории, принимают участие в их отладке на заводе, и им за это платят дополнительные деньги (премии, выплаты за рацпредложения и т.п.). Среди тех работников отраслевых институтов, которые появляются у нас в цехе, этот мотив порой бывает виден очень отчетливо. Система стимулирования в данном случае как бы работает против самой себя: вместо того, чтобы стимулировать окончательную, доводку оборудования в лабораторных условиях, она стимулирует недоработки, ликвидация которых потом дополнительно оплачивается. Разумеется, я описал лишь видимую снизу часть айсберга, так как всего остального я просто не знаю. Можно также предположить, что разработчикам устанавливают очень жесткие плановые сроки, и тем самым стимулируется создание большого числа низкокачественных моделей. Еще, если судить по моим разговорам с работниками институтов, которые доотлаживают у нас установки, их деятельность очень плохо организована, много всяких склок, неправильно функционирует система заработной платы. Начальники, чтобы повысить свою заработную плату, стремятся участвовать во всех разработках, что создает массу препятствий в работе тех людей, которые непосредственно заняты разработками. Вся система научных разработок - это, по сути, система рвачества. Начальники лабораторий получают там очень большие деньги, рублей 700 в месяц, причем не менее половины этих денег составляют всякие дополнительные выплаты, которые они должны себе обеспечить по принципу "волка ноги кормят". В этих условиях вполне правдоподобно выглядит гипотеза, что они едва ли не сознательно закладывают в конструкцию разные недоделки: во-первых, для того, чтобы быстрее отчитаться, и, во-вторых, для того, чтобы на устранении этих недоделок заработать дополнительные деньги. Думаю, что людям, ориентированным на действительные интересы дела, в этой атмосфере существовать трудно, так как их постоянно дергают, не дают нормально работать, и их труд и квалификацию не ценят. Сильно вредят делу также ведомственные барьеры, то есть возможность не делиться информацией, не помогать смежникам и т.д. Людей, которые приезжают к нам с других предприятий, чтобы позаимствовать опыт освоения того или иного процесса, часто отфутболивают, от них стремятся избавиться и т.п. Парадоксально, что чаще всего наиболее надежными информаторами для этих людей являются рабочие. Технологи и научные работники делятся информацией с этими людьми крайне неохотно.

Вопрос: Почему?

Отчасти потому, что не хотят делиться своим хлебом, но и не только. По отношению к этим просителям проявляется какое-то злорадство: мы, мол, у себя тут намучались, теперь вы помучайтесь, нечего все получать задаром.

Не знаю, всегда или не всегда, но очень часто эта недоброжелательность связана с чисто корыстными интересами. Инженеру, который изобрел какое-то конструктивное улучшение или метод отладки гораздо выгоднее не оформлять его официально, а держать в секрете и использовать самому. На такого инженера всегда есть спрос, его постоянно приглашают на другие заводы, он ездит в командировки и получает за это большие деньги. Я знаю немало вполне конкретных случаев, когда изобретения и рацпредложения, массовое внедрение которых могло бы принести очень большой эффект, годами эксплуатируются их создателями, и в широкое внедрение не поступают.

Вопрос: Сильно ли отстает Ваше производство от зарубежного, если иметь в виду наиболее передовые страны?

Это трудный вопрос, все зависит от критериев сравнения. Если сравнивать паспортные характеристики оборудования, разницу вообще можно не заметить, так как номинально все паспортные характеристики могут быть очень близки. Но наше оборудование, конечно, менее качественное и более отсталое, по крайней мере, в отношении оснащенности автоматикой.

Более адекватно, наверное, измерять по степени отставания от наиболее передовых технологических разработок стран Запада. Я не специалист, и своего собственного мнения по данному вопросу не имею. Могу засвидетельствовать, однако, что наши технологи, а также научные работники, занятые в цехе, оценивают наш технологический уровень довольно скептически. Оценки величины отставания, которые мне доводилось от них слышать, довольно сильно колеблются: от 5 до 15 и даже до 20 лет. Вероятно, эти оценки характеризуют время, необходимое для того, чтобы с момента появления сообщений о новой разработке на Западе создать свой собственный работоспособный аналог.

Вопрос: Что происходит с тем оборудованием, которое оказалось непригодным?

Обычно его передают на другие предприятия, по отношению к которым наш завод является головным.

Вопрос: Почему эти другие заводы не могут приобрести себе более удачные модели непосредственно на заводе-изготовителе?

Во-первых, они не знают, какое оборудование хорошее, а какое плохое. Во-вторых, это плохое оборудование тоже надо куда-то девать.

Эти предприятия, которые берут оборудование у нас, делают это потому, что у нас они его берут худо-бедно отлаженным, причем и после установки этого оборудования они могут рассчитывать на техническую помощь нашего завода (то есть можно к нам приехать, проконсультироваться, узнать, как нам удавалось справиться с капризами оборудования). От поставщика они получают "кота в мешке". Могут получить такое, с чем до конца века не справятся.

Надо сказать, что среди тех предприятий, которым мы передаем менее качественное оборудование, тоже есть своя градация. Если та установка, которую мы передали на другой завод, окажется для него непригодной, он передаст ее на третье предприятие, и т.д. Таких качественных поясов существует в нашей отрасли по меньшей мере три или четыре. Ненадежные или устаревшие образцы оборудования в результате постепенно перемещаются на периферию (нечто похожее происходит с электропоездами, у которых отработан срок службы: их из Московской области спихивают куда-нибудь в провинцию). На периферийных предприятиях нашей отрасли работает самое некачественное, ненадежное и вредное для здоровья рабочих оборудование.

Вопрос: Вы говорите, что оборудование, которое поступает от
поставщика, приходит в неработающем состоянии?

Поставщик его устанавливает и включает, но это вовсе не значит, что оно работает так, как надо. В отличие от других отраслей, наше оборудование сложное и очень капризное. Если к нему подвели электроэнергию, в нем заработали электромоторы, и оно загудело, это еще не значит, что оно заработает, так как при работе должно точно выдерживаться большое число параметров.

То оборудование, которое другие заводы берут у нас, все-таки как-то отлажено. Оборудование, которое приходит от поставщиков, часто вообще бывает непригодно к работе.

Вопрос: Как же эти заводы выходят из положения?

Они осваивают наиболее простые виды изделий и операций и делают это на старом, но доказавшем свою надежность оборудовании. Собственно говоря, механизм замены оборудования там точно такой же, только идет со значительным отставанием от нас. Для этих заводов главное, чтобы технология была надежно и давно отработана.

Вопрос: Каков возраст оборудования, на котором Вы непосредственно работаете?

Я работаю на оборудовании, которое было поставлено около 10 лет назад. Оно было изготовлено заводом-поставщиком по специальному заказу и по разработкам нашего завода. Модель оказалась удачной, но существует она, насколько мне известно, всего в трех экземплярах. Многие заводы очень хотели бы получить эту модель, но завод-поставщик серийно ее не изготовляет. Кроме нашего, только два или три завода сумели выбить для себя эту модель.

Вопрос: Значит, Ваша установка на сегодняшний день является наиболее совершенной?

Да, среди отечественных образцов пока что не удалось создать ей не замену что-то более современное. По словам наших технологов, в западных странах в настоящее время появилось новое поколение оборудования, намного более сложное. У нас надежных аналогов такого рода пока нет.

Вопрос: А на других операциях тоже стоят модели 10-ти летней давности?

Нет, совсем не обязательно. На многих операциях возраст оборудования не превышает 4-6 лет. Но, как я уже говорил, новые модели не всегда работают лучше и надежнее.

Вопрос: Какова степень использования производственных мощностей на Вашем участке? Полностью ли загружено имеющееся оборудование?

Оборудование, которое у нас стоит, подразделяется на
то, что предназначено для работы и то, что находится в процессе отладки. Если говорить о том, оборудовании, которое предназначено для работы, то его пропускная способность обычно раза в полтора-два превосходит фактический выпуск, а на некоторых операциях и по отдельным видам оборудования - значительно больше. Более точную цифру мне назвать трудно, так как бывают периоды, характеризующиеся сравнительно большей или меньшей загрузкой. Если же учитывать оборудование, которое находится в отладке, то здесь резервные мощности очень велики. Даже неспециалисту видно, что оборудование поступает к нам в избыточном количестве. Мне, честно говоря, непонятно, с какими целями это делается. Я бы сказал, что наблюдается "перепроизводство средств производства". Может быть, у завода есть какой-то план по замене оборудования, то есть, таким образом, у нас и поставщика имитируется технический прогресс. Мне кажется, что гораздо разумнее было бы отобрать несколько наиболее удачных моделей и выпускать их серийно, чтобы оснастить ими все заводы отрасли. Я уже объяснял, что ускоренная смена поступающих моделей никак не ускоряет реальные темпы технического перевооружения, скорее наоборот. Может быть, такая ускоренная замена моделей и избыточные поставки оборудования связаны еще с тем, что эти модели с большей или меньшей степенью подражания копируют вновь появляющиеся зарубежные образцы. То есть за рубежом появление этих новых образцов, видимо, органически связано с производственными нуждами, а у нас происходит механическое копирование этого процесса. Такой принудительный режим технического прогресса явно не вписывается в реальные производственные условия.

Совершенно не сопряжены друг с другом единичные мощности
оборудования, это тоже приводит к снижению степени их использования. О каком-то планомерном проектировании всех звеньев технологической цепи даже в пределах одного участка просто не приходится говорить. В частности, есть много единиц оборудования, которые из-за несопряженности мощностей используются не более, чем на 20% своих возможностей.

Вопрос: Есть ли на участке узкие места, где мощность оборудования лимитирует рост выпуска?

В условиях интенсивной работы, когда нет перебоев в поставках сырья, такие узкие места, конечно, возникают. Во-первых, они возникают там, где стоит импортное оборудование, так как у завода часто нет возможности ликвидировать узкое место путем закупки еще одной установки. И еще узкие места возникают, когда та или иная установка, как это имеет место в моем случае, серийно не выпускается. Новые установки обычно делаются более мощными, и это является одной из причин возникновения несопряженности. Раньше, еще три-четыре года назад при возникновении "авралов" узкие места преодолевались за счет интенсивной работы, связанной с грубыми нарушениями техники безопасности. В нашем производство есть возможность существенно увеличить выпуск за счет этого фактора, то есть попросту делали на этих установках столько, сколько физически может сделать человек, и очень сильно при этом отравлялись. Затем у нас был по этому поводу серьезный трудовой конфликт, и сейчас ограничения, связанные с техникой безопасности, выполняются значительно лучше.

Вопрос: Оборудование, которое является "узким местом" обычно загружено полностью?

Вовсе нет. Именно на таком оборудовании я работаю, и его простои в среднем составляют не менее 25% от фонда рабочего времени. Я специально фиксировал эти простои на протяжении последних шести месяцев, так что эта цифра вполне достоверна. Ее даже следует считать минимальной, так как в последние полтора месяца перед Новым годом загрузка несколько выросла. Что же касается мощностей оборудования на других операциях, то их использование продолжает снижаться, так как интенсивно устанавливается новое оборудование.

Вопрос: В какой мере неполное использование мощностей связано с недопоставками сырья?

Это один из факторов, который вызывает недоиспользование мощностей. Ежегодно по сумме дней простоев около полутора месяцев мы простаиваем из-за того, что либо поставляется некачественное (некондиционное) сырье, либо оно вообще не поставляется. Здесь я говорю о целосменных или почти целосменных простоях, они составляют более 10% годового фонда рабочего времени.

Велика также неритмичность производства. Если взять соотношение между объемом выработки в последнюю декаду месяца и отнести его к выработке за первую декаду, то для нашего участка за последние полгода это соотношение в среднем составит 1,4. В отдельные месяцы это соотношение колеблется от 1,1 до 2,6.

Вопрос: Каково качество поступающего к Вам сырья?

Качество сырья различное. Самое лучшее качество было у сырья, которое мы получали из-за границы. Еще года три назад мы получали сырье из ФРГ и из Японии. Сейчас поставки сырья из-за границы полностью прекращены, и работа идет на отечественном сырье. Это отечественное сырье, конечно, менее качественное.

Вопрос: Затрудняет ли это Вашу работу?

Нет, мою работу это не затрудняет, это влияет на выход годных микросхем.

Вопрос: Сказывается ли это на Вашей зарплате?

Нет, практически тоже не сказывается. То есть, если качество сырья вдруг резко упало, и в конкретной партии снизился выход годных кристаллов, то у меня зарплата снизится, но при стабильно низком качестве сырья моя зарплата постоянна, так как нормативы выхода годных кристаллов планируются от достигнутого уровня для каждого нового типа микросхем.

Вопрос: Увеличивается ли у Вас объем выпускаемой продукции?

Да, до последнего времени у нас довольно быстро рос процент выхода годных кристаллов с одной пластины. Это был основной фактор роста. Кроме того, было использовано увеличение диаметра пластин, что тоже увеличивает объем производства. Но дальнейшего увеличения диаметра пластин скорее всего не будет, хотя на Западе в ряде случаев употребляют пластины диаметром 125 мм. В нашей стране увеличение диаметра пластин сложно осуществить по технологическим причинам. При разделении кристаллов на пластины необходимо строго следить за параллельностью плоскостей, а при большом диаметре это сделать трудно, поскольку наши заводы работают на плохо отлаженной и отсталой технике. Кроме того, дальнейшее увеличение диаметра пластин приведет к тому, что в таком же количестве загрузить их в установку не удастся, то есть число обрабатываемых за один цикл пластин уменьшится. В этом случае будет нужна серьезная модернизация оборудования. И еще один фактор роста был связан с миниатюризацией микросхем, то есть с увеличением числа микросхем на одной пластине. Микросхемы наносятся на пластину фотолитографическим способом. Но здесь уже дошли до порога световой техники, и нужно применять технику электронную. Разница между ними приблизительно соответствует разнице между световым и электронным микроскопом. Такой техники в СССР пока нет. Но в целом, повторяю, объем производства рос довольно быстро.

Вопрос: Процент годных микросхем от общего числа изготовленных у Вас достиг общемирового показателя?

Нет, он намного ниже. На разных типах изделий и на разных установках он колеблется от 1% до 25%,а если учитывать всю технологическую цепь, а не отдельные операции, то от 0,5% до 10%. В США выход годных составляет 60-70%, в Японии 90-100%.

Вопрос: Почему возникает такая огромная разница?

У нас очень низкий уровень технической базы, отсталое оборудование. Нужно менять и технику и технологию, вводить большее количество контрольно-измерительной аппаратуры (о которой на протяжении уже двух десятилетий и не вспоминают). Без контрольно-измерительной аппаратуры невозможна нормальная организация труда.

Вопрос: А при более совершенной организации труда возможно
увеличить выход годной продукции?

Да, конечно.

Вопрос: А достичь 90%выхода можно?

Нет. Но повысить выход годной продукции в 2-2,5 раза, несомненно, возможно.

Закупив импортную контрольно-измерительную аппаратуру, направив капиталовложения не на развитие автоматизированных модулей, которые не работают, а на развитие отечественной базы контрольно-измерительных приборов, изменив и тщательно подготовив организацию труда на производстве, мы смогли бы достигнуть уровня США, то есть выпускать 50-60% годной продукции.

Вопрос: Что значит плохая организация производства?

Я, пожалуй, начну с того, что в наших условиях рост производства и величина заработной платы работников друг с другом
практически не связаны. Величина зарплаты сильно колеблется во
времени, причем причины этих колебаний никак не связаны с трудовыми усилиями рабочих. Довольно очевидно, что это порождает полное отсутствие заинтересованности рабочих в увеличении производства. Надо сказать, что заинтересовать рабочих пытались. Создавались сложнейшие системы оплаты, которые теоретически должны были стимулировать рабочих. Трудно сказать, в какой мере они действительно создавались для того, чтобы стимулировать работу, и в какой для того, чтобы запутать порядок расчетов и благодаря этому экономить фонд заработной платы. Этот вопрос обсуждался среди рабочих, и мнения разделились примерно поровну. Короче, попытки создать систему материального стимулирования без роста заработной платы вряд ли могут дать какой-то эффект, а все наши системы стимулирования именно этим и отличаются. Они напоминают историю с осликом Ходжи Насреддина, которому перед носом вешают клочок сена, и он вечно должен бежать за этим сеном. Но это в теории, а на практике упрямая скотина не хочет за ним бежать. Так и рабочему, в конечном счете, оказывается все равно, сколько он производит. Он стремится поддерживать производство на определенном уровне, то есть найти оптимальное сочетание затрачиваемых усилий и получаемого заработка. Поддерживая стабильный уровень количества и качества выпускаемой продукции, он поддерживает стабильный уровень заработка. Увеличение выработки влечет за собой пересмотр норм.

Здесь возникает очень интересный эффект, который заключается в следующем. Можно создать самую хорошую технологию, но она не даст эффекта без должной организации производства.

Вопрос: В чем заключается плохая организация производства?

В первую очередь она заключается в низком качестве отработки технологии и в нарушении технологических режимов. В наших условиях даже хорошее оборудование не даст высоких производственных результатов, потому что результаты зависят от качества технологии, а технологию никто нигде не соблюдает. Во-первых, как я уже объясни, на каждом заводе отладка технологии осуществляется индивидуально, то есть все технологические процессы у нас на разных предприятиях проходят по-разному. В итоге само качество отладки технологии, как правило, остается очень низким. Во-вторых, рабочий не заинтересован эту технологию соблюдать. Как только к рабочему "приходит" технология, он обязательно переделывает ее по-своему. Обеспечить такой уровень контроля, чтобы следить за каждым рабочим, по-видимому, невозможно. В этом случае к каждому рабочему пришлось бы приставить мастера или инженера, чтобы он за этим рабочим наблюдал. Если за рабочим постоянно не наблюдают, то на том оборудовании, которое у нас установлено, у рабочих есть реальная возможность делать по-своему. В наших условиях есть масса возможностей делать работу более удобной путем отклонения от технологии. Кстати, на импортном оборудовании таких условий гораздо меньше.

Вопрос: Почему меньше?

На импортном оборудовании установлена автоматика. Скорость протекания технического процесса в нем не зависит от рабочего. В принципе при большом желании рабочий может разрегулировать оборудование или нарушать какие-то параметры, но это ему не нужно, так как никакой выгоды он с этого не имеет. Напротив, ему выгодно их поддерживать, чтобы все шло хорошо. Западное оборудование очень хорошо учитывает то обстоятельство, что рабочий не особенно заинтересован в том, чтобы технологический процесс протекал без отклонения.

Вопрос: Что означают Ваши слова, что рабочие "подгоняют технологию под себя"?

Это означает, что рабочий таким образом видоизменяет
технологию, чтобы производить больше с наименьшими затратами усилий. Он как бы по своему усмотрению упрощает технологию, а освободившееся время либо использует для себя, или, если есть возможность, стремится пораньше уйти домой. Особенно это заметно в ночную смену. Ночью труд рабочих никто не контролирует, кроме бригадира. Бригадир - это такой же рабочий, только он получает 10%-ую надбавку к тарифу. Эта надбавка мизерная и ему из-за нее нет смысла особенно стараться. Так вот, ночью люди работают совершенно
по-другому, чем днем. Во-первых, не соблюдаются никакие нормы техники безопасности. Надо сказать, что установленные нормы техники безопасности сделаны с определенным "запасом". Это понятно, так как у нас существует очень строгая (в т.ч. уголовная) ответственность за нарушения техники безопасности и несчастные случаи на производстве. Работникам администрации грозит уголовная ответственность даже в том случае, если с рабочим не был проведен инструктаж. Так вот, рабочий соблюдает нормы техники безопасности
ровно настолько, насколько считает нужным, судя по своему самочувствию. Бывают случаи, например, в период аврала, рабочие переступают и эти субъективно устанавливаемые границы. Ночью, как правило, несоблюдение техники безопасности возрастает, и возрастает несоблюдение всех норм технологии, которые позволяют сделать работу раньше и уйти домой. Днем эти нарушения являются более умеренными, так как днем ходят мастера, технологи и т.п.

Вопрос: У Вас разрешают в ночную смену раньше уходить с работы?

Ну, если вся работа сделана, то кто же может запретить? И люди уходят. Номинально у нас смена длится 7 часов, но установленный максимум работы удается сделать существенно раньше.

Вопрос: Что такое максимум работы?

Это тоже одно из достижений, которого удалось добиться в ходе упомянутого выше трудового конфликта, То есть это максимальный объем выработки, которого можно достичь при более или менее строгом соблюдении норм технологии и техники безопасности. А для администрации указанный максимум - еще одна страховка от применения санкций за нарушения техники безопасности. Если установленная норма выработки и сменное задание будут больше этого максимума, это будет означать, что нарушение технологии и техники безопасности заложены уже в плановом порядке. На практике нередко так и случается.

Вопрос: За какое время удается сделать этот максимум?

В ночную смену рабочий делает максимум примерно за три часа. Известный мне рекорд в этом отношении составил два часа пятнадцать минут. Если же каждый рабочий будет обслуживать по две установки, то этот максимум можно сделать и за час, хотя при этом возрастет риск отправить всю партию в брак. Повторяю, что максимум - это не норма, норма составляет около 60% от этого максимума.

Вопрос: А если бы делать с соблюдением всех правил?

В этом случае не хватило бы продолжительности смены.

Вопрос: За счет чего возникает такой большой разрыв?

У нас очень много времени затрачивается на всевозможные продувки, так как мы имеем дело с высокотоксичными газами. Например, поднимать колпак реактора допустимо только после того, как произошла продувка азотом. На это дается определенное время, 10 минут. Это время дано с большим запасом, и рабочие очень сильно его сокращают, примерно до 2-х минут, а иногда и до 30 секунд. При этом люди, конечно, отравляются, то есть получают определенную дозу отравляющего вещества. Существует еще такого рода интересный резерв: дело в том, что наши предельно допустимые концентрации номинально установлены ниже, чем на Западе. Но реально эти ПДК, конечно не соблюдаются. Их, кстати, и проверять нечем. Нижний предел чувствительности наших газоанализаторов значительно выше нашего ПДК.

Вопрос: То есть фактическая загазованность у нас больше?

Несомненно, больше. На Западе у каждой установки стоит газоанализатор непрерывного действия. У нас контроль осуществляется в лучшем случае несколько раз за смену. Наши газоанализаторы очень примитивны, и к тому же плохо отлаживаются.

Вопрос: Нарушение техники безопасности - это единственная
причина высокой загазованности?

Нет, не единственная, и я думаю, что не главная, так как в оборудовании существует масса утечек. Очень часто к усилению загазованности приводит некачественная наладка и некачественная проверка наладки. Недавно мы выяснили, что на соседней установке оператор травился каждый раз, когда поднимал колпак, причем это происходило на протяжении довольно продолжительного времени. Оказалось, что все клапаны, которые должны были держать ядовитый газ, давали утечку. Проверить эти клапаны, то есть провести опрессовку, было нельзя, потому что не работали соответствующие вентили. Только после скандала удалось добиться, чтобы вентили починили, и после этого выяснилось, что все течет.

Могу привести еще один пример. Когда реактор закрывают крышкой, то герметичность обеспечивается специальной резиновой прокладкой. Так вот, когда эти реакторы устанавливали, видимо, не оказалось нужных прокладок. Тогда взяли прокладку большего размера, кусок отрезали, а стык склеили каким-то клеем. Но клеевое соединение оказалось непрочным, и стык разошелся – образовалась щель около 1,5 мм. И так было на всех реакторах этого типа. Мы
ходили проверять на соседний участок, и там тоже была такая же история. Полтора миллиметра - это вроде бы немного, но надо учитывать, что используемые в нашей технологии газы по токсичности не уступают многим боевым отравляющим веществам. В общем, когда мы занялись этим вопросом, то есть стали требовать ликвидации утечек, я сразу почувствовал, что стал меньше кашлять (первый симптом хронического отравления - это кашель). Причем это улучшение было действительно объективным, так как уменьшение кашля заметила и моя жена.

Когда люди сами нарушают технику безопасности, они все-таки чувствуют примерные пределы допустимого, поэтому я считаю этот фактор менее значительным. Увеличение дозы сразу сказывается на самочувствии, и этот предел рабочие стараются не переходить. А влияние утечек очень трудно проконтролировать, так как утечки происходят не только на нашем участке, но и во всем цехе, причем набор отравляющих веществ просто фантастический, там есть все: сурьма, мышьяк, всевозможные излучения (рентгеновские, высокочастотные и др.), растворители, кислоты (включая плавиковую), токсичные газы, включая соединения фосфора, и т.д. Некоторые газы используются в высокой концентрации: 20%, а то и 100%. Очень серьезное трения у нас были из-за того, что администрация хотела перейти на технологию с использованием 100% фосфина. Фосфин – это очень ядовитый газ. Мы настаивали на том, чтобы при переходе на 100% фосфин на участке было установлено импортное оборудование, которое гарантирует от утечек, так как в этом случае любая утечка может привести к смертельному отравлению. Сейчас администрация отказалась от использования 100% фосфина: видимо, руководители поняли, что риск слишком велик.

Вопрос: Используют ли 100% фосфин в аналогичных производствах ни Западе?

Да, используют, так как его применение удешевляет производство и позволяет добиться более высокого качества обработки.

Вопрос: Хорошо ли работает вентиляция Вашего цеха?

Я бы не сказал, что наша вентиляция хорошо работает. Какую-то часть токсичных веществ она, конечно, удаляет, но наряду с этим она перемешивает воздух по цеху. Дело в том, что для обеспечения подачи чистого воздуха на рабочие места у нас существуют нагнетательные модули. Система нагнетания работает двухступенчато, то есть сначала воздух подается в цеховое пространство, а затем из атмосферы цеха подается к конкретным участкам и рабочим местам. Совместная работа нагнетательных модулей и вентиляции создает, по-видимому, очень сложную аэродинамическую систему, которую невозможно рассчитать или смоделировать. Не знаю, было ли такое проектное решение единственно возможным, во всяком случае, перемешивание воздуха в цехе ощущается просто по запаху. Если человек ходит по цеху, он постепенно получает всю массу воздействий, причем чувствуется, что запахи периодически меняются. К концу смены эти вредные воздействия, в общем, уже дают о себе знать, многие начинают чувствовать тошноту и другие признаки отравления. Причем это относится не только к тем, кто работает на конкретном оборудовании, но и практически ко всем кто находится в цехе. Восемь часов в цехе уже очень тяжело находиться. В частности это сразу почувствовали те работники, которым недавно отменили льготы по вредности и увеличили продолжительность смены с 7 до 8 часов. Это сказывается также на инженерном составе, у которых рабочий день не нормирован, и которые находятся в цехе значительно больше рабочих (бывает, что по 12-15 часов). Все эти вещи сильно сказываются на продолжительности жизни. У нас некрологи на умерших работников вывешиваются возле проходной. Я специально обращал внимание: если инженерный работник работает у нас больше 15 лет, и при этом работал в цехе, он обычно не доживает до 55 лет. В некрологах постоянно мелькают цифры: 45 лет, 50 лет, 55 лет максимум. Любопытно отметить, что уровень загазованности в цехе зависит во многом от самих же инженеров.

Про вредность можно еще добавить, что у нас в цехе и в других основных цехах работает очень много женщин. Я считаю, что женщины отравляются у нас сильнее, чем мужчины. Дело в том, что женщины более пассивны, и они меньше настроены "качать права". Их зарплата, как правило, значительно меньше, чем у мужчин, так как мужчины умеют где-то криком, а где-то давлением на администрацию и почти забастовками, "работок по правилам" добиться того, что заработок у нихстановится выше. Администрация тоже понимает, что
мужчина должен кормить семью, и поэтому ему нужна более высокая
зарплата. Сходные вещи происходят и с вредностью. Известно, например, что женщины практически не обращаются в заводской медпункт с травмами, отравлениями и т.п. Отчасти это происходит потому, что женщины аккуратнее работают, но и не только поэтому. Они вообще не склонные куда-то идти и что-то доказывать. Если работница на "женском" участке отравилась или получила травму, ее потихоньку отпускают домой, а случай нигде не регистрируется,
никто ничего об этом не знает. Такое поведение работников (и не
только женщин) является вполне понятным, если учесть, что обращение в медпункт с производственной травмой или отравлением, по сути, означает скандал, т.к. работник, во-первых, должен доказать, что это отравление было, а во-вторых, что оно произошло не по его вине.

Женщин у нас, как правило, работают с открытыми, то есть не имеющими герметизации установками (типичный пример – участок гальваники), и концентрации токсичных веществ там, несомненно, очень велики.

Сейчас администрация нашего завода привлекает на работу много молодежи, в том числе девушек, которые не понимает, куда идут. В результате у нас в городе, где очень многие работают на таких предприятиях, наблюдается большой процент выкидышей, рождений дефективных детей и т.п. Об этом мне говорила моя родственница, она работает врачом, и думаю, она знает, что говорит.

Вопрос: Вы говорили, что у Вас был конфликт из-за утечек ядовитых газов?

Да. Начался он с того, что нам попытались заявить, что никакой вредности у нас нет. В ответ нам пришлось писать письмо в Госкомтруд и другие организации и указывать на конкретные факты наличия вредности и нарушений техники безопасности. В результате многие указанные нами нарушения были исправлены. Это бы, так сказать, побочный, но, безусловно, очень полезный для всех нас эффект. Раньше имеющиеся на участке газоанализаторы (отечественные) вообще по три месяца могли не работать, а сейчас они более или менее работают. Установили один импортный газоанализатор, но к нему почему-то не оказалось баллонов с калибровочной смесью, без которых прибор работать не может. Целая история была, как эти баллоны потом за валюту закупались через Швейцарию. Но администрации деваться было некуда, потому что они записали этот анализатор себе в план. А записали в план тоже не просто так, а потому, что из-за писем и жалоб в цех стали ходить комиссии и указывать цеховому руководству: у вас этого нет, того нет, и так далее. Если посмотреть в инструкцию по технике безопасности, то окажется, что почти ничего нет. В результате выяснилось, что до этого момента мы, сами того не подозревали, получали ежедневно дозу по 6-8 ПДК, на некоторых участках и еще больше, хотя в коллективном договоре написано, что вредность не должна превышать I ПДК. 6-8 ПДК - это очень много, и это безусловно сказывается на нашем здоровье и самочувствии. В частности, от воздействия фосфина выпадают волосы, люди быстро лысеют. Это проявляется уже через 3, 5- 4 года работы в загазованной атмосфере. Но это такой вид воздействия, который можно видеть невооруженным глазом. Помимо этого фосфид очень плохо действует на кровь, на легкие, на другие внутренние органы. Все это, кстати, описано в наших цеховых инструкциях. Но ухудшение здоровья при хроническом отравлении бывает очень постепенным, и обычно бывает трудно понять, из-за чего оно происходит. Нам говорили, что нормы у нас высокие, имеющиеся на участке приборы вроде бы не показывали загазованности, и все считали, что все в порядке. Надо еще сказать (я уже говорил об этом), что врачи очень неохотно ставят диагноз производственная травма или производственное отравление. Это происходит лишь в явных случаях. Такой случай был лично со мной. Но я думаю, что врачи отреагировали так серьезно лишь потому, что незадолго до этого в соседнем цехе произошел смертельный случай. Там человек отравился арсином, и никто толком не знает, как это произошло. Есть гипотеза, что он вдохнул этот газ при смене баллонов, и сам не заметил этого. Арсин - это мышьяковистый водород, газ намного более ядовитый, чем фосфин. Через некоторое время у человека начался понос, он пошел к врачу, и тот поставил ему диагноз: расстройство желудка. Боль в пояснице врач объяснил радикулитом. Короче, ему дали таблетку и отправили домой. Дома у него началась рвота. Вызвали скорую помощь, она повезла его в инфекционное отделение, пока его везли, у него отказала печень. Тут поняли, что дело нечисто, и на скорой повезли в специальную больницу, но было уже поздно. Через сутки он скончался, и ничего сделать не смогли.

Вскоре после этого отравление средней тяжести произошло со мной. Получилось это таким образом: на установке засорились пути выведения газов, и создалось избыточное давление. Это довольно частая неисправность, потому что в результате реакции образуется пыль двуокиси кремния (это все равно, что мелкий песок), которая постоянно засоряет трубы. Однако реактор не рассчитан на избыточное давление, и в этом случае фосфин начинает вытекать из-под колпака. Я делал какие-то дела на своем рабочем месте и вдруг осознал, что явственно чувствуется запах. Приблизившись к реактору, чтобы перекрыть подачу газа, я попал под струю, которая била из-под колпака. Обычно в таких случаях врач отпускает человека домой и иногда дает освобождение еще и на следующий день. Но после недавнего смертельного случая в медпункте поднялся переполох, оказалось, что никто толком не знает, что такое фосфин,
стали смотреть какие-то справочники, а затем вызвали скорую помощь. Врач со скорой первым делом обнюхал меня и, убедившись, что я не пьян, посадил в машину и со страшной скоростью покатил в больницу, где меня положили в реанимацию. Конечно, это была перестраховка, так как отравление не было таким сильным. Продержали в больнице около 10 дней.

Характерно, что во всех случаях производственных травм и отравлений администрация пишет, что случай произошел по вине самого рабочего, и профсоюзные работники всех рангов подписывают такое заключение. В описанном выше случае пришлось по суду доказывать, что отравление произошло не по моей вине: после выхода из больницы я был лишен тринадцатой зарплаты за нарушение правил техники безопасности. Процесс удалось выиграть, и взыскание было отменено.

Вопрос: Насколько серьезно воспринимают рабочие вопросы
вредности и техники безопасности?

К сожалению, недостаточно серьезно, для них более важна заработная плата. Что же касается вредных факторов, то пока человек молод и здоров, эти вещи его не очень затрагивают. У нас в цехе в основном работает молодежь, и надо сказать, что администрация сознательно стремится набирать именно молодых рабочих. Думаю, что в числе прочих соображений здесь играют роль и соображения, связанные с вредностью. Старики более чувствительны к вредным воздействиям и обладают большим жизненным опитом в этом отношении, то есть с ними администрации было бы труднее. Очень много берут лимитчиков. Это также делается сознательно. Сейчас лимитчики поставлены в очень подчиненное положение. Они около 10 лет должны дожидаться получения жилья, поэтому у них меньше желания "качать права".

Вопрос: Велика ли на работе Ваша трудовая нагрузка? Много
ли простоев?

Трудовая нагрузка очень неравномерна, так как крайне неритмичны поставки сырья. Обычно нагрузка повышается к концу месяца, очень сильно к концу квартала, и еще более усиливается к концу года.

Вопрос: В чем выражается это увеличение трудовой нагрузки?

Дело в том, что администрация очень хорошо осведомлена о том, что у нас есть значительные резервы увеличения выпуска продукции за счет нарушения техники безопасности.

Вопрос: Нарушение техники безопасности является единственным фактором, который позволяет поднять выработку?

Не только. Это возможно и за счет нарушений технологии. В частности, оператор может на свой страх и риск работать сразу на двух установках, хотя по технологии это запрещено. Дело в том, что оператор должен следить за процессом, и если он отходит от установки, он, естественно, перестает следить, и это может привести к браку. Брак по вине рабочего по закону должен оплачивать сам рабочий, поэтому люди, как правило, с большой неохотой соглашаются на обслуживание двух установок. Теоретически администрация только просит рабочего взять две установки, требовать этого она не вправе. Однако в конце месяца цеховая администрация сама находится в настолько взвинченном состоянии, что на рабочего, отказывающегося взять две установки, смотрят как на личного врага. То есть когда в конце месяца ты сидишь на своем рабочем месте, к тебе подходят мастера со всего цеха и требуют, чтобы ты пропустил именно их партию. Рабочим очень трудно устоять перед таким давлением, и они в той или иной степени идут на описанные выше нарушения, нередко выходя при этом за те рамки нарушений техники безопасности, которые обычно сами для себя устанавливают. Кстати, работа на двух установках автоматически приводит к тому, что эти рамки техники безопасности существенно нарушаются. Во-первых, при этом начинает сказываться высокая температура, так как работник больше времени проводит в непосредственной близости от горячих реакторов, в которых поддерживается температура 400°-600°. А во-вторых, работник получает дозу отравляющего вещества при каждом открывании реактора, а если число этих открываний удваивается, то удваивается и доза. При этом надо учитывать, что вредное воздействие токсичных веществ растет не прямо пропорционально дозе, а как бы в экспоненциальной зависимости. В этом случае нужно, естественно, увеличить время продувки. В конце концов, те 10 минут, о которых я говорил, даются не зря, все зависит от интенсивности работы. Но рабочие обычно не увеличивают этого времени, частично потому, что они уже привыкли сокращать их продолжительность, а частично потому, что во время аврала это делается уже невозможным, так как объем работы слишком велик.

Когда аврал достигает своей наиболее интенсивной стадии, рабочие идут уже на достаточно грубые нарушения технологии, существенно увеличивающие процент брака.

Вопрос: Насколько часто приходится работать в таком форсированном режиме?

Последние 10 дней каждого квартала аврал происходит обязательно. Итого в сумме месяц. Еще авралы происходят в конце каждого месяца, но они менее интенсивные. В итоге по сумме дней авралы занимают около двух месяцев в году. Итак, 1,5 месяца целодневные простои (или почти целодневные), 2 месяца аврал, а остальное время условно назовем нормальным режимом. Это остальное время, в общем, загружено слабо. Конечно, здесь тоже есть свои колебания, но обычно в это время мы делаем только норму, не больше, а это значит, что даже при не очень интенсивной работе около 30% продолжительности смены составляют простои.

Вопрос: Сильно ли падает качество продукции во время авралов?

Трудно сказать. Дело в том, что аврал затрагивает весь цех, а не только наш участок. Резко возрастает скорость прохождения изделия по технологическим звеньям, причем на каждом участке аврал имеет свои специфические формы. Несомненно, что авралы снижают качество продукции, но в какой мере это происходит за счет нашей операции, сказать трудно. По цеху в целом доля годных кристаллов вроде бы падает не очень сильно (впрочем, как когда). Но ведь существует еще и качество кристаллов, в том числе их долговечность. Если кристалл произведен и признан годным, это еще не значит, что он долго проработает. Если же говорить не о качестве продукции, а о качестве работы, то здесь я с уверенностью могу сказать, что технологическая дисциплина сильно снижается. Общее стремление побыстрее протолкнуть продукцию приводит к существенному снижению контроля за качеством. Могу привести свежий пример. Я сейчас работаю на одной операции, которая очень чувствительна к загрязнениям. И вот я зову технолога и показываю ему, что идет грязь, точечки грязи явственно видны невооруженным глазом. А технолог смотрит и говорит: "А, хрен с ней, пропускай скорее". Во время аврала не только рабочим, но и инженерному персоналу делается уже все равно: главное - сдать пластины и отчитаться. То есть для себя технологи фиксируют эти нарушения, но отношение их таково: ничего не поделаешь, надо давать план.

Вопрос: Вы говорили, что на Вашем участке имеется двойной
запас мощности оборудования. Связано ли это с тем, что у Вас возникают такого рода пиковые нагрузки?

Да, несомненно. Это связано с тем, что оборудование часто выходит из строя (в этом случае мы имеем возможность перейти с одной установки на другую), и с тем, что возникают пиковые нагрузки. К примеру, у нас на участке есть четыре последовательные операции. В принципе они все могут делаться в одном реакторе, но обычно две из них делаются в одном реакторе, а две – в другом, чтобы избежать переналадки. При ритмичной работе нам было бы вполне достаточно двух реакторов. Однако у нас на участке стоят не два, а четыре реактора. 13 случае авралов мы задействуем все четыре. Сложности начинаются, когда во время аврала один из реакторов выходит из строя. Такая ситуация возникает довольно часто. Теоретически, кажется, что если оборудование недозагружено, то оно должно быть в порядке и ждать пиковой нагрузки. Но на практике на это оборудование никто не обращает внимания, а когда возникает аврал, его включают, и оказывается, что оно не работает или работает не совсем так. Здесь начинаются все те грубые нарушения технологии и техники безопасности, о которых я говорил выше. То есть с учетом поломок в период пиковых нагрузок запас оборудования является даже недостаточным. Однако если судить по средней производственной нагрузке, то неработающего оборудования очень много. Здесь я говорю о том оборудовании, которое предназначено для работы. Теоретический запас мощности, предназначенного для работы оборудования превышает фактический примерно в 2 раза, но в пиковые нагрузки используемая мощность обычно возрастает раза в полтора, и дальнейшее увеличение выпуска производится уже за счет нарушений.

Избыточные мощности нам нужны еще потому, что производство работает не в поточном режиме, а как бы толчками. Надо сказать, что в самое последнее время (ноябрь 1985 года) степень загрузки оборудования увеличилась, что связано с увеличением поставок сырья (кремниевых пластин). Наиболее вероятная причина - это начинающийся предновогодний аврал, который затрагивает все звенья технологической цепи, в том числе и заводы-поставщики. Подобные эффекты я уже наблюдал раньше. Но не исключена и возможность того, что на заводах-поставщиках были расширены производственные мощности. В условиях, когда процент брака и связанный с этим расход кремния очень велик, и снизить его не удается, расширение сырьевой базы является вполне разумным решением.

Вопрос: Увеличение загрузки мощностей привело к снижению
внутрисменных простоев?

Прежде всего, оно привело к увеличению сверхурочных работ. Несмотря на увеличение поставок сырья, производство все равно движется как-то толчками, поэтому администрация прибегает к сверхурочным. Сейчас наш цех работает не только в субботы, но и в воскресенья, причем в субботу и воскресенье - в две смены. Что же касается ритмичности производства, то она несколько возросла благодаря сверхурочным работам, так как благодаря им удается ликвидировать скопившиеся завали и стабилизировать производство на следующей неделе.

Вопрос: Насколько сложной является Ваша работа? Требует ли она высокой квалификации и трудно, ли эту квалификацию, приобрести?

Все участки и рабочие места в нашем цехе можно разделить на оснащенные сложным и оснащенные простым оборудованием. Обслуживание участков с простым оборудованием осуществляют, как правило, женщины. Мужчины обычно заняты на более сложных работах, требующих более высокой квалификации: они работают либо ремонтниками и наладчиками (которые, кстати, очень плохо оплачиваются), либо на тех участках, где стоит много сложного оборудования. На нашем участке, например, технологический регламент представляет собой огромный том весом около двух килограммов, я не преувеличиваю, причем все, что там написано, действительно нужно знать.

Человек, который хотя бы месяц не работал на нашем оборудовании, многое забывает и дисквалифицируется. Мне понадобилось, пожалуй, года два, чтобы научиться без брака работать на этом оборудовании. Когда люди приходят из отпуска, они первое время боятся работать самостоятельно, так как успевают за это время утратить квалификацию. На участках, где работают женщины, оборудование проще, или его вообще почти нет, а технологическая инструкция занимает не
более двух-трех десятков страниц.

Вопрос: Перейдем теперь к несколько иному кругу вопросов. Что представляет из себя современный рабочий, если судить по Вашему заводу? Какие можно выделить характерные типы? Много ли пьют рабочие Вашего завода?

Состав рабочих, естественно, очень неоднороден. Алкоголиков у нас сравнительно немного. Среди тех 800 человек, которые у меня перед глазами (2 цеха, объединенные одной крышей), алкоголиков почти нет. Увидеть пьяного в рабочее время практически нельзя. Года три назад еще можно было встретить человека, от которого пахло алкоголем, но сейчас (после принятия мер по укреплению дисциплины) этого практически нет. Впрочем, есть участок, где работают такелажники, это малоквалифицированные рабочие, среди них выпившие попадаются.

Вопрос: Значит, таких рабочих, которые пьют по стакану или по два стакана водки ежедневно, у Вас нет?

Не знаю, может, они и пьют по два стакана ежедневно, но только не на работе. Среди тех людей, которых я знаю не только по предприятию, но и по личному общению, таких нет. То есть, они любят выпить, но таких, чтобы пили систематически каждый день, нет. Думаю, что те, кто начинает сильно пить, не удерживаются в нашем цехе, они скатываются на менее квалифицированные работы. На моей памяти был случай, когда одного рабочего заставили уволиться потому, что он приходил пьяный на работу.

Вопрос: А как обстоит дело с пьянством в других цехах Вашего завода?

Во вспомогательных цехах пьянства, несомненно, больше. Токари, слесари из соседнего вспомогательного цеха - это, видимо, пьющий контингент. Рабочие нашего цеха обычно выменивают у них за спирт все, что им необходимо. То есть эти токари и слесари готовы выполнить за спирт любой заказ, и я думаю, что этот спирт они, так сказать, употребляют "по назначению". Нам для работы дают довольно много спирта, так положено по технологии, но он практически весь уходит во вспомогательные цеха.

Вопрос: Какие заказы делают за этот спирт? Это делается для работы или для себя лично?

Чаще всего для себя лично, но бывает, что и для работы. Многие инструменты, которыми мы работаем, сделаны за спирт, так как иначе их достать невозможно.

Вопрос: Много ли спирта Вам дают? Сколько спирта оказывается ежемесячно в Вашем личном распоряжении?

Примерно 600-700 граммов, даже больше.

Вопрос: И куда Вы этот спирт используете?

Иногда беру домой, но это редко. Обычно я отказываюсь от своей доли в пользу остальных. Они его либо берут домой, либо на что-то выменивают. Те, кто имеют машины, меняют спирт на бензин. В производстве спирт не использует никто.

Спирт, безусловно, представляет собой хорошую кормушку для тех людей, через чьи руки он проходит. В частности, наш бригадир, который получает его для всей бригады, постоянно с этим спиртом хитрит, то есть берет себе непропорционально большую долю. У него громадная библиотека, большую часть которой, я думаю, он приобрел за спирт.

Вопрос: Заметно ли в Вашем цехе влияние мер по борьбе с пьянством и алкоголизмом?

Если говорить о пьянстве в рабочее время, то для нашего цеха оно и не было характерным. Незначительные его проявления были ликвидированы еще при Ю.Андропове, во время первой кампании за укрепление дисциплины. Но проблема доставания спиртного ощущается людьми довольно сильно. Сейчас практически все озабочены проблемой нелегальной добычи или производства алкоголя. В курилке постоянно обсуждаются всякие рецепты, люди как бы примеряются, что кому больше подходит. В общем люди настроены переходить на самогон, так как ходят слухи, что спирт изымут из технологического процесса. Впрочем, если его заменят на бензо-спиртовую смесь, то это не страшно, так как рабочие прекрасно знают, как эту смесь разделить (надо разбавить водой, слить бензин и затем прочистить активированным углем). Переходить на другие органические растворители (кроме спирта), по-видимому, очень вредно для здоровья рабочих и не всегда возможно технически. Впрочем, надо оговорить, что сейчас спирт только выдается, но реально в технологии не используется, и технология к этому как-то приспособилась. Поэтому использование спирта или каких-то других жидкостей может привести к совершенно непредсказуемым результатам.

Вопрос: Каков культурный уровень тех рабочих, с которыми Вы контактируете по работе?

Культурный уровень разный. По-видимому, если говорить в целом, он очень сильно вырос за последние лет 10. Рабочие сейчас очень много читают. В третью смену у нас практически все приходят с книгами. Читают в основном развлекательную литературу, но и не только ее. Читают классическую художественную литературу. Большинство выписывают и читают газеты. Большой популярностью пользуется, в частности, газета "Труд", так как там довольно часто печатают юридические справки и вообще дают публикации о производственной жизни. Необходимо подчеркнуть, что я говорю только о тех рабочих, с которыми постоянно сталкиваюсь по своей производственной деятельности. Это высококвалифицированные рабочие, среди которых практически нет, алкоголиков. Социальный портрет рабочего в ЖЭКе или магазине был бы, вероятно, совсем другим. Насколько можно судить, там гораздо больше пьют, и это определяет все остальное.

Вопрос: Как рабочие воспринимают то, что написано в газетах?

Здесь опять же надо говорить о неоднородности. Есть сравнительно небольшая группа несколько туповатых рабочих, которые относятся с полным доверием ко всему, что пишут в газетах, то есть что у нас все хорошо и т.п. Их немного, но это довольно характерный тип всему верящего рабочего. Подавляющее же большинство рабочих не верят практически ничему, что печатается в газетах о нашей стране. Точнее, они не верят всему, что печатается "положительного", то есть когда описывается чей-то передовой опыт, чьи-то почины, какие-то якобы имеющие место случаи успешной организации производства, получения большой прибыли и т.п. Это воспринимается с большим недоверием и вызывает критику. С другой стороны, пользуются популярностью и вызывают доверие те публикации, в которых критикуются всякие безобразия, бесхозяйственность и т.п. Такие публикации довольно активно читают. Люди как бы научились экстрагировать негативную информацию из официальных источников. По отношению к публикациям о внешней политике "доверяющие" и "недоверяющие" распределяются примерно поровну. Я сужу по разговорам в курилке, где такое соотношение мнений примерно выдерживается. Довольно много людей не верят вообще никакой политической информации, которую сообщают по радио, в печати и т.п.

Вопрос: Сильно ли отличаются рабочие от инженеров по своему
культурному уровню?

Здесь не надо путать заводских инженеров и инженеров,
работающих в научных организациях. Между рабочими и заводскими
инженерами разницы в культурном уровне не заметно. Наиболее квалифицированные рабочие в культурном отношении (то есть по степени начитанности, степени интереса к культуре) стоят даже выше, чем инженерный состав. Дело в том, что инженеры очень загружены по работе и слишком много времени проводят на производстве, поэтому все непроизводственные интересы у них сужаются. Другое дело, что у инженеров более изощренный ум, они быстрее соображают, быстрее ориентируются в незнакомом вопросе. Рабочие в своей умственной реакции более медлительны. Что же касается работников из научных подразделений, которые тоже у нас появляются, то их культурный уровень по сравнению с заводскими инженерами более высок. Думаю, по крайней мере, отчасти это обусловлено их меньшей производственной нагрузкой. Поначалу явное отставание культурного уровня заводских инженеров меня сильно удивило. Особенно это заметно при сравнении их с той группой рабочих, которые имеют высшее и незаконченное высшее образование, их не так уж и мало. Здесь разница очевидна, так как в скорости умственной реакции эти рабочие не уступают инженерам.

Вопрос: Хорошо ли рабочие разбираются в трудовом законодательстве?

Во всяком случае, они стремятся в нем разбираться и интересуются этим вопросом. Благодаря этому они не так уж редко выигрывают судебные процессы, если трудовые конфликты доходят до этой стации. Конечно, рабочий - это не профессиональный юрист, но в случае нужды многие из них находят себе консультантов и разбираются в своем вопросе. Недавно, например, рабочий нашего цеха выиграл дело у администрации, которая обвиняла его в том, что он находился на работе в нетрезвом состоянии. Он сумел доказать, что он не был в нетрезвом состоянии. Стремление рабочих самим разбираться в законах, связано, в частности, с тем, что люди довольно обоснованно не доверяют официальным юристам. Обычно в юридических консультациях юрист никогда не посоветует, как надо действовать. В лучшем случае он скажет, что то, что ему объясняют, по таким-то причинам не получится. Официальный юрист не проявляет инициативы, чтобы помочь работнику. Заводские юристы вполне могут обмануть, такие случаи бывали. Поэтому при возникновении конфликта рабочие стараются найти себе независимых консультантов. Такие люди, "поднаторевшие" в законах, попадаются и в самой рабочей среде. Но в целом потребность в консультантах очень велика - эти люди бывают буквально нарасхват. Потребность в юристах вызывается еще и тем, что у рабочих очень сложная система начисления заработка, и здесь постоянно возникают какие-то трения.

Вопрос: Значит, в целом рабочие достаточно эффективно умеют отстаивать свои права?

Не всегда достаточно эффективно. Если рабочие пишут заявления или жалобы в какие-либо инстанции, то этим письмам обычно бывает свойственна нелогичность и непоследовательность изложения, что значительно облегчает возможность администрации опровергнуть или не согласиться с этими письмами. Кроме того, рабочим часто не хватает настойчивости, чтобы довести до конца начатое дело. Ведение конфликта, даже при явной юридической правоте, дело настолько трудоемкое, хлопотное и неприятное, что при
отсутствии особо веских оснований рабочие стараются его избегать.

Вопрос: Вернемся теперь к производственным вопросам. Какова динамика производства на Вашем заводе? Быстро ли растет объем выпускаемой продукции?

Наш завод является головным предприятием, и быстрый рост производства для него естественен. Сказанное относится и ко всей отрасли, так как электронная промышленность сейчас бурно развивается во всем мире, и наша страна не может отставать от этого процесса. Вместе с тем, вопрос о темпах роста является сложным, потому что все зависит от показателя, на основе которого строится измерение. Насколько мне известно, заводы нашей отрасли отчитываются по показателю товарной продукции, то есть объема продукции, выраженного в деньгах. Внутри завода применяется показатель валовой продукции. Если судить по этим показателям, темпы роста производства в отрасли и на нашем заводе весьма велики.Достаточно сказать, что в 1983 году наш завод отчитался в росте производства приблизительно в 1,5 раза, а цех - почти в 2 раза за год (так нам сказали на собрании).

Более интересным является вопрос о росте выпуска продукции в реальном (физическом) выражении. Этот вопрос тоже не простой, и отвечать на него можно по-разному. Оценка показателей производства в физических единицах затрудняется большой много-номенклатурностью, то есть выпуском большого числа различных типов кристаллов (микросхем). Надо еще сказать, что точных данных по цеху я не имею, и могу судить только по динамике производства на
своем участке. Однако, поскольку наш участок является одной из
завершающих стадий технологического процесса, его динамика, вероятно, аналогична динамике производства всего цеха.

Прежде всего, надо отметить, что номенклатура производимой нами продукции достаточно быстро обновляется, то есть в производство постоянно запускаются новые типы микросхем, "мощность" которых, если измерять ее в килобитах, быстро растет. В ближайшее время в нашем цехе начнется внедрение новой микросхемы, информационная мощность которой в четыре раза превысит соответствующий показатель выпускаемых сегодня. Говорят, что для нашей электроники это будет настоящий технический переворот. Если выпускаемую нами продукцию измерять в битах, то этот показатель растет, по-видимому, еще быстрее, чем объем валовой продукции.

Если судить по числу выпускаемых кристаллов, то здесь показатели роста будут не столь впечатляющими. Я уже говорил, что за последние годы у нас в цехе был осуществлен целый ряд технических мероприятий, связанных с увеличением диаметра пластин, миниатюризацией микросхем и т.п. Эти мероприятия помогли существенно увеличить количество выпускаемых кристаллов. С другой стороны, освоение новых типов микросхем обычно на первых порах влечет за собой резкое снижение выхода годной продукции. В принципе, такое снижение является неизбежным. Однако в наших условиях оно было резко усилено действием организационных факторов. В целом за период 1980-1983 годы выпуск кристаллов быстро возрастал, и я думаю, что динамика этого выпуска была близка к динамике роста валовой продукции.

Насколько можно судить, по мере исчерпания описанных выше
технических факторов роста, администрация во все большей степени
вынуждена была выходить из положения путем манипулирования номенклатурой выпускаемой продукции. Новые типы кристаллов являются, естественно, более дорогими, и это помогает администрации выполнять план в денежном выражении, завышая трудоемкость и себестоимость их изготовления. Сделать это администрации совсем нетрудно, потому что себестоимость зависит от выхода годных микросхем, а этот показатель заранее планировать невозможно. Вышестоящие организации, конечно, оказывают давление на администрацию, чтобы она повышала выход годных микросхем и снижала их себестоимость. Однако это давление они оказывают механически, не зная реальных возможностей производства, и в итоге цена отражает не более, чем фактический уровень затрат. Вероятно, есть и другие механизмы завышения цен, которых я просто не знаю.

Переломным для нашего производства был 1983 год. В этом году
динамика выхода годных кристаллов и динамики показателя валовой продукции резко разошлись. Число кристаллов, произведенных в 1983-1984 годах, очевидно, упало. О дальнейшей динамике мне судить трудно. По-видимому, она как-то колебалась под действием описанных выше противодействующих факторов.

Надо сказать, что предыдущее руководство цеха очень хорошо сумело продвинуться на результатах, достигнутых за последние приблизительно 5 лет. В этом году вместе со сменой руководства появились и серьезные трудности в выполнении плана, то есть ассортиментные сдвиги, и различные фокусы с отчетностью уже не могут обеспечить запланированного темпа прироста.

Наконец, об объеме производства можно судить по числу обрабатываемых нами пластин. Этот показатель колеблется во времени, но в принципе можно сказать, что увеличение их числа не произошло, хотя резервы для этого у нас есть. Были периоды, когда число пластин падало, и довольно заметно. Главными причинами такого снижения были неритмичность поставок и увеличение брака внутри цеха. Увеличение брака, в свою очередь, было вызвано организационными причинами (проводившейся сверху кампанией ограничения заработной платы).

Вопрос: Вы говорили о трудовом конфликте, который возник у Вас в связи со снятием льгот по вредности. Как протекал этот конфликт?

Этот конфликт возник вскоре после назначения Ю.Андропова на должность Генерального секретаря ЦК КПСС. Все началось с укрепления дисциплины. Сначала эта кампания встретила, пожалуй, положительное отношение. При Брежневе все казалось, что все очень плохо, что мы все куда-то катимся, и т.п. Когда в газетах стали писать, что у населения скопилось очень много денег, это тоже воспринималось с сочувствием. В разговорах в курилке можно было услышать, что рабочим не надо давать так много денег, так как они от этого развращаются. Однако когда дело дошло до конкретных мер, такие разговоры сразу прекратились.

Кампания за укрепление дисциплины началась с того, что стали
проводиться собрания, беседы и т.п. Одновременно был существенно усилен контроль за дисциплиной, и в итоге ее удалось довольно сильно подтянуть. Сильно сократилось количество опозданий, усилился контроль за преждевременными уходами с работы, уменьшились (практически исчезли) случаи употребления алкоголя на рабочих местах. Вскоре, однако, выяснилось, что никакого производственного эффекта это не дает. Во-первых, опозданий и раньше было немного. А во-вторых, если я прихожу на рабочее место вовремя, без опозданий, а затем как минимум час сижу без дела, то понятно, что это и не может дать никакого эффекта. Это связано с тем, что пока на предыдущих операциях проделывают свою работу и передадут нам заготовки, пройдет не меньше часа. Очень часто в первую смену работы нет до обеда вообще. Лично я приспособился в это время спать. Забьюсь куда-нибудь в угол, и сплю. Другие рабочие слоняются, курят и т.п., в общем, маются от безделья. В последнее время многие стали в эти часы спать. У нас на участке есть столы, люди садятся за них, положат голову на руки и спят. Людям настолько осточертели простои, что это приобрело уже форму протеста. Мастер подходит и говорит: "Перестаньте спать", а ему отвечают: "Пошел ты к чертовой матери. Дай мне работу, тогда я спать не буду".

Вскоре после этого в печати стали появляться статьи по поводу того, что у нас слишком быстро растет зарплата по сравнению с ростом производительности труда. Вслед за этим у нас на заводе началась резкая кампания по понижению зарплаты, то есть были приняты очень жесткие планы по снижению расценок, и эти планы стали проводиться в жизнь. Естественно, что рабочие отнеслись к этому крайне негативно, и сопротивлялись, как могли. Но вскоре после этого вступил в действие новый Фактор, который отодвинул проблему расценок на второй план. Я имею в виду кампанию снятия льгот по вредности. Эта кампания проводилась, насколько мне известно, централизованно по всей стране. Я специально спрашивал об этом у людей, работающих на разных предприятиях, и многие рассказывали мне примерно то же самое, что происходило у нас в цехе, то есть льготы в той или иной степени снижали практически везде. Девиз этой кампании был такой: необходимо уничтожать вредность, а не платить за нее. Эти слова нам говорили вполне официально на заводе и в беседе с инспектором из ЦК профсоюза.

Кстати, по вопросу установления льгот по вредности в нашем
законодательстве существует довольно любопытное противоречие. Согласно инструкции Госкомтруда, льготы по вредности должны устанавливаться только тем рабочим, у которых влияние вредных воздействий превышает предельно допустимые дозы. А по трудовому законодательству администрация обязана обеспечивать здоровье и безопасные условия труда, причем в комментарии оговорено, что все дозы должны находиться в пределах допустимых. То же самое написано и в коллективном договоре: администрация обязуется, что уровень загазованности не будет превышать IПДК. Получается, что в теории у нас не должно быть работников, которым устанавливались бы льготы по вредности. Однако, что касается нашего цеха, то даже после всех
принятых мер, концентрация отравляющих веществ у нас явно превышает ПДК. Кроме того, в наших условиях всегда имеется риск отравления, а это Госкомтруд в своей инструкции почему-то учитывать не желает.

Вопрос: О снятии каких именно льгот Вы говорите?

В нашем цехе для большинства профессий были установлены сокращенный рабочий день (7 часов вместо 8), дополнительный отпуск от 6 до 12 дней и повышенная тарифная сетка. Тарифную сетку практически совсем оставили, так что в данном случае речь идет о двух первых видах льгот.

Вопрос: Как дальше разворачивались события?

Еще в период агитационной кампании в начале 1983 года нам на собраниях стали говорить, что у нас в цехе есть профессии, у которых льготы превышают те, что положены по закону. Снятие льгот по вредности было приурочено к заключению нового коллективного договора. Но здесь стала срабатывать некоторая организационная структура среди рабочих.

Вопрос: Вы хотите сказать, что рабочие вели конфликт организованно?

Я попробую объяснить подробно. Дело в том, что в отношениях между рабочими и администрацией существует некоторые постоянный или, лучше оказать, хронический трудовой конфликт. В зависимости от конкретных условий этот конфликт то затухает, то вспыхивает. Теоретически регулирующую роль в этих конфликтах должны играть профсоюзы. Права профсоюзов, которые записаны в нашем законодательстве, настолько широки, что являются, по-видимому, утопией, то есть в наших условиях при реализации этих прав производство работать бы не смогло. Тем не менее, эти права записаны, и нельзя сказать, что рабочие совсем ничего не знают об этих правах и хотят ими пользоваться. Почему же не пользуются? В принципе, это всем понятно. Существует специальная система отбора профсоюзных кадров. К людям присматриваются, вовлекают в общественную работу, затем назначают на какую-нибудь должность. Если человек, занявший профсоюзную должность, вступает в конфликт с администрацией, его тем или иным способом снимают. Тщательно отработана также техника проведения профсоюзных собраний. Используемые здесь методы до смешного примитивны, но они действуют. Так, например, первые два ряда в зале всегда занимают представители администрации. В президиуме тоже сидят представители администрации, а также наиболее "проверенные" рабочие, всегда одни и те же. В начале собрания делается длинный и нудный доклад на час или полтора, а на прения оставляется около 15 минут. На крупных собраниях и конференциях делается несколько докладов общей продолжительностью часа на три. Последнее средство является особенно действенным. Люди совершенно ошалевают от таких докладов, и единственным их желанием остается уйти домой. Существенно, что выборы нового состава профсоюзного актива делаются после этих докладов, и голосование всегда происходит списком без обсуждения кандидатур. Список подготавливается заранее, и его зачитывает из зала кто-нибудь из рабочих. В уставе профсоюза, кстати, записано, что кандидатуры должны обсуждаться, но этого не делается, в частности, потому, что люди устали и голодны. В этой ситуации все охотно соглашаются с предложением председателя, что не надо никого обсуждать. Интересна та детскость, с которой это все происходит. Обычно стремятся к тому, чтобы рабочий, который зачитывает список, был более или менее проверен, то есть, чтобы он был передовиком, был награжден и т.п. Но дело даже не в этом, зачитать список соглашаются и рядовые рабочие. Люди просто не понимают, что они предлагают такой состав цехкома, который в будущем году их ни в чем
не поддержит и во всех вопросах безоговорочно примет позицию администрации.

Следствием всего этого, является то, что рабочая среда превращается в некую аморфную массу, малоспособную к коллективным действиям. Тем не менее, такие действия могут возникать, и иногда возникают. Во-первых, коллективные действия не обязательно должны быть организованными, просто во многих случаях определенные внешние условия порождают у людей определенную ответную реакцию. Это очень интересный момент, он проявляется, в частности, при пересмотре расценок. Но помимо такой спонтанной психологической реакции действия администрации приводят также к активизации среди рабочих некоторой организованной структуры, или структуры лидерства. Лидерами я в данном случае называю наиболее грамотных и наиболее активных рабочих, к мнению которых прислушиваются остальные. Эти люди бывают способны придать трудовым конфликтам некоторую организованность и перевести их в правовую плоскость, то есть выступать на собраниях, писать письма и жалобы, конфликтовать с
месткомом, судиться с предприятием и т.д. В благополучные периоды
структура лидеров ничем заметным себя не проявляет, но наступление на зарплату и иные аналогичные меры приводят к заметной ее активизации.

В нашем случае спор с администрацией по вопросу снятия льгот за вредность произошел во время собрания по обсуждению коллективного договора. Несколько человек из состава рабочих при моральной поддержке всего цеха потребовали от администрации, чтобы в соответствии с уставом профсоюза в цехе была проведена конференция по обсуждению нового коллективного договора. Особые организаторские способности проявил в этом деле один рабочий с высшим образованием, очень хорошо знающий законы. К нему, кстати, весь цех ходит консультироваться по юридическим вопросам и по поводу начисления
заработной платы. Он сумел мобилизовать лидеров практически на всех производственных участках, а те сумели мобилизовать и подготовить всех остальных. Думаю, что число наиболее активных лидеров составило человек 15 (из 500). Эти люди передавали информацию по участкам и сменам, объясняли ситуацию и т.п. Очень хорошо была подготовлена сама конференция. Методы, которыми администрация обычно добивается пассивности рабочих при проведении собраний, на этот раз не сработали. После вступительного слова парторга взял слово один рабочий и сказал, что он предлагает не одобрить проект коллективного договора, в котором ряд наиболее массовых профессий в
цехе лишались льгот по вредности (сокращенного рабочего дня). В качестве мотивировки администрация указывала, что этих профессий нет в списке, утвержденном Госкомтрудом. На это выступавший рабочий ответил, что этот список либо устарел, либо какой-то неполный, так как на самом деле указанные профессии относятся к категории вредных. Это предложение было встречено бурей аплодисментов. Такое выступление и аплодисменты были для администрации сильным ударом, и сидящие в президиуме просто растерялись. Они стали поочередно выступать и пытались как-то убедить рабочих, но на их выступления поднимался кто-то из рабочих и говорил свое, то есть на каждое выступление начальника или директора удавалось выставить контр-оратора, который разбивал аргументацию администрации и выдвигал свои аргументы. Порой дело доходило до перебранки, то есть переброски репликами, но и здесь рабочие оказались на высоте. Помню, кто-то выступавший из президиума сказал что-то вроде: "Вы воруете деньги у государства". Сразу возникла такая угрожающая пауза, но в ответ из зала крикнули: "Значит, вы нас ворами считаете?" Весь зал захохотал, а выступавший стушевался. В конце концов, администрацию попросту заплевали такими репликами. В отчаянии кто-то из них сказал, что "... давайте оставаться по одну сторону баррикад". В конце концов, был предложен компромиссный вариант, согласно которому принятие решения по данному вопросу откладывалось на год. Собрание и с этим вариантом не согласилось, но позднее стало понятно, что со стороны администрации это была действительно очень серьезная уступка.

Надо сказать, что такого рода выступления были не только у нас. Мне достоверно известно, что на соседнем заводе по такому же поводу была настоящая забастовка. У нас конференция была как-никак проведена на законной основе, во внерабочее время. А там рабочие просто оставили производство, собрались в конференц-зале и сидели в нем до тех пор, пока не пришла администрация завода. Meнее подробно я знаю про аналогичные выступления на еще двух заводах в нашем городе, но могу точно сказать, что эти выступления были.

Вопрос: Значит, рабочие Вашего цеха одержали в этом споре победу?

Для многих эта победа оказалась не очень продолжительной. Стихийно сформировавшейся структуре лидеров очень трудно противостоять организованному административному аппарату. Снятие льгот стали проводить постепенно, по отдельным малочисленным профессиям, и мобилизовать весь цех на поддержку этих профессий не удалось (кажется, никто и не питался). Однако некоторые профессии свои льготы отстояли. Особенно внушительным был конфликт в начале 1984 года. Тогда 120 человек ушли, отработав не 8, а 7 часов. Был страшный скандал, часть рабочих все же заставили работать по новой системе, а оставшиеся 60 человек в течение II месяцев вопреки требованию администрации уходили на час раньше. Администрация ничего с ними сделать не смогла, и, в конце концов, они добились того, что им оставили 7-часовой рабочий день. Правда, у этих 60 человек были кое-какие юридические основания так поступать.

Вопрос: Не пыталась ли администрация оказать давление на
лидеров или уволить их с работы?

Безусловно, пыталась. Особенно хотели избавиться от одного рабочего, который организовал описанную мной профсоюзную конференцию. Подробностей я не знаю, но ему давали какие-то выговоры, он неоднократно судился, часть выговоров ему удалось снять. В общем, выгнать его пока что не удалось, хотя администрация, безусловно, стремится к этому. Он, со своей стороны, тоже не остается в долгу и временами, так сказать, переходит в наступление. В последний раз он воевал с "подснежниками", которые были заняты общественной работой.

Вопрос: Кто такие "подснежники"?

На заводском жаргоне "подснежниками" называют людей,
которые, так сказать, "лежат под снегом", то есть которые числятся рабочими цеха, но не работают, а заняты разного рода общественной работой, или чем-нибудь в этом роде. Таких людей довольно много. По нашему предприятию я могу назвать точную цифру - их около 130 человек (из 4 или 5 тыс. занятых). В общем, это массовое явление в нашей стране, когда человек освобождается от своих производственных обязанностей, но ему платится средняя заработная плата. Эти люди, кстати, нередко сидят в первом ряду на профсоюзных собраниях, занимают профсоюзные должности и т.п. Для некоторых должность "подснежника" может быть вообще началом служебной карьеры. Однако по закону всего этого делать нельзя. Сравнительно недавно уголовное законодательство было в этом отношении значительно ужесточено, и теперь неправильное расходование фонда заработной платы рассматривается как хищение социалистической собственности также и в том случае, когда руководитель цеха или предприятия себе лично ничего в карман не клал.

Вопрос: Чем все-таки занимались эти "подснежники"?

Трое из них образовывали "треугольник" цеха: это парторг, профорг и комсорг. Все они числились на рабочих профессиях и были приписаны к конкретным участкам. Собственно говоря, против них и была направлена жалоба. Что же касается остальных, то они выполняли административные функции: одна работала в техническом отделе (помогала вести документацию), другая выполняла функцию секретарши у начальника цеха, и т.д. С точки зрения закона, между этими двумя группами существует очень большая разница. Если люди числятся рабочими, а занимаются общественной работой, то это рассматривается как чистый случай хищения. Работники прокуратуры заявили об этом вполне официально. Что же касается случая, когда работник выполняет не предусмотренные штатным расписанием, но все же производственные функции, то это нарушение считается значительно менее серьезным и к уголовной ответственности не влечет.

Вопрос: Как относились рабочие к тому, что в Вашем цехе находились "подснежники"?

Отношение было и остается крайне негативным. Я очень часто слышал от рабочих фразы типа "они живут за наш счет", "мы должны их прорабатывать" и т.д. Я думаю, что эти фразы вполне точно отражают мнение рабочих на этот счет. Другое дело, что бороться с этим никто не пробовал, все считали это явление неизбежным. Особо негативное отношение вызывают парторг и профорг, потому, что многие неприятные для рабочих мероприятия (пересмотр норм и т.д.) администрация осуществляет с их участием и нередко даже их руками.

Вопрос: Почему администрация использует для этих целей "подснежников"?

Ну, это понятно. Общий объем проделываемой "общественной работы" довольно велик, и кому-то надо ее делать. Оставаться после работы ради этих общественных дел никто не хочет. Переходить на полставки и терять половину заработка тоже никто не хочет. Существует, пожалуй, и еще одна причина. Администрации необходимо иметь некоторое число полностью конформных рабочих и заполнять ими разные "общественные" должности, с их помощью проводить собрания и т.п. В принципе, согласные на это люди существуют и так, но все же это контингент не вполне устойчивый, и их послушание имеет пределы.

Вопрос: Как боролся с "подснежниками" этот рабочий, о котором Вы говорите?

Он написал письмо в прокуратуру, и ко всеобщему удивлению прокуратура отреагировала довольно быстро. Представители прокуратуры пришли прямо в цех, проведенная ими проверка подтвердила изложенные в письме факты, и трое наиболее явных "подснежников" (треугольник цеха) немедленно были переведены на работу по своей основной профессии. Уголовное дело против руководителей цеха возбуждено не было, но им было вынесено серьезное предупреждение, и наложен денежный начет в размере трех окладов (800-1000 рублей). Я сам слышал, как одного из этих переведенных на рабочую должность пытались куда-то вызвать, а мастер этого участка кричал: "Они должны находиться на своем рабочем месте!". Возможно, эта история еще будет иметь продолжение, так как рабочий, который с ними воюет, говорил, что он еще куда-то написал. Он, кстати, раскопал постановление Верховного Суда, где описан точно такой же случай, и где работники администрации названы "соучастниками хищения".

Вопрос: Значит, институт "подснежников" у Вас в цехе ликвидирован?

К сожалению, не полностью. Администрация очень хорошо поняла тонкую разницу между случаем, когда работники вообще не выполняют никаких производственных функций, и случаем, когда они хотя бы часть рабочего времени заняты какой-то (какой угодно) производственной деятельностью. Именно благодаря этому руководителям и удалось открутиться от уголовного дела. Они сказали, что "подснежники", на которых была написана жалоба, наряду с общественной работой выполняли и производственные функции (помогали в техбюро и т.п.). На самом деле это неправда, но прокуратура удовлетворилась этим объяснением. Сейчас "подснежники" частично работают, но большую часть рабочего времени все равно занимаются "общественной работой".

Вопрос: Возникали ли конфликты с администрацией лично у Вас?

Я конфликтовал с администрацией в тот период, когда меня выбрали профоргом. Это было уже давно, в 1981 году или в 1982 году. Я согласился занять эту должность потому, что мне было интересно попытаться воспользоваться всеми теми правами, которыми по закону пользуется профорг. Профгруппорг обладает довольно большими правами, он имеет право контролировать всю документацию по своему участку, в том числе документацию по оплате, состояние техники безопасности и т.п. Фактически он имеет право совать свой нос во все дела администрации, а она этого очень не любит. В принципе профгруппорг - это низовая ступень профсоюзной организации, и туда могут попадать люди, в чем-то с администрацией не согласные. Но администрация чаще всего умеет так или иначе надавить на этого человека, чтобы он не мешал ей работать.

Вопрос: Что Вы делали в качестве профгруппорга?

Я попытался взять под контроль правильность начисления заработной платы по участку, и поначалу эта моя деятельность была очень успешной. Благодаря моим усилиям за год на каждого рабочего участка было дополнительно выплачено около 600 рублей, примерно по 50 рублей в месяц. Средняя месячная зарплата составила у нас тогда около 450 рублей, это был и остается максимальный достигнутый уровень.

Вопрос: Каким образом Вам это удалось?

Дело в том, что порядок начисления заработной платы очень сложен, и проверить его правильность рабочему чрезвычайно трудно. Через наш участок проходит около 20 видов различных изделий, каждое изделие проходит по 4-5 операций. На каждое изделие и на каждую операцию есть своя расценка. Далее, надо учитывать, кто в какой день не вышел и т.п. Нужно проделать очень большую работу, чтобы во всем этом разобраться и проверить расчеты. Но такая проверка позволяет выявить немало разных нарушений. Одно из них, например, было связано с округлением расценок. Так, в бригаде контролеров единичная расценка очень низка - 0,0014 копейки. Это связано с тем, что просмотр одной пластины - дело недолгое, и за день они просматривают большое их количество. Так вот, выяснилось, что вычислительный центр, который осуществляет автоматизированный расчет зарплаты, все цифры округляет до трех знаков после запятой. Соответственно, 0,0014 превратилось в 0,001, недоплата составила 40%. Впоследствии выяснилось, что таких случаев в цехе было немало, причем обычно округление шло в меньшую сторону. Даже цифру 5 почему-то округлили не до единицы, а до нуля. Другой пример - это оформление нарядов на услуги. Здесь фокус состоит в том, что многие одинаковые операции осуществляются на различных участках на разном оборудования. Производительность этого
оборудования не одинакова и, соответственно, применяются неодинаковые расценки. Те пластины, которые должны по плану обрабатываться на нашем участке, нам оплачивают по нашим расценкам. Но иногда бывает, что мы обрабатываем те пластины, которые в принципе должны быть обработаны на другом участке, где стоит импортное оборудование. Это оборудование менее трудоемко, и расценки там, соответственно, меньше. Так вот, оказалось, что если мы обрабатываем их пластины, нам платили не по нашей, а по их расценке. Когда я спорил по этому поводу с администрацией, мне говорили: "Взыскивайте эти деньги с того участка". Но это было явно незаконное и глупое предложение. В итоге мне удалось настоять на том, чтобы работа, которая проходит через наш участок, оплачивалась по нашим расценкам. Кстати, по проблемам нарядов мне приходилось много ходить на другие участки, и тогда я впервые почувствовал существование среди рабочих тех лидеров, о которых я говорил выше.
Эта моя работа в каком-то смысле произвела впечатление на весь цех. Люди стали обращаться ко мне за разъяснениями по вопросам начисления оплаты по нарядам других участков, и в итоге данный вопрос был решен для всего цеха в целом.

Вопрос: Вы говорили, что эта Ваша работа привела к конфликтам с администрацией?

Да, отношения постепенно обострялись, и, в конце концов, мне пришлось отказаться от этой должности. Пока дело касалось лично меня, я был довольно спокоен, так как все попытки на меня надавить я сравнительно легко отбивал. Администрация использовала разные поводы, чтобы на меня надавить. В частности, на меня стало поступать очень много браковочных, из-за этого я терял в заработке. Впрочем, многие из этих браковочных мне удалось опротестовать. Когда выяснилось, что лично на меня давить бесполезно, они стали давить на весь участок, и это оказалось гораздо эффективнее. В частности, участку стали жестко выписывать браковочные. Использовались и другие методы, вплоть до того, что бригаде не присуждали мест в соцсоревновании (получалось, что если бригада конфликтует с администрацией, она не может занять первые места в социалистическом соревновании). В итоге в бригаде произошел своего рода раскол, то есть выделилась группа рабочих, которая стала говорить, что я слишком перегибаю палку в этом конфликте. Кроме того, администрация стала давить на бригадира, и у меня стали ухудшаться отношения также и с ним. В итоге на следующих выборах я вынужден был отказаться от должности профгруппорга, и таким образом эта история завершилась.

Вопрос: Вы говорили, что Ваши профессии не включены в специальный список, утвержденный Госкомтрудом?

Наши профессии появились сравнительно недавно, и в том списке, который опубликован официально, их нет. Однако у меня есть основания считать, что существует какой-то специальный список, где они перечислены. Дело в том, что еще до начала кампании по снятию льгот наши рабочие (наладчики) на протяжении примерно двух лет довольно активно добивались себе сокращенного рабочего пня и ездили по этому вопросу в Госкомтруд. По результатам их жалоб на завод приезжал работник из ЦК профсоюзов, который показал руководителям этот неопубликованный список и дал указание установить наладчикам 7-часовой рабочий день. Наладчики этому настолько обрадовались, что даже не выяснили, как называется этот список и кем он утвержден. Спустя полтора года, во время описанной выше кампании, эти льготы у них опять отобрали, и никаких следов этого дополнительного списка на сей раз найти не удалось. Пытались связаться с тем работником из ЦК профсоюзов, но оказалось, что он уже уволен, причем тамошние работники открытым текстом сказали: "Его уволили потому, что он слишком много объяснял и показывал".

Вопрос: Как изменилась величина заработной платы на Вашем
участке?

Наиболее высокая заработная плата у нас была в последние два-три года до смерти Л.И.Брежнева. Эти же годы были, пожалуй, наиболее благоприятными и в производственном отношении, если судить по динамике роста выпуска продукции, качеству продукции и т.п. Политику, которая тогда проводилась, можно назвать политикой невмешательства во внутренние дела заводов. Администрация предприятий договаривалась с рабочими по сути дела полюбовно, и чаще всего она имела возможность договориться с рабочими за счет
разного рода переплат, послаблений и т.п. Такого рода инфляционная политика в общем была стимулирующей для производства в том смысле, что она позволяла избегать обострения отношений между рабочими и администрацией. В конце концов, эти деньги рабочие как-то отрабатывали, потому что под рост зарплаты администрация требовала рост выработки, и эта выработка быстро росла. Возникавшие тогда конфликты тоже были связаны с вопросом стабильности расценок, то есть расценки снижались и раньше. Но все-таки эти снижения
расценок не были такими резкими, и в тех случаях, когда рабочие особенно упорно сопротивлялись, администрация нередко шла на уступки. Последующие события очень сильно нарушили сложившуюся систему отношений между рабочими и администрацией, разрушили существовавшую между ними систему относительного доверия.

Вопрос: В чем заключается доверие, о котором Вы говорите?

Я уже говорил, что наша выработка бывает очень неравномерной во времени. Бывают дни, когда мы выполняем норму на 10% или 20%, а бывает, когда на 200-250% и даже больше. Это бывает, например, в период авралов в конце месяца, квартала и года, осенью, когда очень много работников отвлекают на сельскохозяйственные работы, летом в период отпусков, во время эпидемий гриппа и т.п. Надо сказать, что в такие периоды администрация буквально требует от рабочих, чтобы они выполнили весь необходимый объем работы. Рабочие обычно соглашаются выполнить эту работу, но при условии, что достигнутая ими большая выработка не будет использоваться администрацией как основание для пересмотра норм. Это наиболее типичный случай, когда отношения между рабочими и администрацией регулируются путем системы доверия. Нарушение этого доверия, естественно, приводит к тому, что в следующий раз рабочие в период аврала откажутся перевыполнять норму.

Вопрос: Как изменялась величина заработной платы рабочих на
Вашем участке после смены руководства, и под влиянием каких факторов это происходило?

Самая высокая заработная плата была в последние два года правления Брежнева, особенно последний год. Тогда получаемая в отдельные месяцы зарплата доходила до 500 рублей, а в среднем составляла около 400 рублей или 450 рублей. В дальнейшем мероприятия, проводимые Андроповым, очевидно, ставили одной из своих целей понижение заработной платы. Тогда в печати и на собраниях очень широко стали говорить о том, что нам нужен такой рост производительности труда, который в два раза обгонял бы рост заработной платы, хотя точнее было бы сказать, что речь идет о таком росте заработной платы, который был бы вдвое меньше роста производительности труда. Впрочем, на самом деле применительно к нашему производству, речь шла не о снижении темпов роста заработной платы, а о снижении ее абсолютного размера. Короче, в первые же месяцы руководства Андропова у нас была развернута кампания по
пересмотру расценок, которая началась с незначительным отставанием после начала кампании по наведению дисциплины. А еще с небольшим отставанием была развернута кампания по увеличению продолжительности рабочего дня путем снятия льгот по вредности, о которой я уже говорил.

Вопрос: Когда точно началась камлания по пересмотру расценок и как долго она продолжалась?

Началась эта кампания в самом начале 1983 года, а конец ее можно датировать приблизительно июнем того же года. Похоже на то, что снизив заработную плату довольно больших контингентов работников (в нашем городе кампанией по пересмотру расценок были затронуты все известные мне заводы), государственная власть столкнулась с серьезными трудностями в реализации товаров народного потребления. В нашем городе это особенно заметно в магазинах, продающих радиоаппаратуру и всякую битовую технику. Эти магазины буквально завалены продукцией, которую никто не раскупает, причем
за первые несколько месяцев 1983 года этот завал явно усилился. Так или иначе, приблизительно в июне 1983 года (точную цифру можно выяснить по газетам) Андропов выступил с речью, в которой сказал, что в магазинах скопились сотни тысяч холодильников, телевизоров и прочих изделий, которые не раскупаются. Вскоре после этого выступления были понижены цены на многие товары и даже на водку. Заметно снизили цены на радиоэлектронику и другую бытовую технику. Это естественно, т.к. в результате понижения зарплаты перестали брать именно товары длительного пользования.

Вопрос: Как сильно снизилась величина заработной платы во время кампании при Андропове?

На нашем участке зарплата упала примерно до 300 рублей, а в разгар самой кампании она не превышала 250-270 рублей.

Вопрос: Такое снижение происходило везде или только на Вашем участке?

Мне трудно сказать наверняка, но, во всяком случае, подчищали все возможные места. Процент выполнения нормы выработки подгоняли приблизительно под 115% на всех участках, где этот процент сколько-нибудь превышал этот нормативный уровень. Снижение заработка приблизительно рублей на 100, то есть на 1/3 ого общей величины можно считать типичным, причем не только у нас, но и на других заводах. У нас переработка была довольно значительная, мы выполняли норму примерно на 150%, хотя как я говорил, это было связано с нарушениями технологии и техники безопасности. После
пересмотра норм и расценок наша зарплата упала примерно на 150 рублей, то есть тоже на 1/3. Существовал и еще один фактор, способствовавший снижению заработной платы - это падение эффективности производства, вызванное самой же этой кампанией. Падение эффективности привело к тому, что процент выполнения нормы рабочими-сдельщиками дополнительно снизился из-за уменьшения физической проработки.

Вопрос: Что происходило с заработной платой в дальнейшем?

Вслед за выступлением Ю.Андропова в политике заработной платы наступил столбняк, и все дальнейшие мероприятия по снижению зарплаты были полностью остановлены. Видимо, здесь сыграли свою роль и чисто производственные последствия, так как усилились конфликты и, что самое главное, производство стало явно буксовать. Во всяком случае, с этого момента никаких сведений о том, что где-то снижают заработную плату, до меня больше не доходило. Какая-либо активная политика в области зарплаты, да и в других областях прекратилась, все было предоставлено самому себе, и так продолжалось до вступления в должность М. Горбачева. Зарплата в этот период проявила некоторую тенденцию к росту, но росла очень медленно. Единственное, что по инерции продолжалось в этот период, - это кампания снятия льгот по вредности. Наиболее существенные снятия льгот произошли у нас уже в начале 1984 года, но это, как мне кажется, был уже чисто инерционный процесс. К осени 1984 года он тоже себя исчерпал. Некоторым группам рабочих, которые особенно активно сопротивлялись снятию льгот, эти льготы оставили, и это говорит о том, что администрация не испытывала особенно сильного давления сверху по этому вопросу. Зарплата стабилизировалась на уровне 300-350 рублей, то есть вернулась к уровню, который был где-то за 2-3 года до смерти Брежнева.

После вступления М.Горбачева на должность Генерального секретаря кампания по ограничению заработной платы возобновилась, но протекала менее решительно и не в таких резких формах, как при Андропове. К осени 1985 года эта кампания выдохлась, и сейчас есть некоторые признаки, что наша зарплата вновь может возрасти. Характерно, что в опубликованном в газетах проекте плана на 12 пятилетку предусмотрен практически тот же рост заработной платы рабочих и служащих, что и в 11 пятилетке. Таким образом, можно сказать, что за истекшие три года ситуация описала полный круг и теперь вернулась на исходные рубежи.

Вопрос: Почему после резкого падения зарплата на Вашем заводе вновь стала возрастать?

Мне самому это не вполне ясно. Может бить, руководство сумело хорошо отчитаться и благодаря этому заводу и цеху дали дополнительные деньги. А может быть, рост средней зарплаты просто механически планируется от достигнутого (в данном случае пониженного) уровня. Как можно понять из материалов съездов КПСС, рост заработной платы у нас планируется, но этот рост перемежается с периодическими кампаниями по ее снижению. В соответствии с этим и заводская администрация проявляет готовность раздать имеющийся
у нее фонд заработной платы, перемежающуюся со стремлением его отобрать. Возможен и еще один вариант: наша зарплата представляется администрации слишком высокой, и она стремится частично перекачать ее в какие-то другие цеха или участки. Ухищрения, с помощью которых администрация изымает заработную плату, наслаиваются друг на друга и сильно дезорганизуют работу. В частности, эти ухищрения озлобляют рабочих и приводят к острым трудовым конфликтам, в результате которых администрация оказывается как бы между молотом и наковальней.

Вопрос: О каких ухищрениях Вы говорите?

У нас в цехе наложились друг на друга меры по пересмотру расценок, введение оплати по конечному результату и бригадный подряд. В результате оказались разрушенными не только договорные отношения между рабочими и администрацией, но и сложившаяся юридическая основа начисления заработка. Применительно к бригадам об этом писали даже в центральной печати. Была, например, довольно дельная статья, в которой черным по белому было написано, что бригадная форма оплаты труда в ряде своих аспектов противоречит
трудовому законодательству.

Вопрос: Каким образом введение оплаты по конечному результату и введение бригад способствовали снижению заработной платы?

Основная причина в обоих случаях одна и та же, и она заключается в бесконтрольном увеличении норм и снижении расценок. В значительной степени это происходит под давлением сверху, то есть цеховая администрация не всегда является инициатором этого процесса.

Вопрос: Что представляет из себя система оплаты по конечному результату?

Эта система направлена на то, чтобы связать величину заработной платы рабочих с количеством годных кристаллов, получаемых на конечной операции. В принципе я считаю, что идея начислять заработок с учетом количества годных изделий, а не просто за число отработанных пластин, является правильной, потому что выход годных кристаллов действительно в очень большой степени зависит от желания (или нежелания) рабочих способствовать ого увеличению. Однако, в том виде, в каком эта система у нас введена, она является очень вредным для производства мероприятием. Оно, правда, позволяет экономить некоторые суммы из фонда заработной платы, и в этом смысле администрации оно выгодно, но скрытый ущерб, который оно наносит, несопоставим с выгодой. Для проводимых у нас организационных мероприятий вообще характерно смешение целей улучшения организации производства с целями экономии заработной платы. Если поначалу основной целью мероприятия провозглашается повышение эффективности производства, то впоследствии эта цель очень часто подменяется стремлением уменьшить зарплату работников, а такая подмена целей не только не способствует улучшению организации производства, но и приводит к ее снижению. Кроме того, я считаю, что на результатах введения в нашем цехе оплаты по конечному результату сказались некоторые ошибочные предпосылки, причем источником этих ошибок является не столько цеховая администрация, сколько вышестоящие инстанции (вероятнее всего Госкомтруд).

Вопрос: Как повлияло введение оплаты по конечному результату на динамику зарплаты?

Система оплаты по конечному результату была введена у нас в 1980 году. Поначалу это не привело к снижению заработка. Более того, зарплата сначала даже росла.

Вопрос: За счет чего росла заработная плата?
Здесь надо объяснить, что представляет из себя эта система. До ее введения рабочим начисляли заработок по числу обрабатываемых ими пластин. Сделанная работа записывалась в наряд непосредственно после ее выполнения. Годные пластины оплачивались по установленным расценкам, а ушедшие в брак, если это случалось не по вине рабочего, оплачивались в размере 2/3 от этой расценки, как и положено по закону.

Применительно к нашему производству качество отладки технологии и качество труда работников может быть охарактеризовано показателем, который носит название "сквозной процент выхода годных микросхем". Этот сквозной процент представляет собой отношение числа фактически выпущенных годных микросхем к теоретически возможному их числу. Теоретически возможное число микросхем определяется количеством пластин, поступивших на самую первую технологическую операцию. Поскольку на каждой пластине может быть размещено строго определенное число (в нашем случае - несколько сотен) кристаллов, теоретически возможный выход микросхем получается умножением этого числа на число поступивших в обработку пластин.

Снижение фактического числа выпускаемых микросхем по сравнению с теоретически возможным возникает вследствие брака. В нашей работе существуют два основных вида брака. Первый вид – это когда уничтожается или приводится в негодное состояние вся кремниевая пластина. Второй вид - это изготовление на пластине негодного кристалла, когда внешне все в порядке, пластина цела, но часть кристаллов по каким-то не всегда ясным причинам оказывается негодной.

Вопрос: Много ли продукции в Вашем цехе уходит в брак?

На начальную операцию к нам в цех поступает около 20 тыс. пластин. Затем следуют около 200 технологических операций, и на выходе оказывается только 7 тыс. пластин, то есть около 2/3 всех пластин по разным причинам уходят в брак. Процент выхода годных кристаллов на каждой пластине колеблется в зависимости от типа выпускаемой продукции (микросхемы). Для давно освоенных видов продукции с хорошо отлаженным техническим процессом выход годных кристаллов может составлять, как я уже говорил, 15-20% и даже выше. Для микросхем, находящихся в стадии освоения этот показатель долгое время может держаться почти на нуле и составлять доли процента.

Система оплаты по конечному результату учитывает тот факт, что значительная часть брака является технологически обусловленной, то есть возникает вследствие несовершенства технологии. Для обоих из указанных видов потерь установлены плановые нормативы. Если получившийся процент брака меньше установленного нормативом, зарплата рабочих возрастает, а если больше - снижается.

Вопрос: Как происходит начисление зарплаты с учетом этих нормативов?

Если говорить о выходе годных кристаллов, то здесь подсчитывается коэффициент качества. Этот коэффициент представляет собой отношение фактического процента выхода годных к некоторому нормативно установленному проценту. К примеру, при нормативе выхода годных, равном 50%, и фактическом выходе 60% коэффициент качества составляет 1,2, а при фактическом выходе 40% - 0,8. Заработная плата рабочих определяется в этом случае путем умножения заработка, начисленного по числу обработанных пластин, на коэффициент качества. Если коэффициент качества получился больше единицы, зарплата возрастает, а если меньше - снижается.

Существенно, что определение числа годных кристаллов осуществляется на самой последней операции. Это означает, что зарплата рабочих всех технологических звеньев, на которых осуществлялась обработка данной партии пластин, умножается на один и тот же коэффициент качества.

Сходным образом рассчитывается коэффициент, отражающий соотношение фактического числа испорченных пластин к нормативно установленной величине брака. Разница, однако, заключается в том, что для каждого участка установлен свой норматив технических потерь, так как характер обработки и типичная доля потерь на разных участках разная. Суммарная доля потерь возрастает по мере прохождения партии от одного участка к другому. Я несколько упрощаю порядок расчета данного показателя, но смысл его именно таков.

Вопрос: В чем заключается негативное воздействие этой системы на процесс производства?

Здесь можно видеть два основных фактора: ослабление технического контроля внутри цеха и негативное влияние такой системы оплаты на качество труда рабочих.

Вопрос: Почему произошло ослабление технического контроля?

В конечном счете, тоже потому, что администрация слишком стремится к экономии фонда заработной платы. Получение этой экономии, наряду с пересмотром расценок, основывается на применении одной из статей нашего трудового законодательства, а именно статьи, которая регламентирует порядок оплаты продукции, оказавшейся браком, но не по вине данного конкретного рабочего. По закону работник в этом случае получает 2/3 расценки за эту продукцию. Если же эта продукция была принята ОТК, а затем пошла в дальнейшую обработку, и уже впоследствии оказалась браком, то рабочий получает полную ее стоимость.

При введении оплаты по конечному результату порядок применения этой статьи приобретает очень большое значение. Если "конечным результатом" признать число годных кристаллов, которое получается на выходе из цеха, то для соблюдения всех формальностей администрация обязана ликвидировать внутрицеховые участки технического контроля, что и было сделано в нашем цехе. Необходимость такой меры вполне однозначно вытекает из сути мероприятия, потому что если ОТК участка признает продукцию годной, а на следующем этапе она превратится в брак, рабочим нельзя будет заплатить "по конечному результату", так как рабочий обратится в суд и выиграет дело.Поэтому ОТК на участках были упразднены. Точнее, внутрицеховые участки контроля как были, так и остались, но они утратили статус ОТК. Раньше работники этих участков считались представителями цехового ОТК и имели личное клеймо. По положению контролеры, которые имеют личное клеймо, получают 10% надбавку к зарплате, в наших условиях это около 30 рублей. Так вот, эту надбавку у них отобрали, и личное клеймо тоже. Но тем самым администрация уничтожила персональную ответственность контролеров за качество их работы, и к тому же озлобила их снижением заработка. При старой системе, если контролер три раза за определенный период пропускал брак, его на определенное время лишали надбавки и личного клейма, так что они были очень заинтересованы вести контроль качественно. Теперь эта повышенная ответственность ликвидирована. Теоретически работники участков контроля все равно должны быть заинтересованы обеспечивать высокое качество работы, так как фонд заработной платы цеха начисляется по конечному результату. Реально, однако, качество контроля заметно снизилось и это привело к увеличению брака и росту технических потерь.

Вопрос: Вы говорили, что применение этой статьи привело к дополнительному снижению заработка?

К снижению заработка привело, в частности, неправильное применение этой статьи. Реальное удержание заработной платы иногда составляло существенно больше установленного законом максимума (1/3 расценки). Дело здесь в следующем. Я уже говорил, что в нашей работе существует два вида брака, связанных с потерями пластин и потерями кристаллов. Однако у нас в цехе действует довольно хитрая терминология. Приведение в негодное состояние целой пластины называется браком. А снижение числа годных кристаллов браком не называется, а называется качеством, которое тоже оказывает влияние на величину заработка рабочих. При этом косвенным образом администрация признает, что "качество" тоже является разновидностью брака. Это видно хотя бы из того, что по действующему в цехе положению коэффициент качества не может быть ниже 2/3, как это и положено по закону.

При старой системе учет брака производился следующим образом.

Рабочие участки производили положенное число операций и передавали пластины техническому контролю, который выявлял число испорченных пластин. Если пластины были испорчены по вине рабочего, то выписывались браковочные, а если не по вине рабочего, то оплачивались в размере 2/3 тарифной ставки. За экономию кремния и снижение брака были установлены премии. Поскольку контроль производился непосредственно после обработки пластин на данном участке, вычеты были небольшими, или их вообще не было. С введением оплаты по конечному результату зарплата рабочих стала умножаться на коэффициент выхода годных пластин. Одна только эта мера сама по себе способствовала очень сильному снижению заработной платы рабочих, занятых на начальных технологических операциях, потому что раньше экономическую ответственность за сверхнормативные потери нес только тот участок, который их допустил, а теперь зарплата изымается у рабочих всех предыдущих технологических звеньев. Это, однако, еще не все, потому, что зарплата, умноженная на коэффициент выхода годных пластин, умножается затем и на коэффициент качества. В итоге при высокой величине обоих видов потерь наша зарплата может быть умножена на 2/3 не один раз, а дважды, то есть фактически она может быть умножена на 4/9. Таким образом, получилось, что весь брак в нашем цехе разделен на две разные категории, которые умножаются друг на друга. Предположим, что на какой-то стадии обработки значительное число пластик вылетело в трубу. В этом случае рабочие на предыдущих звеньях могут претендовать только на 2/3 своего заработка. Но, оказывается, это еще не все, так как существует коэффициент качества. Если на оставшихся пластинах выход годных кристаллов будет ниже нормативного, то эта зарплата будет дополнительно уменьшена. В принципе такая система запрещена законом, но реальный порядок начисления заработной платы от рабочих по возможности скрывается. Я сам разобрался в этой системе далеко не сразу. Дело в том, что умножать друг на друга указанные коэффициенты закон не запрещает, но итоговая величина не должна быть ниже 2/3. Однако рабочего в расчетный отдел не пускают, и ему очень трудно проконтролировать, нарушается это правило или нет.

Вопрос: Таким образом, Вы считаете, что часть денег была удержана с рабочих Вашего цеха незаконным путем?

Таких незаконных недоплат много, и я думаю, что их наличие можно доказать объективно. Сейчас рабочие на некоторых участках собираются передать дело в суд. Частично их денежные претензии к заводу связаны с нарушением установленных законом принципов оплати брака. Могу, к примеру, сказать, что ко IIкварталу 1984 года претензии рабочих на одном довольно крупном подразделении цеха (численность около 100 человек) составили около 9 тысяч рублей (почти 100 рублей на человека).

Вопрос: Администрация признает, что эти деньги были удержаны незаконно?

Экономисты цеха с этим согласны, но платить отказываются. Для них приведшие к недоплатам мероприятия были распоряжением сверху, так как соответствующие приказы были подписаны заместителем директора завода по финансовым вопросам. Поэтому цеховые экономисты так и говорят: "Пускай платит завод, а мы здесь ни при чем. Попытайтесь выбить у них".

Между прочим, я считаю, что превращение 2/3 в 4/9 не единственное, и даже не главное нарушение закона, связанное с оплатой "по конечному результату". Дело в том, что если администрация получает сведения о браке, и, тем не менее, дает указание продолжать работу, то по закону оплата должна производиться в 100% размере. Правда, это не записано в тексте закона, но в комментарии я такой тезис находил. Пока что никто из рабочих цеха не строил своих претензий на этом основании, но не исключено, что в будущем этот вопрос возникнет. В этом случае суммарный объем денежных претензий резко увеличится.

Очень интересен также следующий факт. Выше я говорил, что применительно к нашему производству количество брака может быть охарактеризовано показателем сквозного процента выхода годных кристаллов. Этот показатель может быть получен путем умножения сквозного процента брака (то есть отношения числа запущенных в производство пластин к числу годных пластин на выходе из цеха) на процент выхода годных кристаллов с одной пластины. Сквозной процент выхода годных пластин может быть получен перемножением соответствующих показателей по всем участкам технологической цепи. В нашем случае сквозной процент выхода годных кристаллов и процент выхода кристаллов с каждой пластины планируется для завода министерством. Казалось бы, если три экономических показателя связаны друг с другом определенной математической зависимостью, то при заданных величинах двух показателей величина третьего – сквозной процент выхода годных пластин, должна вычисляться вполне однозначно, и никаких произвольных решений тут быть не может. Однако на самом деле указанные показатели не увязаны друг с другом, то есть расчетная величина нормативных потерь пластин ни совпадает с официально установленной. Мне кажется, что такое явление очень характерно для нашей системы планирования. Закон как бы не требует от заводов, чтобы при разработке планов соблюдались правила математики, и администрация заводов широко этим пользуется. В каких целях это было сделано в данном случае, сказать трудно, хотя какие-то цели, несомненно, преследуются, потому что администрация ничего не делает просто так. В качестве гипотезы могу выдвинуть следующее соображение. Администрация объединения или завода устанавливает более жесткий показатель сквозного процента выхода годных кристаллов по сравнению с величиной, установленной министерством. Это делается в целях подстраховки, то есть вышестоящие звенья управления устанавливают нижестоящим завышенные плановые задания с целью гарантировать выполнение или перевыполнение установленных показателей. На нашем заводе такая система действует, по-видимому, в отношении всех важных экономических показателей, то есть сумма планов по цехам превышает плановый показатель завода, сумма планов по заводу превышает план объединения и т.д. Надо сказать, что такая система планирования очень сильно бьет по карману цеховую администрацию, так как работники цехов лишаются из-за этого своих премий. Наших технологов довели таким образом до того, что они направили жалобу в ЦК КПСС.

Вопрос: Вы говорили, что введение оплаты по конечному результату ухудшило также качество труда рабочих?

Да, это связано с бесконтрольным пересмотром норм и расценок. Дело в том, что установленные нормативы качества и нормативы потерь по сути представляют собой самостоятельные виды расценок, и эти расценки администрация произвольно пересматривает. Сказанное в особенности касается нормативов качества. Жесткость пересмотра нормативов зависит, вероятно, от того, насколько администрация хочет (либо вынуждена) экономить фонд заработной платы. В I980-I981 годах нормативы качества пересматривали, но не очень жестко, и коэффициент практически всегда был больше единицы. Следует еще учесть, что в то время у нас еще были довольно значительные резервы увеличения выхода годных кристаллов. В связи с этим, несмотря на регулярный пересмотр нормативов, мы могли неплохо зарабатывать.

Надо подчеркнуть, что происходивший тогда рост зарплаты сопровождался значительным производственным эффектом, то есть введение коэффициента качества в большой степени способствовало тому, что выход годных кристаллов существенно возрос. Однако, после первоначальных успехов министерство, по-видимому, зарвалось. Пересмотр нормативов выхода годных осуществляется обычно каждый квартал. Характерно, что норматив качества для каждого вида изделий у нас планирует не завод, а министерство, точнее, главк. Если раньше, в I960-I981 годах, в качестве норматива на следующий квартал записывался средний показатель по прошедшему кварталу, то затем стали планировать не по среднему, а по максимальному достигнутому выходу, или где-то близко к этому. Администрация сейчас внимательно следит за величиной коэффициента качества, и стоит ему в какой-то момент превысить единицу, как немедленно происходит пересмотр нормы. Такая система планирования нормативов привела к тому, что зарплата начала падать.

Вопрос: Это снижение заработной платы началось еще до назначения Ю. Андропова Генеральным секретарем?

Нет, оно совпало по времени с организованной им кампанией по снижению заработной платы. Скорее всего, эта кампания и была первоначальным импульсом для более жесткого пересмотра нормативов. В этот момент цели изъятия зарплаты стали явственно превалировать над целями достижения более высокого производственного эффекта. Естественно, что падение эффективности производства не замедлило сказаться.

Вопрос: В чем выражалось это падение эффективности?

Оно выразилось в том, что рабочие перестали стремиться увеличить выход годных кристаллов, да и вообще перестали стремиться к увеличению своего заработка путем увеличения своих трудовых усилий и повышения качества труда. В условиях, когда нормы и расценки интенсивно пересматриваются, рабочие стремятся стабилизировать свою выработку на некотором достаточно низком уровне. Механизм этого явления достаточно ясен, и обстановка, возникшая в нашем цехе, служит ему хорошей иллюстрацией. В настоящий момент коэффициент качества в целом по всему цеху (то есть рассчитанный суммарно по всем выпускаемым изделиям) равен 0,98. По сравнению с предыдущими годами это совершенно небывалый факт. Сейчас идет последний месяц квартала. В прошлом в эти месяцы коэффициент качества всегда был заметно выше единицы. А сейчас его увеличению не способствует даже проводимые администрацией технические мероприятия.

Вопрос: В итоге, как Вы говорите, зарплата существенно снизилась?

Это был один из факторов снижения заработной платы. В особенно тяжелом положении оказались рабочие тех участков, которые находятся в начале технологической цепи. Там работают главным образом женщины. Еще до начала всех описанных изменений администрация путем проведения соответствующей политики нормирования установила им сравнительно невысокую заработную плату, то есть они и раньше из-за недопоставок сырья либо не выполняли свою норму, либо перевыполняли ее незначительно. А теперь после введения оплаты по конечному результату и последовавшего затем жесткого пересмотра нормативов, на них перевалена экономическая ответственность за брак на всех последующих стадиях обработки. Другими словами, получилось так, что даже при выполнении установленной им нормы они не получают положенного им заработка (тариф + премия) причем разница порой оказывается очень существенной. Бывает, что ни не получают даже своего тарифа. В итоге величина их зарплаты упала очень низко, и здесь администрации очень удачно подвернулись комплексные бригады. С их помощью оказывается возможным поднять фактическую норму выработки на конечных операциях, а затем перекачать часть денег этим работницам, чтобы предотвратить их увольнение.

Вопрос: Значит, введение этой системы не принесло никаких полезных эффектов?

В этой системе слишком велик элемент жульничества, поэтому она и не могла принести полезного эффекта. Я неоднократно говорил экономистам цеха, что если уж у нас ввели оплату по конечному результату, то и нормы выработки надо устанавливать по конечному результату с учетом последующих технологических потерь, величина которых тоже нормируется. Но администрация на это идти не хочет, так как сегодняшнее положение позволяет ей осуществлять разного рода фокусы. Интересен тот факт, что выполнение нормы рабочим у нас считается по физической норме, по числу обработанных им пластин. Поэтому, когда рабочие начинают говорить, что администрация не обеспечивает их работой, и поэтому у них такой низкий заработок, администрация отвечает: "Как же не обеспечиваем, когда Вы свою норму перевыполняете?" Действительно, формально все в порядке, по числу обработанных пластин норма перевыполнена, а рабочие получили меньше своего тарифа. В трудовом законодательстве (ст. 108 КЗОТ РСФСР) указывается, что администрация обязана обеспечить людей работой для выполнения нормы. Однако у нас нормы раздвоились, а закон такого случая не предусматривает. Получается, что процент выполнения нормы учитывается по физической норме, а оплата происходит по степени выполнения нормы выхода годных кристаллов. Эта неофициальная "годная" норма рассчитывается как произведение нормы выработки, норматива качества и установленного норматива брака пластин. Разница между выполнением физической и "годной" нормы составляет около 15-20%, а на некоторых участках и еще больше. Это значит, что если рабочий выполнил норму на 115%, то ему заплатят, как если бы он ее выполнил на 95%.

Помимо всего прочего, эта система делает величину нашего заработка нестабильной. Мы никогда точно не знаем, сколько получим за свою работу. То есть физическую норму мы перевыполняем, а относительно конечной нормы мы даже не знаем, выполним мы ее или нет. Вполне может оказаться и большая переработка. Был, например, в конце месяца большой аврал, делали все тяп-ляп, с нарушением технологии, а оно взяло и получилось. В итоге у нас громадная переработка, которая является основанием для пересмотра всех перечисленных выше норм, но ведь этот хороший результат получился случайно, на него нельзя рассчитывать как на постоянный.

Надо еще отметить, что определение конечной нормы очень сильно отделено во времени от момента фактического выполнения работ. Нередко бывает, что работа сделана в конце текущего месяца, а оплачена она будет уже в следующем. Это приводит к тому, что рабочий уже окончательно теряют всякие представления о том, сколько и когда они заработают. Этот эффект усиливается еще тем обстоятельством, что завершающие обработку участки являются в нашем цехе лимитирующими производственными звеньями. По этой причине в конце месяца на этих участках скапливаются завалы, которые в начале следующего месяца постепенно рассасываются. В последние годы эти завалы существенно возросли из-за того, что рабочие теперь отказываются существенно перевыполнять норму в период авралов. Таким образом, получается, что конечные участки выравнивают выработку всего цеха во времени, а зарплата рабочих фактически приближается к повременной.

Вопрос: Вы говорили, однако, что в системе оплаты по конечному результату есть некоторое рациональное зерно?

Рациональное зерно содержится в попытке увязать качество работы с величиной заработной штаты, а не в оплате по конечному результату. Платить рабочему за конечный результат - это глупая идея, которая может показаться соблазнительной только некомпетентному человеку. Конечно, если главной целью производства считать экономию заработной платы, то такая система может оказаться очень полезной. Можно, например, соединить несколько заводов в одно объединение, а затем во всем объединении установить оплату по конечному результату. В этом случае рабочие начальных технологических звеньев вообще останутся без зарплаты. Насколько я знаю, ни в одной стране мира не пытаются стимулировать экономическую ответственность таким странным способом.

Вопрос: Но разработчики этой системы, наверное, имели в виду что-то другое?

Если судить по газетам, то в них оплата по конечному результату обосновывается примерно так: поскольку все работники цеха будут заинтересованы в том, чтобы изделие прошло весь цикл обработки и оказалось годным к использованию, то все будут работать лучше и делать меньше брака. Это напоминает идею о том, что поскольку у нас средства производства принадлежат народу, то народ должен лучше работать, так как он работает для себя. Теоретически все правильно, но на практике не срабатывает.

Оплата по конечному результату передоверяет, или, точнее, перекладывает функцию контроля на самих работников. Таков, вероятно, ее первоначальный смысл. Однако, в условиях, когда работники практически не могут влиять друг на друга, и не знают, что делается на соседнем участке, это приводит к тому, что контроль распадается и потеря возрастают. Наш цех слишком велик, и рабочий не знает, в какой мере его усилия оказывают влияние на конечный результат. Серьезные трудности появляются в этом случае и у администрации, потому что становится неизвестно, на каком этапе произошел брак, и как платить работникам на всех предшествующих операциях. Приемлемое решение я считаю, в этом случае найти невозможно, а то решение, которое фактически у нас найдено, вряд ли можно считать приемлемым.

Система оплаты по конечному результату как бы не имеет понятия о том, что такое качество труда. Качество труда - это прежде всего повышенная его интенсивность, для того, чтобы работать качественно, я должен досконально следовать технологии производства, а от меня это требует значительно больших вложений энергии, чем в том случае, если я не буду следовать этой технологии, то есть буду выбирать какой-то свой технологический путь, который потребует от меня минимальных затрат энергии и даст приемлемый результат с точки зрения административных требований. При системе оплаты за конечный результат рабочий не будет работать качественно, потому что этот результат зависит не только от него, а риск затратить свои усилия впустую становится слишком велик.

Вопрос: Однако Вы считаете, что система оплаты должна учитывать качество труда?

Да, конечно. Если начислять заработок просто в зависимости от числа обработанных пластин, то в условиях слабого технологического контроля у рабочих возникает возможность, затрачивая минимальные усилия, пропускать через оборудование максимальное число пластин, но в таком случае выход годных с этих пластин будет близок к нулю. Другими словами, я могу чисто формально произвести какие-то манипуляции с этими пластинами, формально выполнить весь положенный технологический цикл, но при этом не будет соблюден ряд технологически важных условий, без которых выхода годной продукции добиться нельзя. Падение качества труда в этом случае очень сильно будет подхлестываться пересмотром норм. При пересмотре нормы у рабочего есть две возможности: либо идти на скандал с администрацией, либо увеличить выработку путем снижения качества труда. Если технологический контроль не налажен, рабочий, безусловно, предпочтет второй вариант и при этом проявит такую изобретательность, что ни один технолог за ним не уследит. Администрация цеха очень не любит скандалов, которые устраивают рабочие, но она не понимает, что с точки зрения конечных результатов вариант, связанный со скандалом, может быть гораздо более предпочтительным.

Необходимым условием стимулирования качества труда рабочих является организация технического контроля, если не после каждой операции, то хотя бы на выходе каждого участка. Только в этом случае появляется смысл устанавливать вознаграждения за повышение качества и вводить санкции за его снижение. Выявление брака должно производиться оперативно и должно иметь привязку к конкретному технологическому звену. В этом случае будет установлена необходимая обратная связь, которая поможет работникам выявлять причины брака и принимать меры к их устранению.

Необходимо оговорить, что применительно к нашему цеху такую систему организовать довольно сложно, потому что на многих промежуточных операциях не существует возможности контролировать качество продукции. В частности, применительно к моей операции возможность определения количества годных кристаллов непосредственно после ее проведения отсутствует. Тем не менее, на многих промежуточных операциях возможность контроля качества (пусть даже приблизительного) существует, и я считаю, что результаты этого контроля могут быть положены в основу стимулирования качества. Высокое качество работы может быть достигнуто только на пути совершенствования организации технического контроля, а никак не наоборот. Даже если промежуточный контроль будет несовершенным, и количество годных кристаллов на конечной операции будет меньшим, чем с данными промежуточного контроля, перерасход фонда заработной платы будет грошовым по сравнению с теми потерями, которые имеют место сейчас. Нынешняя система только по названию является стимулирующей качество. На самом деле она его не стимулирует, и процент брака очень высок. Конечно, провести четкую грань между технологически обоснованными и необоснованными потерями невозможно, но администрация и не пытается это сделать. Просто у нее есть соблазн платить не 100%, а 2/3, и она механически перекладывает ответственность на рабочих, не вдаваясь при этом в анализ причин высокого брака.

И еще надо сказать, что успешное стимулирование качества может быть только в том случае, если соответствующие нормативы не будут пересматриваться по принципу "от достигнутого". На каком-то этапе, когда технология еще не отработана и резервы велики, такая система еще может давать положительный эффект, но как только процесс пересмотра норм начнет обгонять рост фактической выработки, рабочие немедленно снизят интенсивность своего труда и стабилизируют, а, может быть, даже уменьшат количество выпускаемой продукции.

Вопрос: Значит, при старой системе оплаты качество технического контроля было более высоким?

Старая система оплаты не учитывала показателя качества (выхода годных кристаллов), но качество контроля было, несомненно, более высоким. При обработке каждой парии мы закладывали в оборудование так называемые "пластины-спутники", то есть чистые пластины, по которым можно было судить о качестве обработки. Эти "спутники" передавались на ОТК, и о результатах контроля нам сообщали. Сейчас эта система упразднена. В принципе, мы продолжаем закладывать "спутники", но это наша личная инициатива, то есть мл делаем это для себя. Контроль превратился как бы в личное дело рабочих: хотите контролируйте, хотите нет. Реально мы для подстраховки один раз в смену контролируем, а остальные партии гоним так.

Контроль за выпуском продукции постоянно пытаются переложить на плечи рабочего, занимающегося основной профессией. Это правильное решение с технической точки зрения, но неверное - с организационной, потому что за эту работу отказываются платить. Просто увеличивают рабочему его обязанности по трудовому договору без соответствующей оплаты.

Вопрос: Сильно ли возрастет выход годных микросхем, если наладить качественный технический контроль?

Да, безусловно. Я думаю, что выход возрастет раза в два, если не в три. Количество годных кристаллов непосредственно после нашей операции определить нельзя. Однако, вполне возможно определить такие параметры, как чистота слоя, его толщина и многие другие. Фактически с помощью специальной аппаратуры можно контролировать все существенные параметры обработки. Сейчас контролируется лишь часть из этих параметров, и притом контроль ведется не очень качественно.

Вопрос: Почему администрация не организует такой контроль?

Потому, что это требует довольно больших затрат и организационных усилий. Для этого нужно как следует организовать работу ОТК и закупить на Западе специальное оборудование (наша промышленность необходимых контролирующих приборов не выпускает). Вместо этого администрация пытается переложить функции контроля на самих рабочих. Однако рабочие уклоняются от выполнения этих функций и имеют реальную возможность от них уклониться. В принципе администрация имеет право наказать за невыполнение этих работ, но поймать на нарушении очень трудно, поэтому в нашей практике таких случаев не было.

Вопрос: В этом случае выход годных сравнялся бы с тем, что достигнуто на Западе?

Нет, на нашей аппаратуре и при наших технических средствах это было бы невозможно. Даже при качественной технологической работе на результатах сказалась бы отсталость нашей технической базы. Эта отсталость выражается, в частности, в отсутствии необходимых контрольно-измерительных приборов. Сейчас у нас на участке стоит прибор, который способен точно и быстро определять толщину покрытия сразу на целой партии пластин и выявлять бракованные пластины. Однако этот прибор изготовлен не у нас, а в США, и закуплен он был через третьи страны. Для проведения качественного контроля все участки и все операции должны быть оснащены такого рода аппаратурой, а это требует очень больших затрат, далее, наше производство очень чувствительно к пыли и загрязнению. Поэтому у нас в цехе действует двойная система вентиляции, поддерживается чистота и т.д. Это, кстати, вводит в заблуждение те комиссии, которые приезжают разбирать жалобы по вредности. Эта внешняя чистота их поражает, так как обычные заводы у нас очень грязные, и они просто отказываются верить, что за этой чистотой кроется масса вредных воздействий.

В США для того, чтобы повысить выход годных микросхем, а также для того, чтобы снизить затраты на поддержание чистоты, создали специальный контейнер, который автоматически открывается и закрывается в реакторе. Этот контейнер можно передавать с одной операции на другую, причем пластины не будут приходить в соприкосновение с внешней средой. Наверное, если сосредоточить усилия на создании такого контейнера, его можно было бы сделать и у нас. Однако этот контейнер всего лишь пример того, чем должно быть оснащено производство, чтобы выход продукции у нас сделался сопоставим с выходом на зарубежных аналогах. Очень сложную проблему, даже более сложную, чем оснащение автоматикой, составляет проблема стабильного поддержания технологических параметров, поддержание высокого уровня вакуума, чистоты реагентов и т.п. Отчасти это следствие нашей технологической отсталости, а отчасти - низшего качества технических разработок и качества исполнения.

Еще один сдерживающий фактор заключается в том, что квалификация наших технологов очень низкая. Наша система высшего образования поставляет на производство крайне не квалифицированные кадры. Специалисты, которые приходят на наше производство, вообще ничего не знают и не умеют. Фактически они обучаются на рабочем месте, и в немалой степени под влиянием самих рабочих. Думаю, что любой сообразительный человек с 10-летним образованием мог бы с такой же скоростью обучиться технологической работе, как и дипломированные специалисты. В частности, эти специалисты очень плохо знают физику и химию осуществляемых у нас процессов. Квалификация технологов представляет собой не единственный, но реально значимый фактор, из-за которого наши производственные результаты являются намного более низкими, чем на Западе.

Тем не менее, если вернуться к вопросу оплаты и стимулирования качества, я считаю, что несмотря на все перечисленные объективные факторы (техническая отсталость и т.п.) в наших условиях есть реальная возможность добиться значительного роста продукции за счет чисто организационных средств, то есть путем стимулирования реальной ответственности работников за качество их труда. Система оплаты по конечному результату не стимулирует ответственность, а механически перекладывает ее на работников. В результате падает зарплата, но падают и объективные производственные результаты, то есть никакого стимулирования в итоге не получается.

Вопрос: Вы говорили, что на динамику заработной платы рабочих Вашего цеха повлияло также внедрение бригад. Как происходило внедрение бригад в Вашем цехе?

Бригады стали внедрять году в 1977-1978, еще до того, как я пришел работать на этот завод. Сначала были введены специализированные сменные бригады, то есть на каждом участке каждая смена составляла отдельную бригаду. Следующим этапом было введение сквозных бригад, то есть все три смены на каждом участке объединялись в одну бригаду. И наконец, приблизительно одновременно с внедрением оплаты по конечному результату стали вводить и первую комплексную бригаду.

Вопрос: Как отнеслись рабочие к внедрению сменных специализированных бригад? Был ли смысл в этом мероприятии?

Смысл в этом мероприятии, по-видимому, был, и рабочие, насколько я могу судить, отнеслись к нему положительно. Недавно у нас в цехе проводился анкетный опрос, в котором как раз выяснялось отношение рабочих к различным формам организации труда. Результаты этого опроса мне неизвестны, но из любопытства я просмотрел довольно большое число заполненных анкет. В общем, у меня создалось впечатление, что наибольшее "число голосов" получили в этом опросе сменные специализированные бригады. Наряду с этим, люди также отмечали индивидуальный метод оплаты и сквозные специализированные бригады. Комплексную бригаду не отметил, по-видимому, никто. Что же касается меня лично, то я склоняюсь к сменной специализированной бригаде, хотя надо отметить, что такая форма организации труда токе имеет свои недостатки.

Вопрос: В чем преимущества и недостатки сменных специализированных бригад?

Если говорить о преимуществах, то введение таких бригад снимает проблему выгодных и невыгодных работ. Теоретически "выгодные" и "невыгодные" работы должны устраняться с помощью хорошо налаженной системы нормирования, но в наших условиях это почему-то не получается. В связи с этим до введения бригадной формы организации труда рабочие вынуждены были менять рабочие места и виды выполняемых работ, чтобы зарплата и трудовые затраты были у всех приблизительно одинаковы. Тем не менее, этой одинаковости удавалось добиться не всегда, и на этой почве нередко возникали разные склоки. В этих условиях введение сменных бригад приводит к улучшению отношений внутри коллектива, так как зарплата делится поровну.

Вопрос: На Вашем участке зарплата делилась поровну, без применения КТУ?

В принципе делить поровну запрещено. Министерство и всякие научные институты, представители которых приезжают на завод с проверками, обычно требуют от администрации, чтобы начисление заработка осуществлялось по КТУ. Однако распределение заработка по КТУ превращает работу в сплошное выяснение отношений и непрерывную склоку. Так работать просто нельзя. Поэтому рабочие между собой договариваются, что заработок в бригаде будет распределен поровну. Насколько мне известно, в нашем цехе при введении сменных бригад заработок делился поровну практически везде. Администрация допускала такую систему при наличии письменного согласия всех членов бригады.

Вопрос: Заработок делился поровну, несмотря на различия в тарифных разрядах?

Да, именно так. Но здесь надо учитывать, что тарифные разряды рабочих часто не совпадают с тарификацией выполняемых работ, а оплата труда осуществляется именно по тарификации выполняемых работ. На нашем участке различие в заработке рабочих с разными тарифными разрядами практически не ощущается, так как каждый умеет выполнять все работы, осуществляемые на участке.

Что же касается отрицательных последствий введения бригад, то их рабочие начинают осознавать не сразу. Первое из них заключается в том, что из-за неодинаковой напряженности норм и "выгодности" расценок на разных видах работ администрация получает возможность перекашивать эти расценки и таким образом экономить фонд заработной платы. Внедрение бригад начинается о того, что точные данные о работе каждой единицы оборудования и выработке каждого рабочего перестают собираться. Фокус, однако, заключается в следующем. Администрация не может просто так, без основания, пересмотреть бригадную норму и расценку (норму и расценку на конечную для бригады продукцию), так как бригадные нормы и расценки состоят из отдельных физических норм, и при пересмотре конечной для бригады нормы администрация обязана указать, за счет пересмотра каких физических норм происходит корректировка конечной нормы.

В наших условиях процесс нормирования труда осложняется существованием достаточно длинных внутрисменных и целодневных простоев, которые, однако, не регистрируются и официально не оплачиваются. В официальной отчетности завода целодневные и внутрисменные простои составляют сотые доли процента от отработанного фонда рабочего времени. Аналогично и деньги, расходуемые на оплату простоев, составляют сотые доли процента от общей величины фонда заработной платы. При этом характерно, что вышестоящие организации требуют от завода, чтобы он еще более сократил простои и улучшил использование рабочего времени. В этих условиях администрация завода просто не может показывать в отчетности реальные данные о простоях. С другой стороны, официальное оформление простоев приведет к такому резкому снижению заработка рабочих, что работников на заводе просто не останется. Таким образом, у администрации нет иного выхода, как частично учитывать эти простои при установлении трудовых норм, то есть включать их в норму.

Все сказанное выше имеет прямое отношение к бригадам. При индивидуальной системе работы процесс пересмотра норм можно представить себе в виде следующей схемы. Допустим, администрация решила пересмотреть норму, ссылаясь на то, что в отдельные дни, недели или даже месяцы рабочий очень сильно перевыполняет ее, то есть реально может делать значительно больше, чем установлено нормой. Для простоты мы пока не рассматриваем здесь вопросов, связанных с нарушением технологии, техники безопасности и т.д. Рабочий в этой ситуации ответит администрации, что значительная переработка возникает у него в те дни, когда он обеспечен работой. А в остальные дни у него простой. Законные аргументы в этой ситуации с обеих, сторон оказываются исчерпанными, потому что ни администрация, ни рабочие не заинтересованы в том, чтобы регистрировать простои официально. В итоге администрация может пересмотреть норму в сторону увеличения, но повысить ее очень сильно она не может, потому что рабочий либо уйдет, либо качнет "работать по правилам".

Если мы перейдем от конкретного рабочего места к технологическому участку, то здесь проблема осложняется наличием "узких мест". Оборудование на этих "узких местах" тоже простаивает, но в период интенсивной работы возле этих мест скапливаются завалы, и они мешают выполнению плана. В связи с этим у администрации возникает сильное желание повысить нормы именно для тех работников, которые обслуживают эти "узкие места". И здесь сказывается специфике, нашего производства: возможность существенного увеличения выработки на этих местах есть, но только за счет нарушения норм техники безопасности. Три года назад администрация была вынуждена по этому вопросу пойти на уступки и отказаться от пересмотра норм, а также установить "максимум" работы. Тем не менее, проблема "узких мест" для администрации осталась, и здесь ей на помощь подоспели бригады.

Вопрос: Каким образом бригады помогают администрации решить эту проблему?

Все дело в несопряженности единичных мощностей оборудования. Если предположить, что оборудование и рабочие на "узких местах" загружены полностью, то в этом случае на всех прочих рабочих местах технологической цепи будет иметь место недозагрузка как оборудования, так и рабочих. Поэтому при внедрении бригад у администрации естественно возникает идея повысить нормы именно на этих недостаточно обеспеченных сырьем рабочих местах, ссылаясь при этом, что рабочие физически могут делать гораздо больше, чем делают на самом деле. При индивидуальной системе оплаты такая мера является бессмысленной: рабочий в ответ укажет, что его не снабжают, и станет «качать права». А в бригадах у рабочих есть возможность вывернуться за счет увеличения выработки на "узких местах". Администрация в этом случае повышает бригадную норму - за счет увеличения физических норм на недозагруженных видах оборудования, а затем как бы закрывает глаза и не желает рассматривать вопрос о том, где же возрастает выработка в действительности.

Очень помогает администрации в этом деле ликвидация учета выработки каждого рабочего и каждой единицы оборудования.

Здесь надо учитывать еще вот что. Оборудование, являющееся "узким местом", обычно представляет собой "узкое место" не только для данного участка, но и для всего цеха. В связи с этим рост выработки на этом оборудовании может происходить не только за счет увеличения объема выработки участка, но и за счет того, что на это оборудование может быть переброшена работа с других участков, которые по тем или иным причинам оказались заваленными работой. Многие участки у нас лишь номинально представляют собой единые технологические звенья, тогда как на самом деле заготовки постоянно курсируют от одного участка к другому в зависимости от наличия возможности в том, или ином месте побыстрее пропустить партию.

Вопрос: Понимают ли рабочие все то, что Вы сейчас объяснили?

В принципе понимают, но далеко не всегда оказываются в состоянии выдвинуть логичную и юридически обоснованную систему возражений. Kpoме того, сбор необходимых цифровых данных является очень трудоемким. Но для своего участка я не поленился собрать эти данные за полгода и выяснил, что у нас основная проработка осуществляется только за счет одного вида оборудования. Выполнение нормы на этом оборудовании составило за этот период примерно 190-200%, тогда как на других видах оборудования норма выполняется на 80-90%, а то и меньше. Для одного вида оборудования в результате повышения норм процент выполнения нормы составил 30%. При этом характерно, что оборудование, на котором нормы сильнее всего не выполняются, обрабатывает заготовки только для одного-двух участков, тогда как оборудование, компенсирующее повышение норм, на недозагруженных рабочих местах, работает практически для всего цеха и выпускает около 25 наименований продукции.

Второе негативное следствие внедрения бригад заключается в том, что они все-таки не спасают от возникновения внутренних конфликтов, а в некоторых случаях даже способствуют их возникновению. Как я уже говорил, при внедрении бригад исчезают работы, хорошо или плохо оплачиваемые, но зато появляются работы относительно привлекательные и непривлекательные. К числу последних относятся работы грязные, вредные, нудные, сложные и т.п. В связи с этим в бригадах возникает опасность, что некоторые рабочие в зависимости от стажа, квалификации и иных качеств захватят себе более простые, легкие, удобные, менее вредные и т.д. работы. В нашей смене (бывшей нашей сменной бригаде) этот процесс сейчас очень обострился. Возник явственно различимым конфликт между рабочими, занятыми на более грязных и менее привлекательных работах с теми, кто "захватил" более привлекательные виды работ и не желает с них "слезать". По-видимому, возникновение этого конфликта можно было бы избежать, если бы все рабочие периодически менялись местами. К сожалению, добиться согласия по данному вопросу не всегда удается. Надо сказать, что поочередному выполнению работ всеми членами бригады препятствует сменяемость кадрового состава. У нас сменяемость небольшая, но там, где она велика, возникает много трудноразрешимых проблем. Дело в том, что в нашем производстве новый работник просто не сможет выполнять все операции сразу, дай бог ему научиться делать хотя бы одну из них. А это приведет к тому, что сначала он будет работать на самых непривлекательных работах. При этом остальные члены бригады будут скорее заинтересованы подольше его там подержать, и не давать ему полноценных "прав гражданства". Возникновение такого рода эффектов описано в книге А.Левикова "Калужский вариант". К сожалению, этот журналист слишком увлечен идеей повсеместного внедрения бригад, что помешало ему проанализировать данное явление достаточно глубоко.

Вопрос: Как происходило у Вас дальнейшее внедрение бригадных форм организации труда?

Следующим этапом было внедрение сквозных бригад, то есть бригад, объединяющих рабочих, занятых во всех трех сменах. В принципе можно сказать, что сквозные бригады тоже имеют свои преимущества и недостатки, но недостатки уже начинают превалировать. Начну с описания преимуществ. Сквозные бригады позволяют лучше использовать оборудование, так как при общей оплате становится возможном передавать его следующей смене прямо на ходу, то есть сокращаются простои. Касаясь недостатков, следует указать, что рабочие, объединенные в сменную специализированную бригаду, представляют собой достаточно сплоченный коллектив, и эта сплоченность является противовесом стремления администрации повысить нормы. В сквозных бригадах эта сплоченность, естественно, снижается. Я уже отмечал, что бесконтрольное увеличение норм очень сильно разлагает производство и приводит к падению его эффективности, то есть, в конечном счете, противоречит интересам самой администрации.

Второе негативное следствие внедрения сквозных бригад заключается в следующем. Принцип бригадной формы оплаты труда по своей сути построен на том, что рабочие могут контролировать друг друга в процессе производственной деятельности, чтобы все работали одинаково, не подводили друг друга и т.п. Только в этом случае возможна система распределения заработной платы поровну. Надо сказать, что люди в бригаде подбираются не случайно, а по принципу доверия и соответствия друг другу, в результате чего каждая бригада имеет свое "лицо". В частности, это отражается и на результатах работы бригад. Например, наша бригада, пока она оставалась сменной, работала сильнее и постоянно зарабатывала примерно на 20-30 рублей на человека больше, чем две остальные. После того, как сменные бригады объединили в одну сквозную, вое стали работать одинаково, потому что прорабатывать других никому не хочется. В общем можно сказать, что чем больше контингент занятых, работающих на единый наряд, тем меньше усилия каждого конкретного работника отдельных групп сказываются на его собственном заработке. При внедрении сквозных бригад это привело к тому, что произошло подравнивание по наименьшей интенсивности труда (по наименее интенсивно работающей смене).

Еще один негативный эффект связан с наличием привлекательных и непривлекательных работ, о которых я говорил выше. В сменных бригадах наличие непривлекательных работ может привести к трениям и конфликтам, но сами работы все же выполняются, тогда как в сквозных бригадах у людей появляется возможность от этих работ увиливать. При сменной организации бригады не позволяют переваливать друг на друга эти работы и следят за тем, чтобы при передаче смены все было сделано, как положено. При объединении в сквозную бригаду возникла возможность переваливать недоделки на следующую смену по принципу: не сделаю я, сделает тот, кто меня сменит, и т.д. Постепенно эти недоделки накапливаются и становятся очень заметными, но устранять их никто не хочет и все сваливают друг на друга. Насколько я могу судить, при сменной организации труда возможность переваливать некоторые виды работ на следующие смены тоже была, но в целом это явление было не так сильно выражено. Бригады были как бы независимыми юридическими лицами и могли предъявлять друг другу претензии. Если бы какая-то бригада сочла, что на нее слишком много переваливают, она бы устроила скандал и быстро с этим покончила. В общем, при внедрении сквозных бригад произошло существенное ослабление взаимного контроля, потому что смены практически не могут друг друга контролировать.

Вопрос: При каких условиях члены бригады могут эффективно контролировать друг друга, и при каких условиях этот контроль перестает действовать?

Для эффективного контроля рабочие должны постоянно контактировать друг с другом. Естественно, что для этого они должны работать в одну смену, в одной производственном помещении, быть друг у друга на виду, выполнять взаимосвязанные виды работ и т.д. Кроме того, здесь играет роль численность работников. Думаю, что при численности рабочих свыше 15, а может быть даже и 10 человек эффективность внутреннего контроля падает.

Вопрос: К каким результатам привело внедрение в Вашем цехе комплексных бригад?

Первую комплексную бригаду создали в конце 1980 года, то есть задолго до начала кампании по снижению заработной платы. Первоначально эта бригада была создана на принципах хозрасчета, и между бригадой и администрацией был заключен соответствующий договор. Однако очень быстро выяснилось, что администрация не в состоянии выполнять свои обязательства по отношению к бригаде, бригада из-за этого немедленно "прогорела", и договор с администрацией был официально расторгнут (получился трест, который лопнул). Однако за время этого эксперимента администрация поняла, что может извлечь из этой довольно вредной для производства затеи и кое-что полезное для себя, поскольку объединение в бригаду большого числа рабочих с различными профессиями и разрядами открывает возможность перераспределять заработную плату по своему усмотрению. По этой причине комплексная бригада расформирована не была, и вскоре она превратилась в одну из самых низкооплачиваемых единиц в цехе.

Вторая комплексная бригада была организована весной 1964 года, примерно полтора года назад. Введение этой второй бригады далось администрации нелегко, потому что рабочие уже знали, что она из себя представляет, и очень сильно сопротивлялись. Несмотря на это, администрация продолжает направлять свои усилия на "бригадизацию", и в настоящее время в цехе создана третья комплексная бригада. Правда, она создана на вновь образуемом участке, то есть, внедрить ее было легче. В настоящее время большинство рабочих цеха уже охвачены комплексными бригадами.

Вопрос: Почему происходит падение заработной платы в комплексных бригадах?

На первом этапе (применительно к первой комплексной бригаде) к этому автоматически привел хозрасчет. После его отмены зарплата несколько возросла, но в дальнейшем стали действовать другие факторы, способствовавшие ее снижению. Главным образом это снижение обусловливается двумя причинами: бесконтрольным пересмотром норм и возможностью "перекачивать" зарплату от одних рабочих к другим.

Вопрос: Почему в комплексных бригадах возникает возможность бесконтрольного пересмотра норм?

Это связано с тем, что вместо расценок на конкретные виды работ устанавливается общая комплексная расценка, и эту расценку администрация перестает стесняться понижать. Последствия этого для производства весьма неблагоприятны. При старой системе, когда каждый участок и каждая линия были по отдельности, все рабочие стремились к тому, чтобы их расценка была повыше, а норма пониже, но одновременно они стремились и к тому, чтобы их обеспечивали работой, необходимой для выполнения нормы. Теперь рабочие оказываются полностью дезориентированы, потому что пересмотр нормы на каком-либо участке практически не влияет на величину заработной платы на этом участке, так как снижение зарплаты распределяется на всю комплексную бригаду. Однако, поочередный пересмотр норм на всех участках, естественно, понижает зарплату достаточно сильно. Если бы администрация собрала всю комплексную бригаду и объявила бы, что на таком-то участке пересматриваются нормы, рабочие, конечно, подняли бы крик. Поэтому, совершенно естественно, что администрация так не поступает. Нормировщик просто приходит на какой-то участок и объявляет, что их норма пересмотрена. Остальные участки ничего об этом не знают, хотя это касается их самим непосредственным образом. Система обороны рабочих оказывается как бы разрушенной, и заработок начинает бесконтрольно падать. В итоге за период от нескольких месяцев до одного года заработок падает настолько сильно, что приработок (перевыполнение норм) практически полностью исчезает.

Вопрос: Что такое "перекачивание" заработной платы, о котором Вы говорили?

Описанный выше механизм падения зарплаты лишь приблизительно описывает то, что происходило на самом деле, поскольку реальный процесс был сложнее. "Перекачивание" зарплаты преследовало две главные цели: понизить зарплату рабочих на завершающих операциях и повысить ее тем рабочим, у которых она снизилась в результате введения оплаты по конечному результату.

В нашем цехе сложилась следующая ситуация. Я уже говорил, что у нас оборудование может быть подразделено на простое и сложное. Простое оборудование расположено в начале технологической цепи, а сложное сосредоточено на завершающих операциях. В случае авралов лимитирующим производственным звоном становятся участки, оснащенные сложным оборудованием, потому что у администрации не всегда имеется возможность ликвидировать узкие места путем закупки дополнительных установок. В этих условиях единственной возможностью увеличить пропускную способность участков на завершающих операциях является увеличение напряженности норм. Однако пересмотреть нормы рабочим, занятым на участках со сложным оборудованием, довольно трудно, хотя на самом деле у них есть существенные резервы увеличения выработки за счет нарушений техники безопасности и технологии. Закладывать в норму эти нарушения (сокращение времени продувки и т.п.) администрация боится. В остальном скорость протекания процесса от рабочего не зависит, и сделать с этим ничего нельзя. В связи с этим администрация вынуждена допускать на этих участках довольно большую переработку, чтобы пропустить через них необходимое количество пластин.

Вопрос: Вы хотите сказать, что рабочие готовы нарушить технику безопасности за дополнительную плату или за дополнительное свободное время, но не хотят делать этого просто так?

Это правильно, но дело не только в этом. В условиях неритмичной нагрузки повышение норм означает, что в период авралов рабочие вынуждены будут нарушать технику безопасности в еще большей степени, чем сейчас. Процент выполнения нормы выработки исчисляется в среднем за месяц. Поэтому, если простои останутся на том же уровне, а общий объем работы увеличится, то вся дополнительная работа будет делаться в период авралов со всеми вытекающими последствиями.

Иная ситуация складывается у тех рабочих, которые обслуживают довольно простое оборудование и могут увеличить свою выработку просто за счет того, что станут двигаться быстрее. Чем проще оборудование, на котором занят работник, и чем больше в его работе доля физического ручного труда, тем больше возможность существует для повышения норм. Однако у этих рабочих нормы уже дошли до того, что администрация уже не в состоянии дать им достаточно работы для того, чтобы они могли выполнить свою норму.

Вопрос: Значит, дело не в том, что эти рабочие физически не могут сделать больше?

Они могли бы в принципе делать больше, и администрация в случае нужды могла бы заставить их делать больше, но в этом нет никакого смысла, так как пропускная способность следующих участков ограничена, и общий объем выпуска в этом случае не возрастет.

Вопрос: Что изменилось после введения комплексных бригад?

Я уже говорил, что у рабочих, занятых в начале технологической цепи, зарплата упала вследствие введения оплаты по конечному результату. В дополнение к этому администрация продолжала повышать нормы на этих участках, мотивируя это тем, что рабочие физически могут сделать (и в периоды пиковых нагрузок действительно делают) существенно больше. В результате зарплата упала настолько, что возникла угроза увольнений, начались скандалы с администрацией (то есть рабочие стали требовать обеспечения их работой), и т.п.

Таким образом, в цехе сложилась следующая ситуация: у рабочих завершающих участков зарплата, с точки зрения администрации, слишком велика, а на начальных участках - слишком мала. И здесь очень удачно для администрации подвернулись комплексные бригады, которые позволили "перекачать" часть зарплаты рабочих завершающих операций к рабочим конечных операций.

Вопрос: Каким образом осуществляется это "перекачивание"?

Действующее положение о комплексных бригадах в принципе никакого "перекачивания" не предусматривает. Однако, это положение (включая последнюю его редакцию) составлено очень неясно, и оставляет массу возможностей манипулировать зарплатой объединенных в бригаду рабочих. Пользуясь этими возможностями, цеховая администрация создает как бы свою трактовку этого положения, которая ее наиболее устраивает. В частности, в указанном положении очень смутно описываются те вопросы, которые связаны с тарификацией работ. Там сказано, в общем, что коэффициент трудового участия (КТУ) должен распределяться в зависимости от сложности работ, а каким конкретно способом - не указано. Благодаря этому администрация получает возможность распределять заработную плату совершенно иначе, чем это было при индивидуальной системе работы. При оплате из общего котла сначала каждому выплачивается его тариф, а все остальное распределяется по КТУ. Предусмотренная законодательством о труде система премий, надбавок, доплат и прочего при этом фактически ликвидируется.

Кстати, в последней редакции положения о бригадах было указано, что по КТУ может распределяться весь заработок, включая тариф. У нас хотели ввести такую систему, но рабочие были категорически против, и администрация уступила. Свой отказ рабочие мотивировали тем, что "может" не означает "должно", и что они отказываются дать свое согласие на такой способ оплаты. В принципе, последнее положение предоставляет администрации право создавать бригады без согласия рабочих, но в данном пункте формулировка оказалась нечеткой, и руководители побоялись решать данный вопрос приказным порядком.

Вопрос: Каким образом начисляется КТУ в комплексной бригаде?

В связи с невозможностью договориться о равном распределении заработка, начисление заработной платы в комплексной бригаде осуществляется в соответствии с утвержденным по цеху положением: сначала начисляется оплата по тарифам, затем на эти тарифы начисляется соответствующая доля премии, а все остальное распределяется по КТУ. При таком способе начисления в общий котел попадает весь сдельный приработок (то есть оплата продукции, выпущенной сверх нормы) и начисляемая на него доля премии. Надо сказать, что поначалу этот приработок был довольно велик, но затем он снизился почти до нуля, и в настоящее время его размер практически не влияет на величину зарплаты.

Большое значение имеет порядок начисления КТУ. Этот порядок тоже очень неясно регламентируется изданным Госкомтрудом положением о бригадах. Фактически существует большое число различных способов, которые не противоречат данному положению, и, следовательно, допускаются. Как можно понять по публикациям в литературе, разработчики бригадных форм организации труда поначалу имели е виду следующий порядок начисления КТУ: совет бригады должен собираться ежедневно или раз в неделю, обсуждать работу каждого члена бригады, и путем голосования устанавливать каждому "заслуженный" им КТУ. Я уже говорил, что такой порядок ведет к непрекращающимся склокам, и поэтому в сменных и сквозных бригадах он заменяется распределением поровну. Что же касается комплексных бригад, то здесь, не говоря уже о склоках, начисление КТУ путем обсуждения в совете бригады невозможно уже просто потому, что численность рабочих слишком валика. Поэтому администрацией был введен некоторый формальный порядок, на основе которого и начисляется КТУ. Для первой комплексной бригады КТУ начислялся пропорционально выполнению нормы выработки теми группами рабочих, которые прежде составляли сменные специализированные бригады.

Вопрос: Каков конкретный механизм передачи денег от одних участков другим?

Этот механизм основан на том, что оплата по тарифу в комплексных бригадах осуществляется в соответствии с присвоенным тарифным разрядом, а не в соответствии с тарификацией фактически выполняемых работ, как это положено по закону. У нас личные разряды очень многих рабочих намного ниже, чем тарификация выполняема ими работ. Точнее, дело обстоит таким образом. На тех участках, где тарификация выполняемых работ соответствует 3-4 разряду, личные разряды рабочих тоже составляют 3 и 4. А на тех участках, где выполняемые работы тарифицируются по высшим разрядам, существует значительный разрыв, так как многие рабочие имеют все те же 3 или 4 разряды. Установить соответствие между личными разрядами и разрядами выполняемых работ администрация отказывается на том основании, что для наших специальностей пятые и шестые разряды могут быть присвоены только тем рабочим, которые имеют среднее специальное или высшее образование.

Схема перераспределения денег очень простая. Те рабочие, которые работают на простом оборудовании, в результате пересмотра норм выполняют свою норму примерно на 80%. С другой стороны, рабочие участков, находящихся в конце технологической цепи, выполняет сейчас норму не более, чем на 100-110%. Учитывая, что разница в оплате между четвертым и шестым разрядом составляет примерно 1,5, рабочие, выполняющие работы по пятому или шестому разрядам, но имеющие лишь третий или четвертый разряд, сильно теряют в заработке, тогда как зарплата рабочих, выполняющих работы по третьему или четвертому разрядам, приводится в соответствии с прежним уровнем, сложившимся до пересмотра норм (или даже несколько возрастает).

Существует еще одна возможность начислять КТУ, которая была реализована во второй комплексной бригаде, а недавно была введена и в первой. Эта возможность заключается в том, чтобы начислять КТУ пропорционально тарификации фактически выполняемых работ, но при этом не учитывать процент выполнения нормы выработки, то есть фактически перевести всех на повременную оплату труда. При этом администрация никак не соглашается учитывать одновременно оба указанных фактора. Экономисты цеха так и говорят: если мы будем учитывать оба фактора, то какой смысл будет в этой комплексной бригаде? Фактически это будет означать возврат к сменным специализированным бригадам. Конечно, это очень странный ответ, но смысл его достаточно ясен. Администрация не хочет или не может отказаться от системы оплаты по конечному результату и не хочет снижать нормы на начальных технологических операциях, хотя по закону она обязана их снизить до уровня, который обеспечил бы их выполнение хотя бы на 100% (вместо сегодняшних 80%). В связи с этим администрация намерена продолжать политику "перекачивания" заработной платы.

Вопрос: Каким образом происходит "перекачивание" в этом случае?

В сложившейся ситуации более высокая величина заработной платы рабочих на конечных, операциях складывается из двух факторов: более высокой тарификации работ и более высокого процента выполнения нормы выработки. Начисление зарплаты пропорционально одному из этих факторов автоматически означает перераспределение зарплаты в пользу участков, оснащенных простым оборудованием. При начислении зарплаты пропорционально выполнению норм без учета сложности (тарификации) работ в принципе должно было бы привести к тому, что зарплата на всех участках сделалась бы приблизительно разной. Это произошло бы в том случае, если бы администрация придерживалась принципа установления норм равной напряженности для всех подразделений, входящих в состав цеха (то есть процент выполнения нормы выработки должен быть приблизительно равным на всех участках). Принцип установления «равнонапряженных» норм записан во всех учебниках и законодательных актах по нормированию труда, и теоретически администрация обязана его соблюдать. Однако в комплексных бригадах администрация использует данное ей право устанавливать трудовые нормы в совершенно других целях. Примерная схема ее действий такова: сначала ликвидируется повышенная оплата высокотарифицируемых работ, что приводит к снижению зарплаты на конечных участках и повышению ее на начальных участках, а затем на начальных участках пересматриваются нормы, и зарплата падает во всей бригаде, то есть достигается поставленная администрацией цель.

Второй способ начисления КТУ, то есть начисление его пропорционально тарификации работ без учета процента выполнения нормы выработки стабилизирует соотношение величины заработной платы рабочих на начальных и завершающих операциях, но при этом создает возможность произвольно устанавливать величину средней зарплаты в бригаде в целом. Понижение зарплаты всех рабочих бригады достигается путем пересмотра норм и расценок на начальных операциях и соответствующей корректировкой бригадной расценки. При этом, как уже было сказано, фактическая выработка на этих участках не возрастает, и возрасти не может. Возрастает она совсем в другом месте, а именно на конечных операциях. Подлость этой системы заключается в том, что формального пересмотра норм на конечных операциях не происходит, и администрация не издает приказов, на основе которых рабочие были бы вынуждены нарушать установленные нормы проведения технологических процессов. Администрация требует увеличения выработки от всей бригады в целом, сознательно уклоняясь от рассмотрения вопроса о том, за счет чего это увеличение будет достигнуто.

Вопрос: Почему администрация перешла от первого способа начисления КТУ ко второму?

Отчасти, наверное, здесь сказалось сильное недовольство рабочих, занятых на завершающих участках. Второй способ начисления КТУ позволил администрации формально учесть претензии рабочих, не изменив систему по сути. Кроме того, первый способ оказался во многих отношениях неудобен, потому что порождал трения не только между участками, но и внутри участников, особенно на конечных операциях. Эти трения стали возникать между рабочими, занятыми на одних и тех же участках, но имеющих разные личные разряды. Дело в том, что многие рабочие, имеющие пятый и шестой разряды, пришли в наш цех с подтверждением разряда. Это те, кто на прошлом месте работы мог быть слесарем, водопроводчиком и т.п., но иметь при этом шестой разряд. Такая ситуация довольно характерна, так как в самом цехе довольно трудно получить высший разряд, а тем, кто приходит со стороны, разряды практически никогда не пересматриваются. Естественно, что очень многие рабочие, пришедшие к нам с подтверждением разряда, не знают и не могут знать наше производство на достаточно высоком уровне. Для работы по высшему разряду нудно очень долго работать и при этом иметь достаточно высокое образование. В итоге сплошь и рядом среди рабочих квалификация не соответствует их разрядам. Если такого рода шестиразрядники начинают работать на ответственных и сложных участках производства, негативные последствия оказываются очень быстро. При старой системе часто бывало так: человек, имеющий шестой разряд, выполняет работу по третьему разряду, а получает по шестому. А тот, кто имеет третий или четвертый разряд, выполняет работу шестого разряда, и ему платят тоже по шестому разряду (по фактически сделанной работе). В итоге все получали хорошо. Во время кампании по снижению заработной платы такая практика била прекращена, то есть рабочие четвертого разряда, в том числе наиболее квалифицированные из них, стали получать меньше. Естественно, что такая система начисления заработка привела к склокам и существенному снижению качества выполнения наиболее ответственных операций.

Вопрос: Вы говорили, что рабочие, занятые на начальных операциях, являются недозагруженными из-за нехватки заготовок. Почему в этом случае нельзя сократить численность этих рабочих?

Здесь тоже действуют нормы техники безопасности, но другие. В частности, нельзя ставить на одну установку меньше двух человек. Это вытекает из общих правил техники безопасности, по которым в производственном помещении не может работать менее двух человек, так как у работника может быть плохо с сердцем и т.п.

Я уже говорил, что наш цех разделен внутри переборками на небольшие "клетки", это сделано для того, чтобы уменьшить опасность перетока отравляющих веществ с одного участка на другой. Число работников в этих "клетках" часто бывает невелико, три-четыре человека, а ведь существуют еще отпуска, болезни и прочее. В нашем производстве последствия внезапного обморока могут быть очень серьезными. Есть также определенные нормативы численности на обслуживание оборудования. Если на установку по штату положено два человека, а работает один, то резко увеличивается риск возникновения брака, аварий и т.п. Нарушения нормативов обслуживания влекут за собой нарушения технологических режимов, а это снижает качество продукции. Поэтому возникает ситуация, когда норму выработки увеличить можно, а сокращать численность работников - нежелательно, так как в случае серьезных отравлений, травм или крупных аварий администрация будет нести уголовную ответственность.

Существует и еще одна причина, может быть, более существенная, дело в том, что увеличивать численность работников на участках, представляющих "узкие места" бессмысленно: к увеличению выработки это не приведет. Следовательно, снижение численности работников на недозагруженных участках равносильно сокращении численности рабочих в цехе. Понятно, что для администрации нет никакого смысла проводить такое сокращение, потому что не существует каких-либо реальных причин, которые подталкивали бы ее в сторону такого решения. С другой стороны, наличие недозагруженных работников представляет собой резерв на случай расширения производства пли других реорганизации.

Вопрос: Вы говорили, что падение заработка при введении оплаты по конечному результату в значительной мере было усилено кампанией по снижению зарплаты. Имеется ли такая связь в случае внедрения комплексных бригад?

Да, тоже имеется. Кампания по ужесточению расценок с наибольшим эффектом проводилась именно по отношению к комплексным бригадам. Кампания не в одинаковой мере ударила по рабочим, входящим и не входящим в состав комплексных бригад. Те, кто входили в состав комплексных бригад, оказались как бы более беззащитными. Этот эффект, по-видимому, и послужил стимулом для создания второй и третьей бригад, поскольку выяснилось, что таким способом можно успешно предотвратить активное сопротивление рабочих пересмотру норм и расценок. При этом, однако, не учли, что негативные эффекты от пассивного сопротивления могут быть гораздо большими.

Вопрос: Каковы производственные последствия внедрения комплексных бригад?

Эти последствия можно проиллюстрировать на примере второй комплексной бригады, которую внедрили в прошлом году. Введение этой бригады встретило наибольшее сопротивление, и все негативные эффекты стали возникать практически сразу. Данный участок - это типичный пример, к чему ведет бригадизация. В прошлом участок был одним из сильнейших, с очень передовым оборудованием. Выход годных кристаллов по выпускавшемуся там изделию составлял 100 кристаллов с пластины. Сразу же после введения комплексной бригады выход годных упал до 80 кристаллов с пластины. В течение следующего полугода он упал до 70 кристаллов. Позднее с помощью разных технических мероприятий выход удалось несколько поднять, но он все равно не превысил достигнутого ранее уровня. В связи с этим администрация хочет передать производство этого изделия на другой завод, потому что у нас решительно никакого прогресса добиться не удается. План не выполняется, и сделать с этим ничего нельзя. Это очень нетипичная ситуация для нашего производства, задача которого как раз заключается в отладке технологии и увеличении выхода годной продукции.

Вопрос: Однако снижение выхода прекратилось?

Здесь надо учесть, что выход годной продукции не может упасть до нуля, потому что рабочим надо что-то зарабатывать. Сначала он падал, и довольно сильно, а потом стабилизировался. Работа стала осуществляться на более низком уровне качества, которому соответствует более низкий уровень выхода годной продукции. Система как бы съехала с высокого равновесного уровня на более низкий.

Вопрос: Как изменялась величина заработка на этом участке?

Он очень сильно упал. Помимо действия других факторов, заработок зависит от выхода годных кристаллов, и снижение выхода дополнительно снизило его величину. А это падение заработка подхлестывало дальнейшее падение эффективности, поскольку снижение зарплаты приводит к тому, что рабочие перестают выполнять разного рода дополнительные функции, которые они выполняли раньше. Если, к примеру, взять нашу специальность, то там после снижения зарплаты рабочие отказались делать услуги для других участков, перестали делать ряд вспомогательных работ, например, относить реакторы на промывку. Реакторы - это такие кварцевые трубы, их надо периодически промывать. Казалось бы, дело пустяковое, но вскоре выяснилось, что эти реакторы носить некому, они накапливаются уже грудами. Время от времени администрация с трудом уговаривает кого-то отнести эти трубы за отдельную плату. Короче работники бригады вырабатывают свою норму, а по отношению ко всему остальному демонстративно показывают, что им на все наплевать. По закону больше, чем норму, их никто заставить делать не может.

Вопрос: И это продолжается ухе целый год?

Нет, несколько меньше. Наиболее активное сопротивление возникло после того, как у них отобрали услуги, это было примерно полгода назад. Практически у них отобрали последнюю возможность заработать. Раньше услуги были хоть какой-то отдушиной в этом отношении.

Вопрос: Каким образом отобрали эти услуги?

Оплату услуг стали передавать в общий бригадный котел, и люди стали отказываться их делать. До этого вся основная оплата распределялась на всю комплексную бригаду, но услуги оплачивались по-прежнему, то есть по принципу сменных бригад. В этом случае рабочие могли за месяц получить дополнительно 60 или 100 рублей. А при распределении на всю комплексную бригаду этот приработок составляет около 10 рублей, ради этого нет смысла трудиться. Из-за всего этого на участке наблюдается полный застой, своего рода производственная депрессия.

Вопрос: А номенклатуру производимой продукции за это время меняли?

Пока нет, хотя вроде бы собираются. Вот начальника участка, который очень активно вводил эту комплексную бригаду, уже сменили, сочли, что не справился. Он, наверное, хотел на этой комплексной бригаде добиться продвижения, а вышло наоборот.

Вопрос: Вы говорили, что рабочие во второй комплексной бригаде отказались выполнять услуги для других участков. Как администрация выходит из этого положения?

Из-за отказа выполнять услуги начал буксовать ряд смежных участков. Какие меры в этих условиях предпринимает администрация? Поскольку услуги делать нужно, руководители дают рабочим указание снять их собственные изделия и делать услуги. Но рабочие все равно отказываются делать свыше нормы, и тогда оказывается несделанной их собственная работа. Из всех этих проблем администрация хочет выйти довольно оригинальным способом: ввести с нового года повременную оплату труда, а стимулирование осуществлять с помощью премий и разных выплат. Лично я думаю, что это идея совершенно утопическая и даже бредовая. Фактически такая система оплаты приведет к тому, что за каждый вид дополнительной работы придется дополнительно платить. Кроме того, рабочие смогут оказывать давление на администрацию тем, что в период пиковых нагрузок откажутся работать быстрее. Фактически администрации придется платить за каждый выход из рамок трудовогозаконодательства, коллективного договора, технологического регламента и т.п. По-видимому, резко возрастет количество сверхурочных, так как всю неделю участок будет работать по минимуму, чтобы потом благодаря сверхурочным добрать те деньги, которые были потеряны. В эти дополнительные субботы рабочие будут стремиться сделать как можно больше, что приведет к грубым нарушениям технологии и снижению качества продукции. Рабочие потребуют, и администрация не сможет отказаться, чтобы эти субботы оплачивались по двойным расценкам.

Вопрос: То есть всю неделю рабочие будут работать кое-как?

Не кое-как, а будут строго соблюдать все нормы техники безопасности, все правила и т.п., и выполнять свою норму. Делать больше администрация не сможет их заставить. Администрация, несомненно, будет вынуждена организовать работу в выходные дни, но на каких условиях они будут организованы - это будут диктовать рабочие. Как это будет организовано на нашем участке, я могу сказать совершенно точно. Это будет не только двойная оплата, но сверх этого еще и отгул, не захотят - мы не пойдем.

Правда, помимо дополнительных суббот у администрации есть еще один выход: она может пойти на скользящий график (четыре дня работаем, пятый - выходной). В этом случае отношения рабочих с администрацией очень сильно обострятся, потому что возможность дополнительного заработка будет ликвидирована. С другой стороны, это потребует увеличения численности рабочих и притом значительного. В этом случае администрация сможет сохранить низкую среднюю зарплату и установленную на сегодня норму выработки, а достижение планового объема производства должно будет осуществляться дополнительной численностью рабочих. По сути это будет означать решение проблем путем экстенсификации производства. Собственно, с момента введения бригад - эта экстенсификация становится все более и более заметной.

Вопрос: Вы говорили, что в ближайшее время Ваша зарплата снова возрастет?

Я не уверен в этом, но считаю это возможным, потому что администрация сейчас явно находится в растерянности, и стремится восстановить прежний контакт с рабочими. Думаю, что на них подействовали как возросшие производственные трудности, так и поток писем и жалоб, который направляется из нашего цеха во всевозможные инстанции. Сейчас в нашем цехе практически нет участков, работники которых не писали бы жалоб по поводу каких-то нарушений своих прав. Часть людей по-прежнему борется за льготы по вредности, часть воюет с производственными бригадами, особенно с комплексными, у многих участков есть к администрации денежные претензии. Надо сказать, что квалификация рабочих в области составления писем и жалоб за последние два-три года сильно возросла, письма стали более логичными.

Восстановлению прежнего уровня заработка способствует также тот факт, что снижение зарплаты во время описанной выше кампании и всех последующих мероприятий было произведено с многочисленными нарушениями закона. Официальные денежные претензии одного только нашего участка на сегодняшний день составляет 12 тысяч рублей, причем в этих 12 тысячах учтены далеко не все имевшие место недоплаты. Пять тысяч из этих двенадцати нам уже обещали выплатить (со следующего месяца начнут выплачивать), а прочие суммы, по-видимому, придется взыскивать по суду.

Далее, применительно к нашему участку администрация вынуждена была пойти на уступки в вопросе норм и расценок. Здесь подействовала угроза направить жалобу в прокуратуру. У нас на руках есть копии приказов, из которых следует, что администрация требовала от рабочих нарушать технику безопасности, поскольку установленный максимум работы существенно превышает те границы, которые устанавливают нормы техники безопасности.

Интересен компромисс, который работники администрации предложили в ответ на наши требования. Они не захотели снижать норму, но согласились доплачивать нам как бы из другого кармана. То есть, они предложили нам дополнительно оплачивать так называемые нормативные работы. Нормативные работы - это разного рода побочные работы, сопровождающие основной технологический процесс. К ним относятся: нормативный ремонт установок, то есть регламентированная нормативами замена различных деталей и элементов, периодические нормативные проверки установок, и т.п. Многие нормативные работы связаны с техникой безопасности (всякие опрессовки и т.д.). В принципе все это входит в наши обязанности, но нам никогда этого не оплачивали. Правда, прежние нормы были установлены таким образом, что фактически учитывали время, затрачиваемое на эти работы. После ужесточения норм наша позиция стала такова: ужесточая нормы, администрация фактически заставляет нас не делать нормативные работы, так как выполнение нормы при соблюдении всех установленных правил занимает всю продолжительность сменного рабочего времени. Если администрация действительно пойдет на то, что нормативные работы нам станут оплачивать дополнительно, наша зарплата в скором времени возрастет. Такой путь более выгодный для администрации, так как с одной стороны позволяет установить нормы, соответствующие отраслевом, а с другой стороны дает возможность не снижать зарплату рабочим и благодаря этому избегать трудовых конфликтов. Лично я отношусь к ожидаемому росту заработной платы весьма положительно.

Вопрос: В каком смысле Вы говорили, что администрация сама находится сейчас в растерянном состоянии и не знает, что делать?

Это просто ощущается. Первое время, когда начинали внедрять комплексные бригады, потом была кампания по снижению зарплаты, администрация очень активно проводила в жизнь все эти вещи. Чувствовалось, что руководители были убеждены в правильности и необходимости этих мероприятий. Сейчас от этой убежденности не осталось и следа. Администрация чувствует, что со всеми этими мероприятиями они зашли в тупик, и как выйти из этого тупика, они сами не знают.

Характерно в этом отношении поведение нового начальника участка, назначенного руководить второй комплексной бригадой. Этот начальник раньше работал технологом на нашем участке, затем его перевели в другое место, а сейчас назначили на руководящую должность. В свое время у нас с ним были неплохие отношения, мы даже справляли у него новоселье. Этот начальник участка, бывший наш технолог, уже несколько раз приходил на наш участок и советовался с нами, как ему быть. Между прочим, я считаю, что он действовал совершенно правильно, и очень жаль, что такой способ действия является для наших руководителей нетипичным. Характерно, что этот вновь назначенный начальник участка имел очень смутные представления о причинах развала работы в переданной ему комплексной бригаде. Своим умом он дошел лишь до того, что там нужно поднять зарплату. Только после нескольких бесед в курилке до него стала более или менее доходить действительная картина. Наши советы ему заключались в том, что нужно ликвидировать все нарушения в нормировании и учете сделанной работы, снизить напряженность норм на тех звеньях, которые не могут себя проработать, восстановить качественный технический контроль, прекратить нарушения принципов оплаты брака и т.п.

Вопрос: Как влияет на производственную деятельность рабочих снижение зарплаты?

Последствия снижения зарплаты определяются не только самим фактом ее снижения, но и теми конкретными формами, в которых оно осуществляется. В результате этих мероприятий снижается выработка рабочих, растет брак и снижается качество продукции. Конечным результатом всех этих мер является снижение эффективности производства, которое выражается в перерасходе кремния и снижении объемов произведенной продукции.

Вопрос: Почему снижается выработка рабочих?

Под снижением выработки я понимаю в данном случае число обработанных пластин без учета качественных характеристик. В определенной степени это падение является вторичным эффектом, связанным с ростом брака. При неизменных поставках кремния рост брака на всех участках технологической цепи приводит к падению выработки и заметному росту простоев на конечных операциях. Особенно резко действие этого фактора проявилось в первый период кампании по снижению зарплаты. Расход кремния на единицу годной продукции очень сильно вырос. Все лимиты и все запасы были исчерпаны, и цех временами стал просто останавливаться, так как возникла нехватка кремния.

Вопрос: А поставки кремния цеху остались неизменными?

Я точно не знаю, но думаю, что уменьшились, так как та же самая ситуация возникла и на предыдущих технологических звеньях. В первые месяцы проведения кампании сопротивление рабочих было очень активным. Постоянно возникали конфликты, многие участки переходили на "работу по правилам", отказывались делать то, что они формально не обязаны делать и т.д. Все это приводило к перерывам в технологической цепи и к остановкам, которые, накладываясь друг на друга, резко увеличивали простои. Другой причиной падения выработки является сознательное нежелание рабочих ее повышать. Я сошлюсь здесь на Ф.Тейлора, потому что описанные им эффекты падения выработки в результате пересмотра норм самым буквальным образом применимы к тому, что происходит у нас в цехе. В полном соответствии с описанием Тейлора администрация устанавливает для каждого участка и для каждой профессиональной группы рабочих некоторую величину зарплаты, которую она считает "достаточной". Если рабочий путем перевыполнения нормы начинает зарабатывать больше, администрация пересматривает норму, подгоняя зарплату под этот "достаточный" уровень. Реакция рабочего на это вполне понятна. Он замораживает свою выработку на определенном уровне и отказывается от стремления бежать за приманкой, которая именуется сдельным приработком.

Вопрос: Вы говорили, однако, не о "замораживании" выработки, а о ее падении?

Здесь следует рассмотреть ситуацию более детально. Пересмотр норм, в особенности резкий, производит среди рабочих своего рода шок. Первое, что происходит после этого на участке - рабочие сразу же договариваются о "потолке" производства, то есть что больше определенного максимума они делать не будут. Такова типичная реакция, и происходит она повсеместно. Этот "потолок" устанавливается либо стихийно, либо путем договора между рабочими. При этом, чем резче пересмотр нормы, тем ближе этот "потолок" подходит к самой норме. Обычно этот "потолок" так или иначе превышает норму, так как вырабатывая только норму, рабочий получает слишком мало. Если, к примеру, раньше наша норма была 7 процессов в день, а по новой норме нам сделали 10, то мы договариваемся о том, что в будущем будем делать не больше 12 процессов. Фактически при старой норме мы делали по 14 процессов - выполнение нормы составляло в этом случае 200%, но я говорю здесь про конкретное оборудование, которое прорабатывало другие установки. Таким образом, физическая выработка в этой ситуации понизилась. Кроме того, поскольку зарплата сильно упали, рабочие стали вкладывать в эти 12 процессов меньше труда, то есть работа стала вестись гораздо менее качественно.

Вопрос: Но такая позиция есть палка о двух концах. Вы ударили не только по администрации, но и по себе?

Во-первых, делать 14, а тем более 16 или 18 процессов в среднем за день физически тяжело. Здесь надо еще учесть неравномерность обеспечения работой. К тому же в этом случае начинает сильно созываться фактор вредности. Кроме того, для нас становится достаточно очевидно, что если мы будем делать по 15 процессов за день, то администрация в этом случае вновь повисит нормы.

Вопрос: Итак, Ваша зарплата снизилась и осталась на низким уровне. Что будет происходить дальше?

Люди просто станут довольствоваться этой зарплатой, но соответственно понизится их вклад в производство.

Вопрос: Это значит, что рабочий как бы рассердился и обиделся?

Отчасти да, но и не только. Существует соотношение между затрачиваемым трудом и получаемой зарплатой. При повышении норм главное не перегнуть палку, так как рабочие могут решить, что получение дополнительного заработка не стоит тех усилий, которые нужно для этого затратить. Соотношение труда и получаемых денег не является вполне пропорциональным, и в какой-то момент рабочий может просто не захотеть повышать свой заработок. Такая ситуация возникла у нас сейчас. Наши нормы настолько высоки, что заработок этих денег требует слишком больших потерь здоровья. Рабочий на это не пойдет, он пойдет скорее на то, чтобы дополнительно понизить выпуск продукции, то есть довольствоваться еще более низким заработком, но при этом отдавать меньше сил и, что очень важно, получать меньшую дозу отравляющих веществ.

Вопрос: Может быть, при снижении зарплаты возникнет текучесть кадров?

Для нас это не характерно, так как на нашем заводе зарплата достаточно высока (по сравнению с другими заводами). 250 рублей - это обычная зарплата для нашего города, она вполне устроит рабочего, если за нее не надо будет особенно надрываться или портить здоровье. Текучесть начнется, если зарплата упадет примерно до 200 рублей. В этом случае уйдут многие, люди станут искать такую работу, которая позволит им сохранить заработок, но при этом избавиться от вредных воздействий. За 400 рублей рабочий будет жертвовать здоровьем, а за 220 - не будет, он будет стремиться к тому, чтобы эти факторы не действовали. Этого он может достичь либо увольнением, либо снижением интенсивности труда на рабочем месте. Зарплата как таковая не имеет для рабочего абсолютного значения, ее величина оценивается в соотношении с затратами труда и ресурсов организма. Это соотношение как бы "висит в воздухе" и приблизительно известно каждому рабочему. Понижение зарплаты, если оно сопровождается снижением интенсивности труда, может пройти и без того, чтобы рабочий покинул данное рабочее место. Другое дело, что рабочий будет сопротивляться такому снижению зарплаты, потому что его, возможно, устраивал повышенный расход ресурсов организма за высокую заработную плату.

Вопрос: Вы говорите, что зависимость между интенсивностью труда и зарплатой носит нелинейный характер?

Да, это можно проиллюстрировать следующим условным примером. Допустим, что рабочие делали определенное число процессов в день и получали за это 400 рублей. Затем им пересмотрели норму так, что они при прежней выработке стали бы получать 300 рублей. Однако это новое соотношение является нестабильным: рабочие дополнительно снизят выработку и станут получать 200 рублей. Выше этих 250 рублей они подниматься не станут.

Вопрос: Какова динамика отношения рабочих к труду за период с 1983 года?

Если говорить о начале 1983 года, то в этот период из-за политики понижения расценок среди рабочих установился жесткий "потолок" работы. До этого периода, в 1980-1982 годах наша смена делала в среднем за месяц 15-16 процессов в день. С учетом неравномерности обеспечения работой для нас было привычным и частым делать по 24, а иногда и по 30 процессов. Естественно, что все нормы техники безопасности в этом случае нарушались, и на них совершенно никто не смотрел. После возникновения жесткой конфронтации, когда вся договорная система между рабочими и администрацией оказалась разрушенной, на нашем участке установился твердый "потолок": 12 процессов в день и ни одного больше. Аналогичные изменения произошли и на других участках.

Вопрос: Эти изменения были организованы кем-то из рабочих?

Нет, в отличие от конфликта, связанного со снятием льгот по вредности, в данном случае сопротивление не организовывал никто, и оно возникло как спонтанная и совершенно естественная реакция. Впрочем, в первичных производственных коллективах (участках и сменах) обсуждение, конечно, происходило, и установившийся "потолок" носит характер групповой нормы.

Таким образом, в результате пересмотра расценок физическая выработка (число обрабатываемых пластин) на нашем участке и во всем цехе сильно упала и стабилизировалась на этом пониженном уровне (в среднем около 10 процессов в день при максимуме 12 процессов). В некоторых особых случаях (например, при больших отвлечениях в колхозы, при работе в выходные дни и т.п.) этот максимум не соблюдается, но в принципе он сохраняется и по сей день.

Вопрос: Что происходит в этих "особых" случаях?

Такой особый случай возник, к примеру, совеем недавно, в сентябре-октябре 1985 года. Отвлечение работников цеха на сельскохозяйственные работы приняло в этот период просто катастрофические масштабы. В цехе работали не более 30-40% списочного состава рабочих. Никогда прежде я не наблюдал ничего похожего, так как численность отправленных в колхоз и на овощную базу обычно не превышала 20-25% работников. У нас на участке в каждой смене вместо шести или семи человек работали по двое-трое. В этих условиях администрация, чтобы выполнить план, шла буквально на все. Оставшиеся в цехе рабочие знали, что они могут зарабатывать, сколько захотят, и администрация не станет использовать достигнутую выработку как основание для пересмотра нормы.

Вопрос: По каким причинам происходили рост брака и снижение качества продукции?

Я уже говорил об этом, когда рассказывал о комплексных бригадах и системе оплаты по конечному результату. Во-первых, нормативы качества постоянно пересматриваются, и это создает точно такие же эффекты, как и пересмотр норм. А во-вторых, проведенные мероприятия привели к тому, что рабочие перестали ощущать какую бы то ни было связь между своими трудовыми усилиями (качеством своей работы) и получаемой зарплатой. Величина заработной платы становится независимой от усилий работника, приложенных в данном месте и в данный конкретный момент. Эта проблема возникает, в частности, при оплате по конечному результату. Поскольку технологический цикл очень длинный, изделия, обработанные в текущем месяце, нередко оплачиваются только в следующем месяце. Для рабочих возникает ситуация, когда независимо от объема проделанной работы они получают в одном месяце больше, в другом меньше, или вообще постоянную денежную сумму. В этом же направлении действуют и комплексные бригады, а также очень высокая сложность начисления заработной платы. Это последнее обстоятельство тоже играет важную роль, и его, безусловно, стоит отметить. Сложность систем зарплаты такова, что работник не в состоянии определить, сколько же он заработал за тот или иной период. Все это приводит к тому, что рабочие начинают минимизировать свои трудовые усилия, потому что повышение качества работы не дает и не может дать им никакой прибавки к зарплате.

Когда рабочих объединяют в комплексную бригаду, да еще с оплатой по конечному результату, у них возникает ощущение, что они находятся на повременной оплате. Точнее, зарплата может колебаться во времени, но эти колебания не связаны ни с какими видимыми для работника причинами. Людей в бригаде настолько много, что от действия каждого практически ничего не меняется. В свою очередь, это приводит к тому, что работники начинают работать по минимуму, то есть экономить свои усилия. Снижение интенсивности труда приводит к снижению выработки, в результате дополнительно падает зарплата, и т.д.

В нашем производстве существует один специфический фактор, создающий предпосылки для существенного снижения качества труда рабочих и выхода годной продукции. Этот фактор - постоянное обновление выпускаемых изделий, освоение все новых и новых типов микросхем. Я уже говорил, что в результате внедрения комплексных бригад падение выхода годных кристаллов наблюдалось, в частности, по конкретным видам изделий, производство которых к тому моменту считалось уже освоенным. Однако уменьшение выхода тотчас сказалось на зарплате рабочих, и это обстоятельство в какой-то мере сдержало снижение качества к еще более низкому уровню. Что же касается осваиваемых производством изделий, то здесь такого сдерживающего фактора нет, потому что никто не знает, какой максимальный выход может быть достигнут по этим изделиям, и в какие сроки он должен быть достигнут. В этом случае снижение качества труда рабочих не приводит к снижению их заработка. Более того, рабочим становится даже более выгодно не стремиться к повышению выхода годной продукция. Это связано с тем, что рост выхода рано или поздно упирается в некий технологический предел. При продолжающемся пересмотре расценок это, естественно, приведет к резкому падению зарплаты, а такой результат рабочих совершенно не устраивает. Они предпочтут поддерживать качество продукции на некотором стабильно низком уровне, чтобы их зарплата била достаточно высокой и постоянной.

Надо отметить, что рабочие не всегда ясно представляют себе все описанные выше причинно-следственные связи. После внедрения комплексных бригад и оплаты по конечному результату они вообще перестали что-либо понимать. Однако ясного понимания от них в этом случае и не требуется. Рабочие просто эмпирически ощущают тот факт, что от понижения качества труда зарплата падает не очень сильно, а может быть и вовсе не падает. Если же зарплата все-таки падает, то рабочие склонны скорее приписать это козням администрации, и в этом вопросе они нередко бывают правы.

Вопрос: Значит, падение эффективности производства, о котором Вы говорите, сказалось в первую очередь на процессах освоения новой продукции?

Оно сказалось не только в этом, но и в этом тоже. В частности, это произошло потому, что в ходе кампании по искоренению переплат были также полностью искоренены прогрессивные системы оплаты, которые до того практиковались достаточно широко.

Вопрос: В чем заключался эффект от применения прогрессивной системы оплаты?

Прогрессивная система оплаты применялась обычно в тех случаях, когда администрации необходимо было существенно повысить выход годных кристаллов с каждой пластины. Заинтересовывать рабочего в увеличении числа обрабатываемых пластин администрации нет смысла, так как число пластин лимитировано поставками. А проблема увеличения выхода годных кристаллов, напротив, часто бывает очень острой, так как для сложных и вновь осваиваемых типов кристаллов выход годных обычно бывает чрезвычайно низким. В этих условиях администрация могла установить такую систему оплаты, что при увеличении количества годных кристаллов в два раза заработная плата могла возрасти раз в пять и даже более, перевалив за 1000 рублей в месяц. Такая система, существовавшая в последние годы Брежнева, существенно стимулировала рост производства, она позволила за короткий период освоить одно из сложнейших внедряемых в производство изделий.

Вопрос: Такая высокая зарплата у рабочих сохранялась?

Конечно, нет. Типичная схема внедрения нового изделия примерно такова. Сначала его внедрением занимаются технологи, а рабочие получают повременную заработную плату. У нас, кстати, тарифные ставки сдельщиков и повременщиков одинаковы, и это сделано специально для того, чтобы администрации было легче переходить от одной системы к другой. Но технологам без активной помощи рабочих, как правило, не удается довести технологию до такого уровня, чтобы получить приемлемый выход годных кристаллов. Тогда администрация идет на то, чтобы установить рабочим сдельную, а то и прогрессивно-сдельную систему оплаты, то есть отменяет так называемый "потолок" заработка. В этот период количество годных кристаллов и зарплата рабочих быстро растут, но затем достигают какого-то предела, ниже которого подняться уже не удается. Тогда администрация пересматривает расценки таким образом, чтобы величина заработной платы вернулась к некоторому "нормальному" с ее точки зрения уровню.

Вопрос: Но влечет ли такое снижение зарплаты ухудшению качества труда и падению выработки?

Весь вопрос в величине этого снижения. В принципе, если технология отработана, то администрации легче требовать от рабочих, чтобы их выработка оставалась стабильной. При неотработанной технологии такое требование является бессмысленным, поэтому у администрации нет другого выхода, как отменить "потолок" заработной платы. С другой стороны, если зарплата не упала ниже некоторого уровня, который рабочие считают справедливым, они не станут сознательно ухудшать качество своей работы.

Таким образом, одна только отмена прогрессивных надбавок резко затруднила процесс отработки технологии новых изделий. При производстве новых типов микросхем выход годных кристаллов, как правило, долгое время держится на нуле. В этом случае у администрации есть два выхода: либо ввести прогрессивную оплату, и тогда выход годных кристаллов быстро возрастет, либо платить повременную оплату и ждать, пока благодаря усилиям технологов появится хоть какой-то выход, на основе которого можно будет установить сдельную норму и расценки. Как раз в начале 1983 года у нас в цехе встал вопрос об освоении производства нового типа микросхемы, но все надбавки были отменены, и рабочим этого участка платили повременную зарплату. Результаты такой политики были совершенно однозначны: участок, который должен был производить эти микросхемы, очень долго буксовал.

Вопрос: Какие меры могут быть приняты для повышения качества труда рабочих?

В сущности, существуют две возможности повышения выхода годной продукции: либо повысить качество отработки технологии и ввести жесткую систему контроля за действиями оператора, либо создавать систему оплаты, стимулирующую качество труда. Создание эффективной системы контроля в наших условиях представляется невозможным. Что же касается системы зарплаты, то вполне очевидно, что стимулирование качества не может совмещаться с постоянным пересмотром норм. В нашей литературе принято считать так: если работнику поднять норму, то он будет вынужден производить больше за те же самые деньги. На самом деле все не так просто. Верно то, что рабочий стремится оставить свою зарплату на определенном уровне. Поэтому при повышении нормы он будет делать больше. Однако сплошь и рядом при повышении нормы рост выработки происходит вместе с понижением качества, зачастую очень существенным. Увеличение затрат энергии из-за увеличения выпуска компенсируется снижением затрат энергии, вкладываемой в единицу продукции. Этот эффект виден просто невооруженным глазом.

Вопрос: Почему нельзя усилить технический контроль?

Я уже говорил, что наше производство характеризуется очень низким качеством отладки технических процессов, и очень слабо оснащено техническими средствами контроля (датчиками, автоматическими устройствами и т.п.). Даже там, где эти технические средства установлены, они бистро ломаются и выходят из строя. В этих условиях для того, чтобы обеспечить качественный контроль, необходимо либо ставить технолога к каждой пятерке или шестерке рабочих, чтобы он стоял и визуально контролировал их работу, либо вложить очень большие средства в отладку технологических процессов и создание электронной системы слежения.

Вопрос: Значит, при наличии электронной системы слежения заработная плата может быть организована по принципу повременной оплаты?

На Западе так и делают. Доля сдельщиков в составе промышленных рабочих там вообще очень низка, преобладающей системой оплаты является повременная. В Японии, например, данные о протекании процессов на всех рабочих местах поступают на дисплей, за дисплеем сидит оператор и фиксирует отклонения. За каждое допущенное рабочим отклонение установлены очень жесткие санкции. По-видимому, такая система слежения, да еще в сочетании с чисто японскими методами организации (например, оператор не всегда сообщает рабочему о допущенных отклонениях), и позволяет им достигать очень высокого качества изготовляемой продукции.

Что же касается нашего производства, то у нас по целому ряду причин функция организации производства частично перекладывается на плечи самих рабочих. В принципе я считаю, что такое перекладывание в определенных пределах может быть эффективным, но оно должно осуществляться адекватными средствами, потому что в противном случае это перекладывание обречено на провал. Этот провал мы и имеем перед нашими глазами. Характерно, что в период проведенной Ю.Андроповым кампании укрепилась "дисциплинарная", но отнюдь не технологическая дисциплина.

Вопрос: Что Вы имеете в виду?

В данном случае я говорю только об одном аспекте этой проблемы, а именно только о системе заработной платы. Что означает перекладывание функций организации и контроля па плечи рабочих? Это значит, что сам рабочий должен следить за соблюдением технологии и качеством продукции. Однако за это ему не платят, то есть оценка его производственной деятельности не зависит от того, следит он за качеством или нет. Рабочий на производстве преследует свои собственные цели, он стремится минимизировать усилия на единицу зарплаты. Естественно, что в этих условиях он начинает минимизировать свои производственные усилия.

В итоге получается своего рода Сцилла и Харибда. Сцилла - это отказ от политики пересмотра норм, при котором может произойти существенный рост выработки, но одновременно возникает угроза инфляции. Харибда - это активная политика пересмотра норм, которая предотвращает угрозу инфляции, но одновременно оказывает сильное негативное влияние на производительность и качество труда рабочих.

Вопрос: Что лучше для производства: стабильный уровень заработной платы или ее рост?

Если говорить о производстве как таковом, не вдаваясь в вопросы сбалансированности доходов и товарного предложения, то рост зарплаты, безусловно, более предпочтителен. Одна из основных бед нашего производства заключается в том, что планирование норм и расценок осуществляется от "достигнутого", и администрация не хочет удовлетвориться некоторой стабильной их величиной. Однако такая политика вступает в противоречие с реальными производственными возможностями работника.

Вопрос: О каком противоречии Вы говорите?

Предположим, что на каком-то рабочем месте установлено новое оборудование. Понятно, что в период его освоения выработка на нем будет быстро расти, и пересмотр норм будет в этом случае обоснованным. Однако по мере приближения выпуска к паспортным характеристикам оборудования резервы увеличения выработки исчерпываются, и здесь нормы должны быть стабилизированы. Точно такой же процесс происходит при освоении новых типов микросхем: сначала выработка быстро растет, но затем упирается в технологический предел. Такого рода нелинейность бывает характерна для самых разных производственных ситуаций, и именно она в значительной степени обусловливает негативные последствия планирования "от достигнутого" норм и расценок. В условиях, когда технологический контроль за действиями рабочего является слабым, нормы перескакивают через этот предел и продолжают бесконтрольно повышаться при одновременном снижении качества продукции.

Вопрос: Какую организацию заработной платы Вы считаете правильной?

Возможно, моя точка зрения является несколько однобокой, но мне кажется, что установление стабильных норм и расценок могло бы значительно увеличить выработку рабочих. К такому результату привела бы не только их способность физически двигаться быстрее, но и их способности в области рационализации и совершенствовании технологии. С социологической точки зрения было бы очень интересно провести подобный эксперимент и выяснить, какой творческий потенциал есть у данного контингента рабочих. Я думаю, что резервы, в принципе, велики, и рост выработки оказался бы значительным. Не случайно западные авторы пишут, что многие технические усовершенствования разрабатываются и внедряются непосредственно на рабочих местах. Я не берусь давать здесь окончательные рецепты, но мне хотелось бы видеть, что реальный поиск наиболее эффективных систем организации труда и зарплаты ведется. Сегодняшняя система явственно порождает развал, который по большому счету не выгоден ни государству, ни рабочим.

Во всяком случае, я считаю, что нормы и расценки должны, как правило, оставаться стабильными па какой-то достаточно длительный период. Я согласен, что зарплата не должна возрастать до бесконечности. Однако, можно с уверенностью утверждать, что чем дольше промежуток между пересмотром норм, тем больший эффект будет получен с точки зрения производства.

Надо оговорить, что введение стимулирующих систем зарплаты в наших условиях может привести и к негативным эффектам. Самый доступный резерв, который могут использовать рабочие для увеличения выработки - это нарушение техники безопасности. Если за увеличение выработки рабочим предложат достаточно большие деньги, то они на это пойдут. Будут, конечно, нарушать и технологию. В результате всего этого внешние показатели эффективности производства возрастут, но это будет, конечно, не тот эффект, который хотелось бы увидеть. Наиболее очевидной мерой, которую следует предпринять для предотвращения таких нарушений - это оснастить производство надежно работающими средствами технического контроля (газоанализаторами и т.п.). Вообще эта проблема требует достаточно глубокой проработки.

Вопрос: Вы говорили, что выход годных кристаллов в значительной степени зависит от трудовых усилий рабочих. Связано это с соблюдением (либо с несоблюдением) технологического регламента, или же рабочие оказываются в состоянии активно совершенствовать технологию и за счет этого добиваться более высоких результатов?

Безусловно, верно второе. Я уже говорил, что технологии, которые передаются на завод, очень плохо разработаны. Они рассчитаны на то, что их будут дорабатывать в процессе производства. В этой ситуации рабочие оказываются в состоянии нащупывать те или иные технологические параметры, которые ускользают от внимания технологов.

Вопрос: Значит, рабочие в значительной мере самостоятельно дорабатывают технологию, не прибегая к помощи технологов?

Это не совсем так. Действительно, в наших условиях значительная часть технологической работы перекладывается на самих рабочих. Точнее, если рабочий не будет настроен помогать технологу, то совершенствование технологии будет происходить очень медленно. Дело в том, что результаты, которые получают технологи, сильно искажаются действием разного рода побочных факторов, что смазывает всю картину и не позволяет ему выявить технически значимые параметры. Могу привести конкретный пример. Года три назад технолог нашего участка попытался повысить выход годных кристаллов путем понижения температуры обработки. В зарубежной литературе в этот момент появилось несколько сообщений, что таким способом можно добиться хороших результатов. Однако данные, которые получил наш технолог, этого не подтверждали. И лишь после того, как я начал помогать ему в этой работе, помог строго поставить этот эксперимент, нам удалось получить результаты, подтверждающие увеличение выхода годных. Это пример ситуации, когда достичь положительных результатов удалось только благодаря сотрудничеству рабочего и технолога. После 1983 года это сотрудничество было разрушено, то есть добровольная готовность рабочих помогать технологам сменилась чуть ли не открытой конфронтацией, и результаты не замедлили сказаться. Пассивность рабочих и их нежелание в чем-либо помогать администрации очень сильно возросли. Эта ситуация сохраняется до сих пор, и я думаю, что даже при благоприятных условиях сохранятся долго, потому что восстановление разрушенного доверия - это очень тяжелый и длительный процесс.

Вопрос: Вы говорили, что в результате мер по снижению зарплаты физическая выработка рабочих и качество их труда снизились. Каким образом администрация выходит из создавшегося положения?

В этой ситуации для администрации есть два выхода. Первый из них заключается в том, чтобы осуществлять те или иные мероприятия, которые компенсируют снижение выработки (типичный пример - переход на больший диаметр пластин). Второй выход - это манипулирование ассортиментом выпускаемой продукции. Я уже говорил, что освоение и выпуск новых видов изделий маскирует снижение интенсивности и качества труда, то есть даже цеховая администрация не всегда и не в полной мере способна зафиксировать это снижение. Что же касается вышестоящих организаций (этажей управления), то они и подавно не могут это ощутить. Номенклатура продукции, производимой нашим цехом, очень велика. Только на нашем участке она составляет около 30 наименований, причем эта номенклатура обновляется, а удельный вес различных изделий в общем объеме выпуска постоянно меняется. Естественно, что в этих условиях работникам вышестоящих уровней управления очень трудно за всем уследить.

Вопрос: Таким образом, физический объем производства в Вашем цехе снизился?

Здесь возникает вопрос, что считать физическим объемом производства. Во всяком случае, можно утверждать, что интенсивность труда имела тенденцию к понижению, что в первую очередь сказалось на качестве труда. По освоенным видам изделий в предыдущие годы был достигнут довольно высокий процент выхода годных кристаллов. Инерционно он даже в середине 1983 года был достаточно высоким, а затем резко пошел вниз, причем падение коэффициента качества и снижение зарплаты рабочих не сдержало этого процесса. В связи с этим в настоящее время для администрации единственная возможность стушевать падение производительности заключается в том, чтобы передать освоенные виды изделий на другие заводы, а самим перейти на изделия большей сложности.

Вопрос: Вы говорите, что из-за многономенклатурности Вашего производства показатели выпуска перестают быть сопоставимыми. На основе чего Вы утверждаете в таком случае, что выход годных кристаллов падает?

Дело в том, что для каждого изделия существует свой выход годных, и по конкретным видам изделий эти процессы очень заметны. Надо оговорить, что даже, если смотреть конечные данные по конкретным изделиям, то и в этом случае снижение выхода можно не зафиксировать. Можно заметить такие эффекты: по некоторым изделиям выход годных стабилизировался, стал падать, и это изделие тут же снимают с производства (передают на другие заводы). Но работникам цеха чисто визуально заметно, чем вызвано падение выхода годных на тех или иных видах изделий.

Вопрос: У администрации есть возможность куда-то передать производства тех или иных изделий?

Конечно, ведь наш завод является головным. Администрация очень хорошо чувствует, что где-то наметилось снижение качества, и старается побыстрее от этого изделия избавиться. Недавно, например, по одному виду изделий на другом заводе был достигнут несколько более высокий выход, чем у нас. Моментально производство у нас было свернуто и передано на этот завод. Важно еще вот что. Проводимые инженерами технические мероприятия приводят к определенному эффекту, то есть повышают выход годной продукции. Этот эффект реально получается. Поэтому, если в результате снижения интенсивности труда рабочих выход годных упал, это падение может быть компенсировано технологическими мерами, и конечный продукт может возрастать. Однако, работающему в цехе наблюдателю видно, чем вызвано это увеличение, и он визуально может вычленить влияние этого фактора. В этом случае становится ясно, что на это обусловленное технологическими мерами увеличение выхода накладывается понижение, вызванное организационными причинами.

Вопрос: Значит, с помощью технических мероприятий объем выпуска продукции все же удается повысить?

Его удается повысить, но это повышение является очень медленным по сравнению с теми возможностями, которые в принципе существуют. Существование возможностей для более высокой динамики видно на примере других участков, на которые система зарплаты не оказала столь разрушительного воздействия.

Наличие большого числа искажающих факторов, затушевывающих падение реальной выработки, приводит к тому, что сама администрация плохо ориентируется в создавшейся обстановке. Руководители судят о состоянии производства по конечным результатам, которые рисуют намного более благополучную картину, чем она есть на самом деле. По этой же причине руководители до сих пор не уверены, что стимулирующие формы заработной платы действительно дают высокий эффект. Если такой эффект где-то достигался, то технологи начинали уверять, что это сделано их усилиями, и в итоге картина оставалась неясная. Правда, когда происходит снижение качества, технологи уже не могут объяснить, за счет чего оно происходит, и это рассматривается как своего рода производственная загадка.

Вопрос: Значит, Вы считаете, что если элиминировать влияние технических мероприятий, то о 1983 года у Вас в цехе происходит заметное снижение выхода годной продукции?

Да, я считаю, что это снижение было очень существенным. Это отчасти заметно и на кадровой политике администрации. До 1983 года отчасти за счет инерции, а отчасти за счет интенсивно проводящихся технических мероприятий рост производства обеспечивался без роста численности работников. Сейчас численность рабочих в цехе быстро растет, и будет расти в дальнейшем. Устанавливается также дополнительное оборудование. Это говорит о том, что реальная производительность труда каждого работника снизилась. Прежнего численного состава и производственных мощностей оказывается недостаточно для обеспечения планового выпуска.

Вопрос: Выход годных кристаллов продолжает падать или он стабилизировался на более низком уровне?

Он на каком-то уровне стабилизировался. Еще надо заметить, что степень падения качества на разных участках неодинакова. Там, где введены комплексные бригады, все эти аффекты выражены сильнее.

Усилившиеся производственные трудности привели также к тому, что администрация достаточно часто бывает вынуждена прибегать к так называемым компенсационным поставкам. Это явление хорошо известно всем работникам цеха. Заключается оно в том, что недостающую продукцию перестают в порядке обмена с одного завода на другой. Насколько мне известно, эта вещь совершенно незаконная и даже уголовно наказуемая. Так, совсем недавно 200 тыс. микросхем наиболее высокой мощности, которые были произведены в нашем цехе, были отправлены на другой завод, где по данному виду кристаллов было недовыполнение плана. Это изделие было освоено производством недавно, и естественно, что многие заводы по нему буксовали. Взамен этот завод направил нам определенное количество других кристаллов, меньшей мощности, которые по причинам организационного характера не были произведены у нас. Эти кристаллы были включены в готовую продукцию нашего завода, и считается, что они произведены у нас. Кстати, недопроизводство этих кристаллов связано с введением комплексной бригады, где произошло падение выработки и возник резкий перерасход кремния. Что же касается кристаллов более высокой мощности, то их выход возрос до приемлемого уровня только после того, как там установили двойной коэффициент качества и перестали жестко его пересматривать. Эти меры позволили вытащить из ямы участок, который находился в этой яме около двух лет.

Вопрос: Зарплата рабочих при этом возросла?

Естественно, она возросла до 400 рублей. Возросла она и у технологов этого участка. Когда на каком-либо участке падает зарплата, она падает обычно и у инженерного состава, который тоже утрачивает желание трудиться с полной отдачей. В результате возникает ситуация, когда вышестоящие руководители никакими силами не могут вытащить участок из прорыва.

Вопрос: Значит, администрация вернулась к прогрессивной системе оплаты?

Не совсем. Видимо, руководители производства уже не могут действовать с той свободой, какая была в годы правления Брежнева. В те годы, если возникала необходимость быстро поднять выход годных кристаллов, администрация могла устанавливать прогрессивную систему оплаты по логарифмической шкале. В этом случае увеличение выхода в два раза могло приводить к увеличению зарплаты в 5-8 раз. Люди могли зарабатывать в этом случае по 800-1000 рублей. Конечно, расход зарплаты получался большой. Однако в этих условиях участок мог за два-три квартала поднять выход годных в несколько раз и довести его до высокого по нашим условиям уровня. Двойной коэффициент качества (то есть фактически получившийся коэффициент, умноженный на два), сопровождаемый к тому же описанными выше организационными неурядицами, действует гораздо слабее. Выход годных с его помощью удалось несколько поднять, но этот рост не был особенно впечатляющим, и с достижениями прошлых лет его не сравнить.

Вопрос: Вы неоднократно говорили, что администрация стремится экономить фонд заработной платы. С какой целью она это делает?

Стремление сэкономить фонд заработной платы и уменьшить среднюю величину зарплаты возникает в тех случаях, когда от администрации этого требуют сверху. Так было во время кампании по снижению зарплаты, о которой я уже говорил. В более спокойное время администрация стремится скорее не допустить перерасхода, так как за это экономистов и руководителей лишают премии. Стремление экономить возникнет в том случае, если зарплата административных работников будет увеличиваться пропорционально объему сэкономленных денежных средств. К счастью, до этого у нас пока не дошли. Все описанные выше ухищрения с зарплатой связаны не столько со стремлением экономить фонд, сколько с желанием иметь свободу действий в отношении этого фонда и распределять его по своему усмотрению. Характерно, что в тех случаях, когда у администрации возникает необходимость кому-либо за что-то дополнительно заплатить, свободные деньги у нее находятся всегда, никаких проблем здесь не возникает.

Вопрос: Вы считаете, что стремление администрации распоряжаться фондом зарплаты по своему усмотрению приводит к каким-то негативным эффектам?

Дело и том, что цеховые руководители и работники бюро труда и зарплаты реально не понимают, куда нужно этот фонд направить и что с ним делать. Они постоянно производят какие-то, манипуляции с этим фондом, и в итоге направляют его совсем не туда, куда нужно, и совсем не так, как нужно. Зачастую они делают прямо противоположное тому, что необходимо. В значительной мере это происходит из-за недостаточной подготовленности и низкой квалификации специалистов, занимающихся вопросами труда и зарплаты. Точнее, их квалификация носит очень специфический характер. Манипулировать фондом заработной платы они умеют очень хорошо, в этом вопросе они большие мастера. Что же касается производственных последствий, возникающих вследствие внедрения тех или иных систем заработной платы, то они ощущают их слабо. Одна из причин такого положения заключается в том, что эти специалисты не несут никакой ответственности за те негативные последствия, которые порождают установленные ими системы зарплаты. Их деятельность оценивается по тому, насколько успешно они умеют уложиться в установленный фонд зарплаты, а за все остальное они не отвечают. Другая видимая причина заключается в том, что наша система экономического образования исходит из презумпции полного совпадения интересов рабочих и администрации предприятий. Наличие этой презумпции привело к тому, что из учебной литературы по труду и зарплате полностью исключено рассмотрение трудовых конфликтов и того явления, которое Ф.Тейлор назвал "преднамеренно низкой производительностью труда рабочих". Поскольку наличие этих явлений принято отрицать, система образования не может дать студентам и никаких рекомендаций о том, каким образом их следует избегать. В результате у наших экономистов по труду формируется довольно однобокий взгляд, согласно которому их главной производственной функцией является всемерное ужесточение норм и всемерная экономия зарплаты. По их представлениям получается, что чем более жестко установлена норма, тем больше рабочий будет работать, а падение интенсивности труда в результате такой политики нормирования воспринимается кик некое аномальное явление.

Я считаю, что создание адекватной (применительно к нашим условиям) системы оплаты в принципе возможно. Но для этого необходимо, чтобы созданием этой системы занимались специалисты по управлению производством, хорошо знающие психологию рабочих, может быть, сами проработавшие рабочими какое-то время. Сейчас такие специалисты начисто отсутствуют. В принципе на заводе существует лаборатория научной организации труда, но сидящие там специалисты крайне низкого качества, и занимаются они неизвестно чем. По-видимому, они очень слабо разбираются в вопросах начисления зарплаты, и не знают даже того, что известно нашим цеховым экономистам.

Вопрос: Вы говорили, что технологи Вашего цеха написали жалобу в ЦК КПСС. При каких обстоятельствах это произошло?

Составление этой жалобы организовала одна женщина из числа технологов, для меня до сих пор остается загадкой, каким образом она сумела это организовать, потому что письмо подписали, в частности, ведущие технологи цеха, а это люди, которые сильно ориентированы на служебное продвижение, и обычно они ведут себя очень осторожно. Единственное возможное объяснение заключается в том, что эту группу работников довели, как говорится, "до ручки". Для того чтобы понять ситуацию, надо представить себе, сколько они получают. В принципе наш цех является очень высокооплачиваемым, средняя зарплата в нем составляет около 240 рублей (по всем категориям работников). При этом наиболее высокооплачиваемые работники получают около 400 рублей и выше, а наименее оплачиваемые - около 180 рублей (самый низкий оклад в цехе составляет 135 рублей плюс 40% премии - это и дает около 180 рублей). Однако большинство технологов попадает как раз в категорию наименее оплачиваемых работников, так как их оклады обычно невысоки и составляют около 150 рублей. Правда, для технологов установлены около 10 наименований различных премий, и это несколько повышает их заработную плату. Однако, эти премии очень непостоянны, и выплачиваются далеко не всегда. В последнее время ситуация с премиями все более и более ухудшалась, и в настоящее время технологи остаются почти с голым окладом.

Вопрос: Каковы причины депремирования технологов?

Это связано с тем, что на каждом уровне управления планы для нижестоящих звеньев устанавливаются с некоторым "запасом", чтобы подстраховаться на случай возможного невыполнения. В результате, как я уже говорил, план по выпуску для нашего цеха превышает ту его величину, которая вытекает из общезаводского планового задания, и это приводит к лишению премий инженерного персонала. Как написали в своем письме сами технологи, на заводе сложилась странная ситуация, когда завод выполняет план к 7 ноября, а цех не выполняет плана вообще, то есть в тот же самый момент, когда в приказе по заводу объявляется о выполнении плана к 7 ноября, все ИТР цеха остается без премии за невыполнение плана. Этот приказ, я думаю, был последней каплей, которая переполнила чашу терпения технологов. И еще, как низовые организаторы, они лучше других видят, в каком положении находится организация производства и, вероятно, связывают снижение своей зарплаты с действием этого фактора (по крайней мере, на этом основывается значительная часть их аргументации). Правда, мне кажется, что при нашей системе планирования их легко можно оставить без премий даже при идеальной организации производства (например, путем установления нереально высоких плановых заданий). Можно также предположить, что мотивы составления жалобы обусловлены не только денежными факторами, но и чисто профессиональным стремлением прекратить все те производственные безобразия, которые имеют место в нашем цехе. Конечно в других, менее значимых отраслях, этих безобразий, по-видимому, намного больше, но даже этот уровень, который наблюдается у нас, представляется им совершенно недопустимый.

Вопрос: Что пишут технологи в своем письме?

Согласно их письму, причины хронического невыполнения плана цехом заключаются в следующем. Цеху устанавливаются плановые задания по объему производства, превышающие мощности цеха. Второе: устанавливаются плановые проценты выхода годных изделий, не учитывающее реального состояния технического и материального обеспечения. Планирование роста производства ведется методом "от достигнутого" и не подкрепляется материально-техническим обеспечением производства. Отсюда возникают перенапряженность, штурмовщина, невыполнение заданий. Кроме перечисленного выше, они совершенно справедливо отметили, что одной из важнейших причин недостатков в организации производства является неправильное нормирование труда. Конкретно они указали, что в цехе на одни и те же виды изделий, обрабатываемых на одних и тех же видах оборудования, устанавливаются различные нормы. Такие факты действительно есть, и они действительно представляют собой нарушение закона. Однако я считаю, что с точки зрения влияния на производственную деятельность, эти явления можно считать второстепенными, то есть самого главного технологи уловить не сумели. Главное нарушение заключается в том, что все трудовые нормы завышены по отношению к установленным технологическим регламентом режимам обработки и нормам техники безопасности примерно на 20-50%. Главная причина такого положения заключается в том, что отдел труда и зарплаты пересматривает нормы чисто волевым порядком, никак не сообразуясь при этом ни с регламентом проведения технологических процессов, ни с вопросом обеспеченности рабочих мест сырьем и материалами, а вдобавок к этому оплачивает работу по "конечному результату". Учитывая, что разница между физической и "годной" расценкой составляет около 15-20%, реальные нормы превышают технически обоснованные па 30-60%, на некоторых участках до 70%. Эти цифры следует рассматривать как минимальные, потому что в них не учтена неравномерность обеспечения работой во времени (внутрисменные и целодневные простои). Необоснованные пересмотры норм, в том числе и на тех участках, которые не обеспечены работой, явились началом процесса, при котором одно неправильное действие компенсировалось другим, еще более неправильным. Вершиной этого процесса явились комплексные бригады с оплатой по конечному результату.

К сожалению, в своем письме технологи не сумели проследить эту цепь причинно-следственных связей. Тем не менее, на основании этого письма в цехе были пересчитана большинство действующих трудовых норм, итоговая картина оказалась, конечно, неприглядной, потому что практически все нормы идут вразрез с технологией.

Еще в письме было написано, что вся система организации производства ведет к тому, что оплата труда технологов полностью зависит от вышестоящего начальства, и совершенно не зависит от качества осуществляемой технологической работы. Этой фразой они, видимо, хотят сказать, что вышестоящее начальство устанавливаем им некоторый произвольный темп роста продукции, а затем начисляет премии исходя из этого показателя. В конце письма технологи просят разобраться.

Вопрос: Какие показатели включает в себя план, который спускается Вашему цеху?

В принципе этот план включает в себя много показателей, и многие из них мне неизвестны. Наиболее важным показателем является у нас даже не валовой объем производства, а процент выхода годных кристаллов по каждому типу выпускаемых цехом микросхем. При этом на особом контроле находится процент выхода годных для новых и новейших микросхем, осваиваемых производством. Планы здесь задаются очень жесткие и очень часто бывают невыполнимыми. Что же касается многих других показателей (например, вопрос о численности работников), то они в этих условиях отходят на второй план. Ими просто никто не интересуется.

В качестве примера можно указать, что по одному виду изделий, производство которых находится в стадии освоения, выход годных составляет около 1,5%. В США по аналогичному изделию выход годных составляет 16%. В следующем году перед нашим цехом ставится задача достичь уровня США. Это требование заложено в план цеха, и все остальные показатели (объем производства и пр.) выводятся из него расчетным путем. Естественно, что начальник цеха пытался объяснить вышестоящим руководителям, что этот план нереален. При данной технологической базе цех, по его словам, может достичь уровня 7-8%. Я думаю, однако, что на самом деле и эти цифры являются завышенными, и если удастся добиться хотя бы 5% выхода, то это будет очень большим достижением. Тем не менее, с ним не согласились, и на сегодняшний день эти цифры записаны в плане.

Достаточно очевидно, что такой стиль планирования нашей заводской администрации очень не нравится. Примерно полгода назад у меня был довольно любопытный разговор на эту тему с экономистом из заводоуправления. Эта женщина прямо-таки упрашивала меня, чтобы рабочие цеха применили свой опыт писания жалоб для того, чтобы сдвинуть с места вопрос о планировании сквозного процента выхода годных. Я уже говорил, что сейчас этот процент планируется сверху, и это создает для завода немало трудностей. Надо сказать, что эта женщина - очень опытный экономист с большим стажем работы, она очень хорошо разбирается в вопросах заработной платы, юридических вопросах и т.п. Она относится к тому типу людей, с которыми можно конструктивно разговаривать даже при наличии серьезных разногласий. Так вот, она и от себя и от имени всего ООТИЗа, ссылаясь на их очень долгую и безуспешную борьбу с отраслью по этому вопросу, просила меня применить наши методы в этой борьбе: выбить у Главка право самим устанавливать плановый процент выхода годных микросхем. При этом она говорила, что предоставление заводу такого права позволит им изменить политику в области планирования нормативов качества.

Вопрос: Письмо технологов, о котором Вы говорили, было передано по назначению?

Да, его передали, причем обстоятельства этой передачи чем-то напоминают детектив. В тот день, когда это письмо окончательно было составлено, и кто-то из технологов поехал его отвозить в ЦК КПСС, к женщине, организовавшей написание этого письма, подошли начальник цеха и главный технолог. Они стали ее упрашивать задержать отправку письма, обещая устроить встречу с директором и деловое обсуждение наболевших вопросов. В итоге ей выписали увольнительную с завода и она поехала догонять того человека, который уже повез письмо в ЦК КПСС. Однако перед тем, как она ушла с завода, к ней подошли ее коллеги и дали ей совет не слишком активно догонять того человека, чтобы письмо дошло до адресата. Так или иначе, но она его не догнала, и письмо было передано в приемную.

Вопрос: Какие последствия имело это письмо технологов?

Практически никаких. Письмо было передано по инстанциям вниз, и попало к генеральному директору объединения, который его и рассматривал. В результате рассмотрения были вынесены строгие предупреждения начальнику нашего цеха к ведущему технологу. Начальнику цеха сказали, что он "слабоват", а ведущему технологу - что он плохо воспитывает подчиненный ему коллектив, и что если они не преодолеют указанных недостатков, то их освободят от должности. На этом, собственно, все и кончилось.

Вопрос: Как относились технологи к тем трудовым конфликтам рабочих с администрацией, о которых Вы рассказывали?

Во время этих трудовых конфликтов администрация выступала, в общем, как единое целое, и технологи не были исключением. Дело в том, что технологи непосредственно участвуют в установлении норм и в значительной мере несут ответственность за то обстоятельство, что нормы не соответствуют технологии. Тот факт, что они сами написали о неправильном нормировании, не снимает с них ответственности за это. Дело в том, что отдел труда и зарплаты не имеет права установить норму без подписи технолога. Инициатива пересмотреть норму исходит, конечно, от трудовиков. У них есть планы по пересмотру норм, они анализируют данные о выполнении норы выработки на разных участках, делают хронометраж, и, исходя из всего этого, выносят предложение пересмотреть норму. После этого нормировщик подходит к технологу и дает ему новую норму на рассмотрение. Если у технолога нет возражений, он подписывает соответствующий документ, затем его подписывают руководители и представители профкома, и норма становится утвержденной.

На практике обычно так и происходит.

Вопрос: Почему технологи не возражают против установления таких норм, которые нарушают технологические нормативы и нормы техники безопасности?

Отчасти потому, что на них в этом вопросе оказывается очень жесткое давление, но это, я думаю, менее важная причина. Технологи очень плохо ориентируются в вопросах организации труда и зарплаты. Фактически они находятся в положении людей, которых заставляют заниматься не их работой. Они не экономисты и в экономике очень мало что понимают. Многие из них очень смутно себе представляют, из каких элементов складывается норма. При установлении норм они просто подписывают то, что им дают. А то обстоятельство, что из утвержденных ими норм вытекают нарушения технологии и техники безопасности, не приходит им в голову. Они просто не ощущают последствия цифры. С известной долей приближения они представляют себе, сколько в принципе может сделать рабочий, и, исходя из этих своих представлений, они подписывают норму. Однако при этом они очень часто не понимают за счет чего и какими средствами будет выполнена эта норма.

Вопрос: Вы хотите сказать, что хотя предельная величина нормы может быть рассчитана технологически, реально эти расчеты не делаются и пересмотр норм производится "на глазок"?

Да, как правило, такие расчеты не делаются. Но чаще в тех случаях, когда они делаются, то есть, когда нормировщик конкретно указывает, на каких именно операциях уменьшаются нормы времени, технологи не понимают, что на самом деле рабочий сократит продолжительность не этих, а совсем других операций. Грубо говоря, это означает, что рабочий всегда сэкономит там, где ему проще сэкономить. Здесь на микроуровне воспроизводится та же ситуация, которая возникает в комплексных бригадах. Нормировщик не может сократить время таких операции, продолжительность которых вытекает из норм технологии и техники безопасности. Он сокращает нормативную продолжительность других операций, на которые и без того времени отпущено слишком мало. Грубо говоря, нормировщик хочет от рабочего, чтобы при выполнении некоторых операций он двигался с предельной скоростью, а все остальное время "плевал в потолок". Однако работать таким образом очень трудно, и неудивительно, что рабочий стремится распределить интенсивность своего труда более равномерно. Такое перераспределение трудовых усилий в очень большой степени стимулируется тем обстоятельством, что рабочие осуществляют свою производственную деятельность практически бесконтрольно. Ведь реально никто не смотрит, сколько времени рабочий затратил на ту или иную операцию. Повышая нормы сверх технологически обоснованной величины, администрация в какой-то мере сознательно ослабляет контроль за действиями рабочих. К примеру, у нас на участке висит график проведения регламентных работ. Казалось бы, контролировать их выполнение должен мастер. Однако расписывается в исполнении этих работ не мастер, а сами рабочие. Но если рабочий расписался в соответствующем месте, это вовсе не значит, что он эту работу сделал.

Все эти эффекты технологи практически совсем не ощущают. У них нет понимания, что при пересмотре нормы рабочий сократит время совсем не там, где они ожидают, и что это может очень отрицательно сказаться на результатах производства.

Мой уже довольно длительный опыт работы на производстве говорит вот о чем. В условиях, когда жесткий контроль за действиями рабочего установить невозможно, администрация не должна жадничать в установлении норм, не должна стремиться к максимально высокой их напряженности. Если администрация хочет, чтобы в условиях слабого контроля рабочий не нарушал технологию, она должна устанавливать нормы с определенным запасом, и не слишком стимулировать их перевыполнение. Следует учитывать, что рабочий - это не злоумышленник, он не станет нарочно портить продукцию или оборудование, и тем более не станет действовать в ущерб своему здоровью. Я могу засвидетельствовать, что рабочие, занятые в нашем цехе, в принципе вполне доброжелательно настроены по отношению к производству, и не настроены ему вредить. Более того, при нормальных условиях рабочему выгодно выпускать продукцию стабильного качества, так как от этого зависит стабильность его зарплаты. Но если ему не давать времени на компенсацию неритмичности, поломок оборудования, или иными способами заставлять работать с пиковыми нагрузками, он неизбежно станет сглаживать интенсивность своего труда описанными выше способами.

Надо еще сказать, что привычная для рабочего интенсивность труда - вещь очень инерционная, и простым изменением каких-то цифр ее сдвинуть невозможно. Может быть, если провести крупномасштабную пропагандистскую камланию, усилить степень давления на рабочих со стороны линейного персонала, интенсивность труда удастся нисколько поднять, но вскоре она опять вернется к прежнему уровню.

Характерно, что рабочие, как правило, стараются активно воздействовать на тех инженерных работников, с которыми они находятся в регулярном контакте, за исключением мастеров. Нередко можно увидеть, что группа рабочих собирается около технолога или начальника участка и пытается что-то ему втолковать. Эти разговоры часто бывают принципиальные и очень интересные. Однако (возможно, в этом повинна наша система образования) инженерные работники мало что выносят из этих разговоров. Они как-то не проявляют готовности что-то понять и сделать какие-то выводы. В результате до них не доходит та информация, которую рабочие вполне добросовестно пытаются им сообщить. Я очень много раз наблюдал, что рабочие в разговоре стремятся дать инженеру какую-то нить по вопросу о том, каким образом следует адекватно соотнести интересы государства и рабочих в организации заработной платы. Конечно, каждый понимает эти вопросы по-своему и объясняет по-своему, но стремление такое у рабочих имеется, и в их объяснениях нередко содержится очень ценная информация и вполне здравые рассуждения. Однако инженеры оказываются либо не в состоянии эту информацию усвоить, либо не могут соотнести ее с той реальной обстановкой, которая сложилась на производстве. Нельзя сказать, что такие разговоры совсем не оказывают влияния на инженеров. Что-то они, безусловно, усваивают. Однако многие вопросы они понимают более смутно, чем рабочие, а главное, не проявляют смелости в решении наболевших производственных проблем.

Барьер непонимания между рабочими и технологами связан отчасти с тем, что технологи в значительно большей степени, чем рабочие, формировали свой внутренний мир под влиянием системы образования и средств массовой коммуникации. Рабочие выпадают из этой системы сразу же после окончания школы (а психологически и того раньше), и в дальнейшем формируют свой внутренний мир самостоятельно, исходя из чисто практических вещей. Поэтому они очень большие прагматики, но одновременно и большие реалисты. Экономические пороки сложившегося хозяйственного механизм они ощущают очень хорошо, и в некоторых аспектах намного лучше инженеров.

Вопрос: Почему рабочие не разговаривают с мастерами?

Рабочие ставят мастеров ниже себя по интеллектуальному уровню, и нередко так оно и есть на самом деле. Подавляющее большинство мастеров - это "зеленая" молодежь, пришедшая на завод сразу после техникума или ВУЗа. Эти не разбираются вообще ни в чем: ни в технологии, ни в организации труда. Производственный статус мастера в настоящее время ниже, чем статус квалифицированного рабочего. Функции мастера никому не ясны, и в первую очередь они не ясны самому мастеру. Реально мастер занимается оформлением всяких бумаг и выполняет указания рабочих, связанные со снабжением участка, необходимостью позвать ремонтников и т.п. С мастерами рабочие разговаривают очень мало. Я ни разу не видел, чтобы группа рабочих собралась около мастера и пыталась в каком-то вопросе вправить ему мозги, как это бывает с технологами и начальниками участков. Коли мастер пытается взять власть в свои руки, рабочие откровенно посылают его подальше. Примерно в 1981 году на нашем участке был конфликт с мастером, и в этом конфликте мы уложили его на обе лопатки. Оказалось, что он совершенно ни ориентируется в трудовом законодательстве, поэтому справиться с ним не составило большого труда. С тех пор он стушевался и не проявляет активности ни в каких производственных вопросах.

Вопрос: Как ориентируются в вопросах организации труда и заработной платы линейные руководители производства (начальники участков, начальники цехов и др.)?

К сожалению, они тоже ориентируются очень слабо. Линейные руководители - это в подавляющем большинстве люди с инженерным образованием, и ко всем вопросам организации производства они подходят с чисто технической точки зрения. Из двух основных факторов производственной деятельности - технического и организационного - для них существует только первый. А между тем, затраты на эти факторы различаются на несколько порядков, они даже несоизмеримы между собой. Доля расходов на заработную плату в нашем производстве не превышает 10% в общей стоимости продукции. Стоимость изделий, которые ежедневно пропускает через свои руки каждый рабочий нашего участка, составляет около 16 тысяч рублей, а дневной заработок этого рабочего составляет какую-нибудь десятку. Руководители просто не понимают, к каким потерям приводит их стремление сэкономить из этой десятки 50 копеек или один рубль. Они стремятся увеличить выход годной продукции чисто техническими средствами, никак не принимая в расчет организационных. Нельзя сказать, что технические мероприятия не приводят ни к какому эффекту. Безусловно, они приводят к росту продукции. Однако наличие этого роста затушевывает вопрос о том, какой ценой он был достигнут, и какова была бы динамика производства, если бы организационные факторы способствовали росту, а не тормозили его. Начальники производства очень отделены от вопросов организации труда, в результате чего эта организация складывается как бы сама собой. Они некомпетентны в этих вопросах и не понимают возникающих здесь проблем. Они считают, что человеческий фактор играет для производства очень ограниченную роль. Но существу, они воспринимают этот фактор как некую константу, которая существует сама по себе и не требует с их стороны какого-либо вмешательства. При этом они совершенно не учитывают, что эта константа может вдруг существенно измениться вследствие каких-то изменений в политике отдела труда и заработной платы. Вопросы пересмотра норм, снижения зарплаты и т.п. - все это проходит мимо сознания линейных руководителей. То есть, конечно, формально их ставят в известность, они подписывают соответствующие документы, но реально представить себе последствия проводимых мероприятий они не могут. В итоге они оказываются в дурацком положении. Они не понимают, почему, несмотря на все их усилия, производство развалено и за что их со всех сторон бьют. При этом отдел труда и зарплаты нисколько не помогает руководителям разобраться в этих вопросах. Трудовики прекрасно умеют химичить с зарплатой, в этом вопросе они большие мастера, но производных последствий своих действий они не понимают, да и не хотят понимать. Этот вопрос их совершенно не волнует. На сегодняшний день у нас сложилась ситуация, когда отдел труда развалил работу нашего цеха. Было бы полбеды, если бы причины этого развала были осознаны. Однако сколько-нибудь адекватное понимание этих причин у администрации отсутствует, а из этого вытекает, что развал будет существовать и впредь.